O RH estratégico: instrumento de mudança da psicologia organizacional

1. INTRODUÇÃO

No contexto atual de globalização, competitividade e mudanças constantes, é importante destacar as influências que as organizações vêm sofrendo, dentre elas, a necessidade do setor de RH ajudar os departamentos atingirem metas da empresa.

Apesar do termo RH Estratégico ser um novo jeito de pensar já discutido em exaustão, parece ainda não funcionar direito na maioria das companhias. Logo, a presente monografia apresenta como tema o RH Estratégico instrumento de mudança, da Psicologia Organizacional.

Até algum tempo atrás o que se esperava de um RH, era eficiência nos processos típicos de um departamento de pessoal, atuando com qualidade nas atividades relativas a admissões, promoções, demissões, entre outros. Depois, veio à necessidade de treinar e selecionar as pessoas com eficiência e eficácia. Tempos após, demandaram do RH que entendessem de números e buscasse os resultados organizacionais. Agora o papel é mais complexo e muito mais estratégico. Cabe ao RH projetar o futuro e, a partir daí combinar os esforços para alinhar as pessoas ao negócio.

Então, surge o seguinte questionamento: de que forma o RH estratégico é um instrumento de mudança da Psicologia Organizacional?

Deixar de lado a burocracia na administração de pessoal como, por exemplo, processar a folha de pagamento e gerir o plano de saúde corporativo, terceirizando essas atividades, é um motivo para se ter tempo e oportunidade de focar suas ações na formulação de estratégias de gestão de pessoas, a fim de fomentar o desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio.

A gestão estratégica de Recursos Humanos tem como eixo norteador a ênfase nas pessoas como variável determinante do sucesso organizacional, visto que a busca pela competitividade impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Dada a utilização da Psicologia Organizacional, Nadler (2001) destaca que é imprescindível que as organizações contem com instrumentos que possibilitem realizar diagnóstico, planejar as ações e avaliar os resultados da mudança, de forma que as características organizacionais possam ser adequadamente manejadas, em função dos resultados pretendidos, com o propósito de garantir mais efetividade do processo de mudança.

Esses instrumentos são condicionantes de sucesso da empresa em relação à concorrência, essa construção competitiva sugere que a gestão estratégica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de competências e habilidades, produz e difunde conhecimento, desenvolve as relações sociais na organização.

A utilização desses instrumentos de gestão deve ter como objetivo maior a melhoria das performances profissional e organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Dessa forma o conhecimento e o desempenho representam, ao mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao indivíduo.

O RH estratégico é aquele que consegue manter o equilíbrio entre ação e o resultado. Deve influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas.  Não existem fatores impeditivos para que o RH se torne efetivamente estratégico, exceto quando se limita a olhar para a organização apenas sob o foco do RH. Quando passa a olhar para a estratégia do negócio é inevitável: a alta direção passa a enxergá-lo com outros olhos, assimilando a importância de uma gestão de pessoas estratégica.

O presente estudo tem como objetivo analisar as propostas do RH Estratégico, os instrumentos de mudança ofertados da Psicologia Organizacional que favorece, o sucesso nos resultados dessa implementação.

Os objetivos específicos são: a) conceituar o RH estratégico; b) entender as características organizacionais do RH – valores organizacionais e configurações de poder; c) investigar a capacidade organizacional para a mudança e atitudes em relação à mesma; d) identificar as mudanças necessárias individuais e organizacionais dentro dos instrumentos da Psicologia Organizacional;

Obter um RH efetivamente estratégico tornou-se então um fator decisivo e diferenciador para o sucesso das empresas, a partir daí podemos formular as seguintes hipóteses:

1. a falta do entendimento do negócio e nas pessoas contribui para um RH não estratégico;

2. a falta de visão sistêmica e de um planejamento estratégico são características que não ajudam a identificar um RH estratégico.

RH estratégico é aquele que ensina e aprende, desenvolvendo a capacidade de gerenciamento do conhecimento e dos talentos disponíveis na empresa atrelado aos negócios, objetivos e as metas futuras.

Para que o RH obtenha um ótimo desempenho na empresa, ele necessita de estratégias que favoreçam o crescimento empresarial.

Dado as ferramentas da Psicologia Organizacional, é preciso determinar competências e habilidades; autoconfiança; oportunidades para atuar acima de tudo em um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional.

Devido à atualidade do tema a ser abordado e a necessidade de resultados efetivos, procurou-se realizar uma investigação multidisciplinar aplicada de modo a verificar tanto os aspectos do RH estratégico como instrumentos na Psicologia Organizacional que favorecem essas mudanças.

A metodologia utilizada será uma pesquisa bibliográfica, baseada no campo teórico, tomando como base livros, artigos científicos, trabalhos acadêmicos, revistas acadêmicas, entre outras fontes de consulta, analisando sistematicamente todos os processos de formação do RH Estratégico sendo analisados através de diferentes conceitos e autores, com nível de interpretação explicativo.

Para tanto, no desenvolvimento o capítulo 1 aborda-se o conceito de RH e a Psicologia Organizacional. No capítulo 2 apresenta-se a importância da Psicologia na Organização. No capítulo 3 estuda-se como implantar um RH Estratégico. No capítulo 4 destacam-se os Instrumentos de Mudança que favorecem à implementação de uma estratégia. Por último, no capítulo 5 a ênfase concentra-se nos impactos de um RH verdadeiramente estratégico e seus resultados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. CAPÍTULO I - CONCEITOS DE RH E A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

2.1.1. RH OPERACIONAL

Elias (2013) diz que o RH operacional é aquele típico RH burocrático, com visão umbilical e foco apenas em seus próprios processos. O RH operacional não é somente o departamento de pessoal que atua na elaboração da folha de pagamento, cálculos trabalhistas, relações industriais e benefícios. Mesmo os RH’s que possuem ações estruturadas de treinamento, seleção, avaliação de desempenho e programas de gestão podem vir a ter foco estritamente operacional, fechando-se para o restante da empresa e preocupando-se exclusivamente com suas atividades, sem importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e nas maiores metas da organização.

Elias (2013) acrescenta que infelizmente, grande parte dos RH’s ainda é assim. Esse é o típico departamento que vem correndo risco de extinção. Já não é de hoje que a administração da folha de pagamento vem sendo terceirizada e em alguns casos até extinta. Softwares, interligados aos relógios de ponto e controle de acesso, fazem os cálculos e avisam (on-line e em tempo real) a rede bancária responsável pelo pagamento dos funcionários, que os holerites devem ser confeccionados (pelo banco) e os valores creditados. As exceções são administradas pelos próprios gerentes das áreas onde os funcionários são lotados, já que esses são os responsáveis por responder pelos resultados.

Elias (2013) afirma que consultorias de educação corporativa substituem os analistas de treinamento. Empresas de Recrutamento, Seleção e Headhunter entram e os entrevistadores e selecionadores saem. As pessoas que exclusivamente cuidam da operacionalização das avaliações de desempenho serão trocadas por empresas especializadas em levantamento e desenvolvimento de talentos e sucessores. O analista de cargos e salários deixará suas atribuições para que empresas contratadas para essa finalidade avaliem o mercado e a estrutura interna a fim de elaborar um plano eficaz que possibilite a atração, retenção e desenvolvimento da carreira das pessoas.

