Causas e soluções para as deficiências na prestação de serviços de TI

1. RESUMO

A era atual em que vive a humanidade é plenamente envolvida com a constante troca de informações. E a tecnologia da informação está na base desse fenômeno. Para tornar possível essa interação entre as pessoas, inclusive a enormes distâncias, é preciso contar com diversos tipos de serviços de TI prestados por organizações que atuam no setor. O objetivo deste trabalho é apresentar as causas, consequências e soluções possíveis para a má qualidade desses serviços. Foi feita uma pesquisa meramente bibliográfica, com a leitura de autores e trabalhos relativos ao tema abordado. Os resultados levam à sugestão de que a solução fundamental seria o alinhamento estratégico entre o departamento de TI e o negócio. Para implantar tal alinhamento, parece necessário estabelecer um eficiente fluxo de comunicação dentro da organização. Finalmente, é preciso a utilização de modelos de gestão ideais à situação particular de cada empresa.

Palavras-chave: serviços de TI; alinhamento estratégico; qualidade; processos.

2. INTRODUÇÃO

A prestação de serviços de TI com qualidade pelos provedores é essencial. “A cada dia que passa, as organizações tornam-se mais dependentes da Tecnologia da Informação a fim de satisfazer seus objetivos estratégicos e para atender às necessidades do negócio em que atuam.” (Magalhães e Pinheiro, 2007, p 36). Por isso, a área de TI precisa encontrar meios de melhorar os serviços. Segundo Martins (2006), as organizações dependem cada vez mais de tais serviços e isso, naturalmente, gera a busca pelo aperfeiçoamento de sua gestão para que se possam alcançar os resultados desejados. O problema que motivou esta pesquisa originou a seguinte pergunta: “O que impede ou dificulta a implantação e o desenvolvimento de bons processos na gestão de serviços de TI em muitas empresas, e qual seria a melhor forma de alcançar o sucesso na aplicação e melhoria constante desses processos?”.

Pode-se pensar em algumas causas e soluções, as quais serão resumidas a seguir. O fator básico desencadeante seria: os profissionais de TI não estão suficientemente preparados para compreender a necessidade do cliente, que não quer apenas a tecnologia ou o serviço, mas principalmente a solução para o seu negócio. As soluções propostas giram em torno de um bom planejamento e gestão estratégica geral envolvendo a melhoria dos serviços de TI prestados.

Neste trabalho, o objetivo principal é vislumbrar formas de permitir e potencializar o sucesso na implantação e desenvolvimento de processos de gestão de serviços de TI em provedores que têm essa dificuldade. Especificamente, busca aumentar a percepção das causas que levam essas organizações a terem problemas em planejar e executar bons processos de gestão de serviços de TI. E também, ampliar o conhecimento das possibilidades de uso das diversas ferramentas de gestão de serviços de TI.

Entregar serviços de qualidade aos clientes é uma das tarefas mais difíceis, levando em conta que a qualidade do serviço prestado é o resultado da qualidade de todos os processos que produzem este serviço (Vitoriano e Souza Neto, 2015). Em vista disso, é importante verificar o que impede ou dificulta a implantação e o desenvolvimento de bons processos na gestão desses serviços em tais ambientes, e como encontrar a melhor forma de tornar isso realidade. É importante frisar que serviços de TI não são as tecnologias, mas eles se utilizam delas para gerar valor ao cliente. “Plataformas tecnológicas e produtos físicos não são serviços, mas, sim, pontos de acesso ou habilitadores dos serviços.” (Magalhães e Pinheiro, 2007, p 37)

“Atualmente, a TI é um fator imprescindível para vantagem competitiva.” (Ramos, 2009, p 61). Portanto, em médio e/ou longo prazo, serviços de TI de baixa qualidade podem prejudicar não só os clientes, como também a própria organização.

Portanto, a análise dessa questão pode estimular e orientar na busca e alcance das melhores formas de implementar e manter a melhoria contínua dos serviços prestados.

Os estudos serão feitos com base na análise da literatura sobre as causas, consequências, soluções, os modelos e frameworks de gestão, a utilização desses modelos, atentando aos pontos positivos e negativos. Também se fará uma observação geral e depois específica a respeito de como melhorar a prestação dos serviços nas organizações.

