RELACIONAMENTO COM O CLIENTE E PÓS-VENDA: Atendimento e serviço como estratégia de mercado

Administração e Finanças

Análise ampla dos serviços pós-venda, marketing, suporte ao cliente, além de processos e áreas abordadas para o cumprimento das especificidades.

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1. RESUMO

As empresas buscam continuamente uma forma de aumentar e manter a competitividade no mercado através de vários recursos e capacidades. Considerando este contexto este estudo se trata de como o relacionamento com o cliente e o pós-venda podem impactar na competitividade de uma empresa melhorando sua reputação pela excelência do atendimento gerando valor percebido pelos consumidores finais. Através de pesquisas bibliográficas e on-line e de questionários aplicados constatou-se que os clientes percebem a dedicação da empresa direcionada a eles e o impacto do relacionamento para um futuro novo negócio com a empresa além de buscar princípios para um bom atendimento. Foi possível constatar a dificuldade das empresas em repensar o relacionamento como uma característica importante da empresa a ponto de se desenvolver um único setor responsável, a necessidade da inovação deste serviço e sua relação intrínseca com a fidelização do consumidor.

Palavra-chave:  Atendimento, competitividade, relacionamento com o cliente.

2. INTRODUÇÃO

A presente pesquisa expõe o relacionamento com o cliente e sua importância dentro das organizações e na fidelização de seus clientes como meio de melhorar a competitividade.

No cenário de mercado atual onde a grande parte dos produtos/serviços são padronizados e de mínima diferenciação além da concorrência alta, as empresas que investirem num canal de atendimento diferenciado e de qualidade têm maiores chances de sobrevivência e sucesso na captação e fidelização de clientes.

Em pesquisa da Neoassist (2018) Estudo da percepção do consumidor brasileiro apresenta: "Numa amostra de 200 pessoas 87% já deixaram de comprar uma determinada marca por conta do nível do atendimento".

Diante deste cenário a questão que se quer responder é: "Qual a importância do relacionamento com o cliente e o setor de pós-venda para a competitividade da empresa?"

Em grande parte das organizações existe um setor, ou vários setores que se responsabilizam pelo serviço de relacionamento com o cliente, porém em sua maioria não é o objetivo único do setor tendo outras diversas atividades realizadas pelos funcionários levando o relacionamento com o cliente final  não ser a prioridade, inclusive sendo considerado um processo “desgastante” por funcionários despreparados  para lidar com o público os quais acabam passando uma imagem negativa prejudicando toda a empresa.

Neste estudo buscou-se apresentar o cliente como uma peça chave do sucesso das organizações e um meio de diferenciação da concorrência.

O objetivo geral deste trabalho é analisar a importância de um setor único e exclusivo para o relacionamento com o cliente usando como estudo de caso a empresa Alfa apontando o setor como parte considerável do diferencial competitivo da empresa.

Os objetivos específicos referem-se a uma análise ampla dos serviços pós-venda, marketing, suporte ao cliente, além de processos e áreas abordadas para o cumprimento das especificidades. Para isto o trabalho:

  1. Abordou e identificou na legislação brasileira de proteção ao consumidor os direitos referentes a garantia e deveres por parte da empresa.
  2.  Analisou a gestão de estoque de peças de reposição da empresa de estudo e indicou a relevância do serviço.
  3. Estudou e analisou os canais atuais de relacionamento com o cliente como o (SAC) Serviço de atendimento ao cidadão e outras linhas utilizadas pela empresa.

Como resultado o estudo visou gerar um relatório no qual consta experiências reais da empresa estudada e gerou soluções de relacionamento com o cliente para guiar as organizações que se interessem por melhorar seus meios de relacionamento com clientes e investir de forma inteligente para se tornar mais competitiva no mercado lidando de forma mais adequada e atualizada com consumidores finais.

Os capítulos que estruturam o trabalho estão distribuídos da seguinte forma:

Introdução que apresenta ao leitor sucintamente a pesquisa, seu contexto e como a mesma foi trabalhada a fim de abrir o interesse pela leitura.

Problemática, apresentando o tema principal da pesquisa que é a importância do cliente para as organizações no atual cenário econômico do país e como ainda não recebem a devida importância. Apresenta em suma a pergunta chave do estudo: “Qual a importância do setor de relacionamento com o cliente e o pós-venda para a captação, fidelização dos clientes para a empresa?"

Justificativa apresenta os motivos pelo qual o autor escolheu o tema como seu foco de trabalho e porque o desenvolveu. O fato de que todos somos consumidores finais e temos que lidar em algum momento com o relacionamento com o cliente precário das empresas e o interesse e perspectiva de tornar a experiência melhor para ambas as partes incentivou o estudo.

Objetivos do estudo serviu de “marco” para orientação do trabalho a fim de responder as questões principais do autor e manter a pesquisa objetiva. Uma visão geral de estudo e análise de um setor único para lidar com os clientes em consentimento com a lei.

No Referencial Teórico foi abordado uma estrutura que embasa a pesquisa. Através de trabalhos, livros, reportagens que abordem o assunto de forma atual e condizente com os objetivos apresentados. Foram escolhidos trabalhos de autores renomados a fim de manter o caráter analítico e real das questões como Ronald H. Ballou, Petrônio Garcia Martins, Philip Kotler entre outros.

A Metodologia explica ao leitor como o estudo foi direcionado. O tipo de pesquisa apresentado foi a descritiva onde foi realizado o levantamento e interpretação dos dados juntamente ao método escolhido, estudo de caso, que segundo Yin (2001 apud GIACOMINI, 2016) é adequado para um fenômeno contemporâneo.

Os instrumentos de pesquisa foram por triangulação de dados e a pesquisa em si foi tratada por Análise de Conteúdo.

2.1. Problemática

De acordo com pesquisa apresentada pelo Sebrae (2015) no Brasil 70% das empresas não possuem cadastro de seus clientes, 85% nunca fizeram pós-venda, 94% nunca usaram tecnologias digitais para monitorar seus clientes e 97% não conhecem o net promoter score. Estes índices mostram como o serviço pós-venda vem sendo negligenciado no país.

Gráfico I Por que os clientes abandonam as empresas.

Fonte: Adaptado de Thompson, 2005, p. 5 apud SERSON; RABIA, 2008.

Qualidade é um conceito buscado pelas organizações e representa uma luta constante do mercado no que se refere a ser percebido pelo seu público.  “A qualidade faz parte das metas da organização, pode ser encontrada nos produtos, serviços, na eficiência dos colaboradores e principalmente, na satisfação do cliente sendo pelo julgamento de produtos e serviços. ” (OLIVEIRA, 1996 apud TOFOLI, 2007).

Em artigo do Terra.com de Scheller (2018) Abel Reis presidente do DAN no Brasil diz: “Tão importante quanto conhecer os conceitos é vivê-los”.

A dificuldade financeira vivenciada no país nos últimos três anos vem afetando o consumo dos consumidores finais, porém, numa visão de mercado, enquanto algumas empresas tendem inevitavelmente a sentir estes números negativamente surge no mercado a oportunidade de se destacar das concorrentes. Num cenário onde a maioria dos produtos tem pouca diferenciação e a concorrência é alta as empresas que investirem num canal de atendimento ao cliente de qualidade têm maiores chances de sucesso.

Segundo Scheller (2018) desde 2015 os consumidores brasileiros vêm modificando seus hábitos de consumo. Saímos de uma era de grande consumismo, que veio ocorrendo de forma irresponsável nos últimos anos incrementada pela falsa segurança dos empregos fixos para uma nova forma de consumo consciente. Segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC, 2019) o número de famílias brasileiras endividadas se mantém relativamente alto em comparação ao ano de 2018.

Quadro I – Percentual de famílias endividadas.

Fonte: (PEIC) Pesquisa CNC Endividamento e Inadimplência do Consumidor, 2019.

O endividamento familiar prejudica a economia e isso leva ás empresas a reverem seus conceitos.

Abaixo um gráfico realizado por Pepper e Rogers Group mostra o impacto do mau atendimento quanto a de perda de clientes de uma empresa. Conforme Cordeiro (2016) “ o maior motivo que leva uma empresa a perder seus clientes é o atendimento. ”

Gráfico II – Por que as empresas perdem Clientes?

Fonte: Pepper & Rogers Group apud LEBOEUF, 2014.

Em pesquisa da Neoassist (2018) estudo da percepção do consumidor brasileiro apresenta: "Numa amostra de 200 pessoas 87% já deixaram de comprar uma determinada marca por conta do nível do atendimento". Um ponto importante e de interesse das empresas apresentado na pesquisa é o fato de que 74% dos entrevistados afirmaram que pagariam mais caro pelo produto/serviço se tivessem um atendimento melhor, desses 19% afirmando ainda que chegariam a pagar 50% a mais que o valor exigido.

Segundo Albert Deweik, CEO & Founder da NeoAssist "Embora estejamos levantando a bandeira do atendimento eficaz, e saibamos que estamos rumo a uma grande transformação, ainda é difícil provar o ecossistema corporativo a importância do atendimento ao cliente". Nesta afirmação de Deweik fica claro que as empresas ainda não veem a real importância do atendimento ao cliente e o impacto que este pode levar às organizações, tanto negativamente quanto positivamente.

Ainda na pesquisa de Neoassist (2018) 65% dos 200 entrevistados consideram o atendimento online seu favorito para soluções e 39% preferem o contato telefônico dizendo que este apresenta maior eficácia na resolução dos conflitos.