 É a típica área de apoio das demais, sendo que deveria tornar-se uma parceira estratégica dos gestores.

2.1.2. RH PIROTÉCNICO

Para Elias (2013), apesar da nomenclatura nada técnica, não foi possível encontrar palavra melhor para explicar o RH que tem a exclusiva missão de organizar festas e eventos. Esse tipo de setor envereda-se por projetos da moda, com nomes sofisticados, implantando ferramentas modernas, porém, pouco aplicadas à realidade da empresa. É muito barulho para pouco resultado. É comum percebermos a vocação desses RH quando participamos de um dos projetos organizados por ele.

Elias (2013) diz que, os treinamentos são sempre suntuosos, finamente decorados com faixas e balões coloridos, equipes ricamente uniformizadas para receber os participantes, dinâmicas de grupo que parecem ter saído do programa de TV “O Aprendiz” ou da prova para selecionar o líder do programa “Big Brother”. Ao término, todos os participantes se emocionam e aplaudem em pé a equipe do RH por tanto carinho e atenção aos detalhes. Meses depois, ninguém se preocupa em medir os resultados, e quando o faz, descobre que quase deu em nada.

 Elias (2013) acrescenta que a sala do departamento de RH tem mobília e plantas ornamentais estrategicamente alinhadas com as técnicas de Feng-Shui para garantir um bom ambiente e clima saudável, mas, se o clima organizacional está ruim, normalmente esse tipo de RH fica perdido, sem saber o que fazer, recorrendo, na maioria das vezes, a treinamentos motivacionais organizados como os do parágrafo anterior.

 Elias (2013) afirma que as festas organizadas pelo RH são inesquecíveis, mas os benefícios oriundos desses investimentos nem sempre são lembrados.  A maior verba orçamentária é dedicada para a compra de brindes e outros presentinhos.

 Esse é o típico departamento eficiente, mas não eficaz. Preocupa-se muito com a forma e pouco com os resultados.

2.1.3. RH ESTRATÉGICO

Segundo Elias (2013) esse é o RH ideal. É articulado e conhecedor da estratégia da empresa. Tem foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor ao negócio e às pessoas. Tem assento nas mesas de discussões estratégicas para traduzi-las aos funcionários e também para o fluxo inverso, entendendo as necessidades deles e levando à direção. Sua visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos.

Elias (2013) diz que deve ser elo entre a estratégia da empresa e das pessoas de forma equilibrada. Sem o equilíbrio entre estratégia e pessoas, corre-se o risco do RH focar somente as políticas da empresa e criar regras para controlar as ações dos funcionários. Se aproximar da estratégia e distanciar das pessoas perde o senso de realidade, correndo o risco de implantar algo sem sentido, além de ser visto como arrogante. Se aproximar das pessoas e distanciar da estratégia, passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as ações perdem em resultado.

Elias (2013) aponta que RH’s orientados exclusivamente para as pessoas são confundidos com obras assistenciais. Fazem de tudo para agradar aos funcionários e quando não conseguem, geram revoltas, já que os mesmos atribuem a esse setor o papel de defensor dos “fracos e oprimidos”.

Muitos especialistas explicam que tudo começa com o tipo de profissional que se encaminha para os departamentos de recursos humanos. Em geral, psicólogos, assistentes sociais e pedagogos. São excelentes profissionais e sabem lidar com pessoas como ninguém.

O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não conhecem o setor em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a equipe precisa para produzir mais.

Por outro lado, RH’s orientados exclusivamente ao negócio ficam distantes das pessoas e costumeiramente elaboram projetos que não conseguem funcionar na prática. São vistos como arrogantes e inimigos dos funcionários.

Os RH’s que não tem orientação nem para as pessoas, nem para o negócio deixarão de existir em breve, já que sua atuação é exclusivamente operacional e de baixo valor agregado. São repletos de profissionais que não sabem como ir além do papel instrumental e nem como traduzir e fazer descer a missão e a visão para todos os colaboradores da instituição.

Elias (2013) acrescenta que se existe um consenso em relação ao assunto é que as empresas estão enxergando cada vez mais a importância dos colaboradores dentro da corporação. "Nem fábricas avançadas, equipamentos sofisticados, robôs ou tecnologia de ponta alteram a necessidade de se ter, adquirir e manter funcionários. Políticas sociais atrativas, salários interessantes e promessas de carreira, porém, não seguram esses profissionais se eles não se sentirem inseridos e fazendo parte integrante na gestão estratégica de seu lugar de trabalho".

Essencialmente quem não é estratégico é confundido com a famosa figura do "chefe de pessoal, personagem do passado". Mas será que as estratégias são realmente postas em prática?

O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos, que surge na década de 80, tem como espinha dorsal da administração estratégica de RH a ideia de que o alinhamento da administração de pessoas à estratégia organizacional permite a adequação da organização às demandas do ambiente e, consequentemente, pode garantir a sua sobrevivência.

Destaca-se como elementos importantes do modelo o direcionamento das práticas de RH para os objetivos estratégicos, o envolvimento dos profissionais de RH na elaboração da estratégia, o processo de comunicação da estratégia, o papel de liderança dos gerentes de linha na implantação da estratégia e o gerenciamento da cultura, que possibilitarão o comprometimento dos empregados e melhores resultados organizacionais.

A implantação da administração estratégica de RH requer, portanto, altos investimentos em pessoas, o que demanda análises mais cuidadosas de avaliação de custos/investimentos e retornos.

Wright, Dunford e Snell (2001) acrescentam que a abordagem estratégica de recursos humanos pressupõe necessariamente que uma determinada estratégia demanda não apenas um conjunto especial de conhecimentos e habilidades, mas também de comportamentos e atitudes dos empregados; e que as políticas de RH podem ser elaboradas de forma a produzir esse conjunto desejado de respostas dos empregados.

Nesse sentido, políticas de Gestão de Pessoas seguem a estratégia escolhida para a organização e forte ênfase é colocada nos conhecimentos e habilidades necessários, foco dos estudos com base na teoria dos recursos da firma, e nos aspectos comportamentais da gestão, que são mais detalhadamente estudados pela abordagem comportamental (Schuler e Jackson, 2012; Miles e Snow, 2012). Essas duas abordagens trazem, portanto, o foco para os resultados desejados das pessoas – competências e comportamentos.

Wright, McMahan (2008) apontam as condições em que as pessoas podem constituir fonte de vantagem competitiva: assumindo-se que as habilidades são normalmente distribuídas, as pessoas fariam diferença considerável quando consegue entregar valor que garanta a sustentação da competitividade, o que pressupõe que haja uma demanda heterogênea pelas diferentes habilidades; possuem altos níveis de habilidades (o que é rara dada à distribuição normal); consegue formar arranjos que não são facilmente imitáveis, o que é possível graças à própria história da organização, que levam a configurações únicas de trabalho e de cultura organizacional (path dependency) e à ambiguidade causal, uma vez que pessoas seriam “recursos” complexos, e suas interações, relações e arranjos, difíceis de serem compreendidos por observadores externos à organização (Becker e Huselid, 2013); finalmente, para ser fonte de vantagem competitiva, um recurso não pode ser substituível, o que pode ser também verdade para as pessoas que possuem habilidades raras.