O material de pesquisa consiste em livros, monografias, artigos de sites, e demais meios que se fizerem necessários, atentando para sua importância no resultado final. Os tópicos desses materiais relacionados a prestação de serviços de TI, suas dificuldades e seus pontos positivos, terão foco na análise, a partir do que dizem e pensam seus autores, visando chegar a conclusões gerais fundamentadas sobre a pergunta deste trabalho. O artigo “Gestão da qualidade em serviços de ti: em busca de competitividade”, de Eduardo Margara da Silva, em conjunto com outros três autores, mostra-se muito interessante no contexto tratado. Outro que parece bastante pertinente é “O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos executivos de TI”, produzido por Leonel Cezar Rodrigues, Emerson Antonio Maccari e Sergio Alexandre Simões.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Existem várias definições de serviço (Magalhães e Pinheiro, 2007). É indispensável fazer o cliente perceber a qualidade dos serviços de TI a ele oferecidos e prestados. “Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou serviço essencial.” (Uttal e Davidow, 1991 apud Magalhães e Pinheiro, 2007, p 45).

Como se pode notar, os serviços de TI fornecidos pelas diversas provedoras não são vistos com bons olhos pelos seus usuários. “... para muitos usuários, a área de TI é uma ‘caixa preta’ e realiza serviços de qualidade duvidosa.” (Fernandes e Abreu, 2014, p 134). Portanto, esses usuários precisam ter uma percepção maior do serviço que consomem e mais ainda de sua qualidade.

Essa qualidade baseia-se sobretudo na percepção do cliente, seja ele interno ou externo. Quanto maior for a qualidade da entrega efetiva, melhor tende a ser a satisfação do cliente. “A qualidade e a excelência no atendimento determinarão a percepção dos usuários com os serviços de TI.” (Jesus, 2007, p 57).

Um serviço mal recebido pode inclusive gerar consequências emocionais em clientes e usuários internos ou externos, no Brasil ou no mundo. “Seu entusiasmo rapidamente sumiu, e ele [cliente interno] passou a sentir frustração e estresse.” (Ignace, 2018). Evidentemente, é uma questão de quão constantes e danosas são as interrupções e falhas nos sistemas e serviços.

Mas, de fato, é a partir da percepção dos clientes e usuários sobre os serviços que a TI pode se dar conta de que algo ou muita coisa precisa melhorar. Como declara Martins (2006), o entendimento do comportamento deles é um bom modo de começar a satisfazer suas necessidades ainda não preenchidas. Atentando à noção de que não se resume apenas a diminuir as queixas, como se a gestão dos serviços fosse uma mera “ferramenta de marketing.” (Magalhães e Pinheiro, 2007, p 40). Jesus (2007), diz que na central de serviços, principal ponto de contato com os usuários e clientes, a quantidade de queixas de clientes é um dos itens considerados na geração dos relatórios de gestão dos serviços.

Infelizmente, em muitos casos, a área de TI tem se preocupado demais em executar as tarefas referentes aos serviços, esquecendo-se da qualidade e da melhoria contínua. “Os serviços comuns da TI (impressão, comunicação, apoio usuário) são mais monitorados e medidos do que organizados, padronizados, documentados e disseminados.” (Rodrigues, Maccari e Simões, 2009, p 503).

Há ainda muito a se fazer, no que toca ao gerenciamento de serviços de TI, em seus diversos aspectos, para que as organizações possam implantar melhorias concretas. Com o desenvolvimento dessa área, não só o cliente, mas também o provedor, terão maiores condições de atingir seus objetivos.

4. A REALIDADE DO SETOR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI

O nível operacional precisa também chamar para si uma boa parcela do papel de atender bem as necessidades do cliente, assim como as da organização. “Atualmente, os departamentos de TI têm a tendência de organizar-se dando pouca responsabilidade aos profissionais altamente habilitados que empregam. ” (Ignace, 2018).

Além disso, segundo Jesus (2007, p 13) “a TI sofre ainda com falta de regulamentação, de organização de trabalho e, por que não dizer, de profissionalismo.” Essas deficiências dificultam muito a consolidação de um ambiente que permita o desenvolvimento de um bom nível de qualidade nos serviços. Medidas concretas e objetivas, atreladas a um alinhamento estratégico consistente podem contribuir bastante para melhorar essa situação. Ainda de acordo com Jesus (2007, p 14) “É preciso transformar essa abordagem artesanal em algo tangível e alinhado às necessidades empresariais.”