Em matéria por E-commerce News (2018) vemos uma melhora do tema atendimento ao cliente neste ano de 2018 em relação ao ano passado. Na matéria é apresentado um estudo da consultoria nacional DOM Strategy Partners "O estudo do marketing -2018" sob a perspectiva de 224 CMOs (Diretores de marketing) de 700 empresas em vários setores da economia. Do total 94% das empresas já entendem o relacionamento com o cliente como importante e que se concentra cada vez mais na área digital e desses 34% afirmam que vão investir em mais canais digitais de comunicação. Dos 700 apenas 238 vão investir no relacionamento do cliente, ainda é um número pequeno diante da realidade que este setor representa.

Dos entrevistados 44% pretendem reduzir ou substituir os investimentos em call center (SAC) por plataformas mais interativas e atuais como por exemplo o WhatsApp.

“A transformação digital [...] é um processo de fora para dentro. Tem a ver com rever o modelo de negócios da empresa, suas conexões, sua integração com sua cadeia de valor e parceiros, mas, especialmente, sua integração com as jornadas de seus clientes e usuários”, afirma Domeneghetti.

A afirmação de Domeneghetti na pesquisa é um dos motivos pelo qual muitas das empresas ainda não investem no relacionamento com o cliente. É preciso toda uma estrutura para comportar este setor o que implica em custos.

O estudo do marketing -2018 apresenta ainda que 55% das empresas acreditam que para os próximos anos a área responsável por concentrar a gestão dos clientes é o marketing; 49% que seja a área de operações e 31% ainda afirmaram que o cliente não deve ter um setor e que é de responsabilidade de todos os colaboradores. O estudo de caso a ser discorrido vem apresentar a possibilidade de um setor único e específico para o tratamento do atendimento dos clientes e seus respectivos benefícios para a empresa.

Diante deste cenário a questão que se quer responder é: "Qual a importância do setor de relacionamento com o cliente para a captação, fidelização e assim aumento da competitividade da empresa?"

2.2. Justificativa

Conforme apresentado o setor responsável pelo relacionamento com o cliente na maioria das empresas ainda não se trata de um setor único, por muitas vezes, nas pequenas empresas que não contam com a estrutura necessária para implantá-lo ou mesmo por não ver a importância do setor para os próprios negócios, ele nem existe.

Neste estudo o cliente foi apresentado como peça chave do sucesso das organizações e meio de diferenciação do produto/serviço comercializado no mercado.

Muitas empresas tratam da comunicação com o cliente como algo não tanto significativo, contando com canais de comunicação precários e atendentes mal preparados que acabam aborrecendo seus clientes que se negligenciados no processo e acabam migrando para as concorrentes que oferecerem um atendimento melhor, prático e personalizado.

Na empresa Alfa foco do estudo de caso existe um setor dedicado ao suporte ao cliente porem as atividades realizadas pelos funcionários são muitas amplas e não recebem o treinamento adequado específico para esta função. Como em muitas empresas os exercícios do cargo são aprendidos com a vivência das atividades de colegas de trabalho, a falha deste método consiste no tempo que cada atendente leva para ser independente e atender com eficiência além de que assim muitas das atividades se perdem e devem ser reaprendidas do zero além de que não existe nenhum conhecimento técnico ou com embasamento teórico.

Todos nós em algum momento estamos no papel de consumidor final sendo este um estudo que não se destina a um público exclusivo apresentando informações relevantes para todos. Este estudo vem para mostrar as oportunidades de mercado para as empresas que pretendem melhorar a comunicação e o relacionamento entre empresa e cliente tornando os resultados finais satisfatórios a ambos.

2.3. Objetivos do estudo

2.3.1. Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho foi a análise da importância de um setor único e exclusivo para o relacionamento com o cliente usando como estudo de caso a empresa Alfa apontado o setor como parte considerável do diferencial competitivo da empresa.

2.3.2. Objetivos específicos

Os objetivos específicos referem-se a uma análise ampla dos serviços pós-venda, marketing, processos e as áreas abordadas para o cumprimento das especificidades do setor. Para isto o trabalho buscou:

Abordar e identificar na legislação brasileira de proteção ao consumidor os direitos referentes a garantia e deveres por parte da empresa. Analisar o quadro de funcionários que compõem o setor levando em consideração processo de contratação, treinamento e perfil do funcionário e análise de satisfação por parte dos clientes. Estudo e análise dos canais atuais de relacionamento com o cliente como o (SAC) Serviço de atendimento ao cidadão.

Como resultado o estudo visa gerar um relatório no qual conste experiências reais da empresa a ser estudada e gerar soluções de relacionamento com cliente para guiar as organizações que se interessem por melhorar seus meios de relacionamento com clientes e investir de forma inteligente para se tornar mais competitiva no mercado lidando unicamente com consumidores finais.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como objetivo apresentar o referencial teórico do estudo e fundamentar as contribuições para os processos logísticos a serem tratados em três sessões apresentadas a seguir.

Segundo Marion, Dias e Traldi o referencial teórico deve conter relatos atualizados do tema escolhido (2002, p.38),

3.1. Planejamento de gestão de estoque e peças de reposição

Estoque é a armazenagem de qualquer item que possa ser estocado, a prática é realizada desde o início dos tempos e tinha grande importância para as populações em relação aos alimentos que eram estocados em época de colheita e daí distribuídos nos meses em que as plantações ou criações não dariam conta de sustentar a todos. Atualmente no cenário empresarial estoque mais do que armazenar materiais tem grande relevância econômica e seu gerenciamento tem influência na eficiência e nos custos da organização. Desde alimentos, minerais, produtos acabados e matérias primas, etc.

De acordo com Ballou (2006), estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. Afirma ainda que o custo de manutenção destes estoques pode representar entre 20% e 40% do seu valor anual. 

Enquanto que Martins e Campos Alt (2009), afirmam que estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de produção e/ou operações.

De acordo com Viana (2000) os estoques são recursos ociosos, ou seja, “dinheiro parado que representam um investimento destinado a atender aos clientes.

O tipo de estoque depende do objetivo social que a empresa possui, por exemplo se a empresa atende seu mercado com produtos logo seu estoque é constituído de mercadorias. A venda destes estoques gera: receita, custo de produtos vendidos e estoque final.

"O termo Custo de Mercadorias entende-se que é o preço pago pela mercadoria, acrescido de outras despesas para movimentação do estoque, deduzido os impostos recuperáveis e o valor de mercado."(STICKNEY, 2001, P.340).

É diante desta situação que as empresas veem a necessidade de estabelecer a melhor logística para gerir os estoques e muitas vezes se preocupam em estocar a menor quantidade possível. Segundo Corrêa (2010) O gerenciamento de estoques compõe parte importante da gestão da cadeia de suprimentos e influencia no desempenho financeiro de uma organização.

A maioria dos estoques de qualquer tamanho significativo em termos de quantidade é gerenciada por sistemas computadorizados. O grande número de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoque presta – se bem nestes sistemas. (SLACK, 2007).

Afirma Ballou (2006) administrar estoques é economicamente sensato.

Uma forma atual de gerenciar os estoques é através de sistemas inteligentes adotados pelas empresas, como o SAP que é amplamente utilizado no mercado.

Martins e Campos (2009) espoem que:

O controle de estoque pode ser totalmente informatizado: quando as mercadorias chegam, o leitor ótico registra no sistema. Quando elas são vendidas, o leitor também manda esse dado para o controle de mercadorias vendidas e de estoque, analisando as vendas do mês, comparando-as com outros setores e períodos, e fazendo novos pedidos quando estoque atinge o nível mínimo estipulado.

Segundo Chopra e Meindl (2004), os gerentes ao tomarem decisões relacionadas a estoques devem levar em conta a eficiência, uma vez que o aumento dos estoques proporciona resposta mais rápida ao cliente, porém reduz a eficiência exigindo maior aplicação de recursos. A cadeia de Suprimentos segundo os autores engloba todas as etapas do processo do pedido de um cliente, direta ou indiretamente.

Já Corrêa (2010) afirma que estoque proporciona uma certa independência entre etapas de um processo produtivo, quanto maior for um estoque, mais independente a etapa onde ele se encontra será das demais etapas que a precedem ou sucedem.

O estoque é necessário afim de atender demandas de clientes, sem o estoque as empresas teriam que se programar com seus fornecedores para comprarem seu material afim de ele chegar, através das transportadoras, em tempo de ser encaminhado ao cliente, sendo necessário novamente o transporte de materiais, o que se torna quase que logisticamente impossível uma vez que existem diversos contratempos no percurso do material desde sua fabricação até o trajeto de destino. Quando se trata de um número grande de materiais importados, caso que muitos materiais são importados da China por exemplo, o transporte é marítimo e este dura em torno de 90 dias sem contar com os adventos naturais que este meio impõe.

Ballou (2006) afirma em sua obra dizendo ser impossível para a organização ter o produto no tempo certo para o consumidor sem ter de gerenciar o estoque.

Um desafio ás empresas é encontrar o equilíbrio entre quanto devem comprar para repor estoques e quanto devem manter estocado afim do processor ser o mais eficiente possível.

Segundo Faria; Costa (2012) O nível do estoque a ser mantido pela empresa depende do nível de serviço objetivado e da política a ser adotada que estão relacionados à incerteza na demanda e/ou no fornecimento.

