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DESAFIOS DA GESTÃO ESCOLAR: COMO GARANTIR UMA GESTÃO COMPARTILHADA COM PARÂMETROS DE QUALIDADE?

Educação

O papel da Educação no cenário atual e reflexão sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e espaços do cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso tempo

índice

  1. 1. RESUMO
  2. 2. INTRODUÇÃO
  3. 3. JUSTIFICATIVA
  4. 4. OBJETIVO(S)
  5. 5. METODOLOGIA DA PESQUISA
  6. 6. GESTÃO ESCOLAR: novas concepções e novas práticas
  7. 7. A gestão em diferentes contextos históricos
  8. 8. Gestão de Sistema Educacional
  9. 9. Gestão da Escola Pública
    1. 9.1 A evolução da gestão educacional: da administração educacional para a gestão educacional                                                                  
  10. 10. Características e princípios da gestão democrática e participativa
    1. 10.1 Características da gestão democrática
  11. 11. Princípios constitutivos da gestão democrática
    1. 11.1 Autonomia das escolas e da comunidade educativa 
    2. 11.2 Relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar
  12. 12. Envolvimento da comunidade no processo escolar
    1. 12.1 Planejamento de tarefas
    2. 12.2 Formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar
    3. 12.3 Utilização de informações concretas e análise de cada problema em seus múltiplos aspectos, com ampla democratização das informações
  13. 13. Avaliação compartilhada
    1. 13.1 Relações humanas produtivas e criativas assentadas na busca de objetivos comuns
  14. 14. O planejamento escolar e o Projeto Político Pedagógico
    1. 14.1 Como elaborar um planejamento estratégico?
  15. 15. O Projeto Político Pedagógico e suas características gerais
  16. 16. O processo de elaboração do Projeto Político Pedagógico
  17. 17. Liderando e motivando a equipe escolar
  18. 18. O estilo participativo
  19. 19. Desenvolvendo uma equipe
  20. 20. O trio gestor
  21. 21. A função de cada um e o trabalho em conjunto
  22. 22. Atribuições do diretor de escola
  23. 23. Atribuições do coordenador pedagógico
  24. 24. São atribuições específicas de coordenação pedagógica:
  25. 25. São atribuições do supervisor escolar
  26. 26. Os desafios do cotidiano escolar
  27. 27. Estratégias de melhoria
  28. 28. Estudo de caso
  29. 29. Identificação da escola
  30. 30. Estrutura física
  31. 31. Entrevistando os gestores da escola
  32. 32. Conversando com professores
  33. 33. Análise das entrevistas
  34. 34. A participação da comunidade escolar na gestão
  35. 35. Instâncias colegiadas
  36. 36. Considerações finais
  37. 37. Referências bibliográficas

1. RESUMO

Este estudo teve como propósito pensar no papel da Educação no cenário atual e refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e espaços do cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso tempo. A pesquisa analisa e destaca questões que permeiam o universo dos gestores de uma escola privada, sem fins lucrativos, do Rio de Janeiro observada durante doze meses; a relação do corpo docente com os gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação comunidade/ escola,  para entender de que forma essa relação interfere na efetiva implantação da gestão democrática, fundamental para o devido desenvolvimento dos educandos da sociedade contemporânea; dá sugestões de parâmetros de qualidade; orienta em como elaborar uma proposta transformadora e eficiente e como motivar a equipe docente. Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma gestão eficaz nas escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e lideranças transformadoras.

Os resultados da pesquisa enfatizam a importância da gestão democrática para a qualidade do ensino e mostram que, embora já tenham acontecido importantes avanços, a gestão democrática caminha a passos lentos. Existe uma necessidade de se aprofundar a compreensão em torno da temática, ampliar os espaços de discussão e unir esforços na luta por uma efetiva gestão democrática, condição fundamental para a melhoria da qualidade na educação.

Palavras- chave: educação, gestão, relação, gestão democrática, liderança.

ABSTRACT

This study is aimed to think about the role of Education in the current scenario and reflect on the performance of management in the articulation of the times and spaces of daily school to meet the challenges of our time. The research analyzes and highlights issues that permeate the universe of managers of a private, non-profit school in Rio de Janeiro observed during twelve months; the relationship of the faculty with the managers (director and pedagogical coordinator); the community relationship / school , to understand how this relationship interferes with the effective implementation of democratic management, fundamental for the proper development of the students of contemporary society; gives suggestions of quality parameters; guides how to elaborate a transformative and efficient proposal and how to motivate the teaching staff. Also aims to reflect on the challenges of effective management in schools and the role of managers as agents of change and transformative leadership.

The results of the research emphasize the importance of democratic management for the quality of education and show that, although important advances have already been made, democratic management is moving slowly. There is a need to deepen the understanding around the theme, to expand the spaces for discussion and to join efforts in the fight for an effective democratic management, a fundamental condition for the improvement of quality in education.

Keywords: education, management, relationship, management democratic, leadership.

2. INTRODUÇÃO

Há uma clara percepção, por parte de lideranças políticas brasileiras, de representantes dos mais diversos segmentos que compõem a nossa sociedade, de comunidades e famílias, de que a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento das comunidades e a transformação do Brasil em uma nação desenvolvida, como uma população proativa, saudável, competente, cidadã e realizada, somente se dará caso consigamos promover, o mais urgente possível, um salto de qualidade em nossa educação. Esse salto de qualidade passa, no entanto, por mudanças significativas, não apenas de suas práticas pedagógicas, mas de concepções orientadoras das mesmas, de modo a superar o ensino conteudista e livresco, centrado na aquisição de conhecimentos, para o voltado à promoção do desenvolvimento do potencial humano e de competências caracterizado em um processo de aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver, aprender a ser (DELORS, 1999).

A educação é um elemento fundamental no desenvolvimento social e econômico e que o ensino no país – especialmente aquele oferecido por setores públicos – é insatisfatório diante dos padrões internacionais, tanto na sua quantidade, quanto na sua qualidade. Grandes países conseguiram tal feito mediante a priorização da educação e o investimento concentrado de esforços, recursos e talento humano no desenvolvimento da qualidade dos seus sistemas de ensino e de suas escolas, acompanhados de consistentes mecanismos de gestão de tais ações e processos. Este é o caso, por exemplo, do Japão no século XIX e mais recentemente da Coreia do Sul, que investiram maciçamente na educação e vieram a alcançar elevados índices de desenvolvimento, após o enfrentamento de grandes crises.

A gestão escolar é uma dimensão importantíssima para a educação e para uma possível mudança. Administrar o dia a dia das escolas, sejam elas públicas ou privadas, tornou-se um grande desafio para os gestores. E, gestores e professores despreparados assumem responsabilidades sem a devida formação e acabam tomando decisões erradas, ou então, optando pela omissão. A falta de conhecimento do que significa o termo “qualidade” e suas implicações, bem como o desprezo pelos indicadores e pelo processo evolutivo (que abrange planejar, executar, avaliar e modificar) resulta na manutenção da ineficiência do sistema educacional em diversos lugares.

Em uma instituição escolar, o gestor desempenha um papel importante para o bom andamento do processo de ensino-aprendizagem do educando, que não aprende única e exclusivamente na sala de aula, mas na escola como um todo: pela maneira como é organizada e funciona; pelas ações globais que promove; pelo modo como as pessoas se relacionam; como a escola se relaciona com a comunidade e como os fatores externos e internos se organizam no espaço escolar. Entretanto, é imprescindível que o trabalho seja planejado e desenvolvido de forma integrada, com a participação de todos os envolvidos no processo de ensino-aprendizagem. Conforme afirmado em trabalho conjunto entre Unesco e MEC, “o dirigente escolar é cada vez mais obrigado a levar em consideração a evolução da ideia de democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes locais, a maior participação, a maior implicação nas tomadas de decisão” (VALÉRIEN, 1993: 15).

A democratização da gestão escolar representa um movimento já iniciado no Brasil, há alguns anos, na tentativa de superar procedimentos tradicionais baseados no corporativismo e no clientelismo. Estratégias para a democratização acontecem no Brasil em uma época em que estratégias similares para a democratização do ensino estão acontecendo em toda a parte da Terra.

A participação influencia na democratização da gestão e na melhoria da qualidade do ensino, isso se todos os segmentos da comunidade escolar compreenderem melhor o funcionamento da escola, conhecerem a fundo os que nela estudam e trabalham, intensificarem seu envolvimento e consequentemente acompanhar melhor a educação que nela se oferta. Entende-se, a partir dessa compreensão, que a educação e a questão do desenvolvimento da qualidade de ensino, em decorrência da sua complexidade, e pela multiplicidade de fatores e processos nelas intercorrentes, demandam uma orientação global, abrangente e interativa, com visão de longo prazo, em superação à localizada, descontextualizada e imediatista, identificada nas ações situacionais e de caráter ativista.

A gestão democrática é um processo de idas e vindas, construído por meio não só do diretor, mas de todos os atores envolvidos, que vão tecendo a feição que esse processo vai assumindo, pautado pelo dissenso, pela convivência e pelo respeito às diferenças.

O trabalho nos propõe pensar no papel da Educação no cenário atual e ainda nos fará refletir sobre a atuação da gestão na articulação dos tempos e espaços do cotidiano escolar para alcançar os desafios de nosso tempo. A pesquisa analisa e destaca questões que permeiam o universo dos gestores de uma escola privada, sem fins lucrativos, do Rio de Janeiro observada durante doze meses; a relação do corpo docente com os gestores (diretor e coordenador pedagógico); a relação comunidade/ escola,  para entender de que forma essa relação interfere na efetiva implantação da gestão democrática, fundamental para o devido desenvolvimento dos educandos da sociedade contemporânea; dá sugestões de parâmetros de qualidade; orienta em como elaborar uma proposta transformadora e eficiente e como motivar a equipe docente. Pretende, ainda, refletir sobre os desafios de uma gestão eficaz nas escolas e o papel dos gestores enquanto agentes de mudança e lideranças transformadoras.

A pesquisa trata dos desafios da gestão escolar compartilhada, com foco na direção e coordenação pedagógica, a fim de contribuir para uma escola transformadora. Trata-se de um tema relevante, visto que só haverá mudança onde houver um agente de mudança, ou seja, uma liderança transformadora.

O contato obtido com a escola observada e analisada durante doze meses permitiu observar que muitos dos problemas existentes na escola, como a participação na tomada de decisões, partem da dificuldade em desenvolver uma gestão democrática efetiva, devido às complicações nas relações entre gestores e gestores com o seu corpo docente.

Os resultados enfatizam a importância da gestão democrática para a qualidade do ensino e mostram que, embora já tenham acontecido importantes avanços, ainda existe uma necessidade de se aprofundar a compreensão em torno da temática, ampliar os espaços de discussão e unir esforços na luta por uma efetiva gestão democrática, condição fundamental para a melhoria da qualidade na educação.

A pesquisa foi desenvolvida através do estudo de caso ilustrativo do desenvolvimento do cotidiano escolar da escola observada, além de fundamentações teóricas que trabalham a temática.

O estudo está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, será apresentada a gestão em diferentes contextos históricos, a partir da Constituição Federal de 1988 e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação de 1996; o processo de mudança dos modelos tradicionais de administração e a importância da gestão participativa para a construção de uma escola mais justa e de melhor qualidade, além das características e princípios de uma gestão democrática.

No segundo capítulo, será abordada uma gestão transformadora pautada no planejamento escolar, na construção de um Projeto Político Pedagógico contemporâneo e no perfil desejado de um líder.

No terceiro capítulo, trataremos da aliança entre diretor, coordenador e orientador e seus papéis, alguns desafios do cotidiano escolar e o desenvolvimento de estratégias de melhoria.

No quarto capítulo, apresentaremos os passos realizados durante o estudo de caso e os resultados obtidos. Confrontaremos a teoria com a realidade praticada na escola, abrangendo uma discussão sobre o processo de gestão, os instrumentos, métodos e os procedimentos utilizados para as diferentes atitudes e decisões tomadas nesse processo. 

Nas considerações finais, realizaremos apontamentos quanto às consequências desse gerenciamento no processo educativo e nas relações internas da escola.

3. JUSTIFICATIVA

O Brasil é um país de grande abrangência e cultura. Os avanços marcados pelas lutas pedagógicas também são relevantes no papel da função social da escola e a universalização do ensino é um problema que o governo vem tentando resolver nas últimas décadas através das reformas educacionais e suas políticas públicas, entretanto, as diferenças entre o ensino oferecido pelas instituições educacionais ainda permanecem e a falta de visão estratégica em longo prazo também prejudica a evolução do sistema de ensino.

Nesse futuro incerto, com a velocidade impulsionada por um movimento contínuo de construção e reconstrução, a escola é convidada a posicionar-se filosófica, epistemológica, pedagógica e administrativamente. Porém, o desafio é manter-se atenta às linhas gerais por onde a evolução se está processando.

A qualidade e os seus parâmetros são relacionados como focos procedimentais para se construir e executar um PPP contemporâneo por meio de uma liderança efetiva, que busca identificar estratégias de melhorias contínuas para garantir uma nova relação com o saber e assegurar a qualidade do ensino.

O estudo de caso Desafios da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão Compartilhada com Parâmetros de Qualidade? vem nos mostrar  a importância da tarefa de articular meios e relações para superar as fronteiras erguidas entre escola e o verdadeiro acolhimento às necessidades dos alunos e alunas, passando pela competência dos gestores e gestoras, no sentido de estarem atentos e sensíveis às pluralidades presentes no ambiente escolar ao atuarem como agentes das mudanças e inovações necessárias para a realização de uma nova escola.

O trabalho nos oferece uma reflexão sobre o que de fato é uma gestão com parâmetros de qualidade, que investe num planejamento que desenvolva a autonomia de seus alunos e os transforma em cidadãos críticos, pois como afirma Paulo Freire “Educação não transforma o mundo. Educação muda as pessoas. Pessoas transformam o mundo”.

4. OBJETIVO(S)

GERAL

Possibilitar a construção de conhecimentos sobre gestão democrática, concepções, práticas e desafios, como instrumentos para a participação autônoma, crítica e propositiva.