De acordo com Rodrigues, Maccari e Simões (2009) a alta gerência da organização e a alta gerência de TI desejam que o setor tenha maior utilidade nos grandes objetivos gerais definidos. Mas o fato é que as ações e processos da Tecnologia da Informação encontram-se ainda extremamente longe de satisfazer este desejo. A falta de alinhamento parece estar arraigada à relação entre negócios e TI. No entanto, Rodrigues, Maccari e Simões (2009) afirmam que a TI tem potencial de atuação incisiva nos negócios da organização, exercendo diferentes papéis.

Por isso, o efetivo alinhamento é um trabalho que exige a atuação de muitos gestores de todos os níveis e de diversos setores. “Nunca podemos esquecer que um dos maiores desafios que uma área de TI tem é o de promover o seu alinhamento com o negócio.” (Fernandes e Abreu, 2014, p 39).

Seguindo a reflexão concernente ao alinhamento, Silva et al (2006, p 330) diz: “a área de TI deve ser administrada não somente levando em conta os aspectos técnicos, mas também considerando o impacto estratégico da TI na empresa, bem como com uma visão de prestação de serviços à organização. ” Portanto, a estratégia elaborada pode influenciar fortemente nas decisões tomadas pela TI.

Em relação às finanças empresariais, reitera-se que a satisfação dos clientes com os serviços recebidos também é primordial para a saúde financeira do prestador.

Pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003[...] indicou que 88% dos executivos de serviços financeiros afirmam que a eficiência operacional dos serviços de TI é muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de suas organizações. (Magalhães e Pinheiro, 2007, p 28).

Segundo Freitas (2013), hoje, as ferramentas de gestão mais empregadas pela área de TI são: ISO 9000, PMBOK, COBIT e ITIL. O PMBOK terá grande valia no desenho e implantação dos serviços.

Futuramente, espera-se um estágio maior de qualidade dos serviços. No Brasil, principalmente, pois tem um longo caminho a percorrer. “O uso da TI [...] na maioria das empresas [brasileiras] parece estar ainda longe de atingir seu apogeu contributivo.” (Rodrigues, Maccari e Simões, 2009, p 487). O já citado alinhamento estratégico entre TI e negócio está de novo destacando-se como fundamento das transformações que virão. Eis um trecho de Rodrigues, Maccari e Simões:

A TI está mudando na dimensão de suas funções e papéis, segundo Mahoney (2007). Tais mudanças deslocam o foco tecnológico da TI para os negócios e suas necessárias soluções. O autor aponta cinco áreas de mudança. Uma mudança indica que a TI vai preocupar-se mais com sua própria reorganização, especialmente gerir terceirizações e entregar serviços. A segunda mudança, em conseqüência, indica que a TI vai preocupar-se mais com a gestão dos recursos do que com investimentos em infraestrutura. O terceiro foco de mudança estaria na construção de competências, ou de novas competências, para a TI, já que ela vai precisar entender cada vez mais dos processos de negócios, da gestão de recursos e de suas relações. A quarta área de mudança concentra-se na redução das complexidades objetivando aumentar a eficiência e flexibilidade dos processos de negócio. E a quinta área de mudança é a maior atenção que a TI deve dar às parcerias (para terceirizações e offshoring) que deverão aumentar os ganhos para os negócios (rapidez de soluções a menores custos). (Rodrigues, Maccari e Simões, 2009, p 487).

Portanto, deve-se ter sempre a devida atenção aos aspectos e à dinâmica envolvida nesse setor, para que as falhas sejam corrigidas, as mudanças sejam bem gerenciadas e o alinhamento com a cúpula administrativa possa ser concretizado, monitorado e também desenvolvido. Assim, aumentam as chances de sucesso no aprimoramento constante dos serviços e, consequentemente, no alcance da qualidade.

5. CAUSAS DA BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TI PRESTADOS

Neste capítulo, foram consideradas somente as causas principais ou mais críticas ao negócio.

Em adição, esses fatores estão separados em dois tipos: causas gerenciais, aquelas onde o erro originou-se ou foi determinado pela gerência das atividades; e causas operacionais, aquelas onde a falha partiu ou foi determinada pelos executores das atividades em si.

