IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP: RAZÕESDE SUCESSO E FRACASSO – ESTUDOS DE CASO

1. Resumo

Este trabalho aborda amplas questões referentes a implantação de sistemas ERP em uma cronologia que analisa informações obtidas através de entrevistas, que reúne dados desde a fase de pré-seleção do sistema até a fase pós go-live, onde participaram diferentes participantes de projetos com sistemas diversos entre si e diferentes tipos de empresa.       

São apresentadas as entrevistas com duas empresas do ramo químico Farmacêutico, sendo uma Multinacional indiana e uma nacional brasileira, Zydus Cadila Healthcare e Zydus Nikkho Farmacêutica LTDA, respectivamente. Também são apresentadas outras duas análises com uma empresa do ramo de distribuição de materiais de escritório e informática e uma indústria de papéis especiais, ambas situadas na cidade do Rio de Janeiro.

O capítulo 2 apresenta as principais características dos sistemas ERP, história, ciclo de vida, funcionalidades e presença do mercado brasileiro.

O capítulo 3 aborda a metodologia de pesquisa, seus principais conceitos, tipos de pesquisa, concepções, estratégias, até finalmente definir o tipo de pesquisa, estratégia e concepção utilizados.

O capítulo 4 apresenta os resultados obtidos pela pesquisa, apresentando todas as questões discutidas, agrupamento de questões por etapas e análise destes resultados.

E, por fim, no capítulo 5, é apresentada a conclusão das análises realizadas no capítulo 4, evidenciando como pontos-chave a escolha dos participantes do projeto, apoio do alto escalão da empresa, visita a empresas do mesmo segmento que possuem a solução adotada, análise de aderência aos processos da empresa e metodologia de treinamento dos fornecedores como pontos fundamentais para o sucesso do projeto de adoção.

Palavras-Chave: Tecnologia da Informação, ERP, Processos.

Abstract

This work covers broad issues pertaining to implementation of ERP systems in a chronology that analyzes information obtained through interviews, which gathers data from the pre-selection of the system until the post go-live, attended by participants from different projects with different types of systems and companies.

It presents interviews with two companies in the chemical Pharmaceutical sector, one Indian multinational company and a Brazilian company, Zydus Cadila Healthcare and Zydus Nikkho Farmacêutica LTDA respectively. Also featured are two other analyzes with a company in the business of distribution of computer and office supplies and a industry of special papers, both located in the city of Rio de Janeiro.

Chapter 2 presents the main features of ERP systems, history, life cycle, functionality and presence in the Brazilian market.

Chapter 3 discusses the research methodology, its key concepts, types of research, concepts, strategies, until finally define the type of research, strategy and design used.

Chapter 4 presents the results obtained from the survey, with all the issues discussed, grouping issues in stages and analysis of these results.

And finally, in Chapter 5, we present the conclusion of the analyzes in Chapter 4, showing the following points as key-factors of the project: choose of the participants, sponsoring the high level of the organization, visiting companies in the business field that have adopted the solution, adherence to company processes and methodology training providers as key points to the success of project adoption.

Keywords: Information Technology, ERP, Processes.

2. Introdução

Neste capitulo apresenta-se a introdução ao tema, as justificativas para este trabalho bem como os objetivos propostos pela pesquisa.

2.1. Justificativa

A busca por melhorias de processos e ganho competitivo elevou o uso do ERP a uma categoria de requisito básico para que um negócio seja bem-sucedido. Apesar de demonstrar-se muito eficaz na automação e melhoria de processos em organizações, o ERP nem sempre pode ser efetivo para os tão propagados ganhos de agilidade, produtividade e direcionamento do negócio. Muitos são os casos de projetos de ERP que acumulam perdas para o negócio, custos subestimados e prazos de entrega intermináveis.  Este estudo é inserido em um contexto que busca-se através de entrevistas com lideranças de projetos apresentar as principais fases de um projeto de implantação de um sistema ERP e as principais questões contribuintes para o sucesso ou fracasso de um projeto envolvidas em cada fase.

2.2. Objetivos

Este estudo conta com a participação de lideranças de projeto em suas respectivas empresas realizada através de uma entrevista estruturada que analisa aspectos que vão desde o processo decisório e avaliação dos sistemas de mercado até a fase pós go-live. Desta forma, através de uma abordagem qualitativa, pós-positivista, buscar os fatores decisórios em cada etapa que influenciaram nos resultados que serão apresentados na análise, através da qual busca-se apresentar:

• Fatores de relevância critica de sucesso;

• Fatores de relevância crítica de fracasso;

• Fatores de menor relevância;

Estes fatores supracitados pretendem ser fonte para lideranças de projeto para uma abordagem mais assertiva e analítica de fatores-chave em projetos de implantação de ERP.

2.3. Relevância do Estudo

O cenário atual de adoção de ERP´s é levado por um movimento instigado pela vontade de uma corporação de obter os benefícios já atingidos pela concorrência, ou de vantagem competitiva através de uma TI inovadora .Quando uma empresa deixa de adotar produtos de TI utilizados por seus concorrentes, esta pode vir a falir por não possuir competência exigidos pelo mercado.(Souza e Canuto, 2003)

Buscando contribuir para o entendimento das mudanças processuais e organizacionais que envolvem a aquisição de um sistema ERP, o autor aborda através de uma análise de cenários com casos múltiplos, fatores comuns a diferentes tipos de empresa que podem ser decisivos no sucesso da implantação.

2.4. A Delimitação do Estudo

A delimitação do estudo é altamente relevante para atingir os objetivos propostos. A determinação do foco propicia um maior aprofundamento na proposta do trabalho. O presente estudo apresenta as seguintes delimitações: (Creswell, 2010)

Limita-se a experiências em empresas privadas, porém de perfis distintos, em sua maioria indústrias, duas nacionais, uma indiana, porém apresenta um caso e características comuns aos demais projetos em empresa de distribuição de materiais, desta forma demonstrando que os pontos de análise são interesses comuns a todo tipo de empresa em um projeto.

3. Sistemas ERP

Neste capítulo abordamos os principais conceitos de ERP, apresentando informações sobre seu surgimento, características e propósito de utilização dentro das organizações.

3.1. Sobre ERP

Os sistemas ERP são sistemas integrados que dão suporte a maior parte das operações de uma empresa. Os sistemas ERP são pacotes comerciais de software, incorporam modelos padrão de processos de negócio, constituem sistemas integrados, utilizam um único banco de dados, possuem grande abrangência funcionar e necessitam ser customizados e parametrizados para serem utilizados em determinados tipos de empresa. (Davenport, 2000)

O ERP promete integrar todas as informações que trafegam na empresa. É uma solução genérica que busca atender a diferentes tipos de empresas seguindo modelos padrões que se baseiam em hipóteses sobre como as empresas trabalham. É desenvolvido para utilizar as melhores práticas, porém a adoção destas melhores práticas é critério do cliente. (Davenport, 1998)

Figura 1 – Fluxograma geral do ERP

(Fonte: http://www.mxm.com.br)

Segundo Buckhout, Frey e Nemec, o ERP é um sistema que permite a realização do planejamento de negócios, além de integrar as diferentes áreas que o compõem e contribuir para processos e comunicação mais eficientes. Fornece ainda informações detalhadas do negócio, otimizando seu controle.(Buckhout, Frey, Nemec, 1999)

Os sistemas ERP podem ser definidos como uma versão aprimorada do MRP II , apresentando controle dos recursos utilizados em empresas de manufatura e controle dos demais recursos corporativos utilizados em produção, gestão, distribuição e comercialização. Embora possa ser desenvolvido internamenta nas empresas, geralmente vemos os ERP’s ligados a pacotes comerciais de software. Podemos citar alguns pacotes como pacotes comerciais comumente vistos no mercado o SAP, Datasul, Microsiga, JDEdwards, Oracle e muitos outros. (Ronaldo e Canuto, 2003).

Segundo Ronaldo e Canuto, os sistemas ERP possuem características que nos permitem fazer distinção entre eles e os sistemas desenvolvidos internamente pelas empresas. Estas características são:

• São pacotes comerciais de software;

• Incorporam modelos de processos de negócio (melhores práticas);

• São sistemas de informação integrados e utilizam um único banco de dados corporativo;

• Possuem grande abrangência funcional;

• Requerem ser ajustados para operarem em tipos específicos de empresas.