Portanto, a adoção da abordagem sistêmica na teorização sobre a gestão de pessoas, proposta por Wright e McMahan (2001) e Wright et al (2008), também sugere a necessidade de estruturação do processo de avaliação das políticas e atividades elaboradas.

Ao se pensar na gestão de pessoas como um sistema, dá-se destaque às saídas do sistema – que os autores consideram serem as competências e os comportamentos das pessoas – e ao processo de avaliação, uma vez que permite o fornecimento de feedback e realimentação do sistema, elementos essenciais dentro da teoria dos sistemas aplicada à teoria organizacional (Motta, 1971). Portanto, os resultados da Gestão de Pessoas são relevantes também quando se adota a abordagem sistêmica.

2.1.4. O CONCEITO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de Recursos Humanos é uma área que foca as políticas e práticas empresariais para a administração de pessoas em seu ambiente de trabalho.

Para Chiavenato (2008 apud FIDELIS E BANOV 2007, p.19), o termo RH ou Gestão de Pessoas pode se referir a: um departamento: unidade operacional que presta serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene, segurança no trabalho, benefícios, etc. Uma prática: refere-se ao modo como as empresas operam as atividades de descrever cargos, recrutar, selecionar, treinar, remunerar, motivar, avaliar, entre outras. Uma profissão: engloba os profissionais que trabalham diretamente com Recursos Humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salários, engenheiro de segurança, médico do trabalho, etc.

Atualmente o conhecimento sobre a administração de Recursos Humanos é fundamental para qualquer profissional e empresa, BOOG (2001) afirma que um forte ponto na área de Recursos Humanos é o treinamento, que já é tradicional desde os anos 20, e que vem evoluindo qualitativamente.

Segundo o autor, foi a partir de 1930 que o treinamento ganhou novos status como atividade administrativa, onde se origina mais informações científicas e seguras sobre habilitação e aprendizado profissional.

Boog (2001) dizia que "O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial." Com isso, a aceleração de mudanças tecnológicas tem alterado a forma de gerenciar pessoas, pois exige mais habilidades específicas.

Conceitua Marras (2002, apud FIDELIS E BANOV 2007, p. 26) que "Foi nessa fase que a área de Recursos Humanos passou a operacionalizar serviços como os de treinamentos, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros."

Sendo assim, a ideia básica da Gestão de Recursos Humanos é que a relação entre empresa/empregado repercute resultados obtidos pela empresa, portanto a relevância agora é o fator humano.

2.1.5. O CONCEITO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A psicologia estuda o comportamento humano e seus processos mentais, o que motiva o comportamento humano, o que sustenta, o que passam pela sensação, emoção, percepção, aprendizagem e inteligência, o que nos afirma alguns autores abaixo:

Zanelli, Borges e Bastos (2004) diz que: " A psicologia organizacional é dirigida para análise de características do trabalho que contribuem para o aumento da eficiência organizacional."

Já para Fiorelli (2007), "A psicologia organizacional concentra-se nos fenômenos relacionados com o funcionamento de indivíduos em grupos com vários objetivos."

A psicologia organizacional, enquanto ciência do comportamento é um instrumento à disposição do administrador como apoio nessa busca de contínuo aumento da eficiência dos processos e da melhoria da qualidade de vida na organização.

Proporciona uma reflexão sobre o papel e as responsabilidades funcionais dos indivíduos dentro de uma corporação, analisando processos que possam ser utilizados de forma ética e compatível com a realidade organizacional.

Para Zanelli e Bastos (2004), o campo de estudos da psicologia organizacional e do trabalho tem como objeto o “comportamento das pessoas que trabalham” (p. 483), incluindo seus determinantes e consequências bem como possibilidades de ação voltadas para o trabalho e para a qualidade de vida dos trabalhadores. Trata-se de uma perspectiva que entende que é possível transpor o conhecimento científico acerca do comportamento humano para o âmbito do trabalho e das organizações. Nesse sentido, a área desmembra-se em psicologia do trabalho, na medida em que são enfatizadas as relações entre comportamento humano e trabalho, e psicologia organizacional, uma vez que a produção de conhecimento ocorra no contexto específico de organizações em que ocorre comportamento no trabalho.

Borges e Zanelli (2004) afirmam que a área possui grande abrangência, centrando-se em grande variedade de fenômenos comportamentais cuja semelhança se dá pelo fato de seu estudo ocorrer em contextos relacionados a trabalho e organizações.

O objetivo da psicologia na organização é dar suporte aos colaboradores no aspecto de trabalho em grupo, ajudando a ter flexibilidade, participar efetivamente na busca de resultados, agir criativamente e inovar processos e métodos organizacionais, proporcionando um melhor ambiente de trabalho.

2.2. CAPÍTULO II - A IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

A atuação do psicólogo é de grande importância, pois com o trabalho dele a organização poderá oferecer aos seus empregados um ambiente melhor e soluções aos problemas organizacionais, fazendo com que os funcionários possam sentir-se mais motivados para desempenhar bem suas tarefas, se importando com a psicanálise que estuda a saúde no ambiente de trabalho.

Perdigão e Rodrigues (2009) diz que: "A psicologia, a administração, são exemplos de disciplinas que apresentam fundamentos teóricos e metodológicos que podem contribuir para identificar os elementos existentes no contexto de trabalho que se configuram como possíveis fatores de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT e motivação."

Quanto a Fiorelli (2007), "A psicologia na organização preocupa-se com o efeito que os diferentes fenômenos provocam sobre a atividade psicológica, por exemplo, a reação do indivíduo a situação de estresse, um termo que se atribui vários significados e que se encontra virtualmente banalizado, gerando entendimentos distorcidos.

Nesse fator, podemos perceber que a psicologia na organização é importante e se importa também com o bem-estar dos funcionários, a saúde, o estado físico e mental dos funcionários.

2.2.1. A CONTRIBUIÇÃO DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

A psicologia contribui diversas formas e fatores, preocupando-se dentro da organização, dentre alguns deles se destacam: emoções e afetividade no trabalho, motivação dos funcionários, psicanálise, no estudo de comportamento dos funcionários, assistência nos recrutamentos e seleções internas ou externas, incentivos de estratégias para melhorar o ambiente organizacional, assim como ajudar também a desenvolver equipes multiprofissionais, avaliações de desempenho, treinamentos e dinâmicas em grupo que contribui na harmonização entre os funcionários buscando sempre condições favoráveis para a realização de trabalhos com muito êxito, como algumas afirmações abaixo:

Bastos e Galvão (apud FIORELLI, 2007) a psicologia pode contribuir: na motivação dos funcionários, no estudo de análise da saúde mental no trabalho, com estudos/pesquisa, com vistas à produção relativas à Psicologia Organizacional, bem como planejamento ambiental.

Para Vergara (1999 apud FIORELLI, 2007, p.119), a psicologia contribui na motivação, onde ele afirma " A motivação é uma forma, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa".