ESPECÍFICOS

  1. Compreender o processo de construção da gestão democrática na escola e no sistema de ensino, seus instrumentos e elementos básicos.
  2. Compreender o processo de uma gestão transformadora pautada na construção de um Projeto Político-Pedagógico (PPP) contemporâneo e a possibilidade de participação dos diversos segmentos escolares.
  3. Apresentar estratégias de melhorias para alguns desafios do cotidiano escolar.
  4. Entender o papel do diretor, do coordenador pedagógico e do orientador, a importância da aliança de ambos e a relação com o corpo docente.

5. METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia escolhida para o desenvolvimento do projeto de pesquisa Desafios da Gestão Escolar: Como Garantir uma Gestão Compartilhada com Parâmetros de Qualidade? foi o estudo de tipo etnográfico, por permitir ao pesquisador através de entrevistas, observações e vivências no campo escolar, num olhar curioso e investigador, perceber, analisar e descrever o cotidiano educacional, atentando-se para sua complexidade. (ANDRÉ, 1995)

Os conteúdos que serão desenvolvidos no projeto, partirão de leituras de diversos textos sobre gestão, sobre pesquisa qualitativa e estudos etnográficos do espaço escolar. Depoimentos serão colhidos, com a finalidade de entendermos como os sujeitos envolvidos constroem ou desconstroem suas relações com tais conceitos.

Nesta metodologia qualitativa, os sujeitos pesquisados perfazem um total de quatorze entrevistados, com ocupações diferentes dentro da escola, porém, nem todos os entrevistados terão suas respostas relatadas neste trabalho.

O objetivo em adotar tal metodologia é retratar desafios da gestão escolar compartilhada e mostrar o quão relevante é o tema, visto que só haverá mudança onde houver um agente de mudança, ou seja, uma liderança transformadora.

6. GESTÃO ESCOLAR: novas concepções e novas práticas

É relevante compreender como se deu historicamente o processo de reestruturação da gestão escolar. Dessa forma, esse capítulo apresenta a gestão em diferentes contextos históricos, a partir da Constituição Federal de 1988 e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação de 1996; o processo de mudança dos modelos tradicionais de administração e a importância da gestão participativa para a construção de uma escola mais justa e de melhor qualidade, além das características e princípios de uma gestão democrática.

7. A gestão em diferentes contextos históricos

Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional acompanhando uma mudança de paradigma no direcionamento das questões deste campo de estudo. Em linhas gerais, caracteriza-se pelo reconhecimento da relevância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas tomadas de decisões sobre a orientação e planejamento de seu trabalho. O conceito de gestão está associado ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos e significativos.

A dinâmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os fatos e fenômenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras usadas para representá-los deixam de expressar toda a riqueza da nova significação. Daí porque a mudança de denominação de Administração para Gestão Educacional.

Os termos “administração da educação” ou “gestão da educação” têm sido utilizados na área educacional ora como sinônimos, ora como termos distintos. “Analisar a gestão da educação, seja ela desenvolvida na escola ou nos sistemas de ensino, implica em refletir sobre as políticas de educação. Isto porque há uma ligação muito forte entre elas, pois a gestão transforma metas e objetivos educacionais em ações, dando concretude às direções traçadas pelas políticas” (BORDIGNON; GRACINDO, 2004, p.147). A gestão, se entendida como processo político-administrativo contextualizado, coloca-nos diante do desafio de compreender tal processo na área educacional a partir dos conceitos de sistemas e gestão escolar.

8. Gestão de Sistema Educacional

A gestão de sistema implica o ordenamento normativo e jurídico e a vinculação de instituições sociais por meio de diretrizes comuns. “A democratização dos sistemas de ensino e da escola implica aprendizado e vivência do exercício de participação e de tomadas de decisão. Trata-se de um processo a ser construído coletivamente, que considera a especificidade e a possibilidade histórica e cultural de cada sistema de ensino: municipal, distrital, estadual ou federal de cada escola.”

(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação escolar. Brasília: UnB, CEAD, 2004 vol. 5. p. 25).

9. Gestão da Escola Pública

Trata-se de uma maneira de organizar o funcionamento da escola pública quanto aos aspectos políticos, administrativos, financeiros, tecnológicos, culturais, artísticos e pedagógicos, com a finalidade de dar transparência às suas ações e atos e possibilitar à comunidade escolar e local a aquisição de conhecimentos, saberes, ideias e sonhos, num processo de aprender, inventar, criar, dialogar, construir, transformar e ensinar.

(BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Gestão da educação escolar. Brasília: UnB/CEAD, 2004).

No contexto da educação brasileira, tem-se dedicado muita atenção sobre a gestão do ensino que, como um conceito novo, supera o enfoque limitado de administração, a partir do entendimento de que demandam visão global e abrangente, assim como ação articulada, dinâmica e participativa.

No início dos anos 1980, as Ciências Sociais foram amplamente utilizadas na gestão da administração escolar. Neste período, os termos gestão, autonomia e participação da comunidade escolar passam a ser um tema de extrema importância, principalmente devido aos desafios colocados para a construção de uma sociedade mais democrática, opondo-se às estruturas administrativas centralizadas, burocratizadas, impostas pelo governo militar.

Segundo Lück (2005), é no ano de 1980 que o movimento em favor da descentralização e da democratização da gestão das escolas públicas é iniciado. A partir de então, surgem várias reformas educacionais e proposições legislativas, reconhecendo e fortalecendo o movimento de democratização da gestão escolar e aprimoramento da qualidade educacional.

A Constituição Federal do Brasil, aprovada no ano de 1988, consolida a gestão democrática nos sistemas públicos de ensino, estabelecendo, nos seus artigos 205 e 206, que a educação brasileira, direito de todos e dever do Estado e da família, seria promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho.

Para tanto, o ensino deve ser pautado nos seguintes princípios: igualdade de condições para o acesso e permanência na escola; liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino; gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; valorização dos profissionais do ensino (...); gestão democrática do ensino público, na forma da lei; garantia de padrão de qualidade. (artigo 206 da Constituição Federal).

Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (nº 9394) regulamentou o contido na Constituição Federal e amplia o rumo da democratização prescrevendo, em seu inciso I art. 13, a participação dos profissionais e da comunidade na elaboração da proposta pedagógica da escola e, no artigo 15 do mesmo inciso, acena para uma progressiva conquista da autonomia pedagógica e administrativa das unidades escolares.

De acordo com a autora Lück (2000), a escola, ao movimentar-se da administração escolar para a gestão escolar, deixa de garantir a formação competente para que os educandos se tornem cidadãos participativos da sociedade, oferecendo a esses educandos oportunidade para que possam aprender para compreender a vida, a sociedade e a si mesmos, e passa a ser vista não como uma entidade autoritária e paternalista de responsabilidade do governo, mas como uma organização viva, caracterizada por uma rede de relações de todos que nela atuam ou interferem.

9.1. A evolução da gestão educacional: da administração educacional para a gestão educacional                                                                  

De modo equivocado, o termo gestão tem sido muitas vezes utilizado como se correspondesse a simples substituição ao termo administração. É possível que essa prática seja realizada devido à falta de entendimento da questão, ou o seu entendimento superficial, ou ainda por entenderem a gestão como um termo de moda, representando algo passageiro. Comparando o que se propunha sob a denominação de administração e o que se propõe sob a denominação de gestão e ainda, a alteração geral de orientações e posturas que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que contextualizam as alterações no âmbito da educação e da sua gestão, conclui-se que a mudança é radical. Por conseguinte, não se deve entender o que está ocorrendo como uma mera substituição de terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir uma organização de ensino. Revigorar a visão da administração da década de 1970, orientada pela óptica da administração cientifica (Perel, 1977; Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer mera maquiagem modernizadora.

A gestão aparece, pois, como superação das limitações do conceito de administração, como resultado de uma mudança de paradigma, isto é, de visão de mundo e óptica com que se percebe e reage em relação à realidade (KUHN, 1982).

A gestão educacional abrange, portanto, a articulação dinâmica do conjunto de atuações como prática social que ocorre em uma unidade ou conjunto de unidades de trabalho, que passa a ser o enfoque orientador da ação organizadora e orientadora do ensino, tanto em âmbito macro (sistema) como micro (escola) e na interação de ambos. Observa-se, no entanto, que essa interação, sobretudo na relação entre sistema e escola, tem sido muitas vezes descuidada e até mesmo desconsiderada. Propõe-se “autoritariamente” processos participativos de decisão, sem, no entanto, promover essa participação em seu próprio contexto e na definição de políticas educacionais; em seus programas de ação, em vez de políticas e diretrizes amplas, definem-se ações específicas e limitadas em escopo a serem executadas na escola, prejudicando as políticas educacionais e retirando da escola o direito e o dever de autoria sobre suas ações e resultados. 

Destaca-se, novamente, que a utilização do termo gestão não corresponde a simples substituição terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-se, sim, da proposição de um novo entendimento de organização educacional e de seus processos e, para, além disso, das relações da educação com a sociedade e das pessoas dentro do sistema de ensino e da escola.

A óptica da gestão educacional não prescinde, nem elimina a óptica da administração, apenas a supera, dando a esta uma nova acepção, mais significativa e de caráter potencialmente transformador, colocando-a a serviço e como substrato do trabalho de gestão. Daí por que ações propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, como por exemplo, controle de recursos, de tempo, de apoio logístico etc. A administração passa a ser, portanto, uma dimensão da gestão, colocando-se sob o enfoque e princípio desta.

Essa consciência da gestão, superadora da de administração – resultado do movimento social, associado à democratização das organizações – demanda a participação ativa de todos os envolvidos em uma unidade social, para a tomada de decisões conjunta, mediante processo de planejamento participativo, pelo qual a realidade é analisada pela incorporação de diferentes olhares que, ao serem levados em consideração, permitem que as decisões tomadas o sejam a partir de uma visão abrangente das perspectivas de intervenção, além de garantirem o comprometimento coletivo com a implementação do planejado.

Pode-se afirmar que ambas (administração e gestão) estão certas e são úteis, na perspectiva apropriada (FERGUSON, 1993). Reconhece-se que dessa dinâmica, e de sua resolução equilibrada, depende a qualidade do ensino.

A seguir, procurou-se sistematizar, em quadros, as principais diferenças entre administração e gestão, que devem ser lidas a partir de um esforço de entendê-las como parte de um continuum de uma mesma realidade, que pode se manifestar com maior ou menor intensidade, de um lado ou de outro.

No quadro 01, certos pressupostos e entendimentos sobre processos sociais fundamentam e orientam posturas dos que são responsáveis pelos destinos de uma unidade do trabalho educacional.

Quadro 01: Mudança de paradigma de administração para gestão – Pressupostos e processos sociais

ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO

  • A realidade é considerada como regular, estável e permanente e, portanto, previsível.
  • Crise, ambiguidade, contradições e incerteza são consideradas disfunções e, portanto, forças negativas a serem evitadas, por impedirem ou cercearem o seu desenvolvimento.
  • A importação de modelos que deram certo em outras organizações é considerada como a base para a realização de mudanças.
  • As mudanças ocorrem mediante processo de inovação, caracterizado pela importação de ideias, processos e estratégias impostos de fora para dentro e de cima para baixo.
  • A objetividade e a capacidade de manter um olhar objetivo sobre a realidade não influenciado por aspectos particulares determinam a garantia de bons resultados.
  • As estruturas das organizações, recursos, estratégias, modelos de ação e insumos são elementos básicos da promoção de bons resultados.
  • A disponibilidade de recursos a servirem como insumos constitui-se em condição básica para a realização de ações de melhoria. Uma vez garantidos os recursos, decorreria o sucesso das ações.
  • Os problemas são considerados como sendo localizados, em vista do que podem ser erradicados.
  • O poder é considerado como limitado e localizado; se repartido é diminuído. 
  • A realidade é considerada como dinâmica e em movimento e, portanto, imprevisível.
  • Crise, ambiguidade e incerteza são consideradas como elementos naturais dos processos sociais e como condições de aprendizagem, construção de conhecimento e desenvolvimento.
  • Experiências positivas em outras organizações servem como referência à reflexão e busca de soluções próprias e mudanças.
  • As mudanças ocorrem mediante processo de transformação, caracterizada pela produção de ideias, processos e estratégias, promovidos pela mobilização do talento e energia internos, e acordos consensuais.
  • A sinergia coletiva e a intersubjetividade determinam o alcance de bons resultados.
  • Os processos sociais, marcados pelas contínuas interações de seus elementos plurais e diversificados, constitui-se na energia mobilizadora para a realização de objetivos da organização.
  • Recursos não valem por eles mesmos, mas pelo uso que deles se faz, a partir dos significados a eles atribuídos pelas pessoas, e a forma como são utilizados, podendo portanto, ser maximizados, pela adoção de óptica proativa.
  • Os problemas são sistêmicos, envolvendo uma série de componentes interligados.
  • O poder é considerado como ilimitado e passível de crescimento, na medida em que é compartilhado.

 Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas.

A partir dos pressupostos e entendimentos destacados no quadro 01, os responsáveis por uma unidade de trabalho educacional adotam certas formas de organização de ação. No quadro 02, destacaremos esses aspectos em relação aos dois paradigmas: organização e ações dos dirigentes.

