PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO EM ACADEMIA DE GINÁSTICA

1. RESUMO

Um dos desafios enfrentados pelas empresas em meio à competitividade ambiental atualmente é a fidelização de clientes. O Marketing busca identificar e satisfazer as necessidades humanas e sociais, suprindo necessidades de forma lucrativa. Este trabalho buscou compreender o mercado e os clientes da academia Vitalitis através do estudo das ferramentas do Planejamento Estratégico de Marketing como definição da missão, visão e valores, análise do ambiente interno e externo, análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças e estratégias competitivas e também do Marketing de Serviços, com destaque para o Mix Marketing de Serviços, composto por 7 P’s e algumas características básicas em razão do segmento estudado, compreender o mercado e os clientes de academia. A abordagem do desenvolvimento da academia até os dias atuais mostrou que desde a Grécia Antiga já se praticava atividade física. Depois, foram descritos alguns estágios das academias de ginástica. Apenas nas décadas de 70 e 80 as academias, por influência de pessoas famosas e alguns avanços tecnológicos, um espaço até então utilizado como local de competição por halterofilistas, deu lugar à musculação ou fitness, um momento que marcou a história das academias pelos fins lucrativos que ela passou a proporcionar e também pela aderência das mulheres à pratica das atividades. Seguindo esse desenvolvimento, empresas começaram a investir em equipamentos e materiais utilizados pela indústria fitness. O modelo fitness que prioriza o desempenho puramente estético, foi reformulado pelo modelo welness, que prioriza o bem estar físico, mental e social além da prática regular de atividades. Foi realizado um Estudo de Caso por meio de questionário aplicado a cem clientes da academia Vitalitis em Araruama. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, revista eletrônica, artigos e dados fornecidos pela Academia Vitalitis. A partir da análise dos gráficos, foi possível observar os pontos mais críticos de acordo com os clientes da academia, o que levou à formulação de possíveis estratégias capazes de auxiliar na fidelização de clientes em academia de ginástica. Uma delas é a estratégia de melhoria no ambiente físico, particularmente na ventilação da academia, o atendimento dos professores também é de suma importância, é necessário fortalecer o vínculo entre clientes e colaboradores, de modo que eles sejam mais atenciosos ao auxiliar nas atividades propostas. A estratégia principal é satisfazer os clientes internos, pois são eles os responsáveis pelo desenvolvimento dos clientes externos.

PALAVRAS-CHAVE: marketing, planejamento, academia, fitness, welness, fidelização.

2. INTRODUÇÃO

O segmento de academias de ginástica surgiu no Brasil na década de 40, mas só em 70 que passou a ser reconhecido por esse nome e desde então está em constante crescimento. Atualmente, o número desses estabelecimentos no Brasil é de aproximadamente 18 mil, perdendo apenas para os Estados Unidos da América.

O cotidiano das pessoas está repleto de facilidades elétricas e eletrônicas, os espaços, que antes eram arborizados, são tomados por prédios e estradas. Todas essas mudanças do mundo globalizado fazem com que os indivíduos tenham uma pré-disposição ao estilo de vida sedentário. Há ainda aqueles que se preocupam com a estética e querem estar com o corpo em forma para o próximo verão e também pessoas ativas, que já possuem o hábito de fazer exercícios físicos

Dessa forma, cada vez mais brasileiros estão preocupados em ter um estilo de vida melhor, com mais saúde, disposição, bem-estar físico, mental e social. Com isso, a procura por atividades que transmitem energia e vitalidade é um fator imprescindível no cotidiano do ser humano, criando então uma oportunidade de negócio: academia de ginástica.

O segmento fitness, como qualquer outro ramo de serviços, precisa não só de um bom investimento, mas também de um excelente planejamento. Através dele, é possível traçar estratégias e definir metas para alcançar os objetivos da organização a curto, médio e longo prazos.

O tema estudado é relevante devido às dificuldades encontradas pelo gestor de academia de ginástica para conseguir um valor de referência capaz de fidelizar clientes uma vez que é perceptível o aumento da concorrência desse segmento. A partir desse contexto o gestor precisa desenvolver estratégias, e uma delas é a atividade do planejamento de marketing.

A crescente exigência por melhores produtos e serviços, faz com que as empresas busquem a cada dia uma forma de garantir que a necessidade do consumidor será suprida e que desejos serão criados. Essa é a essencialidade do Marketing.

A organização precisa criar valor para os clientes e colaboradores, deve possuir um diferencial e oferecer benefícios, algo que irá destacá-la das demais e torná-la competitiva.

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, revista eletrônica, artigos e dados fornecidos pela Academia Vitalitis além da aplicação de um questionário fechado aos clientes e entrevista ao gestor da academia.

O primeiro capítulo aborda o Marketing e alguns dos seus aspectos principais, voltando-se para o Marketing de serviços e suas características básicas devido ao tipo de segmento estudado.

O segundo capítulo define o Planejamento Estratégico e suas ferramentas estratégicas que são conceituadas por uma série de variáveis importantes para a compreensão do ambiente interno e externo do setor.

No terceiro capítulo, apresentam-se a origem das academias, os seus principais órgãos e suas respectivas missões e o desenvolvimento dos estágios acadêmicos até os dias atuais. Aborda também a expectativas dos clientes nas academias e o conceito da fidelização expandido para o segmento em questão.

O estudo de caso feito na Academia Vitalitis em Araruama é abordado no quarto capítulo. Uma série de gráficos analisados após a aplicação de 100 questionários aos clientes da academia procura identificar os conceitos abordados ao longo dos capítulos anteriores e a resposta para o problema proposto: quais seriam as possíveis estratégias que poderiam auxiliar na fidelização dos clientes da academia Vitalitis?

3. Marketing

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (CHURCHILL, 2010, p. 4). Além disso, “envolve a comunicação e a entrega de valor para os clientes bem como a administração do relacionamento com eles” (KOTLER, 2006, p.4). Sendo assim, o Marketing é visto como um sistema planejado cuja finalidade é satisfazer organizações e clientes, trazendo benefícios para ambos.

O Marketing busca identificar e satisfazer as necessidades humanas e sociais, suprindo necessidades de forma lucrativa. Isso acontece quando um produto/serviço se torna um esforço de venda, ou seja, a identificação e conhecimento do cliente alvo é tão bem formulada, que se desenvolve nesse supérfluo a sua venda por ele mesmo. (KOTLER, 2006).

Em virtude do aumento da dinamização e concorrência dos mercados, o processo de Marketing precisa ser desenvolvido a fim de lidar com as novas perspectivas e desafios ambientais. Dessa forma, destaca-se a importância da função do Marketing na obtenção de êxito organizacional:

As empresas e as organizações com maior probabilidade de sucesso são aquelas que percebem as expectativas, necessidades e desejos dos clientes e adequam-se de modo a satisfazê-los melhor que seus concorrentes. O conceito reconhece que não há motivo para os clientes comprarem a oferta de uma empresa a não ser que esta seja, de alguma forma, melhor em servir suas vontades e necessidades que as demais concorrentes.  (HOOLEY et al, 2011, p.5)

Nesse âmbito, a organização precisa estar atenta às tendências do mercado, tanto em relação ao tamanho quanto à estrutura dos seus concorrentes, deve conhecê-los, saber o que eles estão fazendo ou pretendem fazer. Assim, será possível traçar estratégias para conquistar e manter vantagens competitivas (LOVERLOCK & WIRTZ 2006).

É raro que uma empresa consiga satisfazer todos em um mercado, pois cada pessoa é única, possui opinião própria a respeito de cada produto ou serviço. Nesse sentido, o profissional de Marketing procura identificar e traçar o perfil de compradores através da segmentação de mercado. Feito isso, decide-se o segmento que apresenta maior oportunidade e então se desenvolve uma oferta a ser posicionada na mente dos consumidores (KOTLER, 2005).

3.1. Marketing de Serviços

“Os serviços são processos nos quais um conjunto de recursos de uma empresa interage com os clientes de modo a criar valor para as atividades e processos dos clientes” (GRÖNROSS, 2009, p.49). Também pode ser considerado como “desempenhos no tempo e espaço que geram valor para o cliente, por meio de uma transformação, uma experiência de serviço” (KAHTALIAN, 2002, p.20).

Percebe-se que o Marketing passa a ser ainda mais desafiador quando inserido no setor de serviços, pois sua natureza de processos relaciona-se com uma série de recursos diferentes nos quais há interação do cliente com as diversas atividades. Isso proporciona uma experiência consideravelmente intangível embora ligada a produtos tangíveis.

O serviço possui características básicas como inseparabilidade, ou seja, ao mesmo tempo em que o serviço é produzido, ele é consumido. Por exemplo, enquanto determinada aula é “produzida” pelo professor, o aluno a “consome”. Esse momento é a chance que o professor tem de mostrar o seu melhor, caso contrário o aluno poderá ter uma experiência negativa do serviço prestado (KAHTALIAN, 2002).