Os sistemas ERP realmente integrados são desenvolvidos como um único sistema de informação, e integram os diferentes departamentos componentes da empresa, ao contrário de sistemas que atendem de maneira isolada estes diversos departamentos. Souza e Canuto salientam que o fato de implantar um sistema ERP, que é um sistema integrado, não significa necessariamente que os diferentes departamentos da empresa estarão integrados a partir de então, pois o sistema é apenas uma ferramenta para atingir este objetivo.(Souza e Canuto, 2003)

Para que seja possível a implantação de um mesmo sistema ERP em diferentes tipos de empresas, os ERP’s utilizam um modelo genérico que possa ser adaptado a diversidade existente de negócios. Este modelo é desenvolvido através do acumulo de experiência que estas empresas tem com a execução de inúmeros processos de implantação de sistemas, ou através da elaboração de empresas de elaboração e consultoria em benchmarking.(Souza e Canuto, 2003)

A expressão melhores práticas é utilizada pelos fornecedores de ERP e consultores amplamente, geralmente baseadas em um extenso trabalho de pesquisa e experimentação onde é desenvolvido um catálogo de processos. A implantação de um sistema pode se tornar uma oportunidade valiosa para a implantação das melhores práticas que antes encontravam barreiras para serem implementadas pela a empresa. (Souza e Canuto, 2003)

3.2. História do ERP nas Organizações

Os sistemas ERP tiveram inicio na década de 70 com o surgimento do MRP, que era utilizado em empresas de manufatura. Esse sistema realizava controle de estoque e apoiavam o planejamento de produção e compras. O sistema utilizava um sistema de lista de materiais que determinava a necessidade de compras de acordo com o nível de estoque. As quantidades liquidas eram calculadas através da subtração da necessidade de material e quantidade em estoque. O MRP não suportava planejamentos de custos, capacidade e integração com outros sistemas de corporação. (Colangelo, 2001)

Nos anos 80, houve o surgimento do MRP II, que contava com as funções presentes no MRP, porém com a adição de funções para planejamento de produção, estoque, além de tratar de planejamento de capacidade e aspectos financeiros. Estes sistemas ainda trabalhavam de maneira isolada e não se integravam com as demais aplicações utilizadas pelas corporações. (Colangelo, 2001)

Com a evolução da tecnologia e a difusão de ambientes “cliente-servidor” que apresentou a possibilidade de uso de um único banco de dados para toda a aplicação, além da inclusão de módulos de finanças e Recursos Humanos no sistema MRP II, que passou a ser chamado de ERP, devido ao ganho em amplitude funcional obtido com o passar do tempo. (Colangelo, 2001)

As primeiras empresas a adotarem o ERP, foram as empresas de manufatura, entretanto, por possuir inúmeras funcionalidades que também poderiam ser úteis a empresas de distintos segmentos, logo despertou-se o interesse de implantação da ferramenta em diferentes empresas. (Colangelo, 2001)

3.3. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP

O ciclo de vida dos sistemas ERP representa as diferentes etapas que o projeto de desenvolvimento e utilização do sistema passa. Segundo Souza e Canuto, os pacotes ERP possuem o ciclo de vida composto pelas etapas de decisão e seleção, implementação e utilização. (Souza e Canuto, 2003)

A etapa de decisão e seleção representa a decisão da empresa de implementar um sistema de ERP e a escolha de um fornecedor. São apontados inúmeros critérios que possam ser utilizados para auxiliar nesse processo decisório. Entre eles destacamos adequação das funcionalidades oferecidas pelo sistema às necessidades da empresa, a arquitetura técnica do produto, custo de implementação, qualidade do suporte pós-venda, saúde financeira e visão do futuro fornecedor. (Souza e Canuto, 2003)

A etapa de implementação pode ser definida como a fase em que os módulos do sistema são colocados em funcionamento. A etapa de implementação pode conter atividades de adaptação dos processos do negócio ao sistema, parametrizações, possíveis customizações, cargas, conversões de informações iniciais, configuração do hardware e software que irão suportar o sistema, treinamento dos usuários e gestores e a disponibilização do suporte ao sistema e auxílio de operação. Esta etapa é muito extensa e é iniciada com a elaboração do plano de implementação até o inicio da operação do sistema em ambiente de produção. (Souza e Canuto, 2003)

Na etapa de implementação também aparece a compatibilidade entre o sistema e os processos da empresa e suas diferenças. Nesta etapa são considerados fatores como adaptar o sistema a empresa, adaptar a empresa ao sistema, adaptar os dois ou não adaptar nenhum, desta forma opta pela convivência da diferença entre o sistema e os processos da empresa. (Souza e Canuto, 2003)

No processo de adaptação são realizadas as parametrizações e customizações no sistema para que ele seja adaptado ao ambiente da empresa. As customizações desenvolvidas com o objetivo de adaptar o sistema à legislação e às regras de negócio de um determinado país são conhecidas como localização. (Souza e Canuto, 2003)

A etapa de implementação é uma das mais criticas. O ponto principal da dificuldade envolvida desta etapa são as mudanças organizacionais, onde ocorrem alteração das atividades dos indivíduos e suas responsabilidades. Tais fatores devem ser encarados em busca da otimização dos processos globais da empresa e dos processos locais dos departamentos. Nesta etapa é fundamental o apoio do alto escalão da empresa para garantir a eficácia da adoção das novas proposições e aprimoramento da comunicação do projeto.(Souza e Canuto, 2003).

Na etapa de implementação também é definido se o sistema entrará em atividade através do big-bang, onde todos os módulos do sistema em todas as divisões ou fábricas da empresa entrarão em atividade numa mesma etapa, ou entrará em small-bangs onde os módulos do sistema entram em atividade em conjunto, porém em divisões ou fábricas diferentes do negócio. Pode-se ainda realizar o inicio do uso do sistema na empresa através de uma implantação em fases, onde são colocados módulos à disposição do usuário gradativamente em etapas, em todas as unidades do negócio ou em algumas. (Souza e Canuto, 2003)

Na etapa de utilização o sistema é colocado em atividade para suportar as atividades do negócio. Não necessariamente significa que pelo fato de o sistema estar na etapa de utilização que todas as suas possibilidades de utilização sejam conhecidas pela empresa e estejam corretamente equacionadas para a necessidade do negócio, este conhecimento apresenta certa complexidade, já que durante a vida do sistema vão sendo descobertas novas necessidades para o negócio que serão resolvidas através de novos módulos, parametrizações ou customizações. (Souza e Canuto, 2003)

3.4. Funcionalidades dos Sistemas ERP

O sistema ERP permite a automação dos processos da empresa. Sua abrangência tange o planejamento, execução e controle de um ponto de vista financeiro e econômico. (Haberkorn, 2008)

A integração dos módulos ocorre através da entrada de dados e o uso de uma única base de dados para todo o sistema. Esta informação segue um fluxo natural e esta integração elimina a necessidade de digitação de dados mais que uma única vez, desta forma formando uma base de conhecimento sobre a empresa. (Haberkorn, 2008)

3.4.1. Contabilidade

A contabilidade ocupa um papel fundamental em um ERP, é nela que todos os dados convergem e de alguma forma alteram o patrimônio da empresa. A maioria dos dados que trafegam no ERP são recebidos pela contabilidade, já que quase todas as áreas geram informações contábeis.(Haberkorn, 2008)

Através de lançamentos automáticos, a cada movimentação as contas de estoque podem ser alteradas, de acordo com recebimentos de compras, requisições, produções e vendas. Em caso de vendas de uma mercadoria, o ERP calcula o custo, que é contabilizado, mantendo a integração entre controle e estoque. As duplicatas do setor de contas a pagar e receber são mantidas de maneira sintética na contabilidade, sendo que são detalhadas no financeiro, onde a cada movimentação de títulos são gerados lançamentos.(Haberkorn, 2008)

As contas de despesas devem ser discriminadas por centro de custo para que a apropriação nos produtos seja feita corretamente, portanto é fundamental ter um critério adequado nos rateios. (Haberkorn, 2008)

Figura 2 – Lançamentos automáticos

Fonte: Haberkorn, 2008

3.4.2. Custos

O módulo de custos é totalmente integrado com a contabilidade. O custo pode ser visualizado em sua forma standard ou através do custo médio, que atende à nossa complexa legislação tributária.

O módulo de custos é o responsável por apurar o preço de venda do produto, taxas máquina e custo de mão de obra. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

O custo standard é baseado na composição do produto, e sua implantação permite o uso do MRP I e II, calculo de variações de consumo de insumos, eficiência de mão de obra, determinação de preço de venda e a análises para tomada de decisão. (Haberkorn, 2008)

O custo standard pode ser atualizado a cada nova compra de insumos. Esta atualização pode ser visualizada durante ou após o ciclo produtivo, e permite a valorização do custo do produto a cada etapa produtiva. (Haberkorn, 2008)

O calculo de custo real custo real é iniciado com o recebimento de materiais, onde é determinado o novo custo médio dos insumos que valorizarão as requisições.(Haberkorn, 2008)

Tabela 2 – Principais itens a serem tratados no módulo de Custos

Fonte:Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.4.3. Compras

O custo é sujeito às compras da empresa, que podem estar ligadas também ao PCP. A incorporação deste processo ao ERP visa suprir automaticamente a demanda de acordo com a previsão de vendas da empresa.