Quadro 02: organização e ação dos dirigentes

ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO

  • O direcionamento do trabalho consiste no processo racional, exercido objetivamente de fora para dentro, de organização das condições de trabalho e do funcionamento de pessoas em um sistema ou unidade social.
  • Ao administrador compete manter-se objetivo, imparcial distanciado dos processos de produção, como condição para poder exercer controle e garantir seus bons resultados.
  • Ações e práticas que produzem bons resultados não devem ser mudadas, a fim de que estes continuem sendo obtidos.
  • A autoridade do dirigente é centrada e apoiada em seu cargo.
  • O dirigente exerce ação de comando, controle e cobrança.
  • A responsabilidade maior do dirigente é a de obtenção e garantia de recursos necessários para o funcionamento perfeito da unidade.
  • O dirigente orienta suas ações pelo princípio da centralização de competência e especialização da tomada de decisões.
  • A responsabilidade funcional é definida a partir de tarefas e funções.
  • Avaliação e análise de ação e de desempenho são realizadas com foco em indivíduos e situações específicas, considerados isoladamente, visando identificar problemas.
  • O importante é fazer mais, em caráter cumulativo.
  • O direcionamento do trabalho consiste no processo intersubjetivo, exercido mediante liderança, para a mobilização do talento humano coletivamente organizado, para melhor emprego de sua energia e de organização de recursos, visando a realização de objetivos sociais.
  • Ao gestor compete envolver-se nos processos sob sua orientação, interagindo subjetivamente com os demais participantes, como condições para coordenar e orientar seus processos e alcançar melhores resultados.
  • A alteração contínua de ações e processos é considerada como condição para o desenvolvimento contínuo; a sua manutenção, mesmo que favorável, leva à estagnação.
  • A autoridade do dirigente é é centrada e apoiada em sua competência e capacidade de liderança.
  • O dirigente exerce ação de orientação, coordenação, mediação e acompanhamento;
  • A responsabilidade maior do dirigente é a sua liderança para a mobilização de processos sociais necessários à promoção de resultados.
  • O dirigente orienta suas ações pelo princípio da descentralização e tomada de decisão compartilhada e participativa.
  • A responsabilidade funcional é definida a partir de objetivos e resultados e esperados com as ações.
  • Avaliação e análise de ação e de desempenho são realizadas com foco em processos, em interações de diferentes componentes e em pessoas coletivamente organizadas, todos devidamente contextualizados, visando identificar desafios.
  • O importante é fazer melhor em caráter transformador

Fonte: Heloísa Lück – vinhetas de aulas.

Ao se adotar o conceito de gestão, assume-se uma mudança de concepção a respeito da realidade e do modo de compreendê-la e de nela atuar. Cabe ressaltar, portanto, que, com a denominação de gestão, o que se preconiza é uma nova óptica de organização e direção de instituições, tendo em mente a sua transformação de atuação, de pessoas e de instituições de forma interativa e recíproca, a partir de uma perspectiva aberta, democrática e sistêmica. Evidenciam-se diferenças marcantes entre a concepção de administração e a de gestão, apontando-se as limitações da administração e como a gestão as supera. Não se pretende, no entanto, fazer tábula rasa e reduzir o significado da administração e minimizá-la sugerindo que muitos dos cuidados enfatizados pela sua prática seriam inadequados. Isso porque bons processos de gestão dependem e se baseiam em processos e cuidados de administração bem resolvidos.

A gestão, em vista disso, se assenta sobre bons procedimentos de administração bem resolvidos e os supera mediante ações de sentido mais amplo, maior compromisso de pessoas com processos sociais. Dessa forma, constroem-se perspectivas promissoras de transformação das instituições e práticas educacionais, concomitantemente com a transformação das próprias pessoas.

10. Características e princípios da gestão democrática e participativa

10.1. Características da gestão democrática

Implantar uma nova lógica de gestão que conte com a participação de todos os profissionais diretamente envolvidos com a prática educativa, provoca uma mudança de paradigma nos sistemas de educação e supera o modelo centralizador.

Nesse entendimento, a democratização inicia-se no interior da escola, por meio da criação de espaços de discussão coletiva sobre o dia a dia, nos quais docentes, administrativos, estudantes e pais, ou outros responsáveis possam ser ouvidos.

Para tanto, faz-se necessário ter em mente que a democratização da gestão educacional não ocorrerá sem o entendimento mais extenso da função política e social da escola e da sua importância no processo de transformação da sociedade, à medida que ela se responsabiliza pela tarefa de formar o cidadão para o domínio de saberes e instrumentos políticos e culturais.

Os princípios constitucionais de gestão democrática estão amparados por uma lógica processual e, portanto, de permanente aprendizado, sustentada pelo conhecimento e observância da legislação educacional brasileira, pelo diagnóstico da realidade escolar para definição dos objetivos e metas que devem compor o planejamento escolar e, indiscutivelmente, pela implantação e consolidação da participação da comunidade escolar nas decisões, buscando soluções e alternativas para o melhor funcionamento da escola e reforço do caráter democrático da chamada “Constituição Cidadã”.

A Constituição Federal estabelece no artigo 206 os princípios sobre os quais o ensino deve ser ministrado. Dentre eles, destaca-se a gestão democrática do ensino público, na formada lei.

Cabe, no entanto, aos sistemas de ensino, definirem as normas da gestão democrática do ensino na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:

a) participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola;

b) participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes (LDB - Art. 14).

Como condição para o estabelecimento da gestão democrática é preciso que os sistemas de ensino assegurem

às unidades escolares públicas de educação básica que os integram, progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público” (LDB – Art 15).

Vale ressaltar que os princípios constitucionais do ensino devem ser lidos e interpretados em sua integralidade, portanto, em termos jurídicos, a gestão democrática é tão importante para a “garantia do padrão de qualidade” quanto à “valorização dos profissionais da educação”, a “gratuidade” e o “pluralismo de ideias e concepções pedagógicas” (CF/88, art.206, incisos VII, V, IV e III, respectivamente).

11. Princípios constitutivos da gestão democrática

A escola é uma instituição social que apresenta unidade em seus objetivos (sociopolíticos e pedagógicos), interdependência entre a necessária racionalidade no uso dos recursos (materiais e conceituais) e a coordenação do esforço humano coletivo. Qualquer modificação em sua estrutura ou em suas funções, projeta-se como influência benéfica ou prejudicial à instituição. Por ser trabalho complexo, a organização e gestão escolar requerem o conhecimento e a adoção de alguns princípios básicos, cuja aplicação deve estar subordinada às condições concretas de cada escola. São propostos os seguintes princípios com base na concepção de gestão democrático-participativa.

11.1. Autonomia das escolas e da comunidade educativa 

No âmbito dos processos de organização e gestão escolar, a Constituição Nacional, em seu artigo 208, inciso VII e a LDB 9.394/96, em seu artigo 15, asseguram à gestão escolar a autonomia nas dimensões administrativa, pedagógica e financeira.

A autonomia é o fundamento da concepção democrático-participativa de gestão escolar, razão de ser do projeto pedagógico. Ela é definida como faculdade das pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre o seu próprio destino. Autonomia de uma instituição significa ter poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente independente do poder central, administrar livremente recursos financeiros. Assim, as escolas podem traçar seu próprio caminho, envolvendo professores, alunos, funcionários, pais e comunidade próxima que se tornam corresponsáveis pelo êxito da instituição. Dessa forma, a organização da escola se transforma em instância educadora, espaço de trabalho coletivo e de aprendizagem.

O pensamento central é que a autonomia precisa ser gerida, implicando uma corresponsabilidade consciente, partilhada, solidária de todos os membros da equipe escolar de modo a alcançar, eficazmente os resultados de sua atividade – a formação cultural e científica dos alunos e o desenvolvimento das potencialidades cognitivas e operativas.

11.2. Relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar

Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da direção, a forma participativa da gestão e a responsabilidade individual de cada membro da equipe escolar. Sob supervisão e responsabilidade do diretor, a equipe escolar formula o plano ou projeto pedagógico-curricular, toma decisões por meio de discussão com a comunidade escolar mais ampla, aprova um documento orientador. A partir daí, entram em ação as funções do processo organizacional em que o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega as responsabilidades decorrentes das decisões aos membros da equipe escolar conforme suas atribuições específicas, presta contas e submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente.

Nesse princípio estão presentes a exigência da participação dos professores, pais, alunos, funcionários e outros representantes da comunidade, bem como a forma de viabilização dessa participação: a interação comunicativa, a busca do consenso em pautas básicas, o diálogo intersubjetivo. Por outro lado, a participação implica os processos de gestão, os modos de fazer, a coordenação e a cobrança dos trabalhos e, decididamente, o cumprimento de responsabilidades compartilhadas conforme uma mínima divisão de tarefas e alto grau de profissionalismo de todos. Como temos ressaltado, a organização escolar democrática implica não só a participação na gestão, mas a gestão da participação.

12. Envolvimento da comunidade no processo escolar

O princípio da autonomia requer vínculos mais estreitos com a comunidade educativa, basicamente os pais, as entidades e organizações paralelas à escola. A presença da comunidade na escola, especialmente dos pais, tem várias implicações. Prioritariamente, pais e outros representantes participam do Conselho da Escola, da Associação de Pais e Mestres (ou organizações correlatas) para preparar o projeto pedagógico-curricular e acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços prestados. Adicionalmente, usufruem das práticas participativas para participarem de outras instâncias decisórias no âmbito da sociedade civil (organizações de bairros, movimentos de mulheres, de minorias éticas e culturais, movimentos de educação ambiental e outros), contribuindo para o aumento da capacidade de fiscalização da sociedade civil sobre a execução da política educacional (Romão, 1997). Além disso, a participação das comunidades escolares em processos decisórios dá respaldo a governos estaduais e municipais para encaminhar ao Poder Legislativo projetos de lei que atendam melhor às necessidades educacionais da população. (Ciseski e Romão, 1997)

12.1. Planejamento de tarefas

O princípio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam resultados e as ações pedagógicas e administrativas buscam atingir objetivos. Há necessidade, pois, de uma ação racional, estruturada e coordenada de proposição de objetivos, estratégias de ação, provimento e ordenação dos recursos disponíveis, cronogramas e formas de controle e avaliação. O plano de ação da escola ou projeto pedagógico, discutido e analisado publicamente pela equipe escolar, torna-se o instrumento unificador das atividades escolares convergindo em sua execução o interesse e o esforço coletivo dos membros da escola.

12.2. Formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar

A concepção democrático-participativa de gestão valoriza o desenvolvimento pessoal, a qualificação profissional e a competência técnica. A escola é um espaço educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a participar dos processos decisórios, mas é também o local em que profissionais desenvolvem a sua profissionalidade.

A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a equipe escolar. Dirigir uma escola significa conhecer bem o seu estado real, observar e avaliar constantemente o desenvolvimento do processo de ensino, analisar com objetividade os resultados, fazer compartilhar as experiências docentes bem sucedidas.

12.3. Utilização de informações concretas e análise de cada problema em seus múltiplos aspectos, com ampla democratização das informações

Este princípio implica procedimentos de gestão baseados na coleta de dados informações reais e seguras, na análise global dos problemas (buscar sua essência, suas causas, seus aspectos fundamentais, para além das aparências). Analisar os problemas em seus múltiplos aspectos significa verificar a qualidade das aulas, o cumprimento dos programas, a qualificação e experiência dos professores, as características socioeconômicas e culturais dos alunos, a adequação de métodos e procedimentos didáticos. A democratização da informação implica o acesso de todas as informações e canais de comunicação que agilizem a tomada de conhecimento das decisões e de sua execução.

13. Avaliação compartilhada

Todas as decisões e procedimentos organizativos precisam ser acompanhados e avaliados, com base no princípio da relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar. Além disso, é preciso insistir que o conjunto das ações de organização do trabalho na escola está voltado para as ações pedagógico-didáticas, em razão dos objetivos básicos da escola. O controle implica uma avaliação mútua entre direção, professores e comunidade.

13.1. Relações humanas produtivas e criativas assentadas na busca de objetivos comuns

Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais em função da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da experiência individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola precisa investir sistematicamente na mudança das relações autoritárias para relações baseadas diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre direção e professores, entre professores e alunos, entre direção e funcionários técnicos e administrativos, há que combinar exigência e respeito, severidade e tato humano.

14. O planejamento escolar e o Projeto Político Pedagógico

14.1. Como elaborar um planejamento estratégico?

O planejamento escolar consiste numa atividade de revisão da ação a ser realizada, ou seja, é uma forma de enfrentar problemas para construir a viabilidade. O processo e o exercício de planejar referem-se a uma antecipação da prática, de modo a prever e programar as ações e os resultados desejados, constituindo-se numa atividade necessária à tomada de decisões. As instituições e organizações sociais precisam formular objetivos, ter um plano de ação, meios de sua execução e critérios de avaliação da qualidade do trabalho que realizam. Sem planejamento, a gestão corre ao sabor das circunstâncias, as ações são improvisadas, os resultados não são avaliados.

No planejamento escolar, o que se planeja são as atividades de ensino e de aprendizagem, fortemente determinadas por uma intencionalidade educativa envolvendo objetivos, valores, atitudes, conteúdos, modos de agir dos educadores que atuam na escola. Em razão disso, o planejamento nunca é individual, é uma prática de elaboração conjunta dos planos e sua discussão pública.

Uma importante característica do planejamento é seu caráter processual. O ato de planejar não se reduz ao momento da elaboração dos planos de trabalho. É uma atividade permanente de reflexão e ação. O planejamento é um processo contínuo de conhecimento e análise da realidade escolar em suas condições concretas, de busca de alternativas para a solução de problemas e de tomada de decisões, possibilitando a revisão dos planos e projetos, a correção no rumo das ações. O caráter de processo indica, também, que um plano prévio é um roteiro para a prática, ele antecipa mentalmente a prática, prevê os passos a seguir, mas não pode determinar rigidamente os resultados, pois estes vão se delineando no desenvolvimento do trabalho, implicando permanente ação, reflexão e deliberação dos educadores sobre a prática em curso.

O planejamento escolar estratégico tem quatro momentos que devem ser desenvolvidos na gestão estratégica:

  • Diagnóstico – explicar a realidade sobre a qual se quer atuar e mudar;
  • Formulação – expressar a situação futura, o plano a ser construído;
  • Estratégia – viabilidade do projeto e forma de executá-lo;
  • Operação – agir, monitorar e avaliar.

O processo de planejamento inclui, também, a avaliação dos processos e resultados previstos no projeto, tendo em vista a análise crítica e profunda do trabalho realizado e a reordenação de rumos.