Há também a característica da variabilidade. Os serviços podem variar em relação ao prestador e ao cliente, podendo, dessa forma, apresentar prismas negativos e positivos. Positivo por ele permitir customização, personalização, assim o prestador pode adaptar seu serviço a determinados grupos de cliente. O prisma negativo é que a variabilidade dificulta a padronização, tornando-o passível de erros (KAHTALIAN, 2002).  Ainda do ponto de vista da variação, Picinin & Kovaleski (2009) salientam a importância de se planejar o momento com o cliente:

(...) um serviço não será prestado identicamente, assim as empresas informadas, atualizadas e inteligentes planejam o seu momento com o cliente, programam os seus “encontros”. Como atualmente as mudanças ocorrem de forma rápida, as empresas necessitam constantemente de aprimoração no processo gerencial. Uma forma eficaz e de grande abrangência a ser utilizada é o desenvolvimento do planejamento estratégico (PICININ & KOVALESKI, 2009, p.40).

Outro aspecto importante do serviço é intangibilidade, ou seja, não é palpável como o produto e normalmente sua oferta representa uma promessa, cuja percepção é feita de maneira subjetiva. Nesse caso, haverá sempre uma forma de tangibilizar o serviço.

Quando serviços são descritos por clientes, são usadas palavras como “experiência”, “confiança”, “sentimento” e “segurança”. Essas são maneiras bem abstratas de formular o que é um serviço. A razão para tal, é claro, está na natureza intangível dos serviços. No entanto, muitos serviços possuem elementos extremamente tangíveis: por exemplo, a cama e a cortesia em um hotel, a comida de um restaurante (...). Dado o alto grau de intangibilidade, muitas vezes é difícil para o cliente avaliar o serviço” (GRÖNROSS, 2009, p.48).

Por serem um ato ou um desempenho, os serviços não podem ser estocados do mesmo modo que mercadorias. Essa é a característica da perecibilidade, na qual o serviço é temporal, acontece em tempo e lugar precisos. Com isso, torna-se crucial o planejamento da capacidade, pois se não houver demanda em um certo período de tempo, tal capacidade é desperdiçada, ou seja, naquele momento a empresa deixa de “ganhar”. Portanto, faz-se necessário “achar meios de ajustar os níveis de demanda à capacidade mediante incentivos de preço, promoções ou outros meios” (Christopher & JOCHEN, 2006, p. 9).

O tipo de cliente que adquire um serviço num mesmo local influencia na experiência de outro. No Marketing de serviços, o profissional deve estar atento para esse tipo de situação investindo em estratégias que possibilitem a melhor experiência para os clientes. Uma forma de fazê-lo é dedicar atenção especial à seleção, ao treinamento e à motivação dos profissionais que atenderão clientes diretamente. Uma característica importante para o perfil desse profissional é que ele tenha boas habilidades interpessoais, além das exigências técnicas necessárias à sua função. (Christopher & JOCHEN, 2006).

A diferença entre um serviço e outro muitas vezes reside na qualidade dos profissionais que atendem os clientes, o que é especialmente válido para muitos serviços de alto contato nos quais os clientes não somente entram em contato com o pessoal de serviço, mas também convivem com outros clientes (Christopher & JOCHEN, 2006, p. 11).

O foco nos clientes é um princípio básico do Marketing, pois através da investigação das suas reais necessidades e desejos, é possível definir o que pode ser feito para atendê-los, e, principalmente, buscar soluções que agreguem valor. Por isso é tão importante conhecer de fato o consumidor do produto/serviço.

(...) só quem pode avaliar quão bem uma empresa satisfaz seus consumidores são seus próprios clientes. A qualidade dos bens ou serviços oferecidos ao mercado será julgada pelos clientes em quão bem foram satisfeitas suas exigências. Um produto ou serviço de qualidade, sob perspectiva do consumidor, é aquele que atende ao desejado, em vez daquele que proporciona um luxo desnecessário (HOOLEY et al, 2011, p. 16).

3.2. MIX MARKETING DE SERVIÇOS

Existem quatro elementos básicos que são abordados em Marketing de bens manufaturados, esses são comumente conhecidos por Mix de Marketing ou Composto Mercadológico: produto, preço, praça e promoção. No que tange a natureza do desempenho de serviços, agregam-se outros 3 P’s: physical (ambiente físico/evidência física), processo e pessoas, constituindo os 7 P’s do Marketing de Serviços.

Quadro 1 – Composto de Marketing expandido para serviços; Fonte: ZEITHAML(2003, p.41) apud Campos (2006, p. 32). Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/4117/ACF220.pdf?sequence=1>. Acesso em: 23 de maio de 2012.

3.2.1. Produto

 Seja um bem ou um serviço, devem-se destacar os seus aspectos principais, elementos que o tornam diferenciais em relação aos seus concorrentes de acordo com os benefícios esperados pelos clientes.

3.2.2. Preço

Determinar preço de venda aos clientes é apenas uma parte do esforço do Marketing de Serviços, os profissionais de Marketing precisam analisar os conjuntos de desembolsos que o cliente incorrerá para comprar e utilizar um serviço e, principalmente, o quanto ele estará disposto a pagar.

3.2.3. Praça

A entrega do bem ou serviço é definida por decisões sobre lugar, hora e canais de distribuição físicos ou eletrônicos que sejam convenientes para o cliente.

3.2.4. Promoção

Trata-se da comunicação desenvolvida para promover produtos e serviços. Os três papéis principais desse elemento são: “prover informações e conselhos necessários, persuadir consumidores-alvo quanto aos méritos de um produto específico e incentivá-lo a agir em momentos específicos” (Christopher & JOCHEN, 2006, p.19).

3.2.5. Physical (ambiente físico)

Diz respeito às evidências visíveis do ambiente que são observadas pelos clientes podendo causar impactos sobre sua impressão, como por exemplo, “a aparência de edifícios, paisagismo, veículos, mobiliários, equipamentos, pessoal, sinalização e outros” (Christopher & JOCHEN, 2006, p. 19).

3.2.6. Processo

“Um processo é o método e a sequência de ações no desempenho do serviço”. (Christopher & JOCHEN, 2006, p.20) O processo precisa ser bem planejamento e implementado a fim de que a entrega do produto ou serviço não sofra influência negativa. Quando um processo sofre alguma falha, consequentemente irá impactar o resultado final da cadeia.

3.2.7. Pessoas

Tem importância crucial no Marketing de Serviços, pois é através da interação direta entre clientes e colaboradores que a empresa pode obter vantagem competitiva. A avaliação da qualidade do serviço dependerá desse relacionamento direto, e, por esse motivo, as empresas de sucesso dedicam esforços significativos ao recrutamento, treinamento e motivação dos seus funcionários.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

O processo de planejar é “muitas vezes mal compreendido e pouco usado” (SILVA, 2006, p. 13). Desse modo, o autor enfatiza a importância do planejamento:

Planejar é uma atividade inerente ao ser humano. [...] A necessidade do planejamento advém do fato de as atividades humanas exigirem a utilização de recursos, tecnologia, processos e pessoas, coordenadas de forma integrada, para que se atinjam resultados (SILVA, 2006, p. 15).

O planejamento de Marketing pode ser entendido como um processo lógico. “Consiste em analisar oportunidades de Marketing, selecionar mercado alvo, projetar estratégia de Marketing, desenvolver programas de Marketing e gerenciar o esforço de Marketing”. (KOTLER, 2006, p.24)

Assim, para atingir objetivos organizacionais, o planejamento de Marketing é destacado por Churchill (2010) quando aliado a uma estratégia. Silva (2006) observa a estratégia como o desenvolvimento de produtos e serviços que sejam notados de maneira exclusiva:

Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável; realizar atividades diferentes daquelas do concorrente ou de maneira diferente, desenvolvendo um padrão de competitividade que não possa ser facilmente copiado (SILVA, 2006, p. 93).

Portanto, “o planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da empresa às mudanças de oportunidades de mercados” (SILVA, 2006, p.16). O destaque dos autores para análise do ambiente, leva à abordagem do conceito de estratégia competitiva.  O que  diz Porter (1991, p. 61):

A estratégia competitiva envolve posicionamento de um negocio de modo a maximizar um valor das características que o distinguem de seus concorrentes. Em consequência, um aspecto central da formulação da estratégia é a análise detalhada da concorrência (PORTER, 1986, p. 61).

Existe uma falha na atual administração, devido à preocupação praticamente exclusiva com a eficiência operacional em detrimento da estratégia, deixando de focar em fatores que diferenciem a empresa da concorrência. Por isso, é importante a devida atenção às mudanças do ambiente no qual estão inseridas para que possam traçar estratégias acertadas e estendê-las por toda a organização aumentando sua competitividade (ROTH, 2007).