Para atender aos pedidos de compra dos clientes, Martins e Laugeni (2005) expõem que é necessário analisar a melhor forma de atendê-los, podendo ser através dos produtos em estoques ou de uma nova compra para repor os estoques.

A grande maioria das empresas que trabalham com serviços e produtos que necessitam de armazenamento afim de atender as demandas dos clientes. Mesmo para aqueles que trabalham com just in time que é “uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios” Johnton (2002).

Segundo Ohno (1997) além desses, outros benefícios são agregados, como produção de lotes pequenos, desperdício zero, qualidades desde o início da produção e estoques mínimos.

A ideia de que estoques são totalmente desnecessários é uma ilusão de gestores despreparados, existe um momento em que é preciso fazer a gestão de produtos que necessitam de estoque seja nas transportadores ou no momento de levar à produção.

Apesar da sua utilidade evidente manter um inventário significa ter que arcar com custos, espaço de armazenagem, condições de armazenamento, pessoal, logística etc. Quanto maior o inventário maior será o gasto. "Os materiais representam cerca de 60% dos custos de um negócio”. (SEBRAE, 2018)

De acordo com Corrêa (2010), itens de estoque podem apresentar maiores ou menores custos de estocagem, levando as empresas à classificação para que se possa dar maior atenção àqueles que exijam maior alocação de recursos.

A função dos estoques é maximizar as vendas, aperfeiçoar o planejamento e controle de produção, quanto maior o investimento, maior será o comprometimento e responsabilidade de cada departamento. Minimizar perdas e custos, otimizar investimentos, reduzindo as necessidades de capital investido (DIAS, 2010)

Para os autores BOWERSOX; CLOSS; COOPER (2008) um estoque excessivo pode compensar deficiências básicas de um sistema logístico, mas acabará resultando num custo logístico mais alto que o necessário. Porem estoque não necessariamente é ruim para a empresa, numa visão estritamente financeira ele pode ser desanimador porem na visão operacional a falta de estoque, segundo Corrêa; Corrêa (2008 apud PEREIRA, 2015) gera a falta de capacidade das empresas em atender o cliente o que nos mostra que o estoque é necessário aos fins rentáveis.

Faria; Costa (2012) descrevem que uma ação de redução dos estoques sem uma análise preliminar da eficiência do transporte, armazém e processamento dos pedidos poderia gerar um aumento de custos logísticos totais.

Dentro deste amplo universo que o estoque se encontra existe as peças de reposição que são materiais destinados aos produtos que a organização já vendeu ao cliente final e que ainda estão em circulação no mercado para atender as futuras manutenções, que já são calculadas e esperadas desde a fabricação e testes do produto final.

As peças de reposição são asseguradas aos consumidores por lei segundo artigo 32 CDC brasileiro (Lei nº 8.078 de 11 de Setembro de 1990), "Art.32. Os fabricantes e importadores deverão assegurar a oferta de componentes e peças de reposição enquanto não cessar a fabricação ou importação do produto.

Parágrafo único. Cessadas a produção ou importação, a oferta deverá ser mantida por período razoável de tempo, na forma da lei." (BRASIL, 2018, p.2723).

Este artigo vem tratar de um assunto lógico pois se tratando a mercadoria de um bem durável ele tem uma vida útil na qual alguns fatores contribuem para o desgaste de componentes como o uso contínuo, a ação de efeitos naturais tal como humidade e maresia, defeitos de fábrica entre outros que exigem a substituição dos componentes por novos e o fornecedor deve garantir que o produto continue apto a atividade que lhe foi destinada.

O parágrafo único define que estes direitos do consumidor devem continuar ativos mesmo após cessados importação e produção do produto, entretanto O CDC não define qual seria o prazo razoável que este parágrafo propõe, sendo expresso no Decreto-Lei n. 2.181/97, em seu inc. XXI, do art. 13 que este período nunca deve ser inferior que a vida útil do produto.

 Segundo autores como Cohen e Lee (1990); Cohen, Zheng e Agrawal (1997); Muckstadt (2004); Kumar (2005) e Rego (2006) (apud REGO; MESQUITA, 2011, p1). Existem alguns fatores importantes para a gestão destes estoques:

• Os consumidores atualmente estão cada vez mais exigentes quanto a qualidade dos produtos. Quando um produto demonstra defeito já é um transtorno para o cliente fora o processo de procurar a fornecedora, um autorizado e mais a espera das peças para concerto geram uma visão ainda mais negativa para o cliente acerca do produto e da empresa;

• Geralmente as empresas já esperam que certo produto venha a ter defeito em peças específicas que em geral vão ter uma demanda de peças mais elevada que a da maioria das peças.

As peças de reposição englobam o estoque geral na empresa fazendo parte do estoque de peças que também podem ser comercializadas no mercado. Devido a isto existe uma complicação logística no quesito de que as peças de reposição são necessárias ao estoque mesmo que não exista demanda de vendas para estas pois elas podem ser requisitadas a qualquer momento pelo consumidor final e a empresa tem necessariamente que atender ao pedido no tempo estabelecido em lei de 30 dias após o produto dar entrada na Assistência autorizada da empresa, ou seja o tempo começa a contar desde o primeiro dia que o cliente entrega seu produto à área  responsável não sendo ele o responsável por mais nenhum processo que a garantia venha a necessitar, inclusive se houver falha da parte da assistência autorizada o responsabilizado pela garantia é a empresa que fornece o produto.

Alguns autores tratam de peças de reposição como itens de compra, demanda esporádicas e desenvolvem meios de avaliar as frequências de compras destes itens de acordo com uma classificação básica de ''criticidade'' como Williams (1984) que propõe:

[...] a partição da variância da demanda durante o lead-time em três componentes: variabilidade da frequência da demanda, variabilidade da quantidade por pedido e variabilidade do lead-time. A partir de cortes predefinidos, separaram os itens em três categorias: esporádicos, baixo giro e suaves (smooth). (WILLIAMS apud REGO e MESQUITA, 2010)

Ainda existe uma grande dificuldade no mercado em atender e suprir as demandas de peças para reposição, garantias, enfim produtos que já foram vendidos e apresentaram avarias dentro do prazo de garantia. Isso se deve porque as demandas podem ser imprevisíveis e aleatórias, apenas após as ocorrências é que é possível traçar um mapa de peças que poderão com maior certeza desenvolver alguma avaria que impossibilite o uso do produto. Além de que quando as peças necessárias normalmente apenas envolvem custos de frete e manutenção sem nenhuma volta do valor gastos nestes processos em forma monetária.

A maioria das peças de reposição apresenta demanda esporádica, ou seja, ocorrem em determinados momentos, seguidos por intervalos longos e variáveis de ausência de demanda. Demandas esporádicas são particularmente difíceis de prever e as faltas podem ter custos extremamente elevados (HUA et al., 2007 apud REGO; MESQUITA, 2011).

Com tantos requisitos essenciais relacionados a estes tipos de itens, é natural que a gestão das peças de reposição se torne uma importante área de pesquisa dentro do controle de estoque (Huiskonen, 2001).

Sendo assim percebe-se a importância que o planejamento de estoque tem para as empresas serem eficientemente rentáveis. Como ator importante no volume de estoques a serem definidos estão os clientes, se a empresa não consegue atender suas demandas em tempo hábil para satisfazer as expectativas de seus consumidores isto acarretará em perda da clientela, competitividade no mercado e aumento dos custos.

Petrovic et al. (1990 apud REGO; MESQUITA, 2011) argumentam que as decisões na gestão de peças precisam considerar aspectos subjetivos, além dos tradicionais dados de custos, prazos e demanda.

Além do volume a armazenagem também influi no atendimento ao cliente. Para Ballou (2007), o correto gerenciamento do manuseio e armazenagem é essencial, pois um produto entregue com danos ou em volumes de difícil manuseio contribuem negativamente para a satisfação do cliente, e, portanto, para que ele volte a comprar.

Este fator é capaz de interferir diretamente na satisfação do consumidor, não se importam com o processo, como é feito ou gerenciado apenas se o produto vai chegar em condições no endereço de destino.

Na armazenagem, o manuseio de materiais é uma abordagem importante. Os produtos devem ser recebidos, movimentados, estocados, classificados e montados a fim de satisfazer as exigências dos clientes. A administração operacional da logística se preocupa com o movimento e com a estocagem de materiais e produtos acabados. (BOWERSOX et al, 2006).

Segundo Ballou (2007), existem quatro razões básicas para uma organização utilizar espaço físico de armazenagem, destas três são base para este estudo. Elas são:

1 – Reduzir custos de transporte e produção – com a estocagem diminui-se o custo com transporte transferindo os custos para a estocagem e sua gerência.

2 – Coordenação de suprimento e demanda – quando se trabalha com produtos que podem não ser adquiridos a tempo para atender a demanda devido ao alto período de espera, seja por produção ou entrega pelos fornecedores, estocar é uma forma de driblar esta fraqueza e atender a demanda.

3 – Auxilia no Marketing – para o marketing a importância é a reputação da empresa pois poder atender ao cliente de imediato faz parte da estratégia e torna a reação com o cliente mais próxima assim se faz importante reter estoque dos produtos.