Esta separação visou somente deixar mais claro o conteúdo, preservando uma ligação inerente entre os tipos de causas abordados. Entretanto, há casos em que é difícil determinar em que domínio ocorreu o erro.

5.1. CAUSAS GERENCIAIS

De acordo com o IT Midia S.A. (2003) citado por Silva et al em 2006, pesquisa feita com 54 brasileiros dirigentes de negócios e de TI concluiu-se que, em se tratando das raízes das dificuldades da área de TI, 80% das causas por eles indicadas giraram em torno da carência de planejamento e de integração com outros departamentos. Outro ponto igualmente muito citado foi a insuficiência de conhecimento do negócio por parte dos gestores de TI.

Já em outra pesquisa realizada por Luftman (1996), citado por Silva et al (2006), o distanciamento entre os principais diretores de TI e de negócio, ou melhor, a falta de sincronia nas atividades desempenhadas por esses gestores mostrou ser um sério fenômeno de dificultação do alinhamento estratégico entre estas duas áreas. Silva et al (2006, p 332) complementa dizendo que “Os serviços prestados pela área de TI têm grande influência na percepção deste relacionamento.”

Segundo Freitas (2013), essa falta de entrosamento decorre da evolução tecnológica, do nível profissional das equipes de TI e da precária comunicação dentro da organização.

Esse caráter comunicativo das causas, além da má gestão da qualidade, também foi verificado por Vitoriano e Souza Neto (2015, p 681). Em trabalho realizado sobre gestão de serviços de TI, na Administração Direta Federal (ADF), que teve a contribuição de líderes de TI de 12 de 24 ministérios, notou-se que a “deficiência na comunicação interna” e a “Ausência de uma visão administrativa focada na melhoria contínua” predominam, de modo geral, como causas dos baixos níveis de maturidade dos processos.

Reforçando o aspecto comunicativo dessas causas, pode-se afirmar que a deficiência da estrutura e dos processos de comunicação na empresa é uma barreira ao sucesso da TI e, consequentemente, dos negócios. Os planejamentos e suas execuções ficam pouco compreendidos pelos níveis e setores organizacionais (Freitas, 2013).

Ademais, a gestão inadequada das mudanças na estrutura dos serviços, falhas no planejamento e na execução das tarefas e a incapacidade de realizar corretamente o definido nos Acordos de Nível de Serviço foram apontadas entre as principais causas de indisponibilidade dos sistemas. Essa informação refere-se a uma pesquisa feita pelo Gartner Group Inc. Foi relatada por Donna Scott, em maio de 2002, numa palestra denominada Operation Zero Downtime (Magalhães e Pinheiro, 2007).

Portanto, a área gerencial do negócio e da TI parece ter de realizar um tratamento aprofundado e minucioso, voltado para o alinhamento estratégico, com o objetivo de proporcionar melhorias nos serviços de TI.

5.2. CAUSAS OPERACIONAIS

O avanço da TI exigiu o desenvolvimento técnico também dos profissionais responsáveis pelo emprego dessas tecnologias. Mas, o principal problema está na insuficiência de conhecimentos sobre negócios por parte desses profissionais (Silva et al, 2006). Isso pode ser melhorado com medidas que comecem com a difusão clara dos objetivos da companhia às áreas de produção. A “deficiência na comunicação interna” (Vitoriano e Souza Neto, 2015, p 681) atua como forte causadora de falhas também no nível operacional. O desalinhamento é desencadeado em grande parte por “um fluxo de informação ruim.” (Ignace, 2018).

Ainda segundo Ignace (2018), além dessa dificuldade de transferir bem as informações dentro da empresa, há ligada a ela a carência de iniciativas para auxiliar os colegas nos procedimentos. Porque é bastante comum a divisão indefinida de funções e o desconhecimento de qual é a necessidade do cliente.

Há também, em muitos casos, a questão da quantidade insuficiente de pessoas preparadas para realizar com qualidade as tarefas a elas designadas (Vitoriano e Souza Neto, 2015).

E além da insuficiência de profissionais, em muitas organizações, constata-se a precariedade dos equipamentos usados para fornecer os serviços de TI. São computadores, impressoras, cabos, roteadores, switches entre outros, que acabam influenciando na qualidade dos serviços. Vitoriano e Souza Neto (2015, p 681), já citados, no estudo da Administração Direta Federal, mencionado no tópico anterior, confirmaram esse fator ao apontarem a “Insuficiência de recursos [...] materiais.”.