O fator competitividade, em meio à globalização e à concorrência, faz da inovação uma importante ferramenta do planejamento estratégico, pois a partir dela é possível a descoberta de novas oportunidades de negócios que se adequem ao mercado. A vantagem competitiva é vista como um diferencial utilizado com melhor desempenho em mercados-alvo, ou seja, a empresa adapta-se para atender e priorizar determinado segmento ou grupo (SILVA, 2006).

Hooley et al (2011) afirma que as estratégias de Marketing têm como essência garantir que as atividades da empresa sejam capazes de corresponder ao ambiente do mercado no qual compete hoje e no futuro. Para isso, devem ser realizadas análises do ambiente (suas oportunidades e ameaças) e de pontos fortes e fracos da organização. Só então os objetivos estratégicos de Marketing são traçados e implementados de acordo com a missão da organização. O desenvolvimento dessas fases compõe o planejamento estratégico de Marketing e tenta responder a três questões básicas:

1. O que a empresa está fazendo agora?
2. O que está acontecendo no ambiente?
3. O que a empresa deveria estar fazendo?

4.1. Definição da missão ou propósito da Empresa

As organizações constituem sistemas abertos, elas interagem com o meio ambiente e estão a todo momento tentando se manter neste mercado cada dia mais competitivo. É através do elemento humano que a estratégia organizacional se condiciona para a visão de futuro e objetivos principais da organização.  (CHIAVENATO, 2004)

Hooley et al afirma que o ponto de partida para a formulação de estratégia é a definição da sua missão ou propósito, ou seja, um princípio orientador que pode ser comunicado a toda organização de forma que todos o tenham como “um senso de propósito comum” (HOOLEY et al, 2011, p. 23-24)

Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela dever servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? (CHIAVENATO, 2004, p.62)

Há ainda que ressaltar que embora a missão possua uma expectativa de durar para sempre, as organizações devem atualizá-las quando necessário. O interesse dos stakeholders[1] influencia nessas mudanças uma vez que eles possuem aspectos variáveis. (SILVA, 2006)

4.2. Visão

“Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo” (CHIAVENATO, 2004, p.661). A declaração da visão é utilizada para estabelecer estratégias, a partir da observação do presente, a serem desenvolvidas e alcançadas num dado momento do futuro. Ela deve ser construída com base nos seus valores, ambições e desejos, para servir de base norteadora aos seus colaboradores (SILVA, 2006).

A ausência de uma visão desorienta a organização quanto às suas prioridades frente às mudanças ambientais e competitivas do mercado. Por isso, ela deve ser redigida de maneira ampla, especificando os objetivos que direcionem ao alcance do “sonho” da empresa.

4.3. Valores

“Por valores são entendidas as crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização” (JOYCE apud SILVA, 2006, p. 206). As crenças ajudam a determinar o comportamento individual e funcionam como padrão de orientação. Os valores estão relacionados às pressuposições da natureza humana como ética e integridade que servem de conduta para auxiliar nas posturas e atitudes das pessoas.

4.4. Análise ambiental

Análise ambiental refere-se à pratica de investigar as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados. “Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo – econômica, política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva” (CHURCHILL, 2010, p. 26). Quanto mais detalhada for essa análise, a organização poderá implementar estratégias condizentes com essas variações e com sua realidade perante o mercado, fato que possibilitará  o aumento das vantagens competitivas. Caso contrário, ela não responderá aquilo que o ambiente a impõe e com isso, o seu destino será o fracasso e até mesmo a falência.

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos no ambiente interno e externo. Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de um ano para outro. Outros evoluem lentamente, de maneira bastante imprevisível e significativa. A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. [...] Fica claro que a chave para a saúde organizacional é a disposição da empresa de examinar o ambiente em mutação e adotar novas metas e comportamentos (KOTLER, 2006, p. 79).

O ambiente de Marketing pode ser dividido em macroambiente e microambiente.  O nível micro corresponde às forças próximas a organização e podem afetar a sua capacidade de atender seus clientes, constitui-se por variáveis controláveis, são aquelas que fornecem base útil para compreender as forças e fraquezas. No nível macro, o destaque é para as mudanças que podem afetar o mercado, são as chamadas variáveis incontroláveis como salienta Kotler (2006):

As empresas e seus fornecedores, intermediários, clientes e concorrentes operam em um macroambiente de forças e tendências que dão forma às oportunidades e impõem ameaças. Essas forças representam “fatores não controláveis” que a empresa precisa monitorar e aos quais precisa reagir (KOTLER, 2006, p.110).

Diante do cenário global, esses fatores não controláveis precisam ser monitorados pela empresa. Churchill (2010) destaca seis dimensões do ambiente externo:

• Ambiente econômico: o conhecimento sobre esse ambiente procura determinar se os clientes terão condições e estarão dispostos a consumir os produtos e serviços diante de fatores capazes de gerar efeitos sobre a economia, como é o caso da inflação, em que ocorre uma elevação no nível geral dos preços. Esse pode ser um problema para o cliente, pois sua renda pode não acompanhar a taxa de inflação e com isso o seu poder de compra pode diminuir.

A renda disponível, ou seja, aquela que sobra após o pagamento dos impostos, influencia diretamente na decisão de compra do consumidor. Na medida em que ocorre elevação ou diminuição dos impostos, as pessoas mudam sua forma de gastar essa renda disponível.

• Ambiente político e legal: toda organização tem suas próprias regras e diretrizes, mas elas não podem agir apenas de acordo com suas decisões, visto que o ambiente é influenciado por diversas leis, regulamentações e pressões políticas, nas esferas municipais, estaduais, federais e globais.

Embora essa submissão possa limitar a empresa em algumas atividades, ela pode ser vista como oportunidade, pois manter-se dentro das leis, gera confiança dos clientes.

• Ambiente social: constituído pelas pessoas de uma sociedade, suas crenças, valores e comportamentos. Nesse ambiente, sua descrição é feita a partir de tendências demográficas (idade, índices como natalidade e mortalidade, estado civil, instrução, distribuição geográfica), responsabilidade social e ética, uma vez que é latente a preocupação com as consequências sociais dos atos das pessoas na medida em que elas podem afetar os interesses de outras.

Sendo assim, as empresas que demonstram preocupação com as questões sociais e éticas, têm maior chance de construir relacionamentos duradouros, tanto em relação ao reconhecimento dos clientes, pois quanto maior for respeito por ela, maior a probabilidade de o cliente optar por seus produtos e serviços, como em relação aos seus colaboradores que se sentirão mais motivados a trabalhar em uma empresa que possua essa relação social e cultive a importância de promover o bem-estar.

• Ambiente natural: constituído pelos recursos naturais como solo, ar, água, os minerais, plantas e animais que a organização afeta ou não. O clima também é um fator que pode influenciar a capacidade de fornecer bens e serviços. A empresa precisa planejar suas atividades de modo a consumir o mínimo possível desses recursos ou descobrir formas alternativas de produção. Atualmente, uma estratégia utilizada por empresas é o demarketing, um esforço para reduzir a demanda de determinado produto.

Algumas empresas que fornecem energia elétrica, por exemplo, orientam seus clientes a pouparem energia, disponibilizando dicas como trocar lâmpadas comuns por outras mais eficientes, não abrir a porta da geladeira muitas vezes, utilizar o chuveiro elétrico com cautela.

A consciência ambiental é percebida pelo cliente, e cada vez mais, as empresas bem geridas apostam em novas atividades que possam beneficiar o ambiente de forma lucrativa. É o exemplo do Marketing Verde, em que o desejo do cliente de proteger o meio ambiente é compreendido e praticado nos processos da empresa, de modo que os danos ao ambiente natural sejam minimizados.

• Ambiente tecnológico: diz respeito ao aperfeiçoamento de bens e serviços através de pesquisas, invenções e inovações, que por sua vez proporcionam oportunidades importantes para melhorar o valor do produto ou serviço. Visto que “umas das forças que mais afetam a vida das pessoas é a tecnologia” (KOTLER, 2005, p.115), as empresas que não acompanham esses avanços podem se considerar ameaçadas.

Atualmente, a Internet permite que pessoas de qualquer lugar do mundo se comuniquem em questões de segundos, nota-se que ela é extremamente útil no processo de Marketing. Através da Internet a empresa pode conhecer melhor os seus clientes e outros públicos importantes, estreitar relacionamentos, enviar e receber retorno direto sobre serviços e produtos, disseminar informações relevantes, etc.

• Ambiente competitivo: refere-se a “todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organização” (CHURCHILL, 2010, p.48). As empresas procuram ter um desempenho melhor que seus concorrentes em relação a algo que o mercado valorize. Nesse ambiente, o movimento dos concorrentes deve ser muito bem analisado, pois cada decisão tomada por eles pode influenciar direta ou indiretamente a escolha dos clientes.

4.4.1. Análise SWOT

Análise SWOT é a avaliação dos pontos fortes (strenghts), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) de uma organização e consiste em analisar os ambientes interno e externo (KOTLER, 2005).