O MRP I é basicamente uma previsão de saldos de estoque, que através de uma rotina  que realiza cálculos de necessidade de compras e produção de cada insumo, componente ou mão-de-obra a ser utilizado.

O módulo de compras integra com os módulos de Faturamento, Financeiro e PCP. Também realiza gestão dos orçamentos, pedidos de compras e notas de entrada. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Em casos que a empresa não dispõe de previsão de vendas confiável, é adotado um método chamado de ponto de pedido, onde se calcula o consumo de cada item através de cálculos estatísticos, onde são informados consumo futuro, duração media de prazo de entrega e estoque de segurança. (Haberkorn, 2008)

O lote econômico é definido baseado em um calculo que analisa a disponibilidade financeira da empresa, a classe que o item ocupa na curva abc e a frequência de compras de cada classe. Esta frequência depende dos juros incidentes sobre o capital no estoque, custos de armazenagem e custo dos pedidos de compras. (Haberkorn, 2008)

A chegada da mercadoria é monitorada pelo sistema. Ao ser realizada a entrada da nota no sistema, a carteira de pedidos sofre atualização, é dada entrada do material no estoque, o titulo é incluído no contas a pagar, e são gerados lançamentos para os livros contábeis e fiscais. (Haberkorn, 2008)

Tabela 3 – Principais itens a serem tratados no módulo de Compras

Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.4.4. PCP

O PCP é responsável pelo calculo dos itens necessários para produzir um determinado produto acabado. Através do MRP I, emite ordens de produção com o auxilio do roteiro de operações das cargas de maquinas. O calculo de uso de maquinário conta com inúmeras variáveis como horas extras, fins de semana, feriados, greves, ausências, variações em geral para determinar a produção. (Haberkorn, 2008)

O PCP também interage com os módulos de Engenharia, Vendas, Compras, Terceiros e Custos. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Neste módulo são armazenados roteiros de informação para cada um dos componentes produzidos, contendo recursos necessários, ferramentas, duração, descrição, tamanho de lote padrão e tempo de setup. O sistema aloca os recursos e realiza os cálculos para projetar o tempo de produção e calculo de paradas para manutenções corretivas. (Haberkorn, 2008)

Tabela 4 – Principais itens a serem tratados no módulo de PCP(Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009)

3.4.5. Faturamento

O faturamento é um processo que interage com financeiro e vendas. Sempre necessita de fortes adaptações, é comumente divergente de empresa para empresa. Estão presentes no faturamento: Condição de pagamento, política de reajustes de preços e descontos, o pagamento de comissões, legislação de ICMS e IPI, etc. (Haberkorn, 2008)

O módulo de faturamento demanda que todas as divergências entre o processo e o sistema sejam incorporadas ao sistema, de forma a adaptá-lo ao processo, de forma que apenas a nota fiscal deva ser parametrizada de maneira específica. O módulo de faturamento também é responsável pela liberação do crédito aos clientes, estoque de forma automática, além disso ainda emite relatórios de vendas, gera títulos a receber baseado na condição de pagamento estipulada no pedido de vendas. (Haberkorn, 2008)

Figura 3 – Fluxo de informações do faturamento

Fonte: Haberkorn, 2008

Tabela 5 – Principais itens a serem tratados no módulo de Faturamento

Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.4.6. Vendas

Vendas é o modelo responsável por gerir pedidos de vendas, orçamentos, comissões, retorno e histórico dos clientes. Este módulo geralmente interage com os módulos de faturamento, financeiro e PCP. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

O módulo de vendas, além de receber as informações sobre pedidos de vendas, pedido de orçamento, também conta com relatórios gerenciais como relatórios de venda por produto, por cliente, por região, backorder(produtos vendidos sem a existência do produto em estoque), etc.

Tabela 6 – Principais itens a serem tratados no módulo de Vendas

Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.4.7. Estoque

Segundo Giuzio Junior e Canuto, a política de estoque deve ser muito bem analisada para todos os seus itens, tentando alinhas uma política Just in time com a demanda dos clientes pela mercadoria. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

O indicador principal para medir a eficácia de um estoque é o inventário físico. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

A periodicidade dos inventários e seus tipos devem ser determinados de acordo com o índice de acuracidade encontrado em cada um deles. Quanto menor o índice de acuracidade, maior a necessidade de realizar o inventário em períodos mais curtos de tempo. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Para a parametrização correta dos estoques, é importante sempre levar em consideração fatores como sazonalidade, término ou troca de uma versão, troca de componentes ou material utilizado. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Para que seja possível evitar casos de estoque obsoleto, faz-se importante acompanhar os relatórios de itens com o maior giro, itens com o menor giro, itens sem movimento nos últimos três meses, média anual de consumo, média mensal de consumo. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Na parametrização dos estoques, é relevante analisar os fatores relacionados a cada tipo de item específico.

3.4.8. Produto Acabado

O estoque mínimo do produto acabado faz referência à quantidade mínima do produto em estoque para atender às demandas dos clientes. Geralmente para chegar a este valor é necessário analisar os dados históricos de vendas e ainda considerar possíveis sazonalidades. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

É preciso tomar cuidado em casos de definição automática do estoque mínimo, especialmente em casos de término de uma linha de fabricação ou troca de versão, neste caso, é necessário inserir a demanda manualmente no sistema, assim como em lançamento de novos produtos. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

3.4.9. Semi-acabados

O estoque mínimo para produto semi-acabado é relativo a quanto tempo leva para produzir o produto, com base nesta informação, é definida uma estratégia de produção para ele. Em alguns casos, pode ser que a empresa não possua produto acabado em estoque, porém haja um valor definido de estoque mínimo para o produto semi-acabado. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

3.4.10. Matéria-prima

O estoque de matéria prima é planejado de acordo com o planejamento inserido no MRP, que considera previsão de vendas, número de pedidos de vendas, ordens de produção em aberto e estoque mínimo do insumo. (Giuzio Junior e Canuto, 2009)

Tabela 7 – Principais itens a serem tratados no módulo de Estoque

Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.4.11. Financeiro

Segundo Giuzio Junior e Canuto, o módulo financeiro é o responsável por fazer a gestão do contas a pagar, contas a receber, pagamentos, recebimentos, emissão de cheques, duplicatas, boletos, fluxo de caixa, consolidação bancária e controle de resultados. Ele interage com os módulos de faturamento e compras.

O módulo financeiro também permite procedimentos como transmissão eletrônica de títulos para bancos, geração de borderôs, baixa automática de títulos na data do vencimento e outros recursos como administração de títulos com vencimento aos fins de semana possibilitam que a equipe de tesouraria coloque esforços apenas na estratégia financeira a ser adotada. (Haberkorn, 2008)

Figura 4 – Fluxo do módulo financeiro

Fonte: Haberkorn, 2008

Tabela 8 – Principais itens a serem tratados no módulo de Financeiro

Fonte: Giuzio Junior e Canuto, 2009

3.5. ERP no Mercado Brasileiro

Segundo o IBGE, o mercado brasileiro de software está entre os maiores do mundo. As duas mil maiores embresas de tecnologia da informação do mercado brasileiro, movimentaram juntas em 2009 o equivalente a 39,4 bilhões de reais, sendo 13 bilhões referentes apenas a desenvolvimento de software.(Bottazini e Calado, 2011)

Segundo a IDC Brasil, o Brasil está entre os três principais mercados de software, junto com sistemas operacionais e bancos de dados.(Bottazini e Calado, 2011)

A SAP(do alemão Systemanalyse und Programmentwicklung) foi fundada em 1972 por um grupo de ex-engenheiros da IBM e tem sua sede em Walldorf, Alemanha. Foi criada baseada na idéia de integrar as muitas funções de um negócio. O sistema R/3, atualmente chamado de ECC, foi o primeiro sistema a contar com um sistema real de processamento de transações on-line (OLTP). O R/3, assim como o seu predecessor, que era baseado em arquiteturas de mainframe, era voltado para aos negócios, como financeiro, logística, Rh, gestão de estoques e armazéns, etc.(Bottazini e Calado, 2011)

A SAP está presente no Brasil desde 1995, e vem cada vez mais expandindo sua parcela de presença no mercado brasileiro de software ERP. Em 1998, foi constatado que a SAP possuía 78 das 500 principais empresas do país como seus clientes e mundialmente possuía em 2/001 um faturamento quatro vezes maior que o da Oracle.(Souza e Cardoso,2003)

A implantação do SAP, levando-se em consideração todas as etapas desde a fase de seleção até o go-live, dura em torno de dois anos.(Souza e Cardoso, 2003)

Em 1994 a Oracle deixou de ser apenas uma empresa de sistemas de bancos de dados e passou a desenvolver ERP. Em 2004 com a compra da PeopleSoft, a Oracle também adquiriu o sistema ERP JDEdwards.(Bottazini e Calado, 2011)

A TOTVS surgiu em 1969 com o nome de SIGA e com o surgimento dos computadores, foi fundada a Microsiga Software SA . Com o crescimento do setor da ERP, a Microsiga Software SA mudou seu nome para TOTVS e tornou-se a holding que controla o Microsiga, Datasul, RM e a Midbyte.(Totvs, 2011).