15. O Projeto Político Pedagógico e suas características gerais

Com a promulgação da lei 9.394/96 de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, toda escola precisa ter o Projeto Político Pedagógico (PPP) que é o documento primordial que norteará a gestão, por isso, é de extrema importância construir um projeto de participação democrática, ou seja, com a participação não só dos professores e funcionários administrativos, mas também da comunidade escolar, constituída de pais e alunos, que garantam uma proposta voltada para o desenvolvimento desta comunidade, com políticas de qualidade de ensino pensadas em um modelo que possa abranger as mais variadas discussões nos âmbitos da gestão, coordenação, planejamento e subprojetos que desmembrem a meta principal, que evidenciem as ações, prestações de contas, cronogramas de encontros pedagógicos, formação continuada para toda a equipe, infraestrutura e avaliação.

O Projeto Político Pedagógico é a concretização do processo de planejamento. Consolida-se num documento que detalha objetivos, diretrizes e ações do processo educativo a ser desenvolvido na escola, expressando a síntese das exigências sociais e legais do sistema de ensino e os propósitos e expectativas da comunidade escolar. O projeto, portanto, orienta a prática de produzir uma realidade: conhece-se a realidade presente, reflete-se sobre ela e traçam-se as coordenadas para a construção de uma nova realidade, propondo-se a formas mais adequadas de atender necessidades sociais e individuais dos alunos. Nesse sentido, ele sintetiza os interesses, os desejos, as propostas dos educadores que trabalham na escola, respondendo estas perguntas:

  • Que tipo de escola, nós, profissionais desta escola, queremos?
  • Que objetivos e metas correspondem às necessidades e expectativas desta comunidade escolar
  • Que necessidades precisamos atender em termos de formação dos alunos e alunas para a autonomia, cidadania e participação?
  • Como faremos para colocar o projeto em permanente avaliação dentro da prática da ação-reflexão-ação?

Considerando o caráter processual do planejamento, o projeto é avaliado ao longo do ano letivo para verificar se as ações estão correspondendo ao que foi previsto, se as metas precisam ser alteradas em função de fatos inesperados, de forma a corrigir desvios, tomar novas decisões e replanejar o rumo do trabalho. Todo projeto é, portanto, inconcluso. Isso é assim porque as escolas são instituições marcadas pela interação entre pessoas, pela sua intencionalidade, pela interligação com o que acontece no mundo exterior (na comunidade, no país, no mundo), o que leva a concluir que as situações de ensino não se repetem, as escolas não são iguais. Por isso é que se diz que as organizações são sempre construídas e reconstruídas socialmente.

A escola que conseguir elaborar um Projeto Político Pedagógico, num trabalho cooperativo, dá mostras de maturidade de sua equipe, de bom nível de desenvolvimento profissional dos seus professores, de capacidade de liderança da direção e de envolvimento da comunidade escolar. A elaboração e execução do Projeto Político Pedagógico, nestes termos, é a melhor demonstração de autonomia da equipe escolar e uma oportunidade de desenvolvimento profissional dos professores.

É importante atentar-se que o Projeto Político Pedagógico não pode ser confundido com a organização escolar nem substitui a gestão. São duas coisas diferentes. O projeto é um guia para a ação, prevê, dá uma direção política e pedagógica para o trabalho escolar, formula metas, institui procedimentos e instrumentos de ação. A gestão põe em prática o processo organizacional para atender ao projeto, de modo que este é o instrumento da gestão.

Devem estar inseridas no PPP algumas decisões que busquem uma gestão educacional com parâmetros de qualidade e considerem os seguintes pontos:

  1. Princípios (pontos de partida comuns): é desejável que os professores especialistas formem um consenso mínimo em torno de opções sociais, políticas e pedagógicas, do papel da escola na sociedade, do papel do professor e dos alunos, dos conteúdos e métodos.
  2. Objetivos (pontos de chegada comuns): os objetivos expressam intenções bem concretas. Aqui entra a importância do diagnóstico, que é um retrato realista da situação, dos problemas, das demandas a atender no mundo em função das necessidades pessoais, sociais, profissionais, dos alunos. Depois segue-se a tomada de decisões, escolha de prioridades, o que se atacará em prioridade com toda a equipe, o que é de responsabilidade de cada professor.
  3. Sistema de práticas de gestão negociadas: a participação na gestão democrática implica decisões sobre as formas de organização e de gestão. É preciso que a direção e os professores entrem em acordo sobre as práticas de gestão. Por exemplo, define-se que as decisões são tomadas coletivamente, que todos entrem em acordo sobre elas a partir de um consenso mínimo. Entretanto, uma vez tomadas as decisões, cada membro assume sua parte no trabalho, admitindo o exercício da direção para coordenar, acompanhar e avaliar o trabalho de cada um. A decisão é coletiva, mas implica responsabilidades.
  4. Unidade teórico-metodológica no trabalho pedagógico-didático: a unidade teórico-metodológica começa pela definição de objetivos comuns e é assegurada pela coordenação pedagógica e pelo trabalho conjunto e articulado dos professores. É desejável que a escola tenha uma linha pedagógico-didática com a qual todos possam compartilhar, ainda que ela expresse princípios e orientações mais gerais. Este é, também, um requisito para a escola trabalhar com a interdisciplinaridade.
  5. Sistema explícito e transparente de acompanhamento e avaliação do projeto e das atividades da escola: o acompanhamento e a avaliação põe em evidência os êxitos, os resultados, mas também as dificuldades surgidas na implantação e execução dos planos, confrontando o que foi decidido e o que está sendo feito. A avaliação depende de informações concretas e objetivas, o que supõe o acompanhamento.

            O projeto sintetiza:

  • O que temos.
  • O que desejamos.
  • O que faremos em função do que desejamos.
  • Como saber se o que estamos fazendo corresponde ao que desejamos.

Vale ressaltar que o PPP deve apresentar metas permanentes para médios e longos prazos e que o ideal é que seja revisto anualmente. Também é importante que seja construído através de um “brainstorming”, a famosa tempestade de ideias.

A educação deve ser vista como um processo dialógico, formativo e transformativo que supõe um contato, transmissão e aquisição de conhecimento de competências, hábitos e valores.

16. O processo de elaboração do Projeto Político Pedagógico

Não há uma única maneira de elaborar um Projeto Político Pedagógico (PPP) porque cada escola, cada situação, têm sua diversidade, sua singularidade, seu modo de planejar. Todavia, podem ser indicados alguns princípios e algumas formas de operacionalização.

O processo de elaboração do PPP pode iniciar-se com um plano geral, esquemático, formulado por uma comissão de pedagogos e professores. Este esboço prévio tem a finalidade de deslanchar o processo e mobilizar as pessoas para a discussão pública e elaboração do projeto. A partir desses tópicos gerais, são distribuídas as responsabilidades das subcomissões para coleta de dados, análise, identificação de problemas e prioridades, estabelecimento de metas e atividades etc.

A fase seguinte pode ser a elaboração de um documento gerador, mais detalhado, também elaborado por uma comissão, a ser estudado previamente por toda a equipe de trabalho e depois discutido e aprovado. Recomenda-se que a discussão vá caminhando para um consenso em torno de pontos que possam ser compartilhados por todos, sem necessidade de votação. Finalmente, elabora-se e aprova-se o documento final. Uma comissão de acompanhamento e avaliação deverá verificar o cumprimento das metas, a correspondência ente os resultados e os objetivos previstos, identificar necessidades e problemas e sugerir soluções.

Os seguintes tópicos compõem a sugestão de um roteiro para a formulação do Projeto Político Pedagógico (PPP):

  1. Contextualização da escola:
    1. Aspectos sociais, econômicos, culturais, geográficos.
    2. Condições físicas e materiais.
    3. Caracterização dos elementos humanos.
    4. Breve história da escola (como surgiu, como vem funcionando, administração, gestão, participação dos professores, visão que os alunos têm da escola, pais, escola e comunidade).
  2. Concepção de educação e de práticas escolares:
    1. Concepção de escola e de perfil de formação dos alunos.
    2. Princípios norteadores da ação pedagógico-didática.
  3. Diagnóstico da situação atual:
    1. Levantamento e identificação de problemas e necessidades a atender.
    2. Definição de prioridades.
    3. Estratégias de ação, escolha de soluções.
  4. Objetivos gerais.
  5. Estrutura de organização e gestão:
    1. Aspectos organizacionais.
    2. Aspectos administrativos.
    3. Aspectos financeiros.
  6. Proposta curricular:
    1. Fundamentos sociológicos, psicológicos, culturais, epistemológicos, pedagógicos.
    2. Organização curricular (da escola, das séries ou ciclos, plano de ensino da disciplina): objetivos, conteúdos, desenvolvimento metodológico, avaliação da aprendizagem.
  7. Proposta de formação continuada de professores.
  8. Proposta de trabalho com pais, comunidade e outras escolas de uma mesma área geográfica.
  9. Formas de avaliação do projeto.

O trabalho de elaboração e execução do Projeto Político Pedagógico (PPP) é por si só complexo e essencial, uma vez que busca construir um novo alicerce com a proposta de uma consciência de todo um grupo que possui olhares diferentes e vivências distintas, uma proposta que se torne solidária e não isolada, ou em conflitos umas com as outras. A tarefa formadora e transformadora desta parceria será árdua, repleta de desafios que necessitará da persistência do grupo em manter a proposta inicial e continuá-la. Será necessário criar soluções adequadas a cada realidade, até mesmo porque mudar práticas pedagógicas requer tempo, vontade e disposição.

“O projeto político pedagógico, ao se constituir em processo participativo de decisões, preocupa-se em instaurar uma forma de organização do trabalho pedagógico que desvele os conflitos e as contradições, buscando eliminar as relações competitivas e autoritárias, rompendo com a rotina do mundo pessoal e racionalizado da burocracia e permitindo as relações horizontais no interior da escola”. (Veiga, 1998:13)

17. Liderando e motivando a equipe escolar

O que liderança e gestão têm em comum? Que impacto a liderança promove na escola? Que ações básicas são exercidas por uma liderança positiva, na escola, para garantir um ensino de qualidade e aprendizagens significativas para os alunos? Que marca pessoal você deixará ao longo de sua gestão frente a uma unidade escolar? Será que em algum momento paramos para refletir sobre essas questões? Para respondê-las, devemos pensar como surge um líder e considerar que, para exercer a liderança, boa vontade ou boa intenção não são suficientes.

Fred A. Manske diz que “O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade”.

Os gestores escolares ao redor do mundo estão descobrindo que os modelos convencionais de liderança não são mais adequados. As escolas atuais, situando-se diante desses desafios e dessas perspectivas, necessitam de líderes capazes de trabalhar junto com os professores e colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder.

Chamamos de liderança a um conjunto de fatores associados como, por exemplo, a dedicação, a visão, os valores, o entusiasmo, a competência e a integridade expressos por uma pessoa, que inspira os outros a trabalharem conjuntamente para atingirem objetivos e metas coletivos. A liderança eficaz é identificada como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a se unirem em ações comuns coordenadas. Os líderes traduzem as nossas incertezas e nos ajudam a cooperar e trabalhar em conjunto para tomarmos decisões acertadas (Chiavenato, 1994)

O conceito de gestão não diverge do entendimento proposto sobre liderança. A gestão é indicada como um processo pelo qual se mobiliza e coordena o talento humano coletivamente organizado, de modo que as pessoas, em equipe, possam promover resultados desejados (LÜCK, 2006 a). Segundo o programa de formação de gestores a distância do Cedhap (2003, p.2),

A gestão escolar consiste no processo de mobilização e orientação do talento e esforço coletivos presentes na escola, em associação com a organização de recursos e processos para que esta instituição desemprenhe de forma efetiva seu papel social e realize seus objetivos educacionais de formação dos seus alunos e promoção de aprendizagens significativas.

Portanto, entendidos dessa forma, os conceitos de liderança e gestão se complementam e, até mesmo, em certa medida, confundem-se por apresentarem vários elementos importantes e básicos em comum. Esses elementos dizem respeito à dimensão humana do trabalho e sua mobilização. O exercício da gestão pressupõe liderança, pois não se pode fazer gestão sem exercer a liderança. Conforme indicado por Lück (2007) e apresentado no capítulo 1, a gestão surge em superação à administração, a partir do reconhecimento da dinâmica humana e nas organizações sociais e da superação do enfoque mecanicista.

Por outro lado, a liderança corresponde a um processo de gestão de pessoas. Porém, a gestão escolar pressupõe o trabalho com outras dimensões, como, por exemplo, a gestão administrativa, gestão do currículo, gestão de resultados etc. (embora todas dependentes do trabalho de pessoas), em vista do que gestão e liderança não são termos sinônimos e sim complementares, de cuja complementaridade resulta uma certa sobreposição de significados e papéis.   

Há um engano em pensar que a liderança é nata, algo herdado. Hoje, os estudos apontam que a liderança também é uma habilidade a ser adquirida através de treinamentos e leituras. Ela pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo, e o gestor educacional necessita treinar um olhar que perceba o tempo cronológico e psicológico das pessoas e agir nesse foco, provocando uma transformação que possa mudar não só o comportamento, mas também, as barreiras da forma de pensar, as dificuldades de lidar com as ferramentas das novas tecnologias e de se autoavaliar. Essas reflexões são sem dúvida, as maiores barreiras que o gestor enfrenta ao lidar com o psicológico de sua equipe, por isso, é importante dar exemplos, um grande líder, não é aquele que ordena, mas o que compartilha o que é humilde, o que age em equipe, o que se preocupa com todos, o que não só apaga incêndio, mas o que se planeja, que tem visão do futuro, o que investe, que presta conta, que incentiva, que motiva, otimiza o tempo, que provoca mudanças radicais e significativas. É importante sempre lembrar que servir não é fazer o que o outro quer, mas se empenhar na realização do que é necessário para a realização de todos.