Segundo Esposito (2012)

As organizações que prezam o atendimento ao cliente como fator estratégico é obrigada a tornar o sistema logístico como forma de agregar valor a seus produtos e serviços e somente através desta conscientização entender que os investimentos em armazenagem e movimentação de materiais é redução dos custos totais logísticos e a única forma de atendimento ao cliente com valor agregado. (ESPOSITO, 2012)

A finalidade deste trabalho é abordar os respectivos temas em relação ao atendimento ao cliente e sua fidelização através deste serviço, prospecção de novos clientes e estudo do relacionamento com o cliente como estratégia de mercado para diferenciação de produto/serviço perante as concorrentes.

Para Kotler (1998, p.30), "marketing de relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias de longo prazo com partes-chave [...], para reter sua preferência e negócios a longo prazo".

Kotler (2000, p. 30) "marketing é a arte e a ciência da escolha de mercados–alvo e da captação, manutenção e fidelização dos clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente".

O marketing de relacionamento é criar, manter e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes e outros interessados. Além de elaborar estratégias para atrair novos clientes e criar transações com eles, as empresas empenham-se em reter os clientes existentes e construir com eles relacionamentos lucrativos e duradouros. (KOTLER E ARMSTRONG 2003, p. 474).

3.2. Garantia de produtos e o direito dos consumidores segundo legislação brasileira

Quando um produto/serviço por motivos de desgaste natural ou defeito de fábrica não cumprem com as finalidades para as quais foram propostas o consumidor pode acionar a garantia, direito estabelecido no Código de Defesa do Consumidor. É importante que para tal o cliente tenha em mãos documentos que comprovem a aquisição do produto/serviço tais como Nota fiscal de compra, contratos, etc. Antes de entrar com uma ação é importante tentar resolver a situação diretamente com a empresa responsável para recorrer aos seus direitos de garantia.

As reclamações feitas junto ao Procon são formas de resolver desacordos entre consumidores e empresas, sem recorrer à justiça. Algumas empresas e indústrias oferecem programas para resolver tais questões.

Para muitas empresas a área de Garantia é vista como um custo a empresa, não como um investimento. Na visão financeira é uma pratica desfavorável pois a empresa cede peças e equipamentos sem lucro real e ainda arca com todos os custos provenientes desde a compra do material até o envio para o cliente, porem na visão estratégica esta prática é uma forma de “recompensa” ao cliente que não teve suas expectativas atendidas com o produto e a empresa encontra na garantia a oportunidade de concertar sua imagem junto ao cliente e assim por tal motivo o relacionamento com o cliente também é chamado de Marketing de relacionamento.

Para Kotler (1998, p.30), "marketing de relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias de longo prazo [...], para reter sua preferência e negócios a longo prazo".

Bogman (2002) ainda afirma que a pratica é essencial ao desenvolvimento de liderança no mercado.

 A garantia legal é o compromisso da empresa, que vende o produto/serviço, de se responsabilizar por devidos defeitos de fabricação que não implicam no mau uso do produto mediante comprovação da compra e da data de aquisição pelo cliente.

Referido no Art.24 [CDC] “A garantia legal de adequação do produto ou serviço independe de termo expresso, vedada a exoneração contratual do fornecedor. ”

Expressa no Art.26

”§ 1º Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do produto ou do término da execução dos serviços.

§ 2º Obstam a decadência:

I - a reclamação comprovadamente formulada pelo consumidor perante o fornecedor de produtos e serviços até a resposta negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma inequívoca;

II - (Vetado).

III - a instauração de inquérito civil, até seu encerramento.

§ 3º Tratando-se de vício oculto, o prazo decadencial inicia-se no momento em que ficar evidenciado o defeito. ”

Art. 18. [CDC] “Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis respondem solidariamente pelos vícios de qualidade ou quantidade que os tornem impróprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com a indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, respeitadas as variações decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituição das partes viciadas. ”

“Faz-se necessária a conceituação de vício, que a doutrina entende como alguma característica apresentada pelo produto que venha diminuir seu valor ou torná-lo impróprio ou inadequado para o uso pelo qual foi adquirido. Diferente de defeito o qual requer a existência de um vício, e em decorrência deste surge um fato que afete o consumidor físico, moral ou psicologicamente. ” (MALHEIROS, s.d.)

Segundo Kotler (1993): “clientes são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos “

Os direitos do consumidor são estabelecidos pelo CDC (Código de Defesa do Consumidor) e independe de previsão em contrato.

Segundo Art. 24. do Código de proteção de proteção e defesa do consumidor [CDC] "A garantia legal de adequação do produto ou serviço independe de termo expresso, vedada a exoneração contratual do fornecedor".

Ainda segundo Art. 26. [CDC] O direito de reclamar pelos vícios aparentes ou de fácil constatação caduca em:

 I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de produtos não duráveis;

 II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de produtos duráveis.

Bens duráveis são os que não possuem data de validade pré-determinada, não são perecíveis.

“Não são necessariamente destruídos pelo consumo. O que pode ocorrer é o desgaste natural com a sua utilização, portanto, caracterizam-se por ter vida útil não passageira. ” (Caetano, 2015)

Já os produtos não-duráveis segundo Caetano (2015) são aqueles que se esgotam ao primeiro uso ou em pouco tempo após a aquisição, ou seja, aqueles são naturalmente destruídos na sua utilização. Exemplo os alimentos, que são de consumo rápido.

A garantia pode ainda ser estendida por livre vontade da empresa que vende o produto sendo o tempo estabelecido pela empresa acrescido do estabelecido por lei.

Apresentadas em Art. 50. [CDC] "A garantia contratual é complementar à legal e será conferida mediante termo escrito.

Parágrafo único. O termo de garantia ou equivalente deve ser padronizado e esclarecer, de maneira adequada em que consiste a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que pode ser exercitada e os ônus a cargo do consumidor, devendo ser-lhe entregue, devidamente preenchido pelo fornecedor, no ato do fornecimento, acompanhado de manual de instrução, de instalação e uso do produto em linguagem didática, com ilustrações."

Define-se que as garantias estendidas não podem ser estabelecidas apenas verbalmente, devem ser padronizadas e conforme a lei.

Ainda segundo a lei é de direito de o consumidor ter conhecimento de todas as informações relacionadas:

Art. 6º [CDC] – “São direitos básicos do consumidor:

III – a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade, preço e garantia, bem como sobre os riscos que apresentem. ”

As garantias estendidas são vistas como benefícios e diferenciais no mercado pelos clientes, é uma forma da empresa expressar sua confiança nos produtos que comercializa.

Não apenas o fato de cumprir com a lei, mas também a forma como atende seu cliente que está com produto com defeito de fabricação irão influenciar sua competitividade no mercado de acordo como apresenta sua imagem na sociedade em que se estabelece.

A garantia não se refere apenas aos produtos que são diretamente vendidos pela empresa, mas também aos comercializados em todos os meios de comercio como lojas terceirizadas e a sites eletrônicos.

O não cumprimento da garantia estabelecido em até 30 dias corridos após o cliente entregar para a garantia acarreta em punições:

Conforme Art. 35 [CDC]" Se o fornecedor de produtos ou serviços recusar cumprimento à oferta, apresentação ou publicidade, o consumidor poderá, alternativamente e à sua livre escolha:

I - exigir o cumprimento forçado da obrigação, nos termos da oferta, apresentação ou publicidade;

II - aceitar outro produto ou prestação de serviço equivalente;

III - rescindir o contrato, com direito à restituição de quantia eventualmente antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas e danos."

Segundo Malheiros (s.d.) a forma de se contar tal prazo acaba gerando certa confusão, pois a cada vez que o produto vai à assistência, deve ser somada a quantidade de dias pelo qual este permaneceu por lá até que tenha sido consertado. Se a soma der mais de 30 dias e o vício for o mesmo, gera-se o direito do consumidor.

Sendo assim não se admite a postura dos fornecedores que consideram que a cada nova ordem de serviço nas assistências, o prazo inicia-se novamente.

A jurisprudência afirma:

"Entendo que para qualificar-se uma pessoa como fornecedor de acordo com o regime jurídico especial previsto pela Lei nº 8078/90, é necessário que essa pessoa física ou jurídica exerça a atividade econômica com profissionalidade, ou seja, continuamente." (AGI656396, Acórdão nº 89902, Relator Hermenegildo Gonçalves, 2ª Turma Cível, julgado em 21/10/1996, DJ 27/11/1996 p. 21.905)

Quando os direitos se aplicam a mais de um credor, ou mais de um devedor é expresso solidariedade conforme art. 264 do Código Civil.

Solidariedade é definida por Washigton dos Santos:

Solidariedade – S.f. Existência simultânea e interdependente de direitos, obrigações ou responsabilidades iguais para vários indivíduos numa mesma atuação ou fato; relação jurídica, estabelecida entre um ou mais credores ou mais de um devedor de um mesmo compromisso quanto à dívida toda, que é considerada una e que não pode ser dividida, sendo que cada credor ou devedor tem o direito de receber ou de pagar totalmente a prestação. Nota: A solidariedade não é imaginária, ela é o resultado de uma legislação específica ou do arbítrio das partes, dividindo-se em: ativa ou entre credores – segundo Clóvis Beviláqua, “consiste na modalidade da obrigação, que autoriza cada um dos credores a exigir o cumprimento da prestação por inteiro, ainda que o objeto desta seja divisível. Os co-credores são os co-réus stipulandi ou credendi”; passiva ou entre devedores – é quando há diversos devedores conjuntos e coexistentes de uma mesma obrigação, sendo que o credor tem a prerrogativa de receber de um ou alguns devedores, responsáveis pelo pagamento integral ou parcial da prestação. Entretanto, se o pagamento for parcial, os devedores continuam responsáveis solidariamente pelo restante. (SANTOS, 2001, p.232)

Nunes (2005) expõe que:

O fornecedor não pode beneficiar-se da recontagem do prazo de 30 dias toda vez que 1o produto retorna com o mesmo vício. Se isso fosse permitido o fornecedor poderia na prática, manipulando o serviço de conserto, sempre prolongar indefinidamente a resposta efetiva de saneamento. Bastaria fazer um conserto ‘cosmético’, superficial, que levasse o consumidor a acreditar na solução do problema, e aguardar sua volta, quando, então, mais 30 dias ter-se-iam para pensar e tentar solução. (...) (NUNES, 2005, p.184-185).