Dejours e Abdoucheli (1994 apud FIORELLI, 2007) " A motivação tem a necessidade de um conceito para explicar comportamentos, sua extinção ou esforço".

Já Fiorelli (2007), a psicologia contribui também no recrutamento e seleção de pessoas, como diz: " Esses são dois modelos que empregam testes psicológicos e são sugeridos a análise e críticas."

"Os mecanismos de defesa, potencialmente presentes nos processos de seleção e desenvolvimento de pessoas".

Nesses termos, podemos verificar que a psicologia contribui e traz muitos benefícios à organização, ela só precisa de espaço para colocar suas atividades em prática e ajudar a organização a manter o foco em um ambiente saudável e prazeroso de se trabalhar.

2.2.2. 2.2.2 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA PSICOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

Os benefícios e contribuições da psicologia para a organização é vista de várias formas, como: promover a motivação dos funcionários, cuidar da saúde mental de cada um deles, e dar orientações para a desenvoltura de um bom trabalho em equipe, melhorando assim a competitividade e produtividade.

2.3. CAPÍTULO III - COMO IMPLANTAR UM RH ESTRATÉGICO

Para o RH agregar valor e ser reconhecido como estratégico, é necessário que suas ações sejam orientadas para pessoas e para os resultados organizacionais. A seguir, são apresentadas algumas formas de conhecimento e atuação que poderão potencializar a performance do RH.

A ideia é servir como uma reflexão de quais ações, orientadas para pessoas e para negócios, fazem a diferença quando existe o envolvimento do RH.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica de um Plano Estratégico essencial para reconhecimento do campo de trabalho. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita ás mudanças do ambiente.

O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar ás alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para entender um Plano Estratégico Organizacional

2.3.1. VISÃO ABRAGENTE

Âmbito de atuação da empresa. E necessário entender a estratégia do negócio, ressaltando os direcionadores-chave. Ex: Tecnologia, distribuição, mercados.

O que torna o negócio diferenciado e quais vantagens competitivas torna a empresa única. Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas e que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu desempenho organizacional.

2.3.2. MISSÃO

Papel desempenhado pela empresa no seu negócio. É preciso desenvolver uma declaração de missão ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio. É importante não ter medo de traçar uma missão idealizada – este deve ser um processo real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida a área de RH, de uma maneira explícita e verdadeira.

Para conduzir uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas) - devemos nos concentrar no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas). Devemos considerar, onde estamos agora e aonde queremos chegar no futuro? Que “gaps” existem entre a realidade de onde estamos e onde queremos chegar? Analisar com profundidade os impactos nestas quatro áreas. (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).

2.3.3. PRINCÍPIOS

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Determinar quais são os problemas críticos relacionados às pessoas – voltar para a estratégia de negócios e examiná-las confrontando com sua análise SWOT e seu COPS. Identificar os assuntos críticos relacionados às pessoas e traçar os principais objetivos estratégicos para solucionar estes problemas. Lembrar-se: focar naqueles que tem um alto impacto no alcance da estratégia organizacional. Importante: priorizar os problemas por sua criticidade, perguntando: o que acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

2.3.4. ANÁLISE DO AMBIENTE

Conduzir uma análise SWOT na organização – (O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)). Dar foco nas análises de forças e fraquezas dos recursos humanos (pessoas) dentro da organização. Considerando todas as competências e capacidades que serão requeridos pelo negócio avaliando a situação atual.

A análise do Ambiente é o processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.

Oportunidades - Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.

Ameaças - Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.

Forças - Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.

Fraquezas - Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.

Ter uma clara ideia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que a empresa está inserida é assegurar-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos humanos da empresa foram consideradas:
a) que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da empresa. - considerar a perda de pessoas chave e falta de algumas competências-chave;
b) que impactos terão, por exemplo, uma nova tecnologia nos recursos humanos (pessoas).

A partir desta análise SWOT é preciso revisar então as capacidades da área de RH. Ao conduzir uma análise SWOT específica para a área de RH, é necessário considerar em detalhes as capacidades, as competências, o nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, os profissionais.

2.3.5. OBJETIVOS

Objetivos se trata dos resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão.

Desenvolver consequências e soluções – para cada problema crítico desenvolver várias possibilidades de ação, ou seja, sair da “mesmice” de fazer tudo igual como era antes – não cair no óbvio, sempre questionar como as coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazermos diferente.
E o mais importante considerar as consequências e seus impactos.
Considerar o MIX de sistemas de RH e necessário para solucionar estes problemas, e preciso melhorar a comunicação e treinamento da equipe de RH.

Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daqui traduzir tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esquecendo que estes planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os recursos necessários.

2.3.6. ESTRATÉGIAS

Estratégias são o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.

Implementação e avaliação do plano de ação é a última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH e deve-se assegurar que os objetivos estabelecidos estão integrados entre si; que estão amparados por um sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira.

Após entender todo o processo cabe ao RH, focar suas ações na potencialização dos processos internos da empresa, fomentando os objetivos relacionados aos clientes que impulsionarão os resultados financeiros.

Adaptando os conceitos de Ulrich, Huselid e Becker (1997), o alinhamento estratégico pode ser realizado seguindo algumas etapas:

1. definir com clareza a estratégia dos negócios;

2. buscar entender quais são as metas e objetivos da empresa;

3. criar um mapa estratégico;

4. projetar um mapa estratégico considerando as dimensões relativas às finanças, clientes, processos internos e pessoas. Identificar as ações de RH dentro do mapa estratégico;

5. com base no mapa estratégico, avaliar quais ações de RH que contribuem para os objetivos da empresa. Alinhar a arquitetura de RH com as ações de RH;

6. de acordo com as ações, desenvolver a cultura e prover a estrutura necessária dentro do RH;

7. definir um sistema de mensuração;

8. projetar um sistema e definir indicadores para a mensuração da eficiência e eficácia das ações;

9. implementar as ações e a mensuração. Colocar em prática as ações e o monitorando dos resultados.

2.4. CAPÍTULO IV – INSTRUMENTOS DE MUDANÇA QUE FAVORECEM À IMPLANTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

2.4.1. ISO 10015

Após elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos alinhado com o Plano Estratégico da organização, o RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento dos componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.

Após concentração no core business; ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas. Participação nas decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. Como nos ensinou Drucker (2013), estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem.

O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas. Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.

A implantação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.

A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.

As necessidades de melhorias devem ser analisadas e, a seguir, devem-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização. Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades.

Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias.

Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infraestrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm. “É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”

“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.” Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa.

Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.

Outra solução é a terceirização (outsourcing), desde que se entenda a terceirização como a contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado para desenvolver determinada atividade. Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.

Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.

O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento (DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.

É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade.

Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshops para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”.

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido. A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.

A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implantada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO. Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver Competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e, as outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

2.4.2. NA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Para chegarmos as contribuições da psicologia organizacional às práticas de administração de RH, é necessário dizer primeiramente, o que estamos considerando como “Psicologia Organizacional”. Neste sentido, será fornecido a concepção de Toledo (1986) que embasa os critérios deste trabalho, considerando a psicologia Organizacional como: É o estudo do fator humano na organização.