Outras causas operacionais de grande relevância foram exibidas por Donna Scott, na palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002. São elas: falhas relativas à segurança em TI, falhas no backup dos dados, falhas ao atender os clientes em suas necessidades previamente acordadas, erros na execução de atividades simples e básicas dos serviços, excesso de entradas a serem processadas pelo sistema, softwares utilizados sem serem antecipadamente testados (Magalhães e Pinheiro, 2007).

É muito importante, portanto, a disseminação dos objetivos do negócio às áreas operacionais, para que dessa forma haja um alinhamento gradual entre a visão corporativa e a visão da TI.

6. CONSEQUÊNCIAS DA BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TI PRESTADOS

Segundo Martins (2006) todo tipo de provedor de serviços de TI, tanto os pequenos como os gigantes, desejam prestar serviços de alta disponibilidade, seguros e com bom desempenho. Mas, quando isso não está sendo possível, vários problemas podem surgir não somente para a organização como para seus clientes.

É válido citar como exemplos casos de grandes organizações internacionais duramente prejudicadas por falhas na execução de serviços de TI. No Brasil, também há inúmeros casos de prestadoras de grande porte lidando com a responsabilidade de sustentar as atividades críticas de negócio de seus clientes.

Assim, apresenta-se o caso da AT&T, que em 1998, devido a falha na atualização de um sistema teve um prejuízo de US$ 40 milhões. O processo demorou mais de um dia para ser concluído, porém deveria levar apenas 6 horas para terminar. Os ANS (Acordos de Nível de Serviços) foram assim gravemente descumpridos, o que gerou a perda de tamanha quantia (Magalhães e Pinheiro, 2007).

No entanto, pode-se apontar também as consequências para os clientes, como nos casos do eBay e da Hershey’s, que no ano seguinte deixaram de lucrar enormes somas porque os sistemas estiveram por longo período indisponíveis (Magalhães e Pinheiro, 2007).

Conforme Vitoriano e Souza Neto (2015), no brasil, em 2010, notou-se que a Polícia Federal teve que parar por um tempo de emitir passaportes brasileiros porque aconteceram falhas em seus sistemas computacionais.

Já em 2011, segundo os mesmos autores, o jornal O GLOBO relatou diversos erros operacionais ligados ao ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) e ao SiSU (Sistema de Seleção Unificada). No mesmo ano, no SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados), na cidade de São Paulo, outras falhas operacionais repercutiram mal na Receita Federal, no DETRAN (Departamento de Trânsito) de vários estados e no Siscomex (Sistema Integrado de Comércio Exterior).

No início de novembro de 2019, segundo o artigo “EXCLUSIVO - Falha de segurança expõe dados de 24 milhões de usuários da Vivo”, no site Olhar Digital, foi descoberta uma falha de segurança no portal de serviços da operadora Vivo, o Meu Vivo, onde os clientes podem ter acesso a todos os seus dados pessoais. O texto diz que, de modo muito simples, utilizando um determinado software, um invasor poderia roubar informações dos clientes da empresa. Esse número, de 24 milhões de clientes expostos, foi contabilizado pelo grupo de pesquisadores WhiteHat Brasil.

Essas falhas nos serviços podem causar profundos abalos à saúde financeira das empresas.

Em contrapartida, quando a TI opera, dentro de uma organização, com um alto estágio de qualidade, é bem maior a probabilidade de os negócios também se desenvolverem, refletindo a eficiência e eficácia apresentadas pelos serviços de TI.

7. SOLUÇÕES POSSÍVEIS

O alinhamento da TI com as necessidades da companhia é de grande valor na melhoria dos processos. No entanto, é uma das principais dificuldades encontradas pela TI, o que dificulta o aprimoramento dos serviços em relação à própria organização e aos clientes. Portanto, é muito importante que haja "grandes doses de negociação e educação dos dirigentes das áreas de negócio e, obviamente, grande capacidade do CIO para fazê-lo acontecer.” (Fernandes e Abreu, 2014, p 39).

Além disso, segundo Ramos (2009) os estudos feitos na área vão ao encontro da tese de que o alinhamento estratégico dos recursos e serviços de TI com os objetivos da organização é fator determinante para o sucesso dos negócios.