Entende-se que não importa se a volta do equipamento se dá por outro defeito ou vício o prazo ainda assim será somado fazendo valer os direitos do consumidor.

Demari faz observações sobre art. 18:

Sujeição passiva — Preambularmente, importa esclarecer que no pólo passivo desta relação de responsabilidade se encontram todas as espécies de fornecedores, coobrigados e solidariamente responsáveis pelo ressarcimento dos vícios de qualidade ou quantidade eventualmente apura- dos no fornecimento de produtos ou serviços.  (DEMARI, s.d. apud MALHEIROS, 2007).

Fica evidente que o consumidor pode entrar com ação contra todos os fornecedores ou contra os quais escolher. Se os escolhidos não ressarcir todos os danos o lesado poderá se voltar contra os demais fazendo valer a solidariedade passiva.

No sistema do CDC, a escolha de tal dos fornecedores solidários será sujeita passivo da reclamação do consumidor cabe a este último. Normalmente, o consumidor preferirá reclamar do comerciante mais próximo a ele, mais conhecido, parceiro contratual identificado, mas o fabricante, muitas vezes o único que possui conhecimentos técnicos para suprir a falha no produto, será eventualmente demandado a sanar o vício. (...). Na cadeia de produção todos são responsáveis da mesma maneira, podendo haver ação de regresso do comerciante. (MARQUES, 1999, p. 457 apud MALHEIROS, 2008).

Exposto em Art. 275. [CDC] “O credor tem direito a exigir e receber de um ou de al­guns dos devedores, parcial ou totalmente, a dívida comum; se o paga­mento tiver sido parcial, todos os demais devedores continuam obriga­dos solidariamente pelo resto.

Parágrafo único. Não importará renúncia da solidariedade a propositura de ação pelo credor contra um ou alguns dos devedores. ”

Se ao comerciante, em primeira intenção, couber a reparação dos vícios de qualidade ou quantidade — nos termos previstos no § 1 ~ do art. 18 —, poderá exercitar ação regressiva contra o fabricante, produtor ou importador, no âmbito da relação interna que se instaura após o pagamento, com vistas à recomposição do status quo antes. (GRINOVER, 1998, p.168 apud MALHEIROS, 2007).

Como abordado no Art. 283. [CDC] O devedor que satisfez a dívida por inteiro tem direito a exigir de cada um dos co-devedores a sua quota, dividindo-se igual­mente por todos a do insolvente, se o houver, presumindo-se iguais, no débito, as partes de todos os co-devedores.

Para as empresas que desobedecem ao Código de defesa do consumidor uma das punições é a multa estabelecido em CDC - Lei nº 8.078 de 11 de setembro de 1990:

“As infrações das normas de defesa do consumidor ficam sujeitas, conforme o caso, às seguintes sanções administrativas, sem prejuízo das de natureza civil, penal e das definidas em normas específicas:

I - Multa;

II - Apreensão do produto;

III - Inutilização do produto;

IV - Cassação do registro do produto junto ao órgão competente;

V - Proibição de fabricação do produto;

VI - Suspensão de fornecimento de produtos ou serviço;

VII - Suspensão temporária de atividade;

VIII - Revogação de concessão ou permissão de uso;

IX - Cassação de licença do estabelecimento ou de atividade;

X - Interdição, total ou parcial, de estabelecimento, de obra ou de atividade;

XI - Intervenção administrativa;

XII - Imposição de contrapropaganda.

Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão aplicadas pela autoridade administrativa, no âmbito de sua atribuição, podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo. ”

O valor da multa varia de acordo com a gravidade da infração segundo Ar.57 [CDC]:

“A pena de multa, graduada de acordo com a gravidade da infração, a vantagem auferida e a condição econômica do fornecedor, será aplicada mediante procedimento administrativo, revertendo para o Fundo de que trata a Lei nº 7.347, de 24 de julho de 1985, os valores cabíveis à União, ou para os Fundos estaduais ou municipais de proteção ao consumidor nos demais casos. ” (Redação dada pela Lei nº 8.656, de 21.5.1993)

Parágrafo único. A multa será em montante não inferior a duzentas e não superior a três milhões de vezes o valor da Unidade Fiscal de Referência (Ufir), ou índice equivalente que venha a substituí-lo. (Parágrafo acrescentado pela Lei nº 8.703, de 6.9.1993) ”.

Normalmente as empresas trocam os produtos por outro igual ou de mesmo valor na escolha do cliente evitando assim que seus clientes procurem pelo PROCON e abram processos contra a empresa o que traria imagem negativa perante o mercado além de que representa menores custos. As negociações costumam se dar através do SAC das empresas de forma informal, verbalmente, virtualmente através de plataformas online inovadoras que permitem que as empresas ofereçam para os seus consumidores um mecanismo mais eficiente na solução de conflitos através de um processo escalonado.

3.3. Relacionamento com cliente e pós-venda

No atual contexto de mercado onde a concorrência está cada vez mais ampla e os produtos cada vez menos exclusivos o relacionamento com o cliente e o pós-venda se tornam um diferencial quanto a escolha do cliente por produto/serviço.

Segundo Boynton (1993), as organizações estruturaram-se e concorreram entre si basicamente sobre duas dimensões: baixo custo e diferenciação. Ou seja, se vão competir com preço ou por valor percebido do cliente.

Porter também identificou e destacou três estratégias que devem ser aplicadas para se alcançar essa posição mais favorável: custo, diferenciação e foco.

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos Concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. ” (PORTER, 1991, p. 5)

É preciso conhecer as Cinco Forças desenvolvidas por Michael Porter da empresa (definidas como uma análise da competitividade entre as empresas).

Os cinco fatores que complementam as estratégias competitivas são:

  • Rivalidade dos Concorrentes;
  • Poder de Negociação dos Clientes;
  • Poder de Negociação dos Fornecedores;
  • Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes;
  • Ameaça de Produtos Substitutos

"Uma empresa adota uma estratégia competitiva de diferenciação quando investe mais em fatores como imagem, tecnologia, serviços, pesquisa e qualidade, com o objetivo de criar diferenciais para o consumidor.

[...]. É necessário que possua características como: acesso à pesquisa, equipes qualificadas e capacidade de inovação.

Se a diferenciação é alcançada, é possível obter lealdade dos consumidores, o que proporciona isolamento frente aos concorrentes." (SILVA, 2015)

“Há dois tipos de concorrência de mercado:

– A direta, onde o concorrente oferece os mesmos produtos e serviços que os da sua empresa; e

– A concorrência indireta, quando por parte do concorrente há uma oferta de produtos e serviços semelhantes aos seus. ” (FEBRACIS, s.d)

As empresas, geralmente, inovam quando ameaçadas pela concorrência. Aqui nos referimos à concorrência de mercado como uma forma de rivalidade, sem levar em conta as oportunidades de parceria que podem haver entre as empresas, o que geraria um maior lucro.

Além da concorrência já estabelecida é preciso lidar com os novos concorrentes: fabricantes, fornecedores e clientes com poder de negociação, entre outras variáveis que afetam o lucro da organização. A questão é que antes de olhar para o mercado e procurar agir externamente de forma ofensiva é necessário que o gestor olhe para a própria empresa e verifique onde se pode investir para melhorar seus resultados.

“Primeiramente gerir os seus recursos internos, tanto materiais como humanos ao promover capacitações e investimentos, a fim de potencializá-los ao máximo e buscar resultados satisfatórios em todos os setores mantendo um alto nível de qualidade. ” (FEBRACIS, s.d)

Para Peppers & Rogers (1997) As empresas devem identificar e classificar seus clientes afim de se tornarem mais competitivas e focarem não em seus produtos, mas sim destes serem uma ‘’solução’’ para seus clientes.

“Em tempos de competitividade, o conhecimento dos fatores que influenciam o comportamento do consumidor nas decisões de compra é fundamental para a sobrevivência das empresas” (ROSA, 2004, p.61 apud JUS, 2017).

Para Contexto prático do art. 18 do CDC e da responsabilidade solidária dos comerciantes pelos vícios dos produtos (2006 apud JANNER; ERGANG, p.5) não basta ter as informações relevantes dos clientes sem saber ordena-las e usa-las da melhor forma, de forma inteligente.

Com vários sites de pesquisa onde os consumidores, que também se tornam cada vez mais exigentes, podem consultar se uma empresa tem responsabilidade e se estão interessadas com a opinião e satisfação de seus consumidores, como por exemplo o site Reclame aqui que tem atualmente grande relevância na aquisição de um produto ou serviço onde clientes podem expor suas reclamações e as empresas tem a chance de responder aos argumentos dos clientes.