Este estudo abrange a atração, retenção, treinamento e motivação dos recursos humanos na empresa, assim como a criação de condições organizacionais de trabalho e sistemas de recompensa (...) que auxiliem na criação de clima propício para que funcionários possam atingir suas metas de trabalho e desenvolvimento profissional.

A psicologia organizacional pode ainda, ser descrita como forma ampliada da psicologia industrial, que dava ênfase prioritária ao indivíduo introduzido no seu contexto de trabalho.

A psicologia organizacional em seu contexto mais amplo, coloca ênfase nos aspectos grupais e organizacionais do trabalho. A definição de um nome ou tema ainda está em evolução (...) em vista de termos uma gama enorme de mesmos assuntos tratados com diferentes temas: Comportamento organizacional, Psicologia Social, etc.” (p. 64).

A definição de Toledo (2008) parece ir de encontro com as ideias de Chiavenato (2008) e Mota (1976), ao assumir que este campo está em constante evolução, que foca o sujeito e suas relações no trabalho, que fornece vários conceitos a administração de pessoas em organizações (RH), que deve propiciar condições adequadas para que os funcionários executem suas atividades, atinjam suas metas e se desenvolvam junto à organização, enfim, para continuação deste trabalho, as considerações acima propiciarão reflexões mais detalhadas sobre as contribuições das possíveis ferramentas da psicologia organizacional aplicada a administração de Recursos Humanos, dentre elas, a ferramenta de Gestão por competência, conforme veremos posteriormente.

Aguiar (2008.9) é uma das autoras que ao se remeterem à psicologia organizacional, consideram as contribuições das diferentes orientações teóricas que abarcar a psicologia enquanto ciência e profissão. Em sua obra, é possível verificar contribuições da teoria psicanalista, Gestalt, das teorias da personalidade, da teoria de campo, das teorias da motivação humana e do behaviorismo comportamentalista, que mais se aproxima das contribuições e objetivos desta pesquisa, onde focaremos as contribuições do Behaviorismo Radical e da Análise do comportamento aplicado a Organizações.

Embora Aguiar (2008.9) tenha incluso em sua obra as contribuições de abordagens comportamentais da psicologia destacando que Pavlov e sua teoria do condicionamento que quebra os primeiros argumentos mensalistas sobre os seres – humanos de que estes respondem a estímulos e não a uma “entidade” mental, ou ainda que o behaviorismo propõe-se a manipulações ambientais para modelagem e desenvolvimento de organismos, no caso de organizações, de pessoas e seus comportamentos, pouco se fala sobre a noção de comportamento operante, trazido pela filosofia do Behaviorismo Radical de B.F. Skinner.

A noção de comportamento operante de B.F. Skinner diferencia o Behaviorismo Radical e por tanto suas contribuições a psicologia, de qualquer outro tipo de behaviorismo. Serio, Andery, Gioia e Micheletto (2002), definem comportamento operante da seguinte maneira:

"A descrição do comportamento operante envolve pelo menos duas relações: a relação entre a resposta e sua consequência e a relação entre a resposta e os estímulos que a antecedem e que estavam presentes na ocasião em que a resposta foi reforçada." (p.10).

Segundo Sidman (2003), afirma que a análise do comportamento lida com o manejo de nosso próprio comportamento e do comportamento dos outros. Estamos sempre ajustando nossas ações às demandas do mundo ao nosso redor. Analisar comportamento é simplesmente estudar estes ajustamentos, assumindo que pessoas, lugares e coisas estão sempre controlando as ações de quaisquer indivíduos.

Matos e Tomanari (2002), complementam Sidman (2003), que além da caracterização acima, o Behaviorismo Radical, filosofia da análise do comportamento, propõe que o objeto de estudo da psicologia deva ser o comportamento dos seres vivos, especialmente do homem, sendo radical na medida em que nega ao psiquismo a função de explicar o comportamento, embora não negue a possibilidade de , por meio de uma estrutura da linguagem, estudar eventos encobertos, tais como pensamento, sonhos, sentimentos, "personalidade" e as emoções, só acessíveis ao próprio sujeito.

Para Alencar (2007), é através de Análises Funcionais, um dos conceitos da análise do comportamento, cujo objetivo é descrever o comportamento em eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e consequências (SR), levando em consideração frequência de respostas e controle de estímulos para levantar probabilidades que permeiam prevenções e consequentemente, controle e intervenções de comportamentos futuros, é que o psicólogo Analista do Comportamento vai ampliando seu leque de práticas e atuações.

Nesta linha de raciocínio, Alencar (2007), destaca como contribuições da análise do comportamento aplicado a organizações, neste caso, em “psicologia organizacional”: todo e qualquer manejo ambiental que facilite e / ou propicie através de analises funcionais e intervenções comportamentais, estratégias competentes a obtenção de metas e técnicas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, segurança e medicina do trabalho, gestão de pessoas, cargos e salários, relações trabalhistas e sindicais, e política de benefícios.

Em outras palavras, para Alencar (2007), hoje, a psicologia, em especial a Análise do Comportamento, pode fazer muito mais do que os tradicionais recrutamento, seleção e treinamento de pessoas. Gerenciar pessoas é para Alencar (2007), o mesmo que gerenciar comportamentos, ou seja, envolve o gerenciamento de repertórios comportamentais na prevenção de acidentes, na motivação e manutenção dos mesmos, na prevenção de estresse, na promoção da qualidade de vida, no manejo de reforçadores positivos, na desburocratização organizacional, na integração, nos feedbacks, no processamento de informações, enfim, onde tiver um organismo se comportando, lá estará possibilidades para Analistas do Comportamento, seja em clínica, educação, trânsito, marketing, jurídico, esporte, hospital, cooperativas e 3º setor, nutrição ou RH.

Segundo Skinner (2002), o industrial que deseja seus empregados trabalhando de acordo com suas especificações, sem absenteísmo precisa certificar-se de que o comportamento deles estejam sendo reforçados convenientemente, não somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho. O salário por si só, pode e provavelmente não será o "motivador" para 100% do quadro de funcionários. As pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e consequências diferentes: Salários, Status de Cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc.

Em outras palavras, a abordagem comportamental garante ao administrador de empresas que a aplicação de uma estratégia ou técnica para mudança de comportamento em organizações, não ocorra pelo simples “aplicar” ou por que deu certo na empresa X ou Y, nesta visão de homem e mundo, a psicologia organizacional ganha a “lupa” de analisar funcionalmente os comportamentos de seus membros levando em consideração os ambientes pelos quais desenvolvem e mantém repertórios ao mesmo tempo em que geram mudanças nestes ambientes.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS OU GESTÃO DE REPERTÓRIOS COMPORTAMENTAIS?

Não há, na verdade, um conceito único para os termos. Uma das mais conhecidas definições é a que diz ser competência um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivíduo a exercer uma determinada função. Há autores, entretanto, que entendem ser a competência não um conjunto de qualificações do indivíduo e sim as realizações por ele alcançadas em seu trabalho. Como se vê, enquanto o foco da primeira definição está no potencial possuído, o da segunda repousa no desempenho efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois não são opostos. Ao contrário, sua junção revela-se importante para o entendimento da dinâmica atual da gestão por competências (CARBONE et al., 2005).