Porém, é necessário foco e preparo para montar um sistema de gestão que realmente traga benefícios no final da estrutura hierárquica de recursos, processos e serviços. Segundo Silva et al (2006), o Modelo do Alinhamento Estratégico, proposto por Henderson e Venkatraman (1993), aponta que a gestão exitosa da TI exige equilíbrio nas decisões tomadas quanto a: estratégia de negócio; estratégia de TI; infraestrutura organizacional e processos; e infraestrutura de sistemas de informação e processos.

Jesus (2007) afirma que só se pode aprimorar o que se pode medir, pois as medições da qualidade possibilitam avaliar o grau de sucesso do uso de um modelo de gestão.  E visando fazer essas medições, devem-se estabelecer indicadores de desempenho.

Entretanto, um panorama detalhado da situação atual dos serviços de TI permitirá ter maior segurança na tomada das melhores decisões, principalmente sobre por onde e como começar. Fernandes e Abreu (2014, p 171-172) elaboraram sete perguntas essenciais que ajudarão nas escolhas a serem feitas inicialmente. São elas:

• “Qual o nosso desempenho atual? ”
• “Há diferenças entre o realizado e o previsto? ”
• “O que está causando desvios? ”
• “Qual a tendência do desempenho? ”
• “Como estamos em relação a referenciais de mercado? ”
• “Quais eventos causam variação positiva ou negativa no desempenho? ”
• “Qual o padrão de desempenho? ”

A fim de estabelecer planos e diretrizes por meio dos quais se iniciará um projeto de alinhamento mais consistente, é muito comum e benéfico utilizar-se do framework COBIT (Control Objectives for Information and related Technology - Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada). Uma de suas maiores virtudes é poder integrar em si diversos outros frameworks, normas e práticas existentes no mercado (Fernandes e De Abreu, 2014).

Assim, a ITIL, o TOGAF, a ISO/IEC 20000, a ISO 9000, as normas da família ISO 27000, entre vários outros modelos, podem ser combinados e trabalhar em sinergia, regidos pelos fundamentos do COBIT.

“A literatura sugere que as empresas não podem ser competitivas ou bem sucedidas se seus negócios e suas estratégias de Tecnologia da Informação/sistemas de informação não estiverem alinhados." (Ramos, 2009, p 15). Assim, pode-se inferir que para atender aos objetivos do negócio e do cliente de modo satisfatório, os serviços de TI precisam ser eficientes e eficazes conforme esses objetivos. Para auxiliar na busca dessa conformidade, é de grande relevância a existência na organização da Governança de TI. Segundo Grembergen (2004, apud Ramos, 2009, p 34) o objetivo final da Governança de TI é “assegurar o alinhamento da TI com a organização”. E visando aplicar efetivamente essa governança, é muito comum o uso do COBIT.

Mas, embora seja importante o uso do COBIT e de outros modelos, a Governança de TI vai além disso. A “Governança de TI não é somente a implantação de modelos de melhores práticas, tais como COBIT, ITIL, CMMI etc.” (Fernandes e De Abreu, 2014, p 13).

Essa Governança auxilia no alcance da maior qualidade dos serviços também por meio do adequado contato com os clientes e usuários. De acordo com Fernandes e Abreu (2014, p 135), para assegurar a qualidade dos serviços prestados aos usuários, é essencial a existência de um “modelo de relacionamento” com eles.

O COBIT "aumenta a aceitação e reduz o tempo para efetivar o programa de governança de TI, pois permite o uso dos resultados das auditorias como uma oportunidade para melhorar os serviços de TI.” (Mansur, 2007, p 125).

Freitas (2013, p 55) o define como sendo “um modelo de controles de objetivos de TI e mapas de auditoria que ajudam os gestores a desenvolverem políticas para identificarem e controlarem os Gaps entre TI e o negócio, práticas internas de TI e riscos de TI para o negócio.” Neste ponto, tocou o autor do texto num grave obstáculo que precisa ser eliminado: os “Gaps”. Para isso, existe um processo chamado Análise de Gap, a qual consiste em analisar a “diferença ou distância entre os objetivos e onde estamos agora”. (Freitas, 2013, p 38) No caso do alinhamento entre a TI e o negócio, precisa-se preencher a lacuna que envolve “a tradução e o ligamento das soluções de TI às necessidades do negócio, a integração dos sistemas e otimização de suas aplicações e a direção (liderança), medida e controles de desempenho.” (Rodrigues, Maccari e Simões, 2009, p 486).