A análise do ambiente externo diz respeito às oportunidades e ameaças como salienta Kotler (2005):

Em geral, uma unidade de negócios tem de monitorar as principais forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e os agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Assim, para cada tendência ou acontecimento, a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças de marketing a ela relacionadas (KOTLER, 2005, p. 76).

O ambiente interno está relacionado às forças e fraquezas da organização. Assim, Kotler (2005) afirma:

Cada negócio precisa ser avaliado de acordo com suas forças e fraquezas internas no que diz respeito a marketing, finanças, produção e capacidades organizacionais. É claro que não é necessário se vangloriar de todos os seus pontos fracos, nem se vangloriar de todos os pontos fortes. A grande questão é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais possui os pontos fortes necessários ou se deve examinar melhores oportunidades para adquirir ou desenvolver determinadas forças. (KOTLER, 2005, p. 77)

Os pontos fortes representam os aspectos positivos, e os fracos, os aspectos negativos da organização em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócio. Essas variáveis são consideradas controláveis pela empresa. As oportunidades representam os aspectos positivos em relação ao mercado e as ameaças, os aspectos externos mais significativos para insegurança quanto ao sucesso do produto, serviço ou unidade de negócio (SILVA, 2006).

Ao avaliar as forças e fraquezas, devem-se levar em consideração as competências básicas da empresa, ou seja, aquilo que ela sabe fazer melhor que as outras. Quando são realmente significativas, as forças podem aumentar o valor para o cliente além de criar fortes relações. A avaliação das oportunidades inclui demanda não atendida, novos produtos com mais tecnologia. A avaliação das ameaças pode incluir novos concorrentes mais fortes e até mesmo clientes com novos desejos e preferências que podem se afastar dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa (CHURCHILL, 2010).

Após a identificação das forças, deficiências, oportunidades e ameaças, o gestor deve encontrar os pontos fortes da empresa e fazer uma comparação com as oportunidades do ambiente, preferencialmente nas áreas em que o concorrente tenha a mesma capacidade. “De modo geral, uma organização deve centrar suas estratégias em aumentar seus pontos fortes, diminuir os pontos fracos, explorar suas oportunidades e reduzir suas ameaças” (CHURCHILL, 2010, p. 93).

Algumas empresas fazem a devida análise, mas nem sempre se movem no tempo certo. Nesse caso, elas podem aproveitar um determinado período de tempo que Churchill (2010) define como a janela estratégica, ou seja, o período em que os pontos fortes da empresa combinam com uma oportunidade de mercado.

4.5. Análise das forças competitivas

As forças competitivas referem-se aos aspectos que relacionam a empresa com o ambiente, que por sua vez, são capazes de determinar a sua rentabilidade. Existem forças externas capazes de afetar as organizações e o “ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas” (PORTER, 1986, p.23). As empresas possuem potenciais diferentes umas das outras e podem configurar os mais diversos comportamentos diante das mudanças do mercado. Encontrar uma posição em que a empresa possa se defender dos seus concorrentes ou influenciar as forças em seu favor representa a meta da estratégia competitiva.

Nesse contexto, a fim de analisar o grau da concorrência entre as empresas e o seu meio ambiente, Porter (1991) define cinco forças competitivas básicas descritas no quadro abaixo:

Figura 1: Forças que dirigem a concorrência. Fonte: Porter, 1991, p. 23

• concorrência entre os competidores:  a existência da rivalidade ocorre devido à pressão que um ou mais concorrentes sentem, criando a necessidade de melhorar sua posição diante das oportunidades. Isso pode ser feito através do uso de “táticas como concorrência de preços, introdução de produtos e aumento de serviços ou das garantias ao cliente” (PORTER, 1991, p. 35).

A empresa não está sozinha no ambiente e por isso ela necessita saber quem são os seus concorrentes, o que eles fazem de melhor na área de atuação, qual é o diferencial oferecido. Essas informações são relevantes para que o gestor conheça a si e àqueles que estão na competição (SILVA, 2006).

• ameaça de novos entrantes: além de conhecer os concorrentes existentes, é preciso analisar se há concorrentes fortes chegando à área de atuação para competir. Essa análise aborda as dificuldades que a nova empresa encontrará, possíveis estratégias que a empresa existente utiliza para dificultar o início da entrante, por exemplo, fatores como diferenciação do produto, uma vez que já existem marcas identificadas que desenvolvem sentimento de lealdade e curva de aprendizagem ou de experiência, pois quanto mais tempo a empresa tem, maior será o seu conhecimento em relação às mudanças e operações (PORTER, 1991).
• ameaça de produtos substitutos: esses produtos possuem uma alternativa de preço-desempenho e embora não sejam concorrentes diretos, são capazes de fazer com que os clientes o escolham em detrimento de algum produto ou serviço oferecido pela empresa. Eles representam uma força competitiva atuante, pois podem reduzir os retornos potenciais ao colocar um teto nos preços que as empresas fixam no lucro (PORTER, 1991).
• poder de barganha dos compradores: os compradores exercem pressões no que diz respeito à redução dos preços, “barganhando por melhor qualidade e mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da rentabilidade da indústria” (PORTER, 1991, p. 41). Quanto mais informações o comprador possuir sobre os fornecedores, maior será o seu poder de barganha.

Eles também podem tornar-se menos ou mais sensíveis aos preços dependendo, por exemplo, da qualidade ou diferenciação de determinados bens ou serviços. À medida em que a qualidade é mais importante, o comprador será menos sensível ao preço desse produto e pagará mais por ele. Já um produto que não possui tanto diferencial ou a qualidade não é tão importante, o comprador passará a ser menos sensível ao preço.

• poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores exercem poder  de negociação “ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços fornecidos” (PORTER, 1991, p.43). Basicamente, acontece com os fornecedores o reflexo das condições dos compradores que tornam os compradores mais poderosos.

O fornecedor que oferece um produto de maior qualidade, diferencial ou é muito importante para o produto final do comprador, terá um poder de barganha maior.

4.6. Estratégias competitivas genéricas

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes através da criação de uma posição de defesa. Com essa finalidade, Porter (1991) cita três abordagens estratégicas:

1. Liderança no custo total

As empresas procuram alcançar o menor custo possível. Todas as suas atividades e processos devem ter o custo mínimo. Essa é sua defesa diante dos concorrentes, pois “seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retorno depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição” (PORTER, 1991, p.51). Um ponto negativo é quando surgem concorrentes com custos mais baixos, pois prejudica a empresa que fundamentou seu futuro nessa estratégia (KOTLER, 2005).

2. Diferenciação

Nessa estratégia, o objetivo é diferenciar o produto ou serviço de maneira que ele possua desempenho superior e seja considerado como único em uma área importante de benefícios para o cliente. “A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço” (PORTER, 1991, p. 53). Em contrapartida, a diferenciação pode delimitar certa parcela do mercado, visto que nem todos os consumidores poderão pagar por esse diferencial.

3. Enfoque

A empresa segmenta mercados pequenos e se concentra em um ou mais deles com o objetivo de atender muito bem o seu alvo estratégico uma vez que ele é particular, com necessidades específicas. “Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos” (PORTER,1992, p. 53).

5. Academias de Ginástica

A palavra academia origina-se do grego akademia cujo significado é escola. Desde a Grécia Antiga o pilar da educação física era considerado tão importante quanto o da música. Acreditava-se que a música ajudava no equilíbrio e na concentração, favorecendo o desenvolvimento da mente sadia, e a educação física era uma forma de manter o corpo saudável, esses dois pilares constituiam um conjunto harmonioso e deveria ser praticado por todos.

A educação do corpo era ainda capaz de auxiliar nos ensinamentos físicos e matemáticos, uma vez que através da velocidade e noção de distância, era possível realizar os mais diversos tipos de cálculo, permitindo um aprendizado mental e corporal constante. Por isso, em português a palavra ficou denomida por “locais em que os exercícios físicos são promovidos e também escolas de ensino [...] que geram os outros tipos de exercícios não físicos” (CORREA & FERREIRA, 2009). Ainda nesse sentido, Costa (2006) conceitua:

A Academia de Ginástica – expressão corrente no Brasil – pode ser entendida nos dias presentes mais apropriadamente como uma Entidade de Condicionamento Físico, Iniciação e Prática Esportiva de Cunho Privado. Porém, historicamente, a conotação brasileira para o termo “academia” tem sido usada aposto a empreendimentos de ensino de ginástica, balé, danças, musculação e halterofilismo, lutas, ioga, natação e atividades físicas de um modo geral, além do sentido principal e tradicional de sociedade ou agremiação de caráter científico, literário ou artístico (COSTA, 2006, p. 63).

No Brasil, o a origem das academias deu-se no início de 1940, por influência de profissionais vindos do exterior. Apenas algumas modalidades eram ministradas, destacando-se aulas de artes marciais e halterofilismo. Já a “academia de ginástica” com diversas modalidades como lutas, danças, ginástica, natação, musculação, etc. expandiu-se em 1970, quando foi feito o primeiro levantamento de academias, o qual indicava o registro de alguns estabelecimentos em órgãos da prefeitura. O total de registros em 14 estados excluindo-se MG, SP e PR, foi de 202 academias (COSTA, 2006).