18. O estilo participativo

Um dos estudos clássicos sobre liderança participativa foi realizado sob a direção de Rensis Likert, do Centro de Pesquisa da Universidade de Michigan. Likert buscou determinar se os líderes altamente produtivos se comportam de forma distinta daqueles que são pouco produtivos. Os estudos concluíram que os gestores mais eficazes são aqueles cuja abordagem é primordialmente “centrada nos funcionários” e não “centrada nas tarefas”. Os dirigentes com os melhores índices de desempenho concentram sua atenção, primeiramente, no aspecto humano dos problemas de sua equipe, no empenho em construir grupos de trabalho eficazes com objetivos desafiadores” (Likert, 1971)

O estudo identificou quatro aspectos da liderança participativa:

  1. Apoio: comportamento que contribui para que o subordinado se sinta valioso e importante.
  2. Ênfase no objetivo: comportamento que estimula o entusiasmo em realizar o trabalho e produzir resultados.
  3. Facilitação do trabalho: remoção de obstáculos e desvios, permitindo que os funcionários realizem seus trabalhos.
  4. Facilitação da interação: comportamento que viabiliza a comunicação, intercâmbio de experiências e transformação da prática de trabalho dos funcionários em uma equipe de trabalho, pela troca e reciprocidade.

O estilo ótimo de gestão em ambientes escolares é aquele que combina a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Likert contrasta estilos ineficazes de gestão – que denomina como “Administração de Tomar Conta” (caracterizada pela mínima atenção ao desenvolvimento institucional, com nenhum cuidado com as preocupações sobre as pessoas e “Administração da Autoridade – Obediência” (caracterizada por um alto grau de preocupações com o desempenho institucional e por pouca preocupação com as pessoas) – com o estilo ótimo de administração, batizado como “ Administração em Equipe”. Este estilo de gestão tão mais eficaz é alcançado ao se enfatizar a integração institucional com os objetivos individuais, através do desenvolvimento de uma equipe de alto nível de desempenho.

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O quadro abaixo é um resumo das ações que um líder deve praticar em sua rotina:

Escola

Funcionários/alunos

É um bom ouvinte

Troca ideias com o grupo

Conhece as necessidades da escola

Atende às expectativas dos funcionários

Cumpre os objetivos do PPP

Está sintonizado com as aspirações dos alunos

Otimiza o tempo para se planejar

Promove reflexões e dá o feedback

Investe em formação para toda equipe e alunos

Utiliza uma metodologia de formação de equipe

Consegue reunir a comunidade

Promove qualidade de vida

Liderança participativa

Promove o bem-estar coletivo

O líder precisa desenvolver competências e ser um articulador da autoridade pela influência e não pela força. Ser um gestor de uma escola com padrões de qualidade é ser capaz de perceber o papel social da escola, da sociedade e do sistema educacional como um todo, de decisões que irão gerar mudanças de comportamento, de aprendizagem, que serão significativas para uma educação que queremos, professores que seremos e alunos, futuros profissionais, de uma sociedade que vivenciaremos.

19. Desenvolvendo uma equipe

O gestor eficaz é um líder que trabalha para desenvolver uma equipe composta por pessoas que em conjunto são responsáveis por garantir o sucesso da escola. Cabe destacar que a ênfase principal da liderança está no seu papel pedagógico, isto é, de efeito transformador de práticas e desenvolvimento de competências, pois o líder deve ajudar a desenvolver em sua equipe de trabalho as habilidades necessárias para que compartilhem a gestão do desempenho na unidade escolar.

Três pilares são fundamentais para sustentar e promover o desenvolvimento de equipe de liderança:

  1. a criação de uma equipe com responsabilidade compartilhada;
  2. o desenvolvimento contínuo das habilidades individuais e pessoais;
  3. a construção de uma visão e determinação de uma visão de conjunto do trabalho de todos na escola.

Este enfoque pedagógico aumenta as chances das tarefas serem realizadas, com qualidade, na medida em que os associados buscam novas oportunidades, compartilham seus conhecimentos, descobrem os problemas em seu estágio inicial, antes que se tornem críticos. Eles se sentem comprometidos em levar as decisões adiante, liderando a situação para níveis mais altos de motivação.

Para ter uma equipe que faça a diferença na sua escola, há três pontos essenciais que podem ajudar nessa construção. São eles:

  • Caráter: que gera confiança. Intrínsecas a esta característica, encontramos a honestidade, confiabilidade, ética e parceria. Pessoas que possuem essas habilidades podem exercer cargos de confiança, serão elas que juntamente com você irão dinamizar a escola.
  • Competência: membros com habilidades específicas por áreas determinadas.
  • Combinação: os novos membros precisam manter um relacionamento apropriado com a liderança e com os demais membros da equipe.

R.H. Grant diz que “Quando você contrata pessoas mais inteligentes que você, prova que é mais inteligente do que elas”.

Talvez seja esse o segredo do sucesso, desenvolver os valores, praticar a sabedoria, humildade, o amor ao que faz, o respeito ao próximo, desenvolver a inteligência coletiva, trabalhar com alegria, desenvolver as habilidades do outro, acreditar no potencial da equipe e motivá-la, dar oportunidade, refletir antes de agir. 

20. O trio gestor

Fazer uma escola atingir bons resultados na aprendizagem dos estudantes e oferecer uma educação de qualidade é uma responsabilidade complexa demais para ficar na mão de apenas uma pessoa. Por muito tempo, somente o professor foi responsabilizado por isso. Porém a sociedade foi percebendo que o profissional da sala de aula, sem a formação adequada e o apoio institucional, não é capaz de atingir sozinho os objetivos educacionais almejados. Dos anos 1970 para cá, uma série de pesquisas, realizadas principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra, apontou que a atuação de outros atores também influencia no desempenho dos alunos. Entre eles, está a dos profissionais que compõem a equipe gestora da escola. São eles:

- o diretor, responsável legal, judicial e pedagógico pela instituição e o líder que garante o funcionamento da escola;

- o coordenador pedagógico, profissional que responde pela formação dos professores; e

- o supervisor de ensino, representante da Secretaria de Educação que dá apoio técnico, administrativo e pedagógico às escolas, garante a formação de gestores e coordenadores e dinamiza a implantação de políticas públicas.

Um trabalho em conjunto bem realizado leva a escola a bons resultados. A pesquisa Práticas Comuns à Gestão Escolar Eficaz, realizada pela Fundação Victor Civita em 2009, comparou as iniciativas de gestão de escolas com desempenhos similares na Prova Brasil e concluiu: as que têm mais proximidade com a Secretaria de Educação se saem melhor na avaliação. O relacionamento é tão mais estreito quanto melhor e mais efetiva for a atuação do supervisor nas diversas unidades de ensino. Entre os diversos papéis que ele desempenha, os mais estratégicos são monitorar a implantação e a continuidade de políticas públicas, evitando que a rede perca o foco, acompanhar e apoiar o desenvolvimento do projeto político pedagógico das escolas e fazer a formação de diretores e coordenadores pedagógicos.

É preciso ressaltar que muitas redes ainda não têm uma estrutura que permita a integração do trio gestor. Noutras, mesmo com a existência das funções, não há uma cultura de colaboração. Muitas vezes, existe um embate entre os profissionais e o trabalho simplesmente não sai: o diretor acha que o supervisor não sabe o que ocorre dentro da escola e rejeita orientação, mas, ao mesmo tempo, demanda providências da Secretaria para fazer uma boa gestão.

É quando o jogo de encaixe fica com as peças embaralhadas e desconectadas. De fato, é muito comum ouvir gestores se queixando de que os supervisores vão às escolas somente para fiscalizar e dar ordens. Estes, por sua vez, reclamam que aqueles não sabem administrar e os coordenadores pedagógicos não formam os professores - e por isso alguns assumem essa função diretamente, deixando os coordenadores à margem do processo. Sentindo-se excluídos, esses últimos alegam que os supervisores não têm os conhecimentos didáticos necessários para orientar a equipe docente. Enfim, "picuinhas" que não levam a lugar nenhum e podem ser superadas quando a Secretaria oferece condições para o trabalho em conjunto e cria uma rotina de cooperação e responsabilização pelos resultados do ensino.

21. A função de cada um e o trabalho em conjunto

A direção é por em ação, de forma integrada e articulada, todos os elementos do processo organizacional (planejamento, organização, avaliação), envolvendo atividades de mobilização liderança, motivação, comunicação coordenação. A coordenação é um aspecto da direção, significando a articulação e a convergência do esforço de cada integrante de um grupo visando a atingir os objetivos. Quem coordena tem a responsabilidade de interagir, reunir esforços, liderar, concatena o trabalho de diversas pessoas.

A tarefa da direção visa a:

  • Dirigir e coordenar o andamento dos trabalhos, o clima de trabalho, a eficácia na utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da escola.
  • Assegurar o processo participativo de tomada de decisões e, ao mesmo tempo, cuidar para que essas decisões se convertam em situações concretas.
  • Assegurar a execução coordenada e integral das atividades dos setores e elementos da escola, com base nas decisões tomadas coletivamente.
  • Articular as relações interpessoais na escola e entre a escola e a comunidade (incluindo especialmente os pais).

Para entender a uma necessária divisão de trabalhos, tem sido comum nas escolas brasileiras diferenciar as funções de diretor e de coordenador pedagógico. Ambos assumem atividades de direção e coordenação, ambos recebem a delegação de coordenar o trabalho coletivo e a manutenção do clima, das condições de trabalho e do ambiente formativo para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas da escola. Para isso, precisam reconhecer que seu trabalho tem uma característica genuinamente interativa, ou seja, seu trabalho está a serviço das pessoas e da organização, requerendo deles uma formação específica para buscar soluções para os problemas, saber coordenar o trabalho conjunto, discutir e avaliar a prática, assessorar e prestar apoio logístico aos professores na sala de aula. Todavia, cada um desempenha funções específicas implicando, também, uma formação profissional específica.

O diretor de escola é o dirigente e principal responsável pela escola, tem a visão de conjunto, articula e integra os vários setores (setor administrativo, setor pedagógico, secretária, serviços gerais, relacionamento com a comunidade etc.). Em outros tempos, muitos dirigentes escolares foram alvos de crítica com práticas excessivamente burocráticas, conservadoras, autoritárias, centralizadoras. Embora aqui e ali continuem existindo profissionais com esse perfil, hoje estão disseminadas práticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias mudanças na educação. As funções do diretor são predominantemente, gestoras e administrativas, entendendo-se, todavia, que elas têm conotação pedagógica, uma vez que se referem a uma instituição e a um projeto educativos e existem em função do campo educativo.

22. Atribuições do diretor de escola

  1. Supervisionar e responder por todas as atividades administrativas e pedagógicas da escola bem como as atividades com os pais e a comunidade e com outras instâncias da sociedade civil.
  2. Assegurar as condições e meios de manutenção de um ambiente de trabalho favorável e de condições materiais necessárias à consecução dos objetivos da escola, incluindo a responsabilidade pelo patrimônio e sua adequada utilização.
  3. Promover a integração e a articulação entre a escola e a comunidade próxima, com o apoio e iniciativa do Conselho de Escola, mediante atividades de cunho pedagógico, científico, social, esportivo, cultural.
  4. Organizar e coordenar as atividades de planejamento e do projeto pedagógico-curricular, juntamente com a coordenação pedagógica, bem como fazer o acompanhamento, avaliação e controle de sua execução.
  5. Conhecer a legislação educacional e do ensino, as normas emitidas pelos órgãos competentes e o Regimento Escolar, assegurando o seu cumprimento.
  6. Garantir a aplicação das diretrizes de funcionamento da instituição e das normas disciplinares, apurando ou fazendo apurar irregularidades de qualquer natureza, de forma transparente e explícita, mantendo a comunidade escolar sistematicamente informada das medidas.
  7. Conferir e assinar documentos escolares, encaminhar processos ou correspondências e expedientes da escola, de comum acordo com a secretaria escolar.
  8. Supervisionar a avaliação da produtividade da escola em seu conjunto, incluindo a avalição do projeto pedagógico, da organização escolar, do currículo e dos professores.
  9. Buscar todos os meios e condições que favoreçam a atividade profissional dos pedagogos especialistas, dos professores, dos funcionários, visando à boa qualidade do ensino.
  10.  Supervisionar e responsabilizar-se pela organização financeira e controle das despesas da escola, em comum acordo com o Conselho de Escola, pedagogos especialistas e professores.

O coordenador pedagógico responde pela viabilização, integração e articulação, do trabalho pedagógico-didático em ligação direta com os professores, em função da qualidade do ensino. A coordenação pedagógica tem como principal atribuição a assistência pedagógico-didática aos professores, para se chegar a uma situação ideal de qualidade de ensino (considerando o ideal e o possível), auxiliando-os a conceber, construir e administrar situações de aprendizagem adequadas às necessidades educacionais dos alunos. De acordo com os estudos recentes sobre formação continuada de professores, o papel do coordenador pedagógico é de monitoração sistemática da prática pedagógica dos professores, sobretudo mediante procedimentos de reflexão e investigação.

23. Atribuições do coordenador pedagógico

  1. Responder por todas as atividades pedagógico-didáticas e curriculares da escola e pelo o acompanhamento das atividades de sala de aula, visando a níveis satisfatórios de qualidade cognitiva e operativa do processo de ensino e aprendizagem.
  2. Supervisionar a elaboração de diagnósticos e projetos para a elaboração do projeto pedagógico-curricular da escola e outros planos e projetos.
  3. Propor para discussão, junto ao corpo docente, o projeto pedagógico-curricular da unidade escolar.
  4. Orientar a organização curricular e o desenvolvimento do currículo, incluindo a assistência direta aos professores na elaboração dos planos de ensino, escolha de livros didáticos, práticas de avaliação da aprendizagem.
  5. Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores, acompanhar e supervisionar suas atividades tais como: desenvolvimento dos planos de ensino, adequação de conteúdos, desenvolvimento de competências metodológicas, práticas avaliativas, gestão da classe, orientação da aprendizagem, diagnósticos de dificuldades etc.
  6. Coordenar reuniões pedagógicas e entrevistas com professores visando a promover inter-relação horizontal e vertical entre disciplinas, estimular a realização de projetos conjuntos entre os professores, diagnosticar problemas de ensino e aprendizagem e adotar medidas pedagógicas preventivas, adequar conteúdos, metodologias e práticas avaliativas.
  7. Organizar as turmas de alunos, designar professores para as turmas, elaborar o horário escolar, planejar e coordenar o Conselho de Classe.
  8. Propor e coordenar atividades de formação continuada e de desenvolvimento profissional dos professores.
  9. Elaborar e executar programas e atividades com os pais e comunidade, especialmente de cunho científico e cultural.
  10.  Acompanhar o processo de avaliação da aprendizagem (procedimentos, resultados, formas de superação de problemas etc.)
  11.  Cuidar da avaliação processual do corpo docente.
  12.  Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do plano pedagógico-curricular e dos planos de ensino e de outras formas de avaliação institucional.