Para Ruano (2003), é fato de que hoje, vivemos com um paradigma econômico, caracterizado pela velocidade e inovação, pelos avanços tecnológicos, curta duração de ciclos, busca de satisfação e qualidade para clientes, identificação de marcas, conhecimento, qualificação e sobre tudo, o capital humano que melhor atende uma organização na obtenção de seus objetivos no contexto aqui citado.

Ruano (2003) complementa que neste contexto duas instâncias buscam desenvolver-se: pessoas que querem ganhar dinheiro para manter-se “vivas” neste novo cenário competitivo, dinheiro para ser revertido em alimentação, lazer, móveis, imóveis, automóveis, dentre outros e as empresas que também querem manter-se “vivas” ganhando dinheiro que além de suprir gastos operacionais, possam proporcionar alguma lucratividade para seus acionistas.

Neste novo cenário, Ruano (2003), encontra o surgimento da ferramenta de “Gestão por competência”, utilizada por profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo cenário, ao mesmo tempo em que atendem as realizações pessoais e subjetivas de cada membro de uma organização. É através do mapeamento de competências, que os subsistemas de RH gerenciam ou seja, quanto mais competências possui um colaborador, mais ele é remunerado, desenvolvido, protegido, retido na organização.

Nos critérios de atuação do RH na ferramenta de “Gestão por competência”, segundo Ruano (2003), de operacional passa a ser estratégico, de policiamento para parceria, do administrativo para o consultivo, de voltado para funções para voltado a negócios, de remediativo para preventivo e assim por diante.

Não há, para Ruano (2003) outro órgão que não o RH, a assessorar os outros departamentos a pesquisar, estudar, analisar competências e comportamentos desejáveis e favoráveis aos objetivos da organização de maneira estratégica que permita transformar ou trocar os colaboradores que não atendem as necessidades da organização, bem como qualificar e desenvolver ainda mais, colaboradores que hoje mesmo em posições hierárquicas operacionais, podem a médio ou curto prazo, serem preparados e dirigidos a cargos de liderança.

Neste “Assessoramento”, gerenciar competências organizacionais, segundo Ruano (2003) envolve pelo menos algumas ações, como por exemplo:

1. vincular entrevistas, avaliações de desempenho, coaching, treinamentos, remuneração e desenvolvimento de pessoas em direção aos valores e a missão da empresa;

2. comunicar ao funcionários e gestores os comportamentos valorizados pela organização e os não desejáveis;

3. desenvolver vantagens competitivas interna e externamente;

4. desenvolver feedback em 360º;

5. encorajar a cooperação;

6. focalizar comportamentos que privilegiem de alguma forma a produção e a qualidade no atendimento ao cliente;

7. planejar ambientes que possibilitem o crescimento de funcionários e consequentemente da organização;

8. guiar decisões gerenciais;

9. alinhar interesses individuais x organizacionais, bem como suas competências;

10. alinhar critérios de Seleção de pessoal;

11. alinhar critérios de cargos e salários.

As competências de cada funcionário, segundo Ruano (2003), é muito semelhante ao que o senso comum chama de “personalidade”, a exemplo de dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão, relacionamento interpessoal, dentre outras.

Considerando que a história de vida de cada sujeito é diferente, o plano de Gestão por competências, visa adaptar funcionários com “pré – disposições” a determinadas funções, como por exemplo, se na linha de produção temos um operador de máquinas com as competências necessárias para ser uma Analista de Planejamento e Controle de Produção, necessitando desenvolver um pouco mais a competência de liderança, através de treinamentos, plano de carreira, alinhamento da remuneração, etc, podemos capacitá-lo para um novo cargo desenvolvendo-o rumo aos objetivos da empresa, o que sem esta ferramenta, não teríamos como realizá-la, e talvez, recorreríamos as antigas práticas de recrutamento e seleção no mercado ou em onerosas parcerias que nos auxiliasse a encontrar este Analista de Planejamento e Controle de Produção no mercado – de - trabalho.

Para Ruano (2003), o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos dos indivíduos enquanto se comportam individualmente e / ou em grupos, facilitando os gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH na tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo X ou Y, em menor custo com recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias rotinas de trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso destes cases (funcionários promovidos) para palestras, treinamentos e / ou eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na empresa sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências, e assim por diante.

Nas discussões de Ruano (2003), acerca de competências, o que o próprio autor comenta que assemelha-se do que o senso comum nomeia como “personalidade” considera o que o indivíduo sabe, o que o indivíduo experienciou, mas não “aprendeu”, o que não aprendeu, mas é mais propenso a aprender ou teremos maior facilidade para ensiná-lo e assim por diante.

Na abordagem comportamental, a exemplo de Skinner (2002) que afirma que as pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e consequências diferentes, como por exemplo, estímulos que usamos nas organizações salários, status de cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc, estamos considerando que a responsabilidade no desenvolvimento de pessoas para obtenção dos objetivos organizacionais está vinculado aos manejos ambientais que propiciaram aos indivíduos emitir o comportamento X ou Y. É nesta abordagem que eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e consequências (SR), levando em consideração frequência de respostas e controle de estímulos que levantamos probabilidades que permeiam prevenções e consequentemente intervenções.

Gerenciar competências, na visão de Ruano (2003), traduzindo teoricamente em análise do comportamento, é semelhante ao que podemos chamar de “Gerenciamento de repertórios comportamentais”, ou seja, ao analisar funcionalmente os comportamentos dos sujeitos nas organizações, ao entendermos de quais estímulos dispomos ou precisamos para manter ou instalar comportamentos desejáveis, ao entendermos quais comportamentos ditos como dinamismo, liderança, boa comunicação, etc. podem ser mensurados e compreendidos em sua funcionalidade dentro de um determinado ambiente organizacional, poderemos tão semelhante a competências, gerenciar repertórios comportamentais.

2.5. CAPÍTULO V – IMPACTOS DE UM RH ESTRATÉGICO E SEUS RESULTADOS

Após implantar um RH Estratégico, passamos a lidar com uma variável tangível que pode ser observada, descrita, mensurada e aperfeiçoada. E convenhamos, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles de RH.

Albuquerque (2002) destaca que a etapa da avaliação de resultados é parte importante do processo do planejamento estratégico da gestão de pessoas. De fato, é apenas mediante o levantamento dos resultados das ações implementadas que se obtém o feedback necessário para que novas ações possam ser planejadas. Assim como é preciso avaliar os resultados financeiros, parece ser necessário investigar se as políticas e práticas de gestão estão retornando os resultados esperados.

Rogers e Wright (1998) ressaltam as dificuldades encontradas nas pesquisas de se estabelecer um fluxo causal consistente entre as ações de RH e os resultados da organização, problema que pode ser derivado de um conjunto de fatores: em primeiro lugar, é preciso se considerar o nível de análise – planta, unidade de negócios ou a corporação – estudar o impacto das ações de RH para cada um deles; em segundo lugar, os autores colocam que o próprio conceito “resultado organizacional” precisa ser melhor explicitado, uma vez que ele remete ao que se deseja da organização (o resultado seria o retorno ao acionista ou algo mais amplo e composto de forma a atender os diversos stakeholders?); por fim, os autores também levantam o problema da definição das próprias práticas de RH, uma vez que é grande a diversidade de práticas sendo utilizada nas pesquisas.