3.5.1. Market Share dos ERP’s no Brasil

Segundo a FGV-EAESP-CIA, que tem como pesquisa focando a administração de recursos de TI de forma geral e, no ano de 2013 contou com 2.220  respostas dentre as mais de 5 mil empresas pesquisadas, onde mais de 66% das quinhentas maiores empresas do país estão presentes. O Gartner e o IDC também realizam pesquisas similares a esta.(Meirelles, 2013)

Figura 4 – Market Share dos ERP’s no Brasil

Fonte: Meirelles, 2013

O Gráfico Mostra o domínio da TOTVS do mercado de software ERP no Brasil com uma fatia de 37% do mercado, seguido pelo SAP, que embora tenha uma fatia de 28% do mercado nacional, possui uma gama de empresas de maior porte em seu portfólio de clientes. Oracle e Info ocupam respectivamente 16 e 5 por cento do mercado nacional, enquanto as demais empresas de sistemas ERP do mercado, ocupam juntas uma fatia de 14% do mercado brasileiro.

Figura 5 – Evolução do ERP

Fonte: Meirelles, 2011

A figura 5 demonstra uma perspectiva de evolução do sistema ERP ao longo dos anos, onde em alguns casos, dependendo do seu fabricante, já encontra-se em sua terceira, quarta ou quinta geração. A figura também demonstra que com o passar do tempo os ERP’s deixaram de ser utilizados apenas internamente e passaram a ser utilizados também externamente e a incorporarem mais processos e mais integrações de processos.(Meirelles, 2013)

Fornecedores de tecnologia como SAP, PeopleSoft, Oracle, que são especializados em realizar análises mais avançadas, passaram a utilizar softwares de análise que utilizam informações vindas do ERP. Os gestores que utilizam estas soluções, cruzam as informações vindas do ERP, SCM, CRM, BI para produzir melhor em toda a cadeia produtiva da empresa. Esta nova era é denominada ERP II. (Bottazini e Calado, 2011)

4. Metodologia

Neste capítulo abordaremos os tipos de metodologia desde seu conceito até o tipo de pesquisa utilizado, método, justificativa, papel do pesquisador e os objetos de estudo.

4.1. Conceito

Segundo Creswell, existem três tipos de projeto de pesquisa, são eles: Qualitativo, quantitativo e métodos mistos. (Creswell, 2010)

4.1.1. Método qualitativo

A pesquisa qualitativa é a forma que os indivíduos buscam para entender a atribuição de status de problema a uma determinada situação. Esta forma de pesquisa é geralmente realizada no ambiente dos participantes da pesquisa e a análise das informações coletadas ocorre focando particularidades que se correlacionam com o tema geral pesquisado. (Creswell, 2010)

4.1.2. Método quantitativo

A pesquisa quantitativa é a forma de testar teorias analisando suas variáveis, estas variáveis geralmente são medidas com o uso de instrumentos que analisam estes dados numéricos com o com o auxilio de procedimentos estatísticos. Este método de pesquisa tem sua composição estruturada em introdução, literatura e teoria, métodos, resultados e discussão.  (Creswell, 2010)

4.1.3. Métodos Mistos

A pesquisa de métodos mistos é uma abordagem que relaciona os métodos qualitativos e quantitativos em um único documento de estudo. Esta combinação das duas formas de estudo, torna a forma de estudo por métodos mistos mais forte que o uso apenas da forma qualitativa ou quantitativas isoladamente. (Creswell, 2010)

4.1.4. Concepções

Os projetos de pesquisa possuem concepções, métodos de pesquisa e métodos.

Tabela 9 – Quatro concepções (Fonte: Creswell, 2010)

O pós-positivismo é apresentado com o foco em demonstrar que a probabilidade de que as causas são determinantes nos resultados obtidos. Os problemas estudados nesta concepção tem um enfoque em identificar e analisar as causas influenciadoras do resultado. Esta concepção pode ainda ser considerada reducionista, pois busca reduzir as ideias em grupos menores e distintos entre si para serem testadas. Este conhecimento desenvolvido no pós-positivismo é baseado em observação e mensuração da realidade objetiva. (Creswell, 2010)

• Dentre os principais elementos da concepção pós-positivista, podemos citar:

• Determinação

• Reducionismo

• Observação e mensuração empíricas

• Verificação da teoria

Segundo Creswell, os dados, evidências e considerações finais, modelam o conhecimento. O pesquisador obtém informações através de instrumentos baseados em pesquisas ou avaliações preenchidas por participantes do estudo ou registradas por ele mesmo em ambientes específicos analisados. (Creswell, 2010)

O construtivismo social é encarado com frequência como um método de pesquisa qualitativo. Os construtivistas defendem a tese de que os indivíduos buscam entender o mundo em que vivem e trabalham. A tese dos construtivistas gira em torno da premissa de que os indivíduos desenvolvem significados subjetivos de suas experiências, significados dirigidos para alguns objetos ou coisas. Estes significados são diversos, levando o pesquisador a buscar as complexidades destes pontos de vista ao invés de reduzi-los. Este tipo de pesquisa tem por objetivo confiar ao máximo na perspectiva que os participantes tem da situação analisada. As situações tornam-se amplas e gerais para que os participantes possam construir o significado da situação baseadas em debates ou contato direto com outras pessoas. (Creswell, 2010)

Em relação ao construtivismo, Crotty (1998) identificou algumas suposições:

A construção dos significados acontece quando eles fazem parte diretamente do mundo alvo de estudo. Os pesquisadores de qualitativos tendem a utilizar questões amplas para que os participantes de suas pesquisas possam compartilhar suas opiniões pessoais.

As pessoas extraem de seu mundo um sentido. Este sentido é embasado em seus contextos sociais e históricos, pois todos nós nascemos em um ambiente em que seu significado é conferido através da cultura em que estamos inseridos.

A atribuição de significado a algo é sempre social. A pesquisa qualitativa, possui um processo de indução, onde o significado é gerado pelo pesquisador partindo de informações reunidas na pesquisa.

A concepção pragmática, assim como no pós-positivismo, busca a significação de situações e consequências analisando suas origens. Nesta concepção, o pesquisador buscar concentrar o problema da pesquisa em suas causas raízes através de todas as abordagens disponíveis para a compreensão do problema estudado.(Creswell, 2010)

Usando as concepções de Cherryholmes (1992), Morgan(2007), e as de Creswell(2010), o pragmatismo proporciona uma base filosófica para a pesquisa:

Este método não se compromete com nenhum sistema filosófico ou real. Isso se aplica à pesquisa de métodos mistos, onde os pesquisadores se baseiam tanto nas suposições quantitativas quanto nas qualitativas.

• Os pesquisadores individuais podem escolher livremente os métodos, procedimentos e técnicas de pesquisa que melhor se adequarem às suas necessidades de pesquisa

• Os pesquisadores utilizam abordagens diversas para obter e analisar os dados.

• É encarado como verdade apenas o que pode ser aplicado para o momento.

• Os pesquisadores pragmáticos definem o que irão pesquisar e como observar o objeto de pesquisa de acordo com suas pretensões.

• Os pesquisadores pragmáticos acordam que suas pesquisas se inserem em um contexto histórico, político e social.

• O pragmatismo contribui com o pesquisador de métodos mistos através da inserção de inúmeros métodos, diferentes suposições e concepções, através das quais são proporcionadas diferentes possibilidades de coleta e análise de informações coletadas.

4.1.5. Estratégias de Investigação

As estratégias de investigação são os tipos de modelos ou projeto de métodos mistos, quantitativo e qualitativos que direcionam os procedimentos específicos a serem utilizados em um projeto de pesquisa. (Creswell, 2010)

4.1.6. Estratégias Quantitativas

Dentre as estratégias de investigação quantitativas, podemos citar a pesquisa de levantamentos e experimental.

A pesquisa de levantamento apresenta uma descrição quantitativa ou numérica de  atitudes, tendências ou opiniões de um grupo de individuos. Conta com estudos transversais e longitudinais e pode ser desenvolvida a partir de questionários ou entrevistas estruturadas  para a reunião de dados. (Creswell, 2010)

A pesquisa experimental tem por objetivo definir se um determinado tratamento influencia em um resultado. Esta influência é analisada utilizando um tratamento especifico a um grupo e negando-o a outro, a partir disso, analisa-se o comportamento dos grupos diante do tratamento recebido.