As funções de coordenação pedagógica podem ser sintetizadas nesta formulação: planejar, gerir e acompanhar e avaliar todas as atividades pedagógico-didáticas e curriculares da escola e da sala de aula, visando atingir níveis satisfatórios de qualidade cognitiva e operativa das aprendizagens dos alunos.

24. São atribuições específicas de coordenação pedagógica:

  1. Coordenar e gerir a elaboração de diagnósticos, estudos e discussões para a elaboração do projeto-curricular e de outros planos e projetos da escola.
  2. Assegurar a unidade de ação pedagógica da escola, propondo orientações e ações de desenvolvimento do currículo e de ensino, tendo em vista a aprendizagem dos alunos.
  3. Prestar assistência pedagógico-didática direta aos professores, através de observação de aulas, entrevistas, reuniões de trabalho e outros meios, especialmente em relação a:
  • Elaboração e desenvolvimento dos planos de ensino.

Desenvolvimento de competências em metodologias e procedimentos de ensinos específicos da matéria, incluindo a escolha e utilização do livro didático e outros materiais didáticos.

  • Práticas de gestão e manejo de situações específicas de sala de aula, para ajuda na análise e solução de conflitos e problema de disciplina, na motivação dos alunos e nas formas de comunicação docente.
  • Apoios na adoção de estratégias de diferenciação pedagógica de soluções a dificuldades de aprendizagem dos alunos, de reforço na didática específica das disciplinas, e de outras medidas destinadas a melhorar a aprendizagem dos alunos, de modo a prevenir a exclusão e a promover a inclusão.
  • Realização de projetos conjuntos entre os professores.
  • Desenvolvimento de competência crítico-reflexiva.
  • Práticas de avaliação da aprendizagem, incluindo a elaboração de instrumentos.
  1. Cuidar dos aspectos organizacionais do ensino: supervisão das atividades pedagógicas e curriculares de rotina, coordenação de reuniões pedagógicas, elaboração do horário escolar, organização de turmas de alunos e designação de professores, planejamento e coordenação do conselho de classe, organização e conservação do material didático e equipamentos, e outras ações relacionadas ao ensino e à aprendizagem.
  2. Assegurar, no âmbito da coordenação pedagógica, em conjunto com os professores, a articulação da gestão e organização da escola, mediante:
  • Exercício de liderança democrático-participativa.
  • Criação e desenvolvimento de clima de trabalho cooperativo e solidário entre os membros da equipe.
  • Identificação de soluções técnicas e organizacionais para gestão das relações interpessoais, inclusive para mediação de conflitos que envolvam professores, alunos e outros agentes da escola.
  1. Propor e coordenar atividades de formação continuada e de desenvolvimento profissional dos professores, visando aprimoramento profissional em conteúdos e metodologias e oportunidades de troca de experiências e cooperação entre os docentes.
  1. Apoiar diretamente os alunos com dificuldades transitórias nas aprendizagens instrumentais de leitura, escrita e cálculo, para além do tempo letivo, para integrar-se ao nível da turma.
  2. Organizar formas de atendimento a alunos com necessidades, identificando articuladamente com os professores, as áreas de desenvolvimento e de aprendizagem que, em cada aluno, manifestem maior fragilidade, bem como a natureza e as modalidades de apoio suscetíveis de alterar ou diminuir as dificuldades inicialmente detectadas.
  3. Criar as condições necessárias para integrar os alunos na vida da escola mediante atividades para socialização dos alunos, formas associativas e de participação em decisões etc.
  4.  Promover ações que assegurem o estreitamento das relações entre escola e família e atividades de integração da escola na comunidade, mediante programas e atividades de natureza pedagógica, científica e cultural.
  5.  Formular e acompanhar os procedimentos e recursos de avaliação da aprendizagem dos alunos, com a participação dos professores.
  6.  Acompanhar e avaliar o desenvolvimento do projeto pedagógico-curricular e dos planos de ensino, a atuação do corpo docente, os critérios e as formas de avaliação da aprendizagem dos alunos, por meio de práticas colaborativas.

O supervisor, terceira peça do trio gestor, é o funcionário destacado pela Secretaria de Educação, geralmente um educador, para dar apoio às escolas e fazer a interface do Executivo com elas. As redes mais bem estruturadas dispõem de uma equipe de supervisores que divide responsabilidades e se articula para fazer a orientação dos diretores e apoiá-los nas questões do dia a dia, formar os coordenadores pedagógicos e os professores e garantir a implementação das políticas públicas, que são as orientações oficiais que dão unidade à rede.

25. São atribuições do supervisor escolar

  1. Planejar a sua atuação de acordo com as diretrizes estabelecidas pela Coordenadoria de Inspeção Escolar.
  2. Segundo a Portaria 03/2001, atuar de modo preventivo e de forma prioritariamente orientadora, visando evitar desvios que possam comprometer a regularidade dos estudos dos alunos e a eficácia do processo educacional
  3. Zelar pelo bom funcionamento das instituições vinculadas ao Sistema Estadual do Ensino Público e Particular, verificando:
  • a formação e habilitação do pessoal técnico-administrativo-pedagógico   em atuação na unidade escolar;
  • a organização da escrituração e do arquivo escolar, de forma que fiquem asseguradas a autenticidade e a regularidade da vida dos alunos, assim como o armazenamento dos documentos (Ata de Resultados Finais, de Classificação, de Reclassificação, de Dependência, Progressão Parcial, Fichas Individuais, Histórico Escolar, Certificados);
  • o fiel cumprimento das normas regimentais fixadas pelo estabelecimento de ensino, desde que estejam em consonância com a legislação em vigor;
  • a observância dos princípios estabelecidos na proposta pedagógica da instituição, os quais devem atender a legislação vigente;
  • o cumprimento das normas legais da educação nacional (CNE) e das emanadas do Conselho Estadual de Educação – RJ (CEE);
  • a integração de comissões de autorização de funcionamento de instituições de ensino e/ou de cursos; de verificação de eventuais irregularidades, ocorridas em unidades escolares; de recolhimento de arquivos de escolas com atividades encerradas ou ainda comissões especiais determinadas pela Coordenadoria de Inspeção Escolar;
  • o mantimento do fluxo horizontal e vertical de informações, possibilitando a realimentação do Sistema Estadual de Educação, bem como sua avaliação pela Secretaria de Estado de Educação;
  • a declaração da autenticidade ou não de documentos de alunos sempre que solicitado por órgão e/ou instituições diversas (universidades, empresas públicas e privadas, entre outros);
  • divulgar matéria de interesse na área educacional.

26. Os desafios do cotidiano escolar

Hoje, o tema gestão está associado aos paradigmas que fundamentam as mudanças conservadoras na forma de pensar a sociedade e a gestão educacional.

Nesse enfoque, o tema qualidade se desdobra em uma série de projetos e programas na tentativa de buscar estratégias de melhorias no seu cotidiano e estratégias pedagógicas que reforcem a aprendizagem e impulsionem a unidade escolar como um todo, em torno das suas metas principais. Todo gestor precisa ter um plano que busque essas estratégias e o ajude a nortear seu planejamento e atuação, juntamente com sua equipe pedagógica para evitar que em seu cotidiano surja somente “incêndios” a serem apagados e que seu plano de ação não seja mais um documento arquivado em sua gaveta.

Todo gestor precisa fazer uma autoavaliação sobre sua gestão e refletir no seu dia a dia sobre algumas orientações a seguir, a fim de evitar que se passe a maior parte do tempo apagando incêndios.

  • Sua gestão é democrática?

Já enfatizamos a importância dessa ação nos capítulos 1 e 2.

  • Sua proposta democrática de inclusão social atende a um espaço escolar de qualidade? Como se desenvolvem essas parcerias e como emergem novas relações nesse espaço?
  • Você compartilha a gestão, delega as atribuições ou a centraliza?

Há uma diferença em compartilhar gestão e democratizar a gestão. O primeiro tem como objetivo envolver pessoas e buscar aliados de “boa vontade” que se interessem pelo seu projeto principal e queiram desenvolvê-lo juntamente com você buscando meios possíveis para melhorar o desempenho da escola; o segundo é disponibilizar esse projeto para a participação dos professores, funcionários administrativos, pais e alunos, sendo desta forma, democrático.

  • O planejamento de sua escola tem como base desenvolver a autonomia dos alunos? De que forma o professor estimula essa habilidade em suas atividades diárias e quais os projetos em que o coordenador pedagógico reforça essa questão?
  • E quanto à permanência do aluno na escola? Em sua estatística, como é mostrado gráfico de evasão escolar e de repetência? Quais as estratégias para a redução de evasão? Como garantir a continuidade desse aluno e quais as estratégias para o acompanhamento dos alunos repetentes?
  • Avaliação, tema que gera polêmica nos olhares individuais dos professores que necessitam de parâmetros coletivos como suporte de orientação nas tomadas de decisões que refletem nos índices de desempenho principalmente das avaliações externas, como por exemplo, Ideb.
  • É interessante montar um quadro com a análise gráfica do início da gestão por áreas, o avanço que se teve, o que não avançou ou retroagiu, buscar o porquê, mostrando o índice de avaliação no qual a escola se encontra e onde precisa chegar.
  • Estabelecer metas e fazer uma avaliação em conjunto é primordial, é importante saber a opinião não só do corpo docente, pessoal administrativo e apoio, mas também se a gestão está atendendo às expectativas da comunidade.
  • É importante fazer uma revisão semestral do plano de ação e avaliar bimestralmente junto com sua equipe pedagógica.

O grande desafio é fazer do processo de planejamento estratégico um movimento eficiente e eficaz para que essa ação não se transforme no desastre da burocratização tecnicista, sem flexibilidade e criatividade, o ideal é promover fóruns de discussão coletiva sobre o mundo, a escola e cada variável externa e interna.

27. Estratégias de melhoria

Sabemos que no dia a dia ser bombeiro e combater os incêndios que surgem, não é uma tarefa fácil. Eles tomam grande parte do tempo e se tornam habituais, além de cansativos, não geram resultados e a maioria das vezes, nos impedem de continuar nosso plano de ação. Então, o que fazer para apresentar estratégias funcionais que resgatem o PPP e modifiquem a aprendizagem, resgatem a autoestima da equipe e impulsione novamente a escola?

O gestor precisa ser um agente de mudança, que motive o tempo todo sua equipe, a autoestima é uma mola fundamental na ferramenta de trabalho, pois não há estratégia que obtenha sucesso sem a integração e parceria de uma equipe motivada.

Motivação é uma questão tão importante que reflete não só no comportamento das pessoas que trabalham, mas também no número de alunos matriculados, principalmente em escolas privadas.

O sucesso de uma escola depende da forma pela qual ela se relaciona com as pessoas. O bom relacionamento humano é a solução para a retenção de clientes em nossas escolas, por isso, antes de traçarmos um plano de estratégia, é necessário ver como está o atendimento dos funcionários, se a escola recebe bem o cliente, se cumpre o prazo na entrega de documentos, pois o atendimento é o grande marketing de qualquer empresa. O desafio de manter o aluno na escola não é somente tarefa dos pais, mas também da instituição, pois uma boa publicidade consegue captar novos alunos, mas somente um bom atendimento consegue retê-los. Por isso, é importante manter o canal aberto com a comunidade escolar, escutar a opinião dos pais e trocar ideias com o objetivo de melhorar o desempenho e construir uma identidade com a participação dos pais. Alguns pontos podem nos ajudar como fonte de pesquisa:

  • Pesquisas de satisfação
  • Entrevistas em profundidade
  • Grupos de foco (pais representantes/ alunos representantes)
  • Reunião de pais/alunos prazerosas
  • Contatos de relacionamento (festas/eventos)
  • Pesquisas experimentais
  • Atendimento da equipe técnica/ coordenadores)
  • Pesquisa de clima interno
  • Pesquisa de qualidade dos processos internos
  • Entrevistas com ex-alunos/ pais
  • Entrevistas na comunidade
  • Escola de pais

O sucesso de uma instituição de ensino está estritamente ligado à sua estratégia de comunicação, atendimento e relacionamento com os alunos (clientes) e seus responsáveis. 

Se a instituição quer se organizar em relação ao futuro, a voz do cliente pode ser uma ótima ferramenta para a estratégia de melhoria na organização.

O plano de melhorias constitui um conjunto de objetivos, indicadores e ações que precisam atuar em curto prazo, principalmente quando ao decorrer do ano, o seu plano de ação e o PPP não estão conseguindo atingir os objetivos propostos das metas iniciais. Caso isso ocorra, como ponto de partida, deve-se iniciar um diagnóstico a fim de verificar quais foram as falhas das metas, quais os entraves que se estabeleceram durante o processo e por que ocorreram.

Foi analisado um plano de melhorias apresentado por uma escola, cujo segmento vai desde a educação infantil até o quinto ano do fundamental, e que tinha um dos piores resultados do Ideb, sua localização era de difícil acesso, a comunidade não a valorizava, havia altos conflitos de relacionamento entre os alunos e como esse quadro mudou após quatro anos de dedicação da direção juntamente, com seus docentes. Todos os demais funcionários conseguiram alcançar além da meta estipulada de 6.1 no Ideb e o primeiro lugar em sua rede de ensino.

Primeiramente, um trabalho de conscientização para que todos os funcionários pudessem estar envolvidos no PPP que tinha como objetivo a  aprendizagem. Foco no resultado, perspectiva de futuro, direcionamento e ação foram as palavras-chaves que ganharam destaque nos murais da escola.

Em seguida, a apresentação da nova estrutura pedagógica aos pais, pois os alunos de baixo rendimento iriam permanecer na escola em tempo integral para participar do reforço escolar e a frequência seria fundamental neste processo.