O COBIT é uma prática que busca suprir as necessidades do negócio (Luciano e Testa, 2011). Para isso, a TI precisa ser capaz de se adaptar a seus objetivos (Fernandes e Abreu, 2014).

Mostra-se de suma importância a preparação das organizações, pelos seus gestores de TI, para entregar “serviços”, não se limitando aos aspectos tecnológicos. Os serviços que podem impactar, seja de modo negativo ou positivo, a visão do cliente sobre sua qualidade são aqueles em que há um contato mais próximo com o mesmo. Outro ponto crucial para elevar a qualidade desses serviços é procurar perceber os detalhes ligados às características dos elementos que satisfazem o cliente, lapidando constantemente esses elementos, gerando novos processos e passando a agir de modo a melhorar o conceito dos gestores de negócios e de todos os que fazem uso da TI a respeito dos serviços (Silva et al, 2006).

 “É necessário que a área de TI busque maturidade no gerenciamento de seus serviços [...] Através da adoção de boas práticas de gestão de serviços de TI, pode-se obter resultados significativos de melhora na qualidade dos serviços oferecidos.” (Martins, 2006, p 22).

Para isso, existem muitas metodologias e práticas para projetar e gerenciar serviços de TI, a depender da organização e de sua própria realidade no tocante à prestação desses serviços. Algumas delas são: ITIL, ISO/IEC 20000, ISO 9000, BSC, entre outras. Além de uma ferramenta de melhoria com vasta divulgação e aplicação: o Ciclo PDCA.

Visando contribuir no alcance do alinhamento dos serviços de TI com os objetivos do negócio, torna-se necessário também coletar e analisar diversos tipos de dados e informações. Esses são os indicadores de desempenho, de grande utilidade na medição das melhorias buscadas nos serviços de TI. É substancial defini-los e aplicá-los adequadamente, após o reconhecimento e entendimento dos pontos fortes e das fraquezas. De acordo com Fernandes e de Abreu (2014, p 42), para gerenciar o desempenho são necessários “definição de indicadores, mecanismos de coleta e análise de indicadores de resultado (metas) e de desempenho da TI.”

A ITIL, bem como outros frameworks de gestão, pode ser adaptada de acordo com a organização. Uma vez que seus vários processos tratam de aspectos diferentes dentro do contexto dos serviços de TI. A própria organização deve saber o que precisa para melhorar em seus serviços, e então aplicar o modelo à sua realidade específica. Enfim, as práticas desse modelo “podem ser adotadas do modo que melhor puder atender às necessidades de cada organização.” (Magalhães e Pinheiro, 2007, p 65) Ademais, “os benefícios da ITIL diferem de uma organização para outra.” (ibid., p 77).

Magalhães e Pinheiro (2007) afirmam que a fim de atingir os objetivos na gestão de Serviços de TI, segundo a metodologia IT Flex, devem ser levados em conta os serviços, os processos, as pessoas e a tecnologia. Mas a ITIL tem foco apenas nos processos, como a gestão da segurança da informação, gestão de eventos e a gestão de mudanças. Os demais ficam na margem da atuação da ITIL, como algo secundário.

A norma ISO/IEC 20000 também é voltada para o gerenciamento de serviços de TI. Busca definir legalmente um modelo geral para a gestão desses serviços, por meio da padronização de todos os seus elementos componentes, o que possibilitará aos provedores entender como desenvolver a qualidade em relação ao próprio negócio e aos clientes. Como existe uma forte ligação entre ISO/IEC 20000 e a ITIL, organizações de TI que querem demonstrar ao mercado, com base nesse framework, a efetividade do processo de implementação da gestão dos serviços podem se certificar nessa norma (Fernandes e Abreu, 2014). “...é um padrão internacional altamente recomendado para certificar organizações quanto à utilização de melhores práticas em Gerenciamento de Serviços de TI...” (Fernandes e Abreu, 2014, p 263). Ela abrange os requisitos exigidos para imprimir na gestão dos serviços a capacidade para gerar satisfação aos clientes do setor de TI, pois traz em si os fundamentos para a real melhoria contínua dentro dessa área.