4.1.7. Estratégias Qualitativas

            Existem cinco maneiras de conduzir os estudos qualitativos. Estas estratégias são:

• Através da etnografia, o pesquisador estuda um grupo cultural inalterado em seu cenário nativo durante um período de tempo prolongado, reunindo dados coletados durante a observação e de entrevistas. Este modelo de pesquisa demonstra-se flexível e, geralmente, é desenvolvido de acordo com o contexto das realidades vividas encontradas no ambientes estudados.(Creswell, 2010)

• A teoria fundamentada é a estratégia que de investigação onde o pesquisador abstrai de uma teoria generalista, abstrata, de um processo fundamentado nas percepções dos participantes. Este processo possui inúmeras etapas de coleta de dados, seu refinamento e inter-relacionamento das categorias de informação. As duas principais características deste modelo são a constante comparação entre os dados coletados com as categorias emergente e a amostragem coletada de diferentes grupos para maximizar as semelhanças e diferenças.(Creswell, 2010)

• Os estudos de caso são uma estratégia que demanda profunda exploração do cenário alvo. Há relacionamento dos casos pelo tempo e pela atividade, e são utilizados diferentes formas de coleta de informações durante um período prolongado.(Creswell, 2010)

• A pesquisa fenomenológica  busca identificar a essência da experiência humana em fatos relacionados a fenômenos através da descrição da experiência de seus participantes. A compreensão destas experiências vividas identifica a fenomenologia como filosofia e método, e este procedimento envolve o estudo de um grupo menor de indivíduos por meio de uma participação  extensa para estabelecer padrões e relações significativas.(Creswell, 2010)

• Na estratégia narrativa, o pesquisador estuda a vida dos indivíduos e pede a um ou mais indivíduos para relatar fatos de suas vidas. Tais fatos são frequentemente recontados pelo pesquisador em uma cronologia narrativa. Por fim, a narrativa combina as visões da vida do participante com aquelas da vida do pesquisador formando uma narrativa chamada narrativa colaborativa.(Creswell, 2010)

4.2. Tipo de Pesquisa Utilizado

Com o enfoque ao entendimento e análise aprofundada dos resultados obtidos nos casos observados, buscando os pontos facilitadores, os pontos de entrave e os principais contribuintes para o resultado bem-sucedido ou malsucedido.

Esta pesquisa pode ser classificada como de tipo qualitativo de concepção pós-positivista, pois busca através de uma filosofia determinística, determinar que as causas provavelmente determinam os efeitos ou resultados obtidos. Desta forma, os problemas estudados nesta concepção refletem a necessidade de identificar e avaliar as causas influenciadoras do resultado.

4.3. Justificativa da Estratégia de Pesquisa

A justificativa para a estratégia de pesquisa utilizada é baseada na necessidade de buscar a fonte de abordagens de implantação de sistemas que possam configurar um quadro de atitudes positivas e negativas em uma implantação, onde ambos podem ser fatores de alta relevância para o sucesso ou fracasso do projeto em uma corporação.

Esta pesquisa tem o objetivo de, através da coleta de detalhes em uma entrevista estruturada, apresentar a análise dos casos abordados e demonstrar os principais pontos envolvidos em seu sucesso ou não, através de uma amostragem diversa de perfis de participantes e produtos utilizados.

4.4. O Papel do pesquisador

O pesquisador trabalha com a gestão do departamento de Tecnologia da Informação e projetos de TI em uma empresa multinacional do ramo químico farmacêutico, especializada em medicamentos éticos no segmento “de marca” e produtos da linha “genéricos” importados de sua matriz. 

Atua como gestor desde 2011 até os dias atuais. Desta forma, vem adquirindo vivência com os processos envolvidos no ramo de manufatura, seus processos e, especialmente, adaptações sistêmicas às propostas pela ANVISA que buscam o melhor controle da fabricação de medicamentos. Tais mudanças inspiram constantes adaptações de processos e sistemas corporativos.

Neste documento o pesquisador optou pela divulgação de suas informações e, em contrapartida, o sigilo da identidade dos entrevistados.

4.5. Seleção dos entrevistados

A pesquisa busca evidenciar através de relatos documentados na entrevista, os principais pontos-chave de sucesso ou não, durante as fases transcorridas do projeto, desde o processo de seleção até um prazo específico de tempo após o inicio de sua utilização em ambiente de produção. A pesquisa conta com quatro empresas distintas, sendo duas do ramo farmacêutico, uma do ramo de distribuição de materiais de escritório e informática e uma indústria de papéis e celulose.

A primeira empresa estudada é a Zydus Nikkho Farmacêutica LTDA que utiliza em suas operações no Brasil o sistema ERP MXM, da MXM Sistemas. Atualmente a Zydus Nikkho possui duas linhas de medicamentos, uma com medicamentos de marca fabricados no Brasil e outra de medicamentos genéricos importados diretamente da matriz do grupo que faz parte, o grupo Zydus, atualmente a quinta maior empresa de medicamentos genéricos da India, cujo mercado de genéricos é o maior do mundo, possuindo um faturamento na casa de 1 bilhão de dólares.( http://www.zyduscadila.com/operations.html)

A segunda empresa estudada é a Zydus Cadila Healthcare, cujo a primeira, Zydus Nikkho, é componente, porém as operações ainda são muitos distintas. A Zydus Cadila conta com o sistema ERP SAP em suas fábricas na India, Estados Unidos (Pennington, New Jersey) e os escritórios responsáveis pela importação de produto na Espanha e França, que contam apenas com o sistema de back Office. Neste documento iremos dar foco apenas a implantação realizada nas fábricas da India.

A terceira empresa componente da pesquisa optou por ter sua identidade em sigilo, sendo uma empresa líder do mercado de distribuição de materiais de escritório e informática, situa-se na cidade do Rio de Janeiro e conta com o sistema ERP Datasul, da TOTVS.

A quarta empresa pesquisada também optou por ter sua identidade mantida em sigilo, é uma indústria de papéis localizada em Inhaúma, no Rio de Janeiro. Conta com o sistema ERP da Starsoft.

4.6. Descrição das Etapas da Pesquisa

Em primeiro lugar, o pesquisador aproveitou a relevância com a temática central do curso seguido e sua recente experiência de participar das etapas iniciais de seleção de um sistema ERP que se adequasse às necessidades da empresa em que estava inserido para enriquecer esta experiência através da coleção e análise de casos diversos que pudessem contribuir nesta pesquisa e em seus projetos profissionais.

A pesquisa utilizada é baseada em uma entrevista semiestruturada disponibilizada através da ferramenta surveymonkey.com, buscando orientar os entrevistados e proporcioná-los uma flexibilidade para em alguns pontos apresentarem detalhes particulares de suas experiências em suas corporações. Esta pesquisa seguiu um roteiro baseado nas seguintes questões:

1. COMO FOI A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA?

2. QUANTAS SOLUÇÕES FORAM AVALIADAS DURANTE A FASE DE SELEÇÃO DO SISTEMA?

3. QUAL A SOLUÇÃO ESCOLHIDA?

4. FOI LEVADO EM CONSIDERAÇÃO A QUANTIDADE DE EMPRESAS COM O MESMO PERFIL\RAMO DE ATIVIDADE QUE POSSUÍAM A SOLUÇÃO JÁ IMPLANTADAS COMO DIFERENCIAL NO PROCESSO DECISÓRIO?

5. VOCÊ JULGA QUE A EMPRESA, NO MOMENTO A ADOÇÃO, ESTAVA EM UM NÍVEL DE MATURIDADE DE PROCESSOS E USUÁRIOS QUE FAVORECESSE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP? COMENTE

6. FORAM VISITADOS CLIENTES COM O MESMO PERFIL QUE JÁ POSSUÍAM A SOLUÇÃO E FEITAS ANÁLISES DE PROBLEMAS ENFRENTADOS DURANTE A FASE DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA E PÓS GO-LIVE? SE SIM, COMENTE COMO FORAM ESSAS VISITAS E O RELATO DOS CLIENTES

7. QUAIS OS MÓDULOS FORAM IMPLANTADOS?

8. EXISTEM SOFTWARES TERCEIROS OU LEGADOS OPERANDO NA EMPRESA? SE SIM, COMENTE A INTEGRAÇÃO COM O ERP

9. QUAL O SEU NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO NO PROJETO?

10. DURAÇÃO DO PROJETO PROPOSTA PELO FORNECEDOR:

11. DURAÇÃO REAL DO PROJETO :

12. HÁ QUANTO TEMPO APÓS O GO-LIVE O SISTEMA É UTILIZADO?

13. FASES INCLUSAS NO PROJETO(MARQUE TODAS QUE SE APLIQUEM):

14. CUSTO APROXIMADO DO PROJETO PROPOSTO PELO FORNECEDOR:

15. CUSTO REAL APROXIMADO DO PROJETO ATÉ O GO-LIVE:

16. TODAS AS NECESSIDADES ENCONTRADAS NO MOMENTO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES PELO FORNECEDOR E EQUIPE DO PROCESSO FORAM COBERTAS PELO ESCOPO PROPOSTO PELO FORNECEDOR? SE NÃO, COMENTE OS PONTOS QUE SEGUNDO O FORNECEDOR ESTAVAM FORA DO ESCOPO PROPOSTO NO PROJETO?