O seu desenvolvimento como negócio, ou seja, a capacidade de acumulação de capital intensificou-se nas décadas de 70 e 80, quando alguns fatores passaram a influenciar a sociedade em relação à pratica regular de atividade física. A aderência de atividades por estrelas de cinema como a atriz Jane Fonda, que desenvolvia vídeos com aulas da ginástica e a invenção da primeira bicicleta computadorizada, que contribuía para avaliação, treinamento e recuperação cardiovascular, foram essenciais para o aumento da demanda por esse tipo de serviço, aumentando a concorrência do segmento (FURTADO, 2009).

A partir disso e da existência e crescimento das necessidades da demanda, foi difundido o conceito de academia como empresa:

A academia de ginástica surge como uma empresa que vende mercadorias para a satisfação dessa necessidade. As empresas, nesse contexto, atuam com responsabilidade social. O aluno não é simplesmente um aluno, é um cliente. A mercadoria não é produzida tendo como principal finalidade ser consumida, mas ser vendida. O professor não é simplesmente um professor, é um vendedor. Professor-vendedor e aluno-cliente em um ambiente onde a mercadoria exerce a função sedutora de atração e conquista (FURTADO, 2009, p.9).

Devido ao crescimento, a necessidade de fiscalização e apoio tornou-se imprescindível. A fim de oferecer garantias e assistência aos educadores físicos, academias e clubes desportivos, foram criados órgãos regulamentadores e associações. No Brasil, os principais órgãos são:

• SISTEMA CONFEF/CREF (Conselho Federal de Educação Física/ Conselho Regional de Educação Física): destina-se a disciplinar, orientar e fiscalizar o exercício das atividades próprias dos profissionais de Educação Física. A sua missão é: "A missão do Sistema CONFEF/CREFs é garantir à sociedade que o direito constitucional de ser atendida na área de atividades físicas e esportivas seja exercido por profissionais de Educação Física” (CONSELHO FEDERAL DE EDUCAÇÃO FÍSICA).
• ACAD (Associação Brasileira de Academias):

“Representa um espaço democrático para troca e desenvolvimento de conhecimento que congrega os seus membros, proporcionando apoio nos aspectos administrativos, técnicos e comerciais, promovendo intercâmbio com instituições de ensino, pesquisa e outras, além da realização de eventos técnicos, esportivos, sociais, e culturais, visando a melhoria da qualidade de seus serviços e da sua rentabilidade, para atuarem com sucesso no Mercado Fitness. Além disso, promove a prática regular e orientada da atividade física como necessidade vital para o nosso organismo, fonte de prazer, diversão e um hábito de higiene física e mental, fazendo com que a academia seja vista como um serviço essencial à comunidade”(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ACADEMIAS).

A IHRSA (International Health Racquet and Sportsclub Association) é a associação internacional que representa saúde e fitness, ginásios, spas, clubes desportivos e fornecedores em todo o mundo. A IHRSA oferece aos seus membros associados programas que fornecem auxilio na atração e retenção de clientes, bem como relatórios sobre o setor, feiras e eventos anuais.

Segundo relatório divulgado pela IHRSA no ano de 2010, os Estados Unidos lideram o ranking do faturamento mundial do setor, que com um total de 29,9 mil academias e 50,2 milhões de alunos gerou um faturamento (2010) de 20,3 bilhões de dólares. O  Brasil é o décimo país em relação ao faturamento anual, com 2,2 bilhões de dólares, 5,5 milhões de alunos e quanto ao número de academias, está em segundo lugar no ranking, com 18,2 mil estabelecimentos.

Tabela 1: Faturamento das academias em 2010.  Fonte: IHRSA - International Health, Racquet & Sportsclub Association - Via Folha de São Paulo Disponível em: http://www.indicadorbrasil.com.br/2011/08/brasil-e-o-decimo-em-faturamento-de-academias. Acesso em 11 nov. de 2011.

O jovem mercado de academias de ginástica está evoluindo, mas o que realmente precisa acompanhar essa evolução são o “aprimoramento e especialização das atividades gerenciais e administrativas” (CORREA & FERREIRA, 2009, p. 13). Portanto, o desenvolvimento de um planejamento estratégico de Marketing é mais que uma ferramenta de estudo, trata-se de uma atividade que deve fazer parte do ciclo de vida da empresa.

5.1. Os estágios de desenvolvimento das academias

As academias de ginástica passaram por estágios de desenvolvimento. O estágio inicial foi o halterofilismo, cuja preocupação era um misto de corpo musculoso, gordura corporal mínima e rivalidade entre os atletas. Até então a academia não era vista como um negócio promissor para a obtenção de lucros. Porém, a demanda começou a aumentar devido à “divulgação do halterofilismo e das academias de ginástica através dos filmes como os de Arnold Schwarzenegger e das competições de fisiculturismo nos âmbitos regionais, nacionais e mundiais, como os prêmios de Mister Universo e Mister Olímpia” (FURTADO, 2009, p.3).

Nesse cenário, o aumento do público frequentador fez com que os donos das academias pudessem desenvolver seu espaço como um negócio com finalidade fundamentalmente lucrativa. Então, empresas fornecedoras passaram a acompanhar esse processo, investindo em aparelhos, máquinas e instrumentos necessários às academias.

O crescimento intensificou-se ainda mais nos 80, quando a atriz Jane Fonda, conforme citado no início do capítulo 3, lançou vídeos com aulas de ginástica aeróbica.

A aeróbica dos anos 80 foi a mola propulsora das academias [...] O boom dos anos 80 teve no fechamento do comércio exterior um grande obstáculo, pois não  tínhamos a  tecnologia dos materiais esportivos dos grandes centros mundiais, problema que  se  resolveu apenas  com a liberação das importações (NOBRE apud FURTADO, 2009, p.3).

Esse segundo momento foi marcado pela transição do halterofilismo para a musculação, o termo foi modificado para atrair um público maior de clientes os donos das academias passaram a investir em novos equipamentos com tecnologias que poderiam ser utilizadas por pessoas que não tinham o hábito de treinar, tornando sua utilização mais segura no momento do exercício. O que também favoreceu o crescimento do público, principalmente o feminino, foi o incentivo das mídias na divulgação da cantora Madonna, no início dos anos 90. A sua musculatura torneada tornou-se um emblema (FURTADO, 2009).

Desde então, as academias sofrem um período de transformação, evidenciado por um terceiro estágio caracterizado pela implementação de teorias administrativas voltadas para a gestão financeira, de recursos humanos, marketing, contábil, além de equipamentos com alta tecnologia e novas modalidades de atividades.

As transformações do mundo contemporâneo estão obrigando as academias a repensar a forma de gerenciar seus colaboradores. Novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos de gerenciamento e uma sociedade voltada para a competição ditam o ritmo das atividades nos negócios (PEREIRA apud FURTADO, 2009, p. 5).

Com todo esse desenvolvimento, uma nova filosofia de trabalho passa a fazer parte do negócio academia: a abordagem do welness (bem estar) em detrimento do physical fitness (aptidão física) (SABA, 2006).

“O modelo phisical fitness é o conjunto de capacidades físicas desenvolvidas em níveis adequados, de acordo com o objetivo e as necessidades de cada indivíduo” (SABA, 2006). Essas capacidades referem-se a força, resistência muscular, flexibilidade é coordenação motora. É um modelo que salienta os aspectos puramente físicos. Por volta da década de 70 e 80, o desenvolvimento da educação física enquanto ciência passou a enfatizar o conceito biológico. Saba (2006) destacou o conceito do welness abordado na década de 70 por Charles Corbin, um estudioso americano: “É a integração de todos os aspectos da saúde e aptidão (mental, social, emocional, espiritual e física), que expande um potencial para viver e trabalhar efetivamente, dando uma significativa contribuição para a sociedade” (CORBIN apud SABA, 2006, p.39).

O modelo fitness é um dos motivos que promove a rotatividade nas academias, pois de cada 10 alunos que se matriculam por objetivos puramente estéticos, 1 ou 2 chegam a esta meta. A expectativa criada pelo vínculo estético, quando não atendida, gera o abandono. Por isso, os gestores de academias devem fortalecer vínculos que vão além da questão estética, como aspectos afetivos, os aspectos relacionados ao bem estar mental e social e a qualidade de vida. Esse é o ideal do welness, um modelo determinante para a aderência dos clientes nas academias que Saba (2006) conceitua:

É macro. Olha o ser humano como um todo. Os compromissos que cada indivíduo deve assumir consigo mesmo afim de respeitar-se e preservar-se. É um código de atitudes saudáveis que promove altos índices de saúde e prevenção de doenças, refletindo cuidado nas relações interpessoais, de modo a manter elevado o estado de espírito; o que nos leva a ponderar diante de tentações e a recusar envolver-se em ações que poderiam ser prejudiciais. Atitude em prol do bem-estar é conhecer e respeitar seus limites, evitando pensamentos e ações auto destrutivos. O nível de welness de uma pessoa depende muito de suas escolhas. A prática do exercício físico é parte desse processo. O conceito de fitness está dentro do modelo welness. Esse é o modelo que fortalece a permanência dos clientes nas academias e cria inúmeros vínculos além do estético (SABA, 2006, p. 144).