Foi definida a identidade da escola, a metodologia que iria ser adotada, a adoção de provões bimestrais, acompanhados por gráficos que mostrassem o desempenho por turma e o diagnóstico individual dos alunos que iriam pertencer ao grupo de S.O.S, um projeto feito especialmente para os alunos analfabetos. Esses alunos votaram nos cinco professores com os quais eles gostariam de estudar e no contraturno, através de rodízio, eles estudavam com esse grupo de professores.

Também foi incluído nesse projeto de melhorias a “super sexta”, uma vez por semana todas as turmas participavam do reagrupamento. Formavam-se grupos definidos pelo mesmo grau de dificuldade e por disciplina e era oferecido um planejamento de atividades lúdicas e que promovessem a autoestima.

O ambiente da escola também foi modificado, havia cestas com livros paradidáticos nos corredores e no refeitório e uma vez por mês todos os funcionários participavam do “dia da leitura”, os alunos do grupo S.O.S entregavam bombons aos funcionários que contassem uma história aos alunos e essa rotina acontecia no horário de entrada para todos os alunos, no receio por turma e no horário da saída. Isso estimulou os alunos que não sabiam ler e cada vez mais alunos queriam participar do projeto.

Na segunda fase do projeto, as estratégias se voltavam para o aprofundamento do conteúdo, da inserção de subprojetos que fortalecessem os pilares da educação e de temas com foco na aprendizagem como “violência zero”, “higiene e saúde”, “cuidar do coleguinha”, “valorizando o que é nosso”, entre outros. Esses subprojetos ressaltavam as dificuldades diagnosticadas pela direção como ameaças externas que necessitavam de atenção. E à medida que essas ações se desenvolviam, a comunidade era convidada a participar de palestras até formar o grupo “amigos da escola”, composto por pais que passaram a ajudar no desenvolvimento do sucesso escolar. Desta forma, a direção conseguiu construir um elo entre funcionários, alunos e pais. O incentivo à autoestima também era parte fundamental não só aos alunos, mas também a toda equipe. Eram realizadas entregas de pequenas mensagens acompanhadas de balas para adoçar o dia, murais parabenizando as turmas de destaque do mês, o jornal da escola desenvolvido pelos alunos juntamente com a professora de sala de leitura que elogiava a melhor história contada pelos funcionários; os projetos realizados em cada turma; receita da cozinheira, enfim, uma base de registro que além de promover a autoestima, também levava informações a comunidade dos passos das estratégias de melhorias.

Quanto ao planejamento do professor, as séries iniciais incentivam a leitura como “acolhida”, lendo paradidáticos três vezes na semana, construindo produções textuais duas vezes na semana e estratégias de reforço. O ambiente alfabetizador precisa ter informações dos conteúdos dados e da amostra da escrita.

Já nas turmas intermediárias e finais, além da rotina de leitura e produção de escrita, cada turma tinha o seu próprio projeto como, por exemplo, a produção de uma revista da escola, pois aprendiam a organizar, pesquisar e escrever os temas a serem inseridos nesse material. A outra turma era responsável pela feira de ciências e semestralmente apresentava suas produções e pesquisas; a outra era responsável pelo projeto de literatura e pelo mural informativo da escola que mensalmente homenageava um escritor, suas obras, biografia, etc.

A formação continuada do corpo docente também teve destaque no plano de melhoria dessa escola. Todos os encontros pedagógicos tinham um momento reservado para o estudo, troca de experiência e planejamento. Cada professor era responsável por apresentar um assunto pedagógico a ser discutido nesses encontros.

Com um planejamento direcionado e efetivo, essa escola conseguiu atingir seus objetivos, elevando o nível de aprendizagem dos discentes, comprovados pelas avaliações externas; conseguiu uma participação maior da comunidade dentro da escola, além do respeito pela instituição.

28. Estudo de caso

Esse capítulo analisa a relação dos gestores, direção e coordenação, e o corpo docente, de uma escola privada do Rio de Janeiro, confrontando a teoria sobre gestão democrática e a realidade praticada na escola, abrangendo uma discussão sobre o processo de gestão, os instrumentos, métodos e os procedimentos utilizados para as diferentes atitudes e decisões tomadas nesse processo. 

Para o desenvolvimento desse estudo, foi realizada uma pesquisa com característica essencialmente qualitativa utilizando o método Estudo de Caso em que se analisa profundamente e, segundo Lüdke (1986), apresenta características como: visa à descoberta, enfatiza a interpretação em contexto, busca retratar a realidade de forma completa e profunda, usa uma variedade de fontes de informação, revela experiências de vida e permite generalizações naturalísticas, procura representar os diferentes e às vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situação social, utiliza uma linguagem e uma forma mais acessível do que os outros relatórios de pesquisa.

Os instrumentos utilizados foram entrevista semiestruturada, um questionário e a observação. A elaboração do questionário resultou das observações na escola e dos estudos, sobre a temática, desenvolvidos no processo de formação. O questionário foi entregue aos 12 professores da instituição, com um retorno positivo de cinco, pois ao longo do processo de observação alguns docentes foram demitidos, foi entregue também um questionário à direção e à coordenação.

29. Identificação da escola

A escola, localizada no bairro da Saúde, Zona Central do Rio de Janeiro, era apenas uma organização não governamental até o final de 2015. Existente há 72 anos, inicialmente realizava projetos sociais com filhos de jornaleiros. Recentemente, começou a receber crianças a partir dos 10 anos de idade que podiam participar do projeto até os seus 18 anos. A instituição recebia jovens de comunidades e abrigos, lá participavam de atividades físicas, de reforço escolar, artes, entre outras.

Em 2016, a instituição deixou de ser apenas uma ONG e se tornou uma escola privada, de Ensino Fundamental II, sem fins lucrativos. O processo seletivo consistia em recrutar alunos de comunidades da Zona Portuária do Rio de Janeiro, que estudassem em escolas públicas e estivessem no seu ano escolar correto. Sua missão é garantir a formação do cidadão num ambiente inovador onde as parcerias somadas ao respeito mútuo e dedicação ao trabalho garantam a realização e sucesso individuais dos seus alunos.

A escola iniciou 2016 admitindo alunos para os 6º, 7º e 8º anos do Ensino Fundamental e cada ano que se iniciar, a instituição abrirá um novo ano/série até chegar ao 3º ano do Ensino Médio. Seu funcionamento é em horário integral, com duas turmas de 6º ano, duas turmas de 7º ano e uma turma de 8º ano, compostas de 25 alunos por turma, totalizando 125 discentes.

A escola possui uma equipe com um total de 12 professores, 1 diretora, 1 coordenadora pedagógica, 4 agentes educadores e, conta ainda, com 1 assistente social.

30. Estrutura física

O espaço escolar é muito antigo, porém encontra-se em bom estado de conservação, onde se percebe o cuidado com a aparência da mesma, pois o ambiente é limpo e as cadeiras, mesas, quadros, paredes, banheiros e as áreas externas e de lazer são bem conservados. A instituição possui uma piscina semiolímpica que no momento está desativada, devido às infiltrações causadas pelas obras do Porto Maravilha. Também foi desfeita a horta que existia na escola.

O espaço escolar é composto por oito salas de aula amplas e climatizadas, uma sala de artes, um laboratório de ciências, uma sala de leitura, um laboratório de informática, uma sala de dança, uma sala para os professores, uma sala da coordenação, uma sala da direção, uma sala de assistência social, uma secretaria, quatro banheiros, uma sala de reunião, uma auditório, um refeitório, um pátio, um espaço de convivência e uma quadra.

31. Entrevistando os gestores da escola

Foi entrevistada a gestora da escola, com graduação em Geografia e concluindo pós-graduação em Gestão Escolar, trabalha nesta função há aproximadamente 15 anos, atuando na rede municipal e, em 2016, iniciou sua carreira na rede privada, na atual escola.  

Segundo informa, há uma participação ativa dos professores nas decisões administrativas e os mesmos possuem uma boa formação, no entanto, ainda não estão capacitados para atender alunos de uma escola inovadora, são novos e com pouca experiência. Relata ainda que nas turmas, há uma boa frequência escolar, porém os alunos possuem pouca bagagem trazida de escolas públicas precárias da região.

Também foi entrevistada a coordenadora pedagógica, que também é diretora adjunta, cuja formação é em Letras e finalizando a especialização em Gestão Escolar Integrada. Possui experiência nesta função há aproximadamente dois anos, com a carga horária de 40h semanais distribuídas nos turnos matutino e vespertino.

Segundo ela, a escola possui um conselho de classe, que funciona em reunião com os professores, direção, assistente social e dois alunos e dois responsáveis num primeiro momento, no entanto, ainda não possui um conselho escolar, não havendo tomada de decisões em conjunto. A escola possui um planejamento e coordenação das atividades curriculares que são organizadas através de reuniões, divididas por áreas, que ocorrem semanalmente.

É feito acompanhamento e avaliação dos alunos, com orientação da coordenadora e a avaliação com os mesmos juntamente com os professores.

Segundo a coordenadora pedagógica, a escola está criando um bom relacionamento com a comunidade escolar, em que há participação da comunidade nas atividades culturais e curriculares da escola, incluindo festas populares, jogos e comemorações, mas é só o início.

Entende-se que uma das funções da coordenação pedagógica é observar se o professor realiza e executa seu plano de ensino; a do professor é elaborar e executar seu planejamento pedagógico em conso­nância com o Projeto Político pedagógico (PPP). Sobre esse aspecto, conclui-se que na escola pesquisada esse item é concretizado em parte, pois a escola não possui um PPP próprio, nem uma proposta pedagógica claramente definida. Há uma grande divergência para que se entre num consenso.  

A coordenação busca sempre uma participação ativa dos professores e se faz presente no dia a dia das salas de aula, segundo ela com a finalidade de “Analisar as interações que são construídas en­tre o professor, os estudantes e os conteúdos trabalhados e de que forma elas podem se tornar tema da formação, capacitação na escola.”

32. Conversando com professores

Foi feita uma entrevista com um professor, graduado em Matemática, com especialização em Libras e carga horária de 40h semanais, trabalha nesta área há 2 anos. O seu turno de trabalho é o matutino e o vespertino, ensinando os 7º e 8º anos do ensino fundamental. Afirma estar sempre em busca de aperfeiçoamento, através de cursos, a fim de favorecer o seu crescimento profissional.

Foi indagado como se promove a organização do conhecimento e segundo ele a organização da Matriz Curricular é por disciplina e as atividades de ensino-aprendizagem enfatizam a interdisciplinaridade através do desenvolvimento de projetos pedagógicos e da parte diversificada da Matriz Curricular.

No que se refere à organização das ações dos professores, o planejamento deveria ser elaborado a partir do Projeto Político Pedagógico (PPP) da escola, mas como a mesma possui um documento que não foi criado pela instituição, foi criado apenas para fins de fiscalização, o planejamento é elaborado de forma coletiva, visando às necessidades dos alunos e instituição como um todo. É a partir deste planejamento que são feitas orientações para professores, partindo da gestora e da coordenadora.

Segundo o professor, os objetivos de ensino e os conteúdos selecionados são definidos através do sistema de ensino que a escola adotou, utilizando apostilas que não condizem com a realidade do público alvo.

A coordenadora tem o cuidado e a preocupação de capacitar o corpo docente a utilizar o material adotado e, juntamente com a equipe, traçar estratégias para que o material seja utilizado de forma eficaz. Também há a preocupação do trabalho ser continuamente observado e avaliado.

O professor relata certa dificuldade, não só dele, mas da equipe docente, em manter e cumprir o que é planejado, e atribui tal dificuldade à ausência de um Projeto Político Pedagógico (PPP) e as divergências entre direção e coordenação.

O corpo docente possui uma boa relação com a coordenação e funcionários, mas há dificuldades de relacionamento com a direção e entre coordenação e direção, dificultando o processo de execução do que foi planejado.

33. Análise das entrevistas

A observação do trabalho em sala de aula foi feita com quatro professores e a coordenadora, porém para entendermos como se dá as relações do corpo docente e a gestão da escola, distribuímos 14 questionários, dos quais recebemos sete devidamente respondidos.

Quanto à formação, todos possuem nível superior e sendo que cinco já possuem especialização. Cinco trabalham com carga horária de 40 horas e dois com carga horária de 32 horas, trabalhando em escolas diferentes.

No que tange às relações com os gestores da instituição, os professores responderam que confiam na formação dos gestores e afirmam que os mesmos são tecnicamente preparados para o cargo, mas que é preciso ouvir mais professores e funcionários.

A postura dos gestores se desencontra. A direção, segundo as entrevistas dos professores, é autoritária e impulsiva. A entrevista da direção traz uma informação contrária e se diz democrática. A coordenação se mostra democrática, realizando um movimento contrário à direção. Os professores se sentem livres para expor suas opiniões e ideias com a coordenação, no entanto, quando as ideias são colocadas em prática, logo são descartadas pela direção com a alegação de que não estão surtindo efeito positivo. A coordenação ressaltou na entrevista que educação é processo, é necessário, planejamento, avaliação, replanejamento e reavaliação a todo o momento e que os resultados positivos não aparecem rapidamente, são frutos de um longo processo. Ressaltou também a importância de se ter um Projeto Político Pedagógico elaborado por todos os envolvidos no processo educacional da escola.

Os conflitos que ocorrem são derivados das divergências de ideias, propostas e posturas, que quando acontece de não serem acordados, resultam em diferenças, intolerância e discórdia. Nesses momentos, quando os desentendimentos são entre professores, a coordenadora se mostra com uma postura muito firme para atenuar os conflitos e direcionar os resultados para o objetivo final, um ensino de qualidade.

34. A participação da comunidade escolar na gestão

É na escola o lugar para se formar um cidadão democrático, que significa a capacidade das pessoas para serem livres e condutores de sua própria vida, mas para que isso se torne possível é preciso que a escola possua uma gestão democrática participativa. Por isso, a escola de hoje exige novas posturas e novas responsabilidades de todos os que nela intervêm e contribuem para uma melhoria do ensino, professores, pais ou outros.

Os dados advindos da pesquisa realizada com os professores, a diretora e a coordenadora (Gráfico) denotam uma participação efetiva entre direção e comunidade escolar. Conforme respostas dos questionários, há uma simetria entre ambos: família e escola.