17. A EQUIPE DO PROJETO DO CLIENTE (GERENTE DE PROJETO, KEY-USERS E USERS) DEDICOU APROXIMADAMENTE, RESPECTIVAMENTE, QUANTAS HORAS DIÁRIAS DESTINADAS APENAS AO PROJETO NA FASE DE PLANEJAMENTO?

18. A EQUIPE DO PROJETO DO CLIENTE (GERENTE DE PROJETO, KEY-USERS E USERS) DEDICOU APROXIMADAMENTE, RESPECTIVAMENTE, QUANTAS HORAS DIÁRIAS DESTINADAS APENAS AO PROJETO NA FASE DE CONFIGURAÇÃO?

19. A EQUIPE DO PROJETO DO CLIENTE (GERENTE DE PROJETO, KEY-USERS E USERS) DEDICOU APROXIMADAMENTE, RESPECTIVAMENTE, QUANTAS HORAS DIÁRIAS DESTINADAS APENAS AO PROJETO NA FASE DE TREINAMENTO?

20. A EQUIPE DO PROJETO DO CLIENTE (GERENTE DE PROJETO, KEY-USERS E USERS) DEDICOU APROXIMADAMENTE, RESPECTIVAMENTE, QUANTAS HORAS DIÁRIAS DESTINADAS APENAS AO PROJETO NA FASE DE TESTES?

21. O CRONOGRAMA DE CADA TAREFA DESIGNADA AOS USUÁRIOS FOI CUMPRIDO MINUCIOSAMENTE DE ACORDO COM O PLANO DE PROJETO? CASO NEGATIVO,DEFINA UM PERCENTUAL APROXIMADO DE ATRASO NA ENTREGA DAS TAREFAS EM CADA ETAPA DA IMPLANTAÇÃO.

22. COMO FOI A COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO DO FORNECEDOR? MAIORIA DE CONSULTORES SENIORES, PLENOS OU JUNIORES? COMENTE SOBRE A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS DURANTE O PROJETO

23. QUAIS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS DURANTE A FASE DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA? (EX.: RESISTENCIA DE EQUIPE, RESISTÊNCIA A ADOÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS E ALTERAÇÃO DOS PROCESSOS, FALTA DE APOIO DOS PATROCINADORES, FALTA DE PREPARO DA EQUIPE ENVOLVIDA, FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE PROJETO, FALTA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE DO FORNECEDOR SOBRE O NEGOCIO DA EMPRESA, ETC.)

24. APÓS O GO-LIVE, QUAIS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS?

25. EM CASO DE PROBLEMAS OCORRIDOS APÓS O GO-LIVE, A EQUIPE DO FORNECEDOR FOI CAPAZ DE SOLUCIONÁ-LOS EM TEMPO HÁBIL? HOUVE CUSTO PARA A SOLUÇÃO? DÊ DETALHES

26. FORAM IDENTIFICADAS NECESSIDADES NÃO LEVANTADAS ANTES DO FECHAMENTO DO CONTRATO?(INTEGRAÇÃO COM SISTEMAS TERCEIROS, DESENVOLVIMENTO DE RELATÓRIO, CUSTOMIZAÇÕES, ETC.) SE SIM, POR FAVOR, PREENCHA COM DETALHES E OS CUSTOS APROXIMADOS

27. DURANTE O PROJETO TODOS OS FUNCIONÁRIOS ENVOLVIDOS NA IMPLANTAÇÃO RECEBERAM TREINAMENTO ADEQUADO QUE OS FORNECESSE UMA VISÃO PROFUNDA SOBRE TODO O SISTEMA?

28. HOUVE FLEXIBILIDADE PARA ESCOLHA DOS RELATÓRIOS A SEREM UTILIZADOS PELO SISTEMA, OU A EMPRESA APENAS DISPONIBILIZAVA RELATÓRIOS PADRÃO E POSTERIORMENTE ERA COBRADO O DESENVOLVIMENTO DE RELATÓRIOS À PARTE?

29. AS FACILIDADES DO SISTEMA APRESENTADAS PELA EMPRESA FORNECEDORA DA SOLUÇÃO DURANTE A FASE DE AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO FOI CONFIRMADA APÓS O GO-LIVE?

30. O SISTEMA COBRE PERFEITAMENTE AS NECESSIDADES LEGAIS DA LOCALIZAÇÃO BRASIL?(SPED, ECD, EFD, NFE, ETC)

31. O MATERIAL\MÓDULO DE TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS QUE ACOMPANHA A SOLUÇÃO É SATISFATÓRIO PARA A DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO SOBRE OS PROCESSOS CORPORATIVOS OU PARA DESEMPENHAR UM PROCESSO ESPECÍFICO?

32. O SUPORTE OFERECIDO JUNTO COM O CUSTO PAGO DE MANUTENÇÃO MENSAL É SATISFATÓRIO? DÊ DETALHES INDICANDO O POR QUE DE SUA RESPOSTA E INDICANDO OS PONTOS FORTES OU FRACOS DO SERVIÇO.

33. QUAIS OS PONTOS FORTES E FRACOS DO SISTEMA ADOTADO?

34. EM QUAL NÍVEL VOCÊ DEFINIRIA A SATISFAÇÃO DA CORPORAÇÃO COM O SISTEMA ADOTADO?

35. COMO JULGARIA A PARCERIA ENTRE A EMPRESA FORNECEDORA DO ERP E A EMPRESA QUE FAZ PARTE?

36. QUAIS AS RAZÕES DA CLASSIFICAÇÃO ESCOLHIDA NO ITEM ANTERIOR?

37. INDICARIA O SISTEMA UTILIZADO PARA UMA EMPRESA PARCEIRA? DETALHE AS RAZÕES DA RESPOSTA

38. A CORPORAÇÃO ESTUDA OU PENSA EM MUDAR O SISTEMA EM UM FUTURO PRÓXIMO? CASO POSITIVO, QUAIS SERIAM OS PRINCIPAIS PONTOS AVALIADOS PARA ADOTAR UM NOVO SISTEMA?

39. QUAIS AS PRINCIPAIS LIÇÕES APRENDIDAS COM A IMPLANTAÇÃO, USO E RELACIONAMENTO COM A EMPRESA FORNECEDORA DE SOFTWARE?

Todas as entrevistas foram realizadas através da ferramenta surveymonkey.com, tiveram duração média de 20 minutos e foram realizadas durante o mês de maio de 2013.

5. Dados

Para atingir os objetivos propostos pela pesquisa, o pesquisador realizou a coleta dos resultados dos questionários e as cruzou em grupos distintos, onde busca a partir de padrões das respostas dos participantes, apresentar uma análise dos cenários e buscar os fatores principais de seus sucessos ou fracassos.

No quadro abaixo é apresentado um quadro contendo as informações das empresas participantes da pesquisa:

Tabela 10 – Informação das empresas participantes(Fonte: Própria)

Para facilitar a análise dos pontos levantados durante a análise, foi realizada a distribuição das questões do questionário em diferentes grupos. Tais grupos foram definidos de acordo com as etapas ou similaridades dos objetivos macro de cada pergunta. Sendo assim, obtivemos a seguinte distribuição:

Etapa de seleção: Questões de 2, 3, 4, 5, 6 e 28.

Etapa de configuração: Questões 7, 8, 16,17, 18, 19, 20, 21, 22 e 23.

Etapa de treinamento: Questão 27.

Etapa de Go-live/Pós Go-live: 24, 25, 26 e 29.

Custos envolvidos: Questões 14 e 15.

Duração do projeto: Questões 10 e 11.

Funcionalidades do sistema: Questões 30 e 31.

Serviços e sistema: Questões 32 e 33.

Satisfação com o produto: 34 a 38.

5.1. Etapa de Seleção

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com a etapa de seleção de sistemas e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Esta tabela as informações colhidas indicando o ponto em que todas as empresas avaliaram mais de uma solução que pudesse ser aplicada em seu ambiente, porém apenas a empresa 1 visitou clientes do mesmo segmento para poder avaliar questões referentes aos principais desafios enfrentados durante a implementação do sistema, cumprimento de cronograma, levantamento de informações, template de melhores práticas para o seguimento da corporação e etc. As demais empresas não avaliaram empresas do mesmo seguimento que tenham adotado as soluções avaliadas, aumentando o nível de dificuldade para avaliar o suporte técnico disponibilizado pela empresa, ferramentas aceleradoras de implementação(template), disponibilização do desenho do sistema todo, qualidade do treinamento disponibilizado aos usuários e utilidade das trilhas de auditoria do sistema.