A figura abaixo mostra as cinco ações estratégicas do welness.

Figura 2 – Welness: as cinco ações estratégicas para o bem estar. Fonte: Saba, 2006, p.42

1. Atividade regular física: concentra-se no topo da estrela, pois a prática de exercício físico regularmente é essencial para a melhoria da qualidade de vida.

2. Nutrição: a adoção de uma alimentação saudável e equilibrada é um fator de extrema importância para a saúde.

3. Controle do estresse: o estado de tensão permanente e descontrolado prejudica os órgãos, os batimentos cardíacos tornam-se muito intensos, podendo afetar o organismo de diversas formas. A atividade ajuda a liberar a tensão acumulada.

4. Comportamentos preventivos: relacionado às ações do dia a dia que favorecem o bem- estar, como dormir o número de horas necessário ao organismo, não fumar, ir ao médico regularmente.

5. Relacionamentos interpessoais: esses favorecem a elevação da autoestima e autoimagem, principalmente quando a relação é cooperativa, pois ambos os lados ficam satisfeitos.

5.2. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM ACADEMIA

“A retenção de clientes está se tornando um dos principais indicadores de lucratividade” (HOOLEY et al, 2011, p. 278). Por isso, a sua fidelidade é o fator impulsionador de sucesso das empresas.

Retenção está ligada à medida de comportamento do cliente, isso significa que embora não tenha tido um alto grau de satisfação, ele retornará. Já a fidelização é a relação com o que o cliente espera da empresa, o grau de confiança que ele sente por ela bem como a motivação que o levará a indicar os serviços de determinada empresa aos seus amigos (HOOLEY, 2011).

Fidelidade é uma palavra antiquada que, por tradição, é usada para descrever a lealdade [...] Mais recentemente, ela tem sido utilizada em um contexto de negócios para descrever a disposição de um cliente para continuar a prestigiar uma empresa no longo prazo, comprar e utilizar seus bens e serviços repetidamente e, de preferência, com exclusividade, e recomendar seus produtos e serviços a amigos e colegas (LOVERLOCK & WIRTZ, 2006, p.294).

A fidelização de clientes relaciona-se com o seu grau de satisfação, que “consiste na sensação de prazer ou desapontamento de uma pessoa resultante na comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e suas expectativas” (KOTLER, 2005, p.43). Quando o desempenho não atende às expectativas, o cliente fica insatisfeito, quando atende às expectativas, ele fica satisfeito e se atende além das suas expectativas, ele fica altamente satisfeito (KOTLER, 2005).

O movimento atual do mercado sugere uma distribuição nas academias de 70% a 80% em esforços para fidelizar clientes e 20% a 30% na conquista de novos clientes. Quanto mais clientes antigos a academia possuir, mais clientes novos entrarão, pois clientes fiéis recomendam a academia para amigos, parentes, conhecidos (SABA, 2006)

A fidelização em academia depende de diversos fatores como atendimento, qualidade, preço, benefícios e comodidades oferecidas. Mas o destaque nesse sistema é para a valorização do relacionamento com foco no atendimento ao cliente integrado em todas as áreas da academia.

A estrutura física precisa ser ampla e agradável, com iluminação e ventilação capazes de arejar o ambiente. As salas de musculação devem possuir equipamentos conservados e limpos, que por sua vez, desenvolve uma cultura de limpeza por parte do cliente que acabou de utilizá-los. O espaço para a ginástica, danças e lutas devem conter todos os materiais necessários posicionados com organização.

Os professores, por serem de extrema importância, devem reunir várias qualidades e requisitos técnicos, como o registro no CREF da sua região de atuação. As qualidades relacionam-se ao espírito motivador, a qualificação específica da área e a preparação para lidar diretamente com saúde, necessidades e expectativas do cliente.

Todos os funcionários devem ter o devido reconhecimento dos seus gestores para o trabalho desempenhado, pois são eles os responsáveis pela construção do relacionamento com os clientes.

6. ESTUDO DE CASO

A academia Vitalitis foi inaugurada em novembro de 2008 na cidade de Araruama. Ela possui aproximadamente 400 clientes, 15 funcionários, dos quais 4 são estagiários, 2 recepcionistas, 2 profissionais de serviços gerais e 7 profissionais de Educação Física. A academia oferece aulas de musculação, bike indoor (ciclismo), circuito, ginástica, alongamento, dança do ventre, jump e tae kwon do.

Segundo o gestor da academia, a estratégia utilizada para incentivar a entrada e manter clientes é a venda dos planos de fidelidade, como o plano família, no qual  o cliente e qualquer membro da sua família tem desconto na mensalidade. Há também uma promoção que dá direito a um mês grátis na academia. Basta indicar dois amigos e feita a matrícula de ambos, o cliente que indicou pode usufruir gratuitamente das atividades oferecidas por um mês. Existem também planos para as pessoas que trabalham embarcadas e o Plano Light, que oferece desconto aos clientes que malham entre 11hrs e 15hrs. A academia também possui convênios com o curso de inglês CNA, lojas de suplemento e patrocina dois atletas de jiu-jitsu.

Na academia não existe nenhum programa para atrair ex-clientes e isso poderia ser utilizado pelo gestor para o desenvolvimento de uma estratégia de atração. Cada aluno que saísse, receberia um e-mail ou até mesmo um telefonema solicitando-lhe o motivo da saída e seria um espaço para que pudesse deixar sua “reclamação” se necessário. A academia poderia contar com uma caixa de sugestões e reclamações, visto que os clientes, mesmo estando insatisfeitos com alguns atributos, não reclamam com o dono, nem como professor, mas com os amigos de fora que poderiam ser clientes também.

O gestor afirma que a visão da academia é ampliar sua carteira de clientes e o espaço físico nos próximos 3 anos, mas não possui missão e valores formulados. Para ele, o importante é melhorar o padrão de atendimento e renovar os maquinários. Como pontos fortes, ele destaca os profissionais e equipamentos e como ponto fraco a falta de espaço físico.

Com o objetivo de se estudar e analisar o tema abordado de acordo com a opinião dos clientes foi realizada uma pesquisa quantitativa com o total de 100 clientes da academia. O resultado da pesquisa apontou fatores que podem ser utilizados como estratégias para alcance do objetivo proposto por esta monografia.

Abaixo, seguem os gráficos com as respectivas análises.

Quanto à faixa etária, 34% dos clientes têm idade entre 21 e 25 anos, demonstrando que a academia possui um grupo de clientes relativamente jovem. Isso permite que o Gestor possa desenvolver nesses alunos uma perspectiva mais ampla de benefícios, ou seja, ao iniciar atividades na academia com essa média de idade, infere-se que o cliente poderá acompanhar o crescimento e desenvolvimento da Vitalitis, à medida do seu crescimento pessoal.

Há uma demanda praticamente inexplorada em relação aos clientes acima de 51 anos. Representada por apenas 1%, essa variável pode ser analisada como uma oportunidade. Com base em um relatório da ONU, a revista Negócio & Fitness edição 17, p. 8, afirma que em 2015 o Brasil terá a 6ª maior população de idosos no mundo, o que de acordo com o IBGE, representará cerca de 32 milhões de pessoas. O investimento nesse público pode ser uma resposta para o desafio da fidelização, visto que os médicos recomendam atividades físicas, principalmente grupais, com a finalidade de não só melhorar o quesito físico, mas também o social, e esse, por si só já é um fator de retenção.

O público masculino representa mais da metade dos clientes da academia. Esse fator pode ser explicado pelo próprio histórico das academias de ginástica, que em sua primeira fase, chamada halterofilismo, possuía a predominância masculina pela procura da atividade física.

Nesse caso, a academia possui uma ameaça, pois atualmente, já existem academias investindo em serviço especializado na segmentação do público feminino. Em Araruama, há apenas uma academia só para mulheres, com as mesmas atividades oferecidas pela Vitalitis, por um preço mais elevado, sendo a segmentação o seu diferencial.

A retenção das mulheres pode ser desenvolvida por promoções para grupos de amigas ou até mesmo melhor amiga e também algum tipo de sorteio de brindes femininos. A academia possui uma loja interna destinada à venda de roupas e acessórios no estilo fitness e há cerca de dois meses, foi inaugurada uma loja que vende o mesmo tipo de roupa a menos de 200 metros da academia. A concorrência não ocorre necessariamente entre academias, por isso o gestor deve investigar quais tipos de peças, cores, preços que a concorrência está ofertando e fazer o seu planejamento para garantir um diferencial nos seus produtos.