Outra norma que pode contribuir inicialmente na melhoria da qualidade dos serviços de TI é a ISO 9000. Seu foco são os Sistemas de Gestão da Qualidade, sendo de uso geral dentro da organização, mas podendo muito bem ser aplicada à gestão de serviços de TI. É de grande relevância, porém não serve em todos os aspectos e componentes da TI. Essa norma “é um primeiro passo, mas com certeza não será o suficiente para alcançarmos a melhoria dos serviços de TI.” (Freitas, 2013, p 50).

O BSC, apesar de servir “para planejamento estratégico e dinâmica de sistema, como também ferramenta matemática de suporte à decisão” (Ramos, 2009, p 3), também tem mecanismos capazes de auxiliar a organização a aperfeiçoar os serviços de TI. Com ela é possível desenvolver a proposição de valor para os clientes, que “é crucial porque ajuda a organização a conectar seus processos internos à melhoria dos resultados com os clientes. Esta proposição é escolhida entre três diferenciadores: excelência operacional, intimidade com o cliente e liderança do produto.” (Jesus, 2007, p 21).

A proposição de valor é sugerida também por Silva et al, quando percebe “a importância de uma correta avaliação das necessidades específicas de um cliente de serviço, servindo de base para uma condução mais segura nas decisões estratégicas de encaminhamento dos negócios. ” (Silva et al, 2006, p 329).

Além disso, “os mapas estratégicos [do BSC] ‘proporcionam aos empregados uma percepção clara de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa. ’” (Kaplan & Norton (2004) apud Jesus, 2007, 24).

A melhoria de serviços de TI pode ocorrer gradualmente e o BSC contribui na mensuração dessa evolução. “Podemos ter como meta passar de um nível [de serviço] inferior para outro superior e expressar isto [...] no BSC.” (Fernandes e Abreu, 2014, p 149).

Sobre quaisquer desses processos, pode ser aplicado o Ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming), que será de grande ajuda no aperfeiçoamento constante dos serviços de TI. Ele compõe-se de Planejamento (Plan), execução (Do), verificação (Check) e por fim Ações de correção (Act) (Martins, 2006). Ao implantar tal modelo de gestão, é fundamental definir bem a missão, visão, os objetivos pretendidos, assim como se deve também planejar aonde se quer chegar na melhoria dos processos. Essa identificação dos horizontes a serem alcançados representa a primeira fase do ciclo, o Planejamento (Plan) (Freitas, 2013).

Portanto, as ferramentas passíveis de aplicação na melhoria da gestão de serviços de TI são variadas e complexas, devendo ser bem avaliadas antes da decisão de implementá-las de fato. O objetivo é atender a todos os requisitos do cliente e a todas as aspirações da empresa:

Para corresponder a estas expectativas é preciso adotar nas organizações de TI modelos eficazes de gestão, menos convencionais e capazes de transformar a TI em serviços de valor para os gestores de negócios. Os líderes de TI precisam conhecer quais são as verdadeiras dimensões da qualidade que estes gestores consideram importantes e a partir daí, compreendendo TI como serviços, atuar na melhoria das atividades que influenciam em tais dimensões e efetivamente transformar a área de TI em uma vantagem competitiva (JIANG et al., 2000 apud Silva et al, 2006, p 332).

É importante acentuar que esses modelos de gestão têm, em sua própria estrutura, aspectos e focos diferenciados. O que não significa que não possam ser empregados juntos. Mas sim que devem estar de acordo com o problema a se resolver e com a realidade da organização. Assim, é preciso conhecê-los bem a fim de adotá-los e encaixá-los da melhor maneira, contribuindo para a obtenção de bons resultados.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A origem principal de deficiências das empresas na prestação de Serviços de TI parece ser a ausência de um alinhamento entre a visão da TI e a visão da organização. Por isso, buscar esse alinhamento seria um caminho sensato para resolver o problema. E a comunicação eficiente se destaca como um elemento propulsor desse alinhamento. Em seguida, vem a correta escolha, aplicação e gestão das normas, frameworks e demais ferramentas úteis ao gerenciamento de serviços de TI.

Obviamente, há uma enorme quantidade de temas direta ou indiretamente vinculados ao que foi aqui estudado, os quais revelam detalhes dignos de análise em trabalhos posteriores. Mas, por ora, cabe apenas ressaltar a importância da necessidade de criar forte interação entre a área estratégica e a área de TI.

9. REFERÊNCIAS

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