A pergunta 3 apresenta o resultado do trabalho realizado na etapa anterior, porém o processo de seleção foi plenamente executado apenas na empresa 1, onde questões relativas a aderência, cronograma, custo e suporte foram levadas em consideração e julgadas a partir de implantações em outras empresas do mesmo segmento. Nos demais casos, a escolha foi realizada por fatores não revelados pelos entrevistados.

O questionamento 4 levanta a informação sobre análise do software em produção em empresas do mesmo ramo pelas empresas entrevistadas. Apenas a empresa 1 avaliou empresas com atividades similares que possuem o sistema em produção. As demais empresas não visitaram empresas do mesmo ramo durante a avaliação dos sistemas, as visitas ocorreram em empresas de ramos distintos aos seus.

Após a experiência obtida com a implantação do sistema, apenas a empresa 1 avaliou ter realizado a implantação do novo sistema em um momento propício. As demais empresas notaram que o momento escolhido e a preparação para o novo projeto não foi o ideal, pois careciam de pessoas preparadas e de um nível de maturidade maior no domínio de seus processos.

A questão 6 revela que não foram visitados clientes do mesmo perfil no caso das empresas 2, 3 e 4. Contudo, a empresa 2 e 4 eram pioneiras no uso da ferramenta escolhida, desta forma não tinham onde consultar informações para ratificar se o sistema se adequaria às necessidades da empresa.

Ainda na etapa de seleção, com exceção da Empresa 1, todas as demais julgam que no momento da adoção do sistema, nenhuma se encontrava em um nível de maturidade de procedimentos e conhecimento de seus usuários (incluindo usuários-chave) que favorecesse o processo de adoção de um novo ERP. Nesta etapa, um fator preponderante para o inicio de um projeto com potencial de ser bem-sucedido as empresas deveriam contar com colaboradores com conhecimento dos processos da empresa e como operar bem os equipamentos de informática, assim como na empresa 1.

5.2. Etapa de Implementação

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com a etapa de implementação e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

O primeiro ponto desta etapa faz referência aos sistemas que tiveram de ser integrados ao ERP implantado nas empresas. No caso da empresa 1, não houve sistemas a serem integrados, porém no caso das empresas 2 e 3 houve. A empresa 2 demonstrou uma integração simples, onde ocorre apenas uma exportação dos dados do sistema de folha em um arquivo txt para ser importado no ERP, não relatando problemas. Na empresa 3, a etapa de testes não se demonstrou suficiente para evitar o surgimento dos problemas relatados na etapa de go-live. O problema poderia ter sido evitado também consultando os fabricantes de ambos os produtos e agendando uma reunião para acertar detalhes da integração em um momento anterior ao fechamento do contrato.

Em relação ao levantamento de necessidades antes do projeto, todas perceberam ao longo e após o projeto que novas necessidades que estavam fora do escopo definido antes do inicio do projeto. No caso da empresa 1, apenas a necessidade de novos relatórios foi identificada, algo muito comum e aceitável em um projeto, pois a necessidade de cruzamento de informações pode não ser identificada imediatamente , ou ainda, na definição do escopo do projeto, dificilmente os participantes saberão se os relatórios padrão do sistema irão atendê-los. No caso da empresa 2, ficou evidente que a etapa de levantamento e definição de escopo foi insuficiente para determinar pontos-chave, principalmente levando-se em consideração o fato de questões como lote e série e suas respectivas rastreabilidades estarem fora do escopo, pois são ponto-chave do negócio de manufatura farmacêutica. Problemas de levantamento, definição de processos e escopo também foram identificados nas demais empresas. Este é um ponto em que deve ser cautelosamente analisado através da análise de aderência realizada na avaliação das soluções em análise para ser adotadas, levando-se em conta buscar a adoção das melhores práticas e realizar a menor quantidade de customizações possíveis no sistema que se pretende adotar.

No tocante ao tempo de projeto, apenas a empresa 1 conseguiu cumprir a risca o prazo definido no projeto para realizar o go-live. As demais empresas demonstraram atrasos excessivos na entrega de suas atividades, e no caso da empresa 3, que forneceu maiores detalhes, é possível notar que o atraso foi decorrente de não haver pessoas suficientes no quadro de funcionários para realizar as tarefas das pessoas alocadas no projeto, que deveriam focar no projeto em primeiro lugar e, posteriormente, auxiliar os colaboradores suplementes a desempenhar as atividades que abandonaram temporariamente.

A empresa 1 manteve um quadro de consultores composto por Juniores e Seniores, porém durante a etapa de seleção, a empresa 1 revelou que escolheu os profissionais que trabalhariam no projeto a partir da seleção dos currículos fornecidos pela consultoria. Desta forma asseguraram que haveriam pessoas experientes que atenderiam as demandas que o projeto gerasse. Nos demais casos, a empresa 2 não relatou problemas de alta rotatividade de profissionais durante o projeto, porém as empresas 3 e 4 apontaram a rotatividade de consultores como um dos fatores contribuintes para entrega do projeto no prazo.

Na etapa de implementação, todas as empresas tiveram lidar com problemas, porém no decorrer da análise, poderemos perceber que alguns riscos destes problemas surgirem poderiam ter sido mitigados, outros são comuns, atrapalham o projeto, porém podem ser contornados, desde que devidamente controlados.

Em relação as consultorias de implantação, no caso das empresas 3 e 4, ambas apresentaram um grande problema de rotativa de consultores, contribuindo para o atraso dos referidos projetos.

5.3. Etapa de Treinamento

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com a etapa de treinamento e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

A etapa de treinamento também é um fator importante a ser julgado e estudado com antecedência pela equipe de projeto. É a partir dela que a empresa poderá mover-se com suas “próprias pernas” sem depender que um consultor esteja assistindo a operação em andamento. A transferência de um conhecimento sólido proporciona um processo com menores erros humanos. Nesta etapa, apenas a empresa 1 e 2 revelaram ter contado com treinamento adequado. Em alguns casos, o treinamento mais profundo é um pacote oferecido à parte pela consultoria, e poderia ter sido avaliado durante a etapa de escolha do sistema pelas empresas 3 e 4, que revelaram não ter passado por treinamento adequado.

5.4. Go-live e Pós Go-live

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com a etapa de go-live e pós go-live e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

As empresas 1 e 4 não reportaram grandes problemas em seu pós-golive, em contrapartida, as empresas 2 e 3 reportaram falhas como atraso de entregas de customizações, problemas de fechamento e divergência de dados vinculados ao volume de transações do CRM para o ERP, já que o sistema CRM da empresa 3 é um sistema satélite que foi integrado ao novo ERP adotado.

Os entrevistados demonstraram que apesar dos problemas reportados, as consultorias foram capazes de contorná-los em tempo hábil. No caso da empresa 3, foi relatado um alto custo pós go-live vinculado ao suporte dado pelo fornecedor, sendo este além de ineficaz, caro, levando a empresa a ficar 5 dias sem faturar por problemas de integrações construídas pelo próprio fornecedor da solução.

Todos os entrevistados demonstraram que houveram custos excedentes ao valor das propostas iniciais, inclusive na empresa 1 que demonstrou ter dado um grande enfoque ao projeto desde a fase de avaliação das soluções. Até o fim do projeto todas sofreram alteração do escopo com a identificação de novas necessidades durante o projeto, aumentando o custo proporcionalmente a quantidade de necessidades identificadas.

Na etapa de go-live e pós go-live, todos os problemas identificados, ou pelo menos boa parte deles nada mais é do que o reflexo e percepção de erros cometidos na etapa de pré e durante a implementação. A empresa 1 passou por problemas comuns, de natureza de erros cometidos por usuários e identificação da necessidade de novos relatórios para análise dos dados gerados pelo negócio. Nas demais empresas, com exceção da identificação da necessidade de novos relatórios,  os problemas apresentados poderiam ser mitigados através de uma maior concentração nas etapas iniciais do projeto, como levantamento de processos(já discorridos anteriormente), definição da equipe de projeto com os usuários sobre os processos da empresa e a delegação das tarefas rotineiras dos participantes a funcionários suplentes, mesmo que terceirizados.