Quanto ao grau de escolaridade, 38% dos clientes possui Ensino Médio Completo. Essa informação pode ser claramente percebida através da relação com o Gráfico 1, no qual 36% dos alunos possuem entre 21 e 25 anos, faixa que em, normalmente, já se concluiu o Ensino Médio.

Do mesmo modo, pode ser feita a relação com os clientes que possuem Ensino Superior, representados por 24% visto que no gráfico 1, 26% dos clientes estão na faixa dos 26 aos 30 anos.

O percentual de solteiros (69%) é relativamente alto, o que também pode ter relação com o Gráfico 1, que apresenta um maior percentual de clientes jovens. Por sua vez, infere-se que eles possuam maior preocupação com os estudos, já que o gráfico 2 permite verificar que 38% concluíram o Ensino Médio, ou seja, estão prestes a ingressar em uma Universidade e 18%  Ensino Superior Incompleto, pretendem concluir o curso. Não significa que as pessoas só pensam nos estudos, mas que priorizam a estabilidade pessoal.

A análise do Gráfico 5 é bastante positiva, 1% dos clientes disse estar desempregado. O percentual de clientes empregados corresponde a 28%, 20% são servidores públicos e 18% são autônomos. Essa média pode representar que mesmo que os clientes sejam bastante ocupados e possuam diversos compromissos, ainda assim separam algum tempo para frequentar a academia.

O gráfico evidencia uma diferença de apenas 3% entre clientes que possuem renda familiar de 1 a 2 salários mínimos (36%) e 3 a 4 salários mínimos (33%). Diante do contexto brasileiro, com a ascensão das classes C, D e E o cenário é de oportunidades para a academia, pois com o aumento do poder de comprar, as pessoas querem conseguir mais qualidade de vida e uma forma de obtê-lo, é por meio de uma academia.

Um gráfico de extrema importância para o contexto da pesquisa é sobre o tempo de academia dos clientes. Observa-se que 45% deles estão na academia a menos de um ano, 27% estão de 1 a 2 anos e 28% estão acima de 3 anos. Esse último resultado evidencia a máxima fidelização e representa uma força da academia. Sendo que o gestor precisa formular estratégias para que os outros 72% também alcancem esse tempo na academia. Embora esses clientes que estão de 1 a 2 anos também representem uma força, há 45% que estão a pouco tempo, o que evidencia a rotatividade do setor.

O gráfico relativo à frequência na academia apresenta um excelente resultado, pois 74% dos clientes disseram que frequentam a academia mais de três vezes por semana. Ou seja, a assiduidade permite inferir que as pessoas sentem necessidade, seja qual for o motivo, de ir para esse ambiente quase todos os dias. Além disso, a alta frequência permite um levantamento acerca da capacidade em relação a demanda. Com isso, o gestor pode analisar os períodos em que ocorre essa procura, o público que representa esse percentual e utilizar essas informações como estratégia de incentivo aos demais alunos que frequentam menos de três vezes.

O fator proximidade foi apontado por 46% dos clientes como principal motivo pela escolha da academia Vitalitis.  Por situar-se próxima ao centro da cidade, à beira da Rodovia Amaral Peixoto, a academia está bem localizada em relação às suas concorrentes. Porém, há uma concorrente direta, situada em um centro comercial, à aproximadamente 400 metros (ver Figura 3 – apêndice). Essa academia atende a uma demanda de maior renda, visto que o seu preço é quase o triplo do cobrado na Vitalitis.

Ainda assim, ela oferece uma ameaça, pois se apenas 5% das pessoas avaliaram o preço como fator de escolha, pode-se inferir que os outros 95% não estariam preocupados em dispender um valor maior para malhar em uma academia tão próxima quanto ela. Mas em relação ao gráfico 6, no qual 36% dos clientes disseram possuir renda entre 1 e 2 salários mínimos, esse clientes poderiam ter uma certa restrição para praticar atividades em uma academia que comprometeria quase 20% da sua renda familiar.

A Vitalitis segue a média de preços da cidade, sendo assim, infere-se que os clientes optaram por esse fator por considerarem que, embora os concorrentes cobrem praticamente o mesmo valor, estão situados em bairros mais afastados e isso é um motivo realmente importante para essas pessoas que trabalham, moram ou estudam próximo ao centro.

Nesse caso, o segundo fator preponderante para a escolha, é a indicação de amigos, com 37%. Fica evidente que a questão do Marketing Boca a Boca faz parte do contexto da academia. É uma estratégia em que os próprios clientes, através do relacionamento interpessoal, comunicam e estimulam seus amigos a praticarem atividades em um mesmo local.  Existe aqui uma corrente em que cada cliente possui o seu grupo de amigos e podem explicita as suas experiências positivas e/ou negativas sobre o serviço que lhe foi prestado. Esse tipo de comunicação pode ser considerada como uma força da academia, pois o percentual revela que o relacionamento é um fator latente em seu ambiente.

Portanto, a satisfação do cliente é o bem mais importante pelo qual a academia deve investir os seus esforços.

A partir do gráfico 10 é possível perceber que o setor possui uma alta rotatividade, pois 63% dos clientes já trocaram de academia. Essa questão permitia a descrição do motivo pelo qual ocorreu a troca e apenas 33 pessoas o fizeram. Entre as respostas que mais se repetiram, destacam-se:

• a academia era distante
• os amigos trocaram de academia
• o professor trocou de academia

A resposta em relação à distância já era esperada, pois, de acordo com o gráfico 9, 46% dos clientes escolheram praticar atividades na Vitalitis devido à proximidade. Os outros dois motivos também se relacionam com o gráfico 9, pois o fator indicação de amigos correspondeu a 37%.

O gestor deve utilizar esses dados em prol dos seus serviços, sabendo que o fortalecimento do relacionamento entre clientes e colaboradores é crucial para a satisfação de ambos.

A tabela 1 foi delineada a partir de uma questão que possuía 8 fatores a serem escolhidos numa escala de preferência. Os três primeiros atributos foram destacados, percebendo-se que 41% dos clientes frequentam a academia com o objetivo de manter a definição muscular, ou seja, o modelo fitness ainda é o mais desejado pelos clientes. O modelo welness ficou em segundo lugar e em terceiro, a auto estima. Esse resultado nos leva a concluir que embora o fitness seja o modelo dominante, a preocupação com o bem estar e a autoestima, oriundos do modelo welness, também tem prioridade, pois outros cinco fatores como emagrecimento e orientação médica foram menos relavantes para os clientes.

A tabela de atributos permitiu o aprofundamento das questões consideradas como forças e fraquezas da academia. O nível de insatisfação em relação ao atributo ventilação foi altíssimo, o que significa uma fraqueza. Para isso, o gestor deve tornar o ambiente mais arejado, seja instalando mais ventiladores, melhorando a ventilação natural das instalações ou até mesmo investindo em um sistema de ar-condicionado e embutindo o custo no valor das mensalidades.

Quanto à iluminação, localização dos aparelhos, atendimento da recepcionista, horário de funcionamento e localização da academia os clientes mostraram-se de satisfeitos a muito satisfeitos, o que ressalta uma força da academia em relação a esses atributos.

O atendimento dos professores foi escolhido por 25% dos clientes como atributo de insatisfação e 17% de muita insatisfação. Essa informação envolve quase metade dos respondentes, e por isso, deve ter uma atenção especial para que esse resultado não piore. Como visto, o atendimento é uma forma de relacionamento capaz de auxiliar na fidelização dos clientes. Então é necessário que o gestor promova a qualificação e a motivação dos seus profissionais de Educação Física

Gráfico 11

Através da análise do perfil do cliente da academia, observa-se que a maioria é do sexo masculino (61%), constituído por um público relativamente jovem, apresentando idade entre 21 e 25 anos (34%), com Ensino Médio Completo (38%), solteiro (69%), empregado (28%), com renda familiar de 1 a 2 salários mínimos (36%), malha na academia a menos de um ano (45%), costuma frequentá-la mais de 3 vezes por semana (74%), o principal fator de escolha foi a proximidade (46%) e mais da metade já trocou de academia (63%).

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo a investigação de estratégias que pudessem auxiliar na fidelização dos clientes na academia de ginástica. Por ser um serviço e possuir características tais como intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade, além de lidar com pessoas que possuem personalidade e expectativas diferentes seria difícil prever as reais necessidades desses clientes.

Em um ambiente repleto de mudanças e concorrência acirrada, o gestor precisa conhecer o seu cliente, saber o que ele deseja e sua opinião em relação ao serviço oferecido para que ele não troque a sua empresa por outra.

Diante disso, é necessário também conhecer o ambiente em que a empresa está atuando, saber o que os concorrentes estão fazendo, ficar atento às variáveis do micro e macroambientes.

Com informações realistas de todo esse conjunto, o planejamento torna-se mais fácil de ser definido, e com isso, a formulação das estratégias será um passo natural a ser desenvolvido.