Essas dificuldades se devem, em parte, ao caráter intangível da gestão de pessoas, que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativo como qualitativa sobre a gestão.

Ademais, ressaltam que é preciso administrar RH de maneira estratégica e que a mensuração facilita esse processo. Pode-se dizer, portanto, que as justificativas desses autores para a mensuração se agrupam em três razões principais:

1. para provar que a área faz uma contribuição efetiva para os objetivos estratégicos da organização;

2. para que as medidas possam ajudar a guiar ações e comportamentos futuros;

3. para monitoramento dos custos relativos às pessoas da organização.

Seguindo essa abordagem, Fitz-enz (2001) propõe diversos tipos de indicadores para RH. As primeiras medidas propostas pelo autor foram consideradas benchmarks de medição do capital humano na década de 80.

Para cada atividade de RH – recrutamento e seleção, remuneração, treinamento e benefícios, o autor sugere indicadores detalhados que irão mostrar os custos envolvidos e os prováveis benefícios que poderão ser auferidos. As medições, no entanto, diziam respeito a cada atividade separadamente.

A lógica do processo era encontrar os números que descrevessem os custos por unidade de serviço, o tempo do ciclo dos vários processos, a quantidade ou volume de trabalho dada uma quantidade de recursos, a qualidade do resultado e o nível de satisfação dos clientes. De acordo com o autor, pode-se encontrar o valor potencial e atual de quase tudo o que se faz.

A abordagem dessas propostas difere das pesquisas sobre o impacto das ações de RH sobre os resultados, uma vez que têm caráter essencialmente aplicado. Eles afirmam que “[...] é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição [...]”. As propostas desses autores, inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa.

2.5.1. BALANCED SCORECARD

A eficaz gestão de ativos intangíveis representa a principal fonte de valor e vantagem competitiva das organizações atuais. O conhecimento, a imagem, as Pessoas são recursos valiosos, raros, inimitáveis e difíceis de substituir, pelo que à sua valorização subjaz um inegável potencial de intervenção estratégica. 

O crescente interesse nos intangíveis e contributo dos RH para a estratégia global da empresa estão na base do desenvolvimento recente na investigação no âmbito da gestão estratégica de recursos humanos e metodologias de medição e alinhamento estratégico dos RH, de que é exemplo o Scorecard de Recursos Humanos (Becker, Ulrich e Huselid - 2001) que assenta num conjunto de indicadores que evidenciam o alinhamento e a ligação entre a função RH e correspondentes planos RH, com o plano estratégico da organização.

Desde a sua criação, em 2002, a medição e avaliação de um conjunto de indicadores do RH buscam se relacionar com a Satisfação, Lealdade e Envolvimento dos colaboradores nas organizações procurando explicar os impactos desses indicadores (de percepção) nestas três dimensões charneira e sugerindo prioridades quantificadas para a implementação de ações de melhoria. 

O Scorecard visa complementar o estudo de avaliação da satisfação dos colaboradores e as recomendações de prioridades de melhoria evidenciando, através de uma metodologia estruturada baseada em princípios de balanced scorecard, a importância estratégica dos colaboradores e contribuindo para definição de um conjunto de ações de melhoria RH com impactos e alcances estratégicos quantificados.

O Scorecard consiste numa abordagem estruturada que estabelece o alinhamento e ligações entre o plano de recursos humanos e o plano estratégico da organização.

Num conjunto de indicadores estratégicos de recursos humanos (de percepção e desempenho).

Numa forma de estabelecer prioridades na implementação de ações de melhoria no âmbito dos recursos humanos, e quantificar o impacto e alcance estratégico de cada ação.

Numa ferramenta baseada no balanced scorecard e no scorecard de recursos humanos.

Os principais objetivos do Scorecard visa estabelecer o alinhamento e ligações entre os objetivos de recursos humanos e os objetivos estratégicos globais da organização.

1. Definir a importância estratégica dos objetivos de recursos humanos.

2. Identificar um conjunto chave de indicadores estratégicos de recursos humanos (KPI's).

3. Alinhar os KPI's com os objetivos de recursos humanos.

4. Identificar um conjunto de ações de melhoria e definir o seu impacto estratégico.

5. Obter um plano de ações de melhoria com ranking de prioridade estratégica para implementação das ações.

2.5.2. RESULTADOS NA EMPRESA

Retorno dos investimentos, a parcelas que detêm no mercado, seu crescimento, adaptabilidade e capacidade de inovar e, talvez o objeto fundamental, a sobrevivência pode ser o necessário para se considerar uma empresa eficaz.

Por isso, a escolha dos Recursos Humanos tem ocupado uma função de destaque nas empresas. Máquinas, equipamentos e tecnologia têm, certamente, grande importância no sucesso das empresas, no entanto, são as pessoas que os conduzem e que produzem; e sem um funcionamento correto de todo o sistema a sobrevivência da organização pode ser comprometida.

A ação do RH não se limita mais, exclusivamente a uma área, mas abrange todas as dimensões do negócio. É fator determinante na obtenção da excelência da organização (eficiência aliada à eficácia).

As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficácia. Como são esses empregados que tomam as decisões sobre os demais recursos, fica claro que a eficácia em RH é um importante determinante da eficácia organizacional.

Podemos considerar como caminho a ser seguido:

1. entendimento de negócio - Conhecer o mercado, cenário econômico e processos da empresa;

2. foco em resultado - São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes;

3. objetivos e Metas - Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem onde querem chegar;

4. visão Sistêmica - Conhecem a empresa como um todo e tomam decisões pensando nos impactos que podem ser gerados na empresa;

5. métricas de RH­ - Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores para diagnosticar oportunidades e avaliar resultados;

6. cadeira ao lado do presidente - As grandes decisões não são tomadas sem a participação do RH.

7. projetos Proativos - Implantam projetos e programas que surgem a partir de suas próprias percepções;

8. confiança das pessoas e dos gestores – As pessoas e os gestores da empresa confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam resultados positivos.

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada no desenvolvimento do trabalho será a pesquisa baseada em campo teórico, bibliográfica, tomando como base livros, artigos científicos, trabalhos acadêmicos, revistas acadêmicas, entre outras fontes de consulta.

O objetivo deste trabalho foi, analisar a afetividade da implantação das técnicas da Psicologia no ambiente de trabalhado aplicado em uma organização, bem como alguns conceitos fortes e importantes pontos sobre a contribuição da psicologia nas organizações e o conceito do RH Estratégico.

No capítulo 1 aborda-se o conceito de RH e a Psicologia Organizacional. No capítulo 2 apresenta-se a importância da Psicologia na Organização. No capítulo 3 estuda-se como implantar um RH Estratégico. No capítulo 4 destacam-se os Instrumentos de Mudança que favorecem à implementação de uma estratégia. Por último, no capítulo 5 a ênfase concentra-se nos impactos de um RH verdadeiramente estratégico e seus resultados.