5.5. Custos

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com os custos do projeto e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Naturalmente, com o surgimento de novas necessidades fora do escopo inicial do projeto, o custo do projeto é alterado. Em todos os casos, novas necessidades foram identificadas após a definição do escopo e nenhum deles seguiu exatamente o custo determinado em contrato. Custos como novas integrações, processos não identificados no momento de levantamento e funcionalidades também não identificadas foram fatores preponderantes para o aumento do custo de todos os projetos analisados. Boa parte destes custos poderiam ter sido avaliados e ajustados na fase de seleção, levantamento de processos e análise de aderência, quando se dedica recursos suficientes da empresa(ou contrata-se uma empresa especializada) para este fim, obtendo detalhadamente as necessidades do negócio e analisando os sistemas propostos para definir o nível de aderência do sistema aos processos do negócio e as customizações que serão necessárias de acordo com as peculiaridades do negócio, é possível obter um valor mais próximo do real do projeto, deixando uma “gordura” no orçamento para possíveis necessidades futuras como a identificação de novos relatórios.

5.6. Duração do Projeto

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com a duração do projeto e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Na análise de duração do projeto, fica evidente que assim como nas demais etapas, o reflexo do tempo para implementar o projeto está diretamente relacionado da definição eficiente do escopo de projeto, seleção apropriada das pessoas envolvidas, apoio do alto escalão da empresa e comprometimento da equipe de projeto com o cumprimento das tarefas no prazo determinado. Sem esses fatores, o prazo do projeto certamente será comprometido e poderá resultar não só no atraso do projeto como um todo, como no aumento de seus custos.

5.7. Funcionalidades do Sistema

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com as funcionalidades do sistema e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Todos os participantes da entrevista concordaram que todos os sistemas cobrem perfeitamente as necessidades da localização Brasil. Apesar de ter respondido afirmativamente a esta questão, a empresa 1 não conta com o sistema no Brasil, e por se tratar do sistema SAP, para que ele opere perfeitamente na localização Brasil, é necessário contar com a integração com softwares terceiros, como por exemplo o Mastersaf, para poder atender à esta parte da legislação fiscal.

Com a exceção da empresa 1, todas as demais empresas acharam o material de treinamento precário e ineficaz para disseminar o conhecimento das atividades pela empresa com os demais funcionários.

5.8. Serviços e sistema

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com as o pacote de serviços contratados com o sistema e o próprio sistema, bem como  as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com as o pacote de serviços contratados. Apesar do sistema escolhido pela empresa 3 ser nacionalmente conhecido e distribuído pela maior empresa de software da América Latina, o serviço de suporte demonstra-se muito precário e abaixo das expectativas. Estes problemas levaram a empresa 3 a contratar especialistas na solução para darem suporte aos seus usuários e operações. As demais empresas demonstraram satisfação com serviço obtido, exceto pela empresa 1, cujo entrevistado não soube responder a este questionamento.

No tocante ao sistema, a empresa 1 apenas apontou pontos fortes como a boa integração dos processos da empresa e adoção das melhores práticas como positivas para o negócio como um todo. A empresa 2 aponta como ponto forte o atendimento das obrigações legais que a empresa tem de enviar para o governo, porém aponta falhas como calculo do custo médio do estoque como ponto fraco do sistema. A empresa 3 não demonstra encontrar quaisquer pontos fortes no sistema e lista uma série de pontos fracos como atendimento, customizações mal executadas e divergência de valores. E por fim, a empresa 4 aponta a flexibilidade do sistema para integrar novos processos como ponto forte e o atendimento da consultoria como ponto fraco da solução.

5.9. Satisfação com a Solução adotada

Nesta análise, são apresentados questionamentos relevantes envolvidos com o nível de satisfação da corporação com a solução adotada e as respectivas respostas de cada participante, seguido da análise dos dados apresentados.

Nos questionamentos acima, apenas a empresa 3, julga o projeto do sistema e parceria com a empresa escolhida como muito malsucedida, as demais mostraram-se satisfeita com a parceria realizada com suas respectivas empresas, inclusive a empresa 2 que conta com um nível regular de satisfação com o sistema, porém como revelado na entrevista, o sistema foi adotado sabendo-se que não contava com módulo de controle de chão de fábrica por não ser este o foco da empresa fabricante do software.

A empresa 3 reforça sua insatisfação com o sistema listando problemas como pausas no faturamento, erros de sistema, equipe de consultores despreparada para solucionar os problemas do sistema no negócio da empresa e altos custos de serviço, e ainda revela não indicar a empresa para nenhum parceiro de negócios. As demais empresas demonstraram estar relativamente satisfeitas com as soluções adotadas, sendo que a empresa 1 revela estar totalmente satisfeita e ter enfrentado poucos problemas provocados por razão do sistema ou serviço prestado pela consultoria.

Embora, com exceção da empresa 1, todas as empresas tenham enfrentados problemas com definição de escopo, custos, análise de aderência, tempo de projeto e etc. O nível de satisfação demonstra que tanto a empresa 1 que apresentou informações muito positivas em relação ao seu projeto, quanto a empresa 4, se demonstraram satisfeitas com a funcionalidade do sistema e os resultados obtidos pelo negócio após o inicio de seu uso em suas atividades. A empresa 2 salienta ainda a percepção que hoje tem de o sistema não ser indicado ao seu tipo de negócio, pois não engloba necessidades como planejamento de produção, rastreabilidade e controle de qualidade, porém mesmo assim o indicariam para empresas parceiras do ramo de comércio. Já a empresa 3 demonstrou uma enorme insatisfação com toda a solução escolhida e os serviços prestados pela consultoria. O ponto principal que analisamos ainda é a intenção das empresas 2 e 3 de buscar uma nova solução no mercado mesmo após o tempo, esforço e capital empregado nas soluções atuais.

6. Conclusões

Neste capítulo será apresentada a conclusão dos resultados obtidos nas amostras e a análise de relação entre causa e efeito proposta pela concepção pós-positivista.

6.1. Análise dos dados coletados

Segundo Creswell, o pós-positivismo busca através de uma filosofia determinística, determinar que as causas provavelmente determinam os efeitos ou resultados obtidos. Desta forma, os problemas estudados nesta concepção refletem a necessidade de identificar e avaliar as causas influenciadoras do resultado. Esta concepção pode ainda ser considerada reducionista, pois busca reduzir as ideias envolvidas a um grupo pequeno e distinto a serem testados. Este conhecimento desenvolvido no pós-positivismo é baseado em observação e mensuração da realidade objetiva.

Com uma abordagem de concepção pós-positivista, foi utilizado o reducionismo e o agrupamento dos dados coletados de acordo com os tipos em que se categorizam.

6.2. Considerações Finais  

O esforço para implantação do sistema é grande desde a sua fase embrionária e demanda grande dedicação dos recursos envolvidos desde então. Os projetos que pecaram na fase inicial demonstram consequências decorrentes desta etapa em toda a extensão do projeto.

O autor afirma que em sua pesquisa pôde identificar uma quantidade relevante de empresas que contavam com recursos financeiros para a realização das proposições presentes nos escopos de projeto de implantação propostos pelas consultorias, porém não havia ciência de todos os pontos envolvidos no projeto como um todo.

A empresa 1 demonstrou acertos em praticamente todas as etapas do projeto e um bom modelo a ser seguido.

Todas as demais empresas sofreram com problemas comuns em suas etapas iniciais, com reflexos na etapa de implementação, custos do projeto, tempo de projeto e finalmente na satisfação da companhia com a solução adotada.

O ponto principal adotado para avaliar o sucesso da implantação do sistema é o nível de satisfação da empresa com solução, pois independente dos problemas enfrentados, o resultado final tem de cumprir o esperado pela negócio e demonstrar os resultados do investimento da corporação na solução. Neste tocante, a surpresa ficou por conta da empresa 4, que embora inúmeros problemas relatados, teve um resultado final positivo e demonstrou níveis positivos de satisfação com a solução. Já as empresas 2 e 3, sofreram com inúmeros problemas, sendo os principais:

• Escolha dos participantes do projeto;

• Análise das funcionalidades dos sistemas na fase de seleção;

• Apoio do alto escalão da empresa;

• Visita a demais empresas do mesmo ramo com a solução implantada;

• Análise de aderência de processos;

• Análise de material de treinamento dos fornecedores;

• Apoio de todo quadro de funcionários na adoção da nova solução;

A grande maioria demais problemas identificados estão ligados a estes fatores que deveriam ter sido levados em consideração na primeira etapa do projeto e como demonstrado nas análises, tiveram reflexos em todas as demais etapas do projeto até a fase pós go-live, onde o sistema já encontra-se em produção.

7. Bibliografia

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Cherryholmes, C.H. Notes on pragmatism and scientific realism, Educational Researcher, 1992.

Ernesto Haberkorn. Gestão Empresarial com ERP, Editora: TOTVS, 2008.

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Lúcio Colangelo Filho, Implantação de Sistemas ERP: um enfoque de longo prazo, 2001.

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Thomas H. Davenport, Putting the enterprise into the enterprise system, Editora: Havard Business Review, 1998.