As ações das organizações ainda são medidas e expostas em porcentagens que expõem em média o tempo de resposta para o consumidor e satisfação dos clientes que foram respondidos, este tipo de ferramenta dá ao cliente final um poder ainda maior sobre os serviços que as empresas devem prestar.

Tratar bem o consumidor final não é mais apenas um capricho das empresas, mas sim uma porta de que permiti aumentar sua competitividade. Com todo acesso a informação disponível facilmente pelos meios sociais, que muitas vezes incentivam o público a entrar com ações contra a empresa que não cumpriu com seus deveres, o número de casos de Procon aumentam gradativamente.

É com o intuito de melhor conhecer o cliente para então melhor atende-lo e assim gerar a diferenciação por atendimento que surge CRM (Customer Relationship Management) – Gerenciamento da relação com o cliente.

“Desenvolveu-se da filosofia do marketing de relacionamento, como forma de administrar o pós-venda”. (LAS CASAS, 2006, p.27 apud JANNER; ERGANG, p.5).

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A filosofia CRM é a combinação da filosofia do marketing de relacionamento, o qual ensina a importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e duradouro através do uso intensivo da informação, aliado a TI, que provê recursos de informática e telecomunicações integrados de forma singular. Esta integração única pressupõe que a empresa esteja disposta a manter um relacionamento suportado por processos operacionais mais ágeis e que selecione a tecnologia adequada. Isto requer metodologia, conhecimento e experiência comprovada neste tipo de solução. (Medeiros, 2002).

[...]o Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes, como o próprio nome indica, é a integração entre o marketing e a tecnologia da informação. Seu objetivo é prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses dados em informações que, disseminadas pela organização, permitam que o cliente seja conhecido e cuidado por todos. (BRETZKE, 2000, p.29).

De acordo com Bretzke (2000, p.32) alguns dos pontos positivos do CRM são: aumentar o conhecimento sobre o cliente; administrar grande volume de informações; melhorar a reputação da empresa assim contribuindo para a fidelização de clientes; melhoria dos processos quanto ás decisões mercadológicas do produto/serviço e internas da empresa e por fim como resultado de todos esses esforços a diferenciação no mercado atendendo as expectativas dos clientes.

Segundo Oliveira (2000 apud CAMARANO, 2002) as empresas estão cada vez mais cientes do papel do cliente no mercado como ponto crucial de qualquer negócio. Não basta investir em campanhas de publicidade se não é possível atingir o cliente de forma satisfatória e este não perceber o valor do produto. Se a empresa conseguir satisfazer seus clientes se atentando às suas características e exigências o relacionamento com o cliente se torna mais duradouro e firme.

Marketing de relacionamento é a criação de fidelidade do cliente. Para atingir esse objetivo, as empresas usam combinações de produto, preço, promoção e serviço. O marketing de relacionamento baseia-se na ideia de que clientes precisam de atenção contínua. (FUTRELL, 2003, p.42 apud JANNER; ERGANG, 2009)

Além de agradar ao público alvo no geral é preciso discernir que cada consumidor tem uma personalidade e é preciso agradar a todos singularmente e toda a concorrência busca pelo mesmo.

Segundo Kotler (2000) “é necessário ter sempre em mente as Seis Regras do Bom Atendimento: 1- Crie um relacionamento com o cliente; 2- Escute as necessidades do cliente; 3- Resolva os problemas rapidamente; 4- Conheça a fundo os produtos e serviços oferecidos; 5- Evite o "Eu não sei"; 6- Supere as expectativas do cliente. ”

Conforme Las Casas (2006, p.27 apud JANNER; ERGANG, p.5) marketing de relacionamento surge da necessidade de se valorizar os clientes já fidelizados na empresa numa perspectiva de que o mercado conta com um número cada vez maior de concorrentes. O autor também diz que assim há uma relação de ganho mútuo entre as partes. Isso leva a criação dos setores especializados em tratar exclusivamente os clientes que já adquiriram um produto que tem papel de suma importância nas empresas.

Kotler citado por Pires e Figueiredo (2002) observou a necessidade de se ampliar a definição tradicional de marketing de a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca para uma definição mais atual e ampla, onde o marketing é a arte de conquistar e manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.

Para Pires e Figueiredo (2002) a mudança no conceito de marketing de relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado. Estudos mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez vezes mais barato do que conseguir novos.

Segundo Oliveira (2000, apud CAMARANO, 2002) uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento com o cliente com a empresa em todas as fazes de um negócio. O bom relacionamento sempre foi uma ambição no mercado a diferença é que na atualidade a tecnologia disponível permite abordar esse conceito de várias formas e assim atender e entender melhor as exigências de cada cliente em potencial.

Conforme abordado em CAMARANO (2002) A CRM possui três tipos de abordagens:

• CRM operacional - cerca os processos responsáveis por apoiar as relações entre os clientes e a empresa, como sistemas internos e de uso da empresa, setor de atendimento a clientes entre outros que visam o contato eficaz com o cliente.

• “CRM analítico – a função da CRM analítico é analisar as informações obtidas nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar clientes, produtos, etc.” (CAMARANO, 2002). O CRM analítico usa dos dados obtidos no operacional e os aplica melhorando os processos de atendimento e de oferta.

• CRM Colaborativo – “é um conjunto de aplicações para integrar a CRM Operacional com a CRM Analítico e as soluções aplicadas nas mesmas. ” (CAMARANO, 2002).

Ainda podemos citar mais um tipo de abordagem de CRM, o estratégico. O CRM estratégico representa a estratégia da empresa e a direção que a mesma quer tomar que determina como as informações adquiridas nos CRMs operacional, analítico e colaborativo serão usadas.

Gráfico III - CRM

Fonte: PAULILLO, [201-]

O pós-venda vem com o intuito de atender estas expectativas da empresa.

“O pós-venda coloca o cliente dentro da empresa. Todos apreciam um trabalho de continuidade e de resultados” (ROSA, 2004, p.59 apud JUS, 2017).

O pós-venda é o diferencial que a empresa pode ter pois mantendo contato com seus clientes, além de se auto avaliar podendo sempre estar medindo a qualidade de seus serviços, a organização estará se importando com seus consumidores e estes poderão se sentir cativados.

Segundo SEBRAESP (2006) O telemarketing ainda é a forma mais utilizada de oferecer este serviço aos clientes.

Segundo Rosa (2004, apud JUS, 2017) através do telemarketing a empresa “conhecerá e manterá contato com seus clientes, poderá comunicar benefícios e vantagens adicionais aos seus clientes efetivos e ainda permanecerá no mercado competitivamente”

A autora indica cinco pontos fortes que o atendimento ao cliente pode trazer no pós-venda:

  • Mensurabilidade: a satisfação dos clientes pode ser medida através de índices que apontam os pontos fortes e fracos;
  • Capacidade de teste: através do atendimento o contato direto com os clientes permite colher várias informações e assim sendo possível testar as possibilidades com sugestões e até mesmo solicitando uma opinião do cliente;
  • Seletividade: um dos maiores diferenciais do atendimento é que casa cliente pode ser recebido de uma forma única e exclusiva;
  • Flexibilidade: a empresa tem liberdade para flexibilizar os horários de acordo com suas necessidades.

É de suma importância que a empresa procure resolver os conflitos com os clientes para que estes voltem a realizar negócios com a mesma conforme afirma Kotler:

De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70 por cento voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95 por cento, se os clientes sentirem que a reclamação foi atendida rapidamente. Clientes que reclamaram a uma organização e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas falam para uma média de cinco pessoas sobre o bom tratamento que receberam.  (KOTLER, 2000, p.70, apud BOAS, 2007, P. 18).

Dentro do âmbito do Marketing de Relacionamento é válido citar que o feedback dos clientes tem papel importante quanto ao desenvolvimento do setor na empresa. “[...] desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes diante das mudanças ambientais. ” (Evans e Laskin,1994 apud Bretzke; Ribeiro; Dourado, 1998).

A terceirização deste serviço é muito usada pois as empresas acreditam que deixar o atendimento nas mãos de organizações especializadas irá aderir valor a sua imagem. Kotler (2000) diz que é preciso realizar um trabalho melhor com o atendimento e a satisfação dos clientes. O atendente representa a empresa para o cliente, é através dele que se dá o contato direto, um atendente bem preparado é capaz de acalmar clientes agitados e levar credibilidade dos serviços prestados, como também atendentes mal preparados podem levar ao cliente crer que a empresa tem descaso pelos consumidores e que seu caso não está tendo a 'devida importância'.

Segundo Costa (2014) a terceirização é vista como uma forma da empresa aumentar sua lucratividade, expandir o atendimento além de gerar menos custos para a empresa pois seus atendentes não possuem vínculo empregatício com a empresa sendo estes de responsabilidade da empresa que oferece o serviço e que muitas vezes paga um salário menor aos funcionários do que aquele praticado na empresa contratante e por tal a terceirização muitas vezes não é bem vista.

Segundo Malthouse (2004 apud SELLITTO, Miguel Afonso et al., 2011) o serviço pós-venda faz parte da satisfação do cliente ao adquirir o produto. “A satisfação de clientes não nasce apenas com o produto, mas também com o pacote de serviços oferecido e a estratégia de prestação do serviço”. (MALTHOUSE, 2004 apud SELLITTO, Miguel Afonso et al., 2011).