O estudo de caso nos mostrou que existem oportunidades a serem exploradas, como o público acima de 51 anos, que é passível de fidelização devido à sua necessidade social e também à prática de atividades, principalmente nessa idade. Observou-se também que quase metade dos alunos está na academia a menos de um ano e escolheu-a devido à proximidade. São jovens com expectativas de manter a definição muscular e o bem estar, que de maneira geral aborda o modelo welness visto que ele engloba o modelo fitness.

Corroborando com o proprietário da academia, uma estratégia de aumento do ambiente físico e, principalmente, da ventilação, que foi um dos atributos de maior insatisfação segundo os clientes, proporcionaria mais conforto e bem estar aos clientes, tornando sua experiência mais agradável e consequentemente auxiliando na fidelização, ou pelo menos seria um fator que o faria pensar duas vezes antes de trocar de academia.

Percebeu-se também que um número acentuado de cliente se disse insatisfeito com o atendimento dos professores. Então, uma estratégia a ser desenvolvida para auxiliar na fidelização seria criar um vínculo maior entre funcionários e clientes de forma que ao longo das atividades, esse profissional pudesse ser mais atencioso com os mesmos. O cliente espera por uma boa experiência e se continuar recebendo algo que não o agrada, dificilmente ele permanecerá na academia. Por parte dos funcionários que também desejam ser reconhecidos enquanto profissionais, que precisam de motivação e benefícios nem sempre relacionados ao dinheiro. O gestor que quer clientes satisfeitos, precisa antes satisfazer os seus clientes internos.

Como também foi visto, 37% dos clientes escolheram a academia através da indicação de amigos. Fica evidente que a questão do Marketing Boca a Boca faz parte do contexto da academia. É outra estratégia em que os próprios clientes, através do relacionamento interpessoal, comunicam e estimulam seus amigos a praticarem atividades em um mesmo local. Nesse sentido, se uma pessoa estiver insatisfeita e decidir trocar de academia, ela levará aquela que a convidou e mais cinco.

Portanto, a satisfação do cliente é mais que um simples estado de prazer, é uma conquista que deve ser buscada cotidianamente por todos os membros da organização a fim de criar nesses clientes um sentimento de confiança e um relacionamento duradouro com a empresa. Um colaborador satisfeito vale por muitos insatisfeitos e a estratégia que desprezar a importância da satisfação do seu colaborador, provavelmente será fadada ao fracasso.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ACADEMIAS (Org.). A Acad. Disponível em: <http://www.acadbrasil.com.br/portal/interna.php?conteudo_pagina=4>. Acesso em: 01 jun. 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHURCHILL, Gilbert A. Jr. & PETTER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2010.

CONSELHO FEDERAL DE EDUCAÇÃO FÍSICA (Org.). Missão e Valores do Sistema Confefs. Disponível em: <http://www.confef.org.br/>. Acesso em: 01 jun. 2012.

COSTA, Lamartine da (Org.). Atlas do Esporte no Brasil. Disponível em: <http://www.atlasesportebrasil.org.br/textos/145.pdf>. Acesso em: 01 jun. 2012.

FURTADO, Roberto Pereira. DO FITNESS AO WELLNES: OS TRÊS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA. Disponível em: <http://www.revistas.ufg.br/index.php/fef/article/view/4862/4516>. Acesso em: 27 nov. 2011.

GRÖNROSS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2009.

HOOLEY, Graham et al. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

INDICADOR BRASIL. Faturamento das Academias em 2010. Disponível em: http://www.indicadorbrasil.com.br/2011/08/brasil-e-o-decimo-em-faturamento-de-academias. Acesso em 11 nov. 2011.

INTERNATIONAL HEALTH RACQUET AND SPORTSCLUB ASSOCIATION (Org.). Sobre IHRSA. Disponível em: <http://www.ihrsa.org/about/>. Acesso em: 10 jun. 2012.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

MARCOS KAHTALIAN. Marketing. Bom Jesus: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/gestao/Marketing.pdf>. Acesso em: 31 maio 2012.

PICININ, Claudia Tania; KOVALESKI, João Luiz. Planejamento Estratégico para Serviços. Santa Maria: Incubadora Tecnológica de Santa Maria, 2009. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2009/2009%20-%20PERIODICO/4.pdf>. Acesso em: 28 abr. 2012.

REVISTA ELETRÔNICA NEGÓCIO E FITNESS. Investindo com sabedoria.  Ed. 17, 17 out. 2011. Mensal. Disponível em: <http://www.negociofitness.com.br/revista-digital/>. Acesso em: 11 nov. 2011.

ROTH, Claudio Weissheimer. A competitividade das academias de ginástica e musculação de Santa Maria – RS. Disponível em: http://www.ufsm.br/adm/mestrado/dissertacoes/claudio/dissertacao_claudio.pdf Acesso em 11/nov. 2011.

SABA, Fabio. Liderança e gestão: para academias e clubes esportivos. São Paulo: Phorte, 2006.

SILVA, Helton Haddad Carneiro da et al. Planejamento estratégico de marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

ANEXOS

Figura 4: Panfleto de divulgação da academia

APÊNDICE 1 – Questionário aplicado aos alunos da academia Vitalitis

Questionário

Avaliação do perfil dos alunos da Academia Vitalitis

O presente questionário faz parte de um estudo monográfico do Curso de Administração e tem por objetivo traçar o perfil dos clientes da academia. Analise as questões com atenção e marque com um X a resposta mais adequada ao seu perfil. Por favor, responda sinceramente ao questionário.

Não é necessário identificar-se!

1. Faixa etária:

( ) menos de 15

( ) de 15 a 20

( ) de 21 a 25

( ) de 26 a 30

( ) de 31 a 40

( ) de 41 a 50

( ) acima de 51

2. Sexo:

( ) masculino

( ) feminino

3. Escolaridade

( ) Ensino Fundamental incompleto

( ) Ensino Fundamental completo

( ) Ensino Médio incompleto

( ) Ensino Médio completo

( ) Ensino Superior incompleto

( ) Ensino Superior completo

( ) Outro:__________________________

4. Religião

( ) Católico

( ) Protestante

( ) Espírita

( ) Outro: _________________________

5. Estado Civil:

( ) Solteiro

( ) Casado

( ) Divorciado

( ) Viúvo

6. Ocupação Principal:

( ) Estudante

( ) Empresário

( ) Servidor Público

( ) Autônomo

( ) Do lar

( ) Desempregado

( ) Outro: ____________________________

7. Renda Familiar:

( ) 1 a 2 salários mínimos

( ) 3 a 4 salários mínimos

( ) 5 a 6 salários mínimos

( ) acima de 7 salários mínimos

8. Tempo que você treina na academia:

( ) menos de um ano

( ) de 1 a 2 anos

( ) acima de 3 anos

9. Frequência na academia:

( ) uma vez por semana

( ) duas vezes por semana

( ) três vezes por semana

( ) mais de três vezes por semana

10.  O principal fator que te levou a escolher esta academia:

( ) proximidade

( ) equipamentos novos e variados

( ) atendimento dos professores

( ) preço

( ) indicação de amigos

11.  Você já treinou em outra academia?

( ) sim – Qual foi o principal motivo da troca? _____________________________________________________

( ) não

12.  Em uma escala de preferência, enumere de 1 (mais importante) a 8 (menos importante) os motivos pelos quais você frequenta a academia:

( ) manter o condicionamento físico

( ) auto-estima

( ) não ficar sedentário

( ) por orientação médica

( ) amigos

( ) emagrecimento

( ) bem estar físico, mental e social

( ) por lazer

13.  Marque um (x) de acordo com o seu grau de satisfação em relação aos atributos abaixo:

APÊNDICE 2 – ENTREVISTA AO PROPRIETÁRIO

 Entrevista ao proprietário da Academia Vitalitis

01. Quais foram os motivos que levaram à criação da academia?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________

02. Quando a academia foi inaugurada?

______________________________________________________________________

04. Quantos colaboradores a academia possui?

______________________________________________________________________

05. Qual é a média do número de clientes?

______________________________________________________________________

06. Quais são as atividades oferecidas na academia?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________

07. Quais são as estratégias utilizadas para incentivar a entrada de novos clientes?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

08. Quais as estratégias utilizadas para manter os clientes?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

09. Existe algum programa para atrair ex clientes? Qual?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. A academia possui Missão, Visão e Valores definidos? Quais são?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Quais são os pontos fortes e fracos da academia?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

[1] Stakeholders:  são indivíduos e grupos que também têm um interesse nas consequências das decisões de markerting das organizações e podem influenciá-las. Incluem tanto clientes como concorrentes e devem ser tratados lealmente. Incluem também proprietários, fornecedores, fincanciadores, órgãos governamentais, grupos de pressão, funcionários, comunidades locais e a sociedade em geral (CHURCHILL, 2010, p. 13).