A pesquisa desenvolvida mostrou a diferença dos conceitos de administração, da psicologia organizacional e focou a importância e as contribuições da psicologia para o bom desempenho dos trabalhos em uma organização. E melhor desenvoltura dos funcionários no ambiente de trabalho, mostrou também os principais pontos e benefícios nos quais a psicologia pode contribuir dentro da organização.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A história da psicologia organizacional é uma criação do século XX, com seu início no final do século XIX, praticamente desde o início do campo da psicologia. Os principais fundadores Hugo Munsterberg, Walter Dill Scott e Frederick Winslow Taylor, defendia que o trabalho deve ser analisado e para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado, os funcionários também devem ser selecionados de acordo com as características relacionadas ao desempenho no trabalho. E os mesmos devem ser treinados cuidadosamente para executar as tarefas e serem recompensados por sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.

Com o desenvolvimento organizacional surgem novos conceitos de organização, de cultura organizacional e de clima organizacional. A organização atua em um meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira de como ela se relaciona com o meio, portanto ela deve ser estruturada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

A cultura organizacional, é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização, representam o costume e a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas, sendo assim, cada organização tem sua própria cultura. E o clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica, está ligada ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes, podendo ser assim saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou insatisfatório, ou seja, depende do sentimento dos participantes em relação à organização, se a empresa está de acordo com as suas próprias necessidades.

O objetivo do desenvolvimento organizacional é mudar a cultura e melhorar o clima da organização. A mudança é uma transição, de uma situação para outra situação diferente. O processo de mudança implica em ruptura, transformação, perturbações, interrupções, que resulta em adaptação, renovação e revitalização.

Todo processo de mudança de um lado existem forças positivas que são apoio, e de outro existem forças negativas, que atuam como oposição. Para implementar uma mudança é necessário a análise de ambas as forças, e a neutralização ou remoção das forças negativas. Portanto a mudança ocorre somente quando a força impulsionadora e favorável são maiores que as forças restritivas e impeditivas.

Para o processo de mudança é necessário o envolvimento de funcionários em todos os níveis da organização quando existe um programa ou iniciativa de desenvolvimento organizacional. O agente de mudança é a pessoa ou grupo que implanta, é o catalisador da mudança dentro de uma organização, um especialista em trabalhar com organizações para melhorar o seu funcionamento.

O agente da mudança utiliza várias técnicas de desenvolvimento organizacional para realizar a colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Estas técnicas têm o objetivo de melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre pessoas, o funcionamento do grupo, as relações entre os grupos.

Com isso ocorre uma melhora na eficácia da organização como uma totalidade alcançando um RH verdadeiramente estratégico através dos instrumentos de mudança apresentados na Psicologia Organizacional.

5. CRONOGRAMA

6. REFERÊNCIAS

AGUIAR, M.A.F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução a psicologia Organizacional. São Paulo: Atlas, 2008.9.

ALENCAR, E.T.S. (2007). Possibilidade de Análise do Comportamento Aplicado a Organizações. Coluna do Redpsi consultada eletronicamente em 22/04/07 disponível em:http://www.redepsi.com.br/portal/modules/soapbox/article.php?articleID=112.

BASTOS, A. V. B.e GALVÃO, M. A. H. C. O que pode fazer o psicólogo organizacional. Psicologia: Ciência e Profissão, [ S.I.; s.n]. São Paulo: Atlas, 2008.

BECKER, B., HUSELID, M., High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications IN: Ferris, G. (ed), Research in personnel and human resources management, vol. 65(3), New York: Jai Press, 2013.

BOLGAR, Paulo. 7 Etapas para montar uma estratégia de RH. Disponível em: http://blog.kombo.com.br/empresa/2009/01/06/7-etapas-para-montar-uma-estrategia-de-rh/. Acesso em 15 jun 2013.

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São Paulo MARKON Books, 2001, p.15-31, 285-303.

Borges-Andrade, J. E. & Zanelli, J. C. Psicologia e produção de conhecimento em organizações e trabalho. Em J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.) Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil (pp. 492-517). Porto Alegre: Artes Médicas...2004.

CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. P. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.

CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2008.

CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Ozilea Clen Gomes. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, I. (2008). Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, edição compactada.

______________. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2008.

ELIAS, Marcelo de. Mas o que é um RH estratégico? Disponível em: http://www.marcelodeelias.com/page_16.html. Acesso em 15 jun 2013.

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores – Integrando Teoria e Prática. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. São Paulo: Makron, 2001.

GASALLA – DAPENA, Jose Maria. A Nova Gestão de Pessoas: O Talento Executivo. São Paulo: Saraiva, 2007.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papeis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2012.

_________. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

Marras (2002, apud FIDELIS E BANOV 2007, p. 26).

MATOS, M. A e TOMANARI, G.Y. (2002). A análise do comportamento no laboratório didático. Barueri: Ed. Manole Cap. I e II.

NADLER, D.A. Arquitetura organizacional: metáfora para mudança. In: NADLER, D. A; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. (Orgs.). Arquitetura Organizacional.Tradução de Waltensir Dutra. Rio de janeiro: Campus, 2001.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

PERDIGÃO, C.; RODRIGUES, V. A. Uma Análise Sobre a Qualidade de Vida no Trabalho e motivação de Perspectiva da Ergonomia da atividade. [S.I.:S.N]. Disponível em:

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

RUANO, A.M. (2003). Gestão por competências: uma perspectiva para consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. São Paulo: ABRH – Nacional.

SÉRIO, T. M. A. P, ANDERY, M. A., GIÓIA, P. S. e Micheletto, N. Controle de estímulos e comportamento operante: uma nova introdução. São Paulo: Editora Educ. 2002

SIDMAN, M. Coerção e suas implicações. Campinas/SP: Editora Livro Pleno. 2003.

SKINNER, B.F. Ciência e comportamento Humano. São Paulo: Editora Martins Fontes. 2002

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O Impacto das emoções. São Paulo: Cenage Learning, 2010.

SCHULER, R., JACKSON, S., Linking competitive advantage with human resource management practices. Academy of Management Executive, vol 2, n. 10, 2012.

TELES, Antônio Xavier. Psicologia Organizacional. A Psicologia na Empresa e na Vida em Sociedade. São Paulo: Ática, 2000.

TOLEDO, F. Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2008.

ULRICH, D. Measuring HR: an overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, Hoboken, v.36, n.3, p.303-320, Fall 1997.

WRIGHT, P., McMAHAN, G., Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, vol. 14, n.2, p. 295-311, 2008.

WRIGHT, P., DUNFORD, B., SNELL, S., Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management, 27, 701-721, 2001.

ZANELLI, J. C. & BASTOS, A. V. B. Inserção profissional do psicólogo em organizações e trabalho. Em J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil (pp. 466-491). Porto Alegre: Artes Médicas. 2004

ZANELLI, J. C. O Psicólogo nas Organizações de Trabalho: Formação e Atividades Profissionais. Florianópolis, 2008.

ZANELLI, J. C.; BORGES-MARTINS, J. E. e BASTOS, A. V. B. Psicologia, Organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.