Gráfico  – Momento em que ocorre interação família/escola

Fonte:autora

Antes de comentar o gráfico, mencionaremos o comentário da coordenadora pedagógica:

Gestão democrática é ter corresponsabilidade nas ações da escola, é um trabalho de conquista que se dá no coletivo e com transparência. É uma busca desafiadora, coletiva, é espaço público, tem várias ideologias. É instigante. Para pensar coletivamente, não dá pra deixar de contribuir. É construir coletivamente. Passa também por um projeto político-pedagógico que a escola queira implementar. A gente sempre espera que alguém diga o que fazer. No processo democrático todos têm que dizer e fazer: é o grande desafio, construir a autonomia. Também cidadania. Pensar gestão também envolve análise de conjuntura, passa pela política de ensino que a gente tem que perceber e pensar e avançar.

Podemos perceber no gráfico e na fala da coordenadora pedagógica que há um movimento inicial em prol da gestão democrática. O processo é longo e bastante lento, porém o aprendizado está em construção e denota a compreensão da complexidade do processo e a ideia do necessário pensamento crítico.

35. Instâncias colegiadas

O que se percebeu em relação às instâncias colegiadas foi que não existiam por resistência da direção em relatar que não se tinha preparo para tal, mas, em determinado momento, criou-se um conselho de representantes de turmas, exigência dos próprios alunos, para que fossem colocados os problemas vistos e vivenciados no espaço escolar.

Este conselho era composto por alunos e professores representantes de cada turma, eleitos por votação, assistência social e um agente educador representando os funcionários. Notou-se que neste conselho as decisões ainda eram muito limitadas e poucos problemas eram solucionados. Alguns elementos eram omitidos ou tratados superficialmente, tanto no discurso quanto na prática.

Em diálogo informal com alunos representantes, estabelecido durante as observações, percebeu-se descontentamentos com a escola. Os representantes argumentaram que os alunos “não têm vez”. “Ela (a diretora) escuta... ajuda a gente... pede nossa sugestão... mas ela é quem decide.”

Quando indagada sobre a forma de condução de gestão da escola, a diretora diz que conduz a escola com ações flexíveis e decisões centralizadas:

Minha filha, só sabe lidar com problemas quem vive com eles. Eu sigo de acordo com o andar da carruagem, se for pra ser grossa eu sou, cobrar eu cobro, pra ouvir eu ouço, mas tomo a decisão que acho que seja a mais coerente.[...] Não vou dizer que a escola não melhorou, seria mentira, a escola hoje está mais aberta ao diálogo, para ouvir... só que não dá para ser 100% democrática, a realidade não permite: é aluno querendo ‘mandar’ em tudo, acha que pode tudo, é professor, que se a gente não ficar em cima, faz gato e sapato da escola. Se não gosta de ensinar por que está nessa profissão? E os pais? Só sabem cobrar e no fim das contas não ajudam em quase nada. Se der brecha para isso, a escola vira uma bagunça. Então eu é que pergunto para você, dá para permitir tudo?

Importa dizer que a democracia está em processo, mas não está pronta; tampouco se concretizará de forma definitiva na sociedade e mesmo na escola, sobretudo se considerarmos a diversidade do universo escolar e a rotatividade dos sujeitos escolares. Sua construção deveria ser uma constante, plantada dia a dia nas ações cotidianas, através da constante relação dialética, nos espaços socializados de poder (COUTINHO, 2002)

Acredita-se, segundo os discursos dos sujeitos, que a partir do momento em que se ampliar essa “abertura”, “der muito espaço” para discussões, será difícil administrar. É melhor garantir ações colaborativas de adesão, até porque se justifica que as condições de trabalho dificultam um ambiente mais integrado, além do receio por parte da direção, que se sente ameaçada de perda de poder com uma aproximação maior, conforme constatamos nos depoimentos que seguem:

Temos uma gestão democrática aqui na escola. Claro que não é sendo boazinha, aceitando, permitindo tudo. Mas é democracia sim, mesmo que não seja com plenitude aqui existe abertura para o diálogo, para ouvir o outro.

É nosso nome que está em jogo. Se a escola está bem, é resultado de todos, se vai mal a culpa cai por completo na gente.

É contraditório justificar a ausência de um espaço coletivo, atribuindo-se isoladamente toda a responsabilidade dos acontecimentos, quando sabemos que quanto maior a união coletiva, maior a possibilidade de serem cumpridas as prioridades da escola. É um paradoxo esse receio de “perda de poder”, já que a proposta da “dita” gestão democrática defende a responsabilidade partilhada de poderes. Então como justificar o medo de perder o poder e autoridade da direção? Isso é comum diante dos valores autoritários incorporados durante anos pela sociedade brasileira, marcada por uma forma centralizadora de governar.

Ao mesmo tempo em que a escola apresenta sinais de que quer caminhar rumo à gestão democrática, revela, através dos depoimentos dos sujeitos pesquisados, que a cultura democrática/ participativa está voltada para a aceitação/conformidade de que é praticamente impossível criar uma partilha de poder. A democracia é confundida com “permitir tudo”, “gerar o consenso”. O espaço da escola, nesse contexto, é incomum ao coletivo, que passa a ser colaborador, muito mais do que protagonista, pois a participação é por mérito, é concedida pela direção. O que por sua vez vem a fortalecer a centralização de poderes na escola, numa dependência e individualismo.

Sobre a direção que a escola deve tomar, Libâneo (2001) alerta que a liderança não é característica apenas do diretor/a, mas pode estar presente em qualquer um, que poderá impulsionar um trabalho mais coletivo. Vejamos a tabela:

Tabela: Opinião dos pesquisados sobre ações que contribuem para uma gestão democrática efetiva na escola.

AÇÕES

%

Maior participação dos pais e alunos nas decisões da escola

70

Construção do Projeto Político Pedagógico

100

Implementação coletiva do Projeto Político Pedagógico

100

Atuação do Conselho Escolar

80

Implementação ou consolidação da autonomia escolar

100

Respostas múltiplas

Prevalece para os sujeitos investigados a construção do Projeto Político Pedagógico, a sua implementação coletiva e a implementação ou consolidação da autonomia escolar como ações de maior contribuição no processo de gestão democrática, vindo logo em seguida a atuação do Conselho Escolar e a maior participação dos alunos e pais nas decisões da escola. Entretanto, destacamos que, durante nossas observações e nas falas dos sujeitos pesquisados, não há indícios relevantes de que as três ações mais desejadas ocorram com frequência na escola.

Quanto às instâncias colegiadas, o funcionamento assume papel periférico na escola analisada, a direção reconhece a dificuldade de funcionamento de tais mecanismos e atribui uma série de obstáculos, dentre eles a questão do tempo. Durante quarenta dias, houve apenas uma reunião com o conselho.

Dessa forma, temos como consequência o isolamento dos sujeitos em seus respectivos setores contribuindo/somando individualmente descaracterizando, por assim dizer, ações mais coletivas. Fruto de uma série de condicionantes, sobretudo os ligados a questões burocráticas, o espaço escolar refle ações próprias do mundo capitalista. Segundo Santos (2003), tais relações transformam o sujeito em força de trabalho, prevalece o princípio do mercado, este agora revestido pelos ditames do neoliberalismo, que difunde a ideia de envolvimento e participação, como meio de ganhar a cumplicidade ideológica dos sujeitos. No lugar, portanto, de práticas democráticas que envolvessem o coletivo, tem-se ações isoladas que não vêm contribuindo para a superação de problemas educacionais de uma perspectiva qualitativa.

Esta situação é reconhecida pelos sujeitos como consequência, sobretudo, das condições de trabalho, nesse caso são condições psicológicas inadequadas de trabalho, que inviabilizam tempo suficiente para pensar a escola. A Coordenadora Pedagógica comenta: “Eu me desdobro aqui para dar a assistência que o pedagógico  merece e necessita, mas é muita atividade para dar conta...também tenho que dar conta da parte administrativa e outros funcionários da escola...então sobra pouco tempo para pensar a escola como deveria.”

Num quadro geral, a democracia ocorre em ritmo lento e processual, o que vem a ser um embate diante dos anseios imediatos dos sujeitos, ocasionando frustração e desestímulo e utilizando-se dos erros, fracassos e obstáculos como meio de buscar o fortalecimento da democracia. Há um anseio de que os resultados sejam previsíveis e controláveis, quando sabemos que os mesmos estão sujeitos a variáveis de ordem histórica, econômica, políticas e social, permeadas pelas tensões e conflitos de interesse.

Embora o ambiente da escola deixe transparecer um “dar carta branca aos sujeitos”, há um certo autoritarismo quando se concentram as decisões e obstrui-se qualquer possibilidade de interferência dos sujeitos. Mas esse ambiente dispare e contraditório na escola têm seus pontos positivos e negativos. De um lado, os sujeitos sentem e começam a perceber a importância de um maior espaço de atuação dos segmentos e veem o quanto esse fator tem prejudicado o processo de ensino-aprendizagem. De outro, é um ambiente de bastante desmotivação, o que tem ocasionado a descrença na possibilidade efetiva de participação.

36. Considerações finais

No decorrer deste estudo, tivemos como propósito investigar em que medida a gestão democrática, entendida como espaço plural de poder e negociação de conflitos, vem, de fato, se construindo na prática das escolas. Para tanto, nos pautamos nas referências teóricas expostas ao longo de nosso trabalho e na interlocução com discursos oficiais e os dados diretamente levantados na realidade escolar.

A investigação se apoiou em alguns pressupostos teórico que envolveram o tratamento de alguns conceitos: gestão democrática, gestão participativa, planejamento escolar, Projeto Político Pedagógico, perfil de um líder, diretor, coordenador e orientador, participação e descentralização.

A escola é uma das instituições sociais responsáveis pela formação integral do indi­víduo. Em sua estrutura atuam diversos sujeitos sociais: alunos, professores, coordenadores, gestores e demais assistentes. Para que toda a estrutura funcione efetivamente bem, é impres­cindível que cada um exerça sua função com competência, responsabilidade, comprometimento e que haja uma parceria entre todos.

Discutindo sobre gestão escolar democrática, entende-se que haverá uma escola com maior qualidade quando a equipe gestora e a comunidade participarem ativamente das deci­sões escolares, formulando e colocando em prática o Projeto Político Pedagógico, criando situ­ações em que as famílias participem ativamente do cotidiano escolar e não apenas quando são convocadas. Outro fator determinante é o envolvimento dos professores com a efetivação do processo ensino-aprendizagem, e que estes não trabalhem sozinhos, mas assessorados por uma equipe multidisciplinar.

Nossa análise confirma que permanecemos no paradigma da gestão centralizada. Entre o dito e o feito, a escola vem legitimando, através de sua prática, o discurso da “modernização”. A participação funcional e a convivência “harmoniosa” são naturalizadas como condição fundamental na construção da democracia na escola, representando assim um “simulacro” da gestão democrática, dado o entendimento atribuído aos princípios de participação, democracia, autonomia, perpassados continuamente no universo escolar.

A imersão na realidade da escola investigada levou-nos a perceber que a gestão democrática, enquanto espaço plural de negociação de acordo e conflitos e partilha de poderes, é bastante incipiente. O fortalecimento das relações democráticas entre escola-comunidade, Núcleo Gestor, organismos colegiados e segmentos escolares, através da descentralização de poderes e decisões, estão apenas no plano das intenções. Os mecanismos democráticos construídos para essa vivência, tais como o Conselho Escolar e a construção do Projeto Político Pedagógico, não têm assumido a função que se expressaria num projeto de escola construído e implementado coletivamente.

Para que ocorram transformações na qualidade do ensino, é preciso que o diretor vá além da intervenção indireta no trabalho dos professores. Esse deve atuar como líder educacional e influenciar diretamente de forma positiva o comportamento profissional dos educadores. Ao mesmo tempo está em contato permanente com os docentes fazendo com que cada profissional, aluno e pai, sintam que a escola lhe pertence. Deve ser fonte de inspiração, incentivo e apoio técnico. Estimula a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padrões, confronta, corrige, capacita. Valoriza o desempenho dos professores, sabendo que receber reconhecimento os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, é capaz de extrair o máximo de sua equipe de profissionais.

Se o diretor é um líder, ele não deixa os professores abandonados à própria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar, abrindo espaço para reuniões semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou por série. Estimula-os a debater, em grupo, problemas pedagógicos como dificuldade em motivar a classe ou em estabelecer relações entre os conteúdos e a vida dos alunos. É o momento em que os professores refletem sobre sua prática e experimentam novas possibilidades. Em um clima descontraído, não ameaçador, de cooperação, vão sentir-se à vontade até para falar sobre seus próprios erros, discuti-los e aprender com eles.

Quando o diretor é um líder positivo, ele é também um grande comunicador, capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da missão da escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver sistematicamente os hábitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como voluntários em projetos de recuperação. Mapeia as organizações sociais e culturais da comunidade que possam desenvolver ações complementares junto aos alunos, como dança, teatro, estudo de línguas, informática, esportes. E, sempre que o seu trabalho é coroado de êxito, todos dizem: “Nós fizemos isso!”. Consegue fazer com que a equipe sinta que está embarcando em um projeto vital, até mesmo sagrado, que exigirá sacrifícios, mas também realizará algo muito importante, digno do melhor que existe em cada um.

Os resultados alcançados têm ainda a pretensão de indicar que um estudo em nível micro pode trazer grandes contribuições ao desenvolvimento da gestão escolar, na medida em que corrobora e amplia as possibilidades indicadas pelos recentes estudos a respeito da participação coletiva na gestão escolar, como uma das vias para a melhoria do ensino, da consciência crítica da realidade social para a construção de uma escola em busca da eliminação das desigualdades sociais.

Como qualquer processo de investigação, essa pesquisa não oferece um conhecimento definitivo, mas considerações caracterizadas pelo caráter provisório. Procurou-se muito mais abrir o debate do que concluí-lo na acepção do termo, pois se acredita ser esta a oportunidade de oferecer alguma contribuição às inúmeras possibilidades de transformação educacional e, num sentido mais amplo, social.

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Publicado por: Joara Corrêa Vieira Francisco

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