Em 1992 no Brasil foi inaugurado o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Segundo site da Fundação Nacional da Qualidade [FNQ] é “utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações”.

Dentre os itens de avaliação estão: relacionamento com o cliente e medição de sua satisfação; resultados relativos à satisfação dos clientes que somam cerca de 17%; resultados relativos à satisfação dos clientes que aliado aos resultados financeiros e relativos ao mercado e resultados operacionais e relativos à qualidade do produto são a maior pontuação individual, por critério.

O relacionamento com o cliente é a chave para prestar um bom serviço e encantar o consumidor.

4. METODOLOGIA

O tipo de pesquisa utilizada foi a descritiva que permite descrever características de determinado objeto por meio da observação e do levantamento de dados ou pela pesquisa bibliográfica ou documental. Na pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador.

A pesquisa descritiva na visão de Gil (2002) pode ser considerada aquela que tem por objetivo principal descrever as características de certa população, fenômeno ou até mesmo estabelecer relações entre as variáveis.

O método utilizado foi o estudo de caso que segundo Gil (2002) consiste num estudo aplicado e analítico que proporciona a coleta detalhada de informações.

“É encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. ” (Yin, 2001 apud GIACOMINI, 2016).

A unidade de análise do estudo foi realizada com uma empresa líder mundial na produção de equipamentos e consumíveis para soldagem e corte que será apresentada como Alfa para fins de manter a identidade da organização em sigilo. O nível de recorte usado foi o de departamento voltado para o setor de Suporte ao Cliente. A unidade de observação foi a de funcionários do setor de Suporte ao Cliente e de Marketing responsável por responder as questões enviadas pelo site da empresa, ambos departamentos têm contato direto com a realidade do tema abordado no estudo.

As categorias de análise variáveis e/ou dimensões foram definidas após a conclusão do referencial teórico.

Os dados da pesquisa foram principalmente primários produzidos através de entrevistas e questionários estruturados orientados para os funcionários e gestores do setor na empresa e para seus clientes.

“Um roteiro de entrevistas básico. Entretanto, o pesquisador tem flexibilidade para introduzir, alterar ou eliminar questões, de acordo com as necessidades da pesquisa, identificadas ao longo da entrevista. ” (BERTUCCI, 2008, p. 63).

Também foram usados dados secundários para comprovação de dados, porém não como foco da pesquisa.

“[...]. As fontes secundárias incluem os documentos de alguma forma já disponibilizados ao público não importa sua extensão, informações disponíveis na internet, livros, artigos, jornais [...]. ” (BERTUCCI, 2008, p. 62).

Os instrumentos de pesquisa para a coleta de dados/evidências foram feitos através de triangulação de dados que segundo Souza e Zioni (2003) além de permitir aprofundar a análise das informações obtidas a partir de diversas técnicas de coleta, a triangulação de dados permite estabelecer inter-relações entre as falas, as ações dos atores e os fatos.

A pesquisa foi tratada por análise de Conteúdo (AC) que segundo Bardin (1977) é um   conjunto   de instrumentos metodológicos que se aperfeiçoa constantemente e que se aplicam a discursos diversificados.

Para Bardin (1977, p.31), a Análise de Conteúdo é não só um instrumento, mas um “leque de apetrechos; ou, com maior rigor, um único instrumento, mas marcado por uma grande disparidade de formas e adaptável a um campo de aplicação muito vasto: as comunicações”.

5. APRESENTAÇÃO PRÁTICA DO TRABALHO

5.1. Empresa a qual foi realizado o estudo

A ESAB é líder mundial na produção de equipamentos e consumíveis para soldagem e corte. Soluções e equipamentos inovadores reconhecidos mundialmente são desenvolvidos com a participação de clientes, e construídos com a expertise e a experiência de um líder global.

O grupo ESAB pertence à Colfax Corporation. Mais de 100 anos após a empresa ter sido fundada, a ESAB atende ao mercado global. O grupo está organizado nas regiões da Europa, América do Norte, América do Sul, Ásia / Pacífico e Índia.

Sinônimo de liderança mundial nas seguintes áreas:

• Equipamentos para soldagem e corte

• Consumíveis para soldagem

• Automatização de soldagem

• Sistemas de corte mecanizados.

5.1.1. Breve histórico

Quando o fundador Oscar Kjellberg desenvolveu o primeiro eletrodo revestido para solda em 1904, criou a empresa cuja inovação e rigorosos padrões ajudaram a construir a história da própria soldagem.

  • 1906: Inovação se revela. Concedida a patente para a singular invenção de Kjellberg – o primeiro eletrodo revestido para soldagem do mundo.
  • 1937: Avanço do Desenvolvimento. O processo de soldagem por arco submerso é inventado, proporcionando uma maneira versátil para deposição de grandes quantidades de metal com rapidez, consistência e segurança.
  • 1944: Tecnologia Revolucionária. O novo processo de soldagem TIG (chamado Heliarc) é introduzido, proporcionando maior controle sobre a soldagem e resultando em mais resistência e qualidade.

No início da década de 50 a ESAB abre uma fábrica no Brasil. Nos anos 70 o Brasil vivia o “milagre econômico”, um período de intensa industrialização. Foi a época de expansão da indústria naval e ainda de grandes obras e construções. A ESAB era a única empresa do ramo de soldagem equipada e preparada para acompanhar o ritmo do país. A Empresa também firmou uma parceria com a White Martins, que na época tinha mais de 700 pontos de venda, e, com isso, ampliou sua área de atuação. Diante de todo esse cenário, sua participação no mercado só poderia aumentar. E aumentou. Passou de 30%para 65%.

Em 1974, a produção de eletrodos estava em expansão no Brasil, mas os equipamentos ainda eram importados da Suécia. Mais uma vez, o governo brasileiro, com o intuito de desenvolver a indústria nacional de máquinas, decide dificultar as importações. E mais uma vez, a ESAB resolve que, se não pode trazer de fora, iria continuar atendendo ao mercado, produzindo internamente, e funda, então, em 1975, na planta de Contagem, a Fábrica de Máquinas.

No início da década de 80, a ESAB comprou uma empresa paulista, a Armco, que também fabricava equipamentos, e transferiu a Fábrica de Máquinas para São Paulo. Tempos depois, fez uma nova parceria com a White Martins, e a linha de produção de equipamentos foi para o Rio de Janeiro, onde permaneceu por três anos. Até que, no início dos anos 90, retornou a Contagem. Nessa época, a Fábrica já estava consolidada, desenvolvendo e produzindo, aqui no Brasil, vários produtos. Em 1975, tinha uma máquina em linha; hoje, já são mais de 50.

Em 1991, antecipando-se às tendências, partiu para mais um desafio: iniciou a fabricação de arames tubulares, pois via que esse produto poderia reduzir os custos do cliente.

Em 2012, a ESAB é adquirida pela Colfax Corporation, uma empresa líder mundial em fabricação industrial diversa. A Colfax, assim com a ESAB, é uma empresa sólida e com foco no cliente, que enfatiza a constante inovação e melhoria contínua.

5.1.2. Apresentação da Visão, da Missão e dos Valores da organização

a) Visão: Ser a referência global em soluções inovadoras para corte e solda de metais.

b) Missão: oferecer soluções eficientes para seus clientes, avançando sempre tecnologicamente, incentivando o espírito de equipe em seus funcionários, melhorando cada vez mais o atendimento a seus clientes, e desenvolvendo os processos de fabricação de seus produtos.

c) Valores:

  • Os clientes falam, nós ouvimos;
  • A melhor equipe vence;
  • A melhoria contínua (Kaizen) é o nosso modo de vida;
  • A inovação define o nosso futuro;
  • Conquistamos acionistas com base em nosso desempenho.

5.1.3. Caracterização da Estrutura Organizacional:

A empresa foco da pesquisa apresenta principalmente uma estrutura organizacional onde predomina a estrutura funcional.

Estrutura Funcional I

Fonte: PICCHIAI, Djair. Estruturas organizacionais modelos. Universidade Federal de São Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento

Estrutura Funcional II

Fonte: PICCHIAI, Djair. Estruturas organizacionais modelos. Universidade Federal de São Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento

Um setor é gerido por um gestor que presta suas informações para um gerente e assim por diante na escala de poder. O gestor pode ser responsável por mais de uma área e por sua vez o gerente pode supervisionar mais gestores podendo assim ser responsável por várias áreas abrangendo vários setores sob seu cuidado.

Por vezes um projeto pode pedir a colaboração de vários gestores e/ou gerentes gerando uma estrutura Matricial sacrificando o princípio da unidade de comando.

No setor específico de Suporte ao cliente a composição conta com funcionários, um gestor direto que realiza suas funções no mesmo ambiente afim de estar disponível facilmente para aconselhamento de seus subordinados e um gerente que em sua maioria se direciona apenas para o gestor. Existem cerca de seis técnicos que executam atividades de atendente afim de esclarecer dúvidas técnicas de equipamentos para os consumidores e duas atendentes que recepcionam o público em geral suportando o público como um primeiro contato da empresa, direcionando ligações e esclarecendo processos dos consumidores em relação aos sistemas utilizados por ambos e com previsões de mercadorias de garantia. Também conta com um funcionário responsável por CRM e gerência de demais situações “problema” no setor sendo uma base de apoio ao gestor.

5.1.4. Os principais produtos para a organização

São os consumíveis (Eletrodos Revestidos; Arames Tubulares; Arames Tubulares Autoprotegidos; Varetas TIG; Arames Sólidos; Fluxos e Arames Arco Submerso; Reparo e Manutenção) que representam as atividades de maior peso econômico e equipamentos de soldagem (Multiprocesso Sinérgico; Soldagem MIG/MAG; Soldagem TIG; Soldagem com Eletrodos; Soldagem Multiprocesso; Alimentadores de Arame) que representam a segunda atividade de valor econômico devido seu custo mais elevado.

5.1.5. Ambiente geral e ambiente tarefa

O contexto econômico, político atual interfere no sentido de que a maior parte dos equipamentos, peças e matérias primas são importadas e por isso dependem do cenário alfandegário o que por vezes aumenta ou diminui os lucros em cima dos produtos finais. Atualmente houve um remanejamento de preços devido não apenas ao aumento dos custos de importação, mas também a uma atualização no custo real das matérias primas. O maior peso é relativo a custos, pois a empresa por ser de grande porte e já bem assentada no país encontra certa estabilidade de vendas.

A ESAB tem um grande número de concorrentes como por exemplo a Dutra, em si os produtos da organização são mais relevantes devido a sua qualidade já atestada além de um grande diferencial que é o Atendimento ao Cliente, que garante que as garantias possam ser atendidas. A empresa conta com uma grande quantidade de serviços autorizados para atender seus clientes. O marketing é uma área trabalhada continuamente através de propaganda e campanhas online além de incentivos para seus compradores como por exemplo, assistências autorizadas têm desconto nos produtos. Como citado anteriormente a empresa é de longa data e conta com clientes importantes como indústrias automobilísticas.

O maior diferencial competitivo da empresa é a qualidade de seus produtos. Os consumíveis da ESAB são símbolos de qualidade em todos os estados onde atua e seus equipamentos além de funcionais apresentam designer superior à de seus concorrentes.

Por ser de grande porte e ter negócios internacionais a empresa tem maior facilidade em importar sua matéria prima além de ter uma melhor perspectiva de mercado numa visão global permitindo estar inovando sempre de acordo com os gostos de seus clientes.

Seus equipamentos têm como diferencial o atendimento personalizado nas assistências técnicas autorizadas além de comtemplar os clientes com garantias estendidas afirmando sua segurança em suas máquinas.

5.2. Apresentação da pesquisa

5.2.1. Introdução à pesquisa

A qualidade que se referencia este trabalho é aquela percebida pelo cliente e que vai gerar para a empresa uma melhora na sua reputação e intensificar sua competitividade.

A qualidade pode ser entendida como um produto/serviço que atendem as expectativas dos consumidores.

 Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 475 apud COSTA; SANTANA; TRIGO, 2015, p. 156) “Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa difícil. Hoje, os clientes têm à sua disposição uma grande variedade de escolha de produtos e marcas, preços e fornecedores”. Desta forma entende-se que a qualidade é cada vez mais exigida pelos consumidores e por sua vez estes atualmente graças a tecnologia são capazes de comparar serviços/produtos e assim aperfeiçoar seus parâmetros de qualidade.

Kotler e Armstrong (2003, p.474) dizem que:

A concorrência que as empresas de hoje enfrentam é a mais acirrada de todos os tempos (...). Para vencer no mercado de hoje, elas precisam transformar-se em peritas não apenas na construção de produtos, mas também na construção de clientes. A solução está em executar o trabalho de entregar valor e satisfação para o cliente melhor do que os concorrentes. (KOTLER e ARMSTROG, 2003 apud COSTA; SANTANA; TRIGO, 2015, p. 156).

O objetivo principal deste trabalho foi apresentar o relacionamento com o cliente nas empresas, independente do processo ou do momento de uma negociação, como parte fundamental de qualquer organização para sua competitividade e sobrevivência no mercado.

Atualmente as empresas, mesmo com o avanço da tecnologia e isso possibilitar o melhor atendimento em larga escala dos clientes, não dão a devida importância ao processo. Processos e sistemas desatualizados, ineficientes, atendentes despreparados e sem recursos. Esta é a realidade do atendimento ao cliente atual. O indivíduo não se sente importante, pelo contrário um processo que deveria ser simples e para o benefício deles se torna um transtorno pelo qual a maioria não quer passar.

A pesquisa não teve como função melhorar especificamente o setor de relacionamento da empresa foco da pesquisa e não será aplicada na empresa, estando disponível nos acervos da faculdade para qualquer entidade que tiver interesse em consulta-lo.

Com este estudo procurou-se gerar um relatório que serve de início para um estudo muito maior que poderá gerar efetivamente uma melhora no atendimento das organizações, pretendo adentrar no estudo dos relacionamentos entre clientes e organizações e fazer dele um objeto de crescimento profissional como projeto de um serviço específico no mercado.

A pesquisa foi realizada na empresa Alfa e foram aplicados questionários:

  1. Questionário para os gestores (APÊNDICE A);
  2. Questionários para os funcionários (APÊNDICE B);
  3. Questionários para os clientes (APÊNDICE C).

5.3. Tabulação e análise da pesquisa

5.3.1. Análise interna (Funcionários/Gestores)

Levando consideração que esta pesquisa abrange o setor de suporte ao cliente da empresa alfa foram entrevistados dois gestores responsáveis sendo um gestor geral e outro gestor de produtos específicos. Da pesquisa pode-se observar que o ambiente de trabalho é plenamente satisfatório para o comprimento das suas respectivas funções, sendo que um deles sente necessidade de implantar mais instrumentos de trabalho.

As funções de gestor na área de relacionamento com o cliente foram consideradas importantes sendo considerado como foco das ações na empresa pelos gestores entrevistados.

A ideia de que o funcionário que lida diretamente com o cliente é capaz de denegrir ou melhorar imagem da empresa é unânime assim como a possibilidade de disponibilizar parte da jornada dos funcionários para os cursos de capacitação.

Como principal quesito de contratação de funcionários para atendente consta a experiência na função. Pode-se observar que dos seis funcionários atuantes no setor três tinham experiência anterior com atendimento enquanto o resto não possui.

Dicção e objetivos profissionais também se mostraram como quesitos importantes para contratação de atendentes.  Ambos os gestores afirmaram participar do processo de contratação e consideram o relacionamento com o cliente capaz de gerar competitividade para a empresa.

Quanto aos funcionários a pesquisa aponta que o maior nível de escolaridade é superior cursando sendo dois contratados da empresa e um estagiário, do restante os funcionários do setor são jovens e menores aprendizes que realizam parte da aprendizagem em suas instituições de ensino, sendo para a maioria a primeira experiência de trabalho. Metade dos atendentes têm até um ano de empresa e apenas dois funcionários tem mais de cinco anos de empresa.

O valor que a organização direciona ao setor responsável pelo atendimento ao cliente e a capacitação de seus funcionários pode ser percebida no fato de que todos afirmaram ter acesso a cursos de capacitação e que possuem instrumentos de trabalho adequados segundo os funcionários.

Dos funcionários entrevistados três possuem entre 19 e 25 anos, dois estão acima de 25 anos e atualmente conta com dois de até 18 anos sendo que pouco após a aplicação da pesquisa foi contratado novo funcionário de até 18 anos.

Metade dos funcionários reconheceu a importância de suas funções de atendente na empresa e apenas um considera não ser o atendimento sua principal função.

 Avaliando o ambiente de trabalho o risco mais evidenciado é o ruído com mais da metade dos votos dos entrevistados sendo a sensação térmica o fator apontado com apenas um voto. O restante dos funcionários considerou não estar exposto a nenhum fator negativo.

Das características apontadas a característica importante foi a mais apontada com 100% dos votantes e a características divertido foi a menos apontada. A características estressante, estimulante e complicado ficaram empatadas o que demonstra ainda o despreparo seja técnico ou psicológico dos funcionários para lidar com o relacionamento ao cliente e atendimento individualizado.

Finalizando o questionário cinco dos entrevistados acreditam que é possível melhorar o processo de atendimento, um dos entrevistados não se declarou e foi contabilizado como resposta negativa.

5.3.2. Analise externa (Clientes)

Quanto aos clientes é possível analisar que em sua maioria estão satisfeitos com o pós-venda da empresa e que suas dúvidas e problemas são sempre solucionados porem a quantidade de clientes que considera o processo de pós-venda mediano e que este pode melhorar é bastante significativo.

A maioria dos representantes das empresas entrevistadas que fazem negócios com a ESAB são de médio porte e estão ativas com a empresa de 3 a 5 anos. Não foram entrevistados autônomos e pessoas físicas pois compram em menor quantidade e as empresas são capazes de fornecer informações mais ricas para a pesquisa.

Os produtos da empresa foram avaliados quase majoritariamente com qualidade acima do mercado e os compradores indicariam os produtos. Os entrevistados pretendem continuar a fazer negócios com a ESAB, com a exceção de cinco empresas que não tem certeza.

Mais de 80% dos representantes indicam o processo de pós-venda como importante e com menor índice na pesquisa é apontado como inconsistente (Não cumpre com as soluções).

5.4. Proposições e críticas

5.4.1. De setor

Conclui-se das entrevistas realizadas do ambiente interno, funcionários e gestores, que a empresa se preocupa com o setor.  Os gestores se mostraram conscientes de suas funções e consideram importante a composição adequada do quadro de funcionários, porém falta mais investimento da empresa para melhoria dos processos e apesar de oferecer cursos de capacitação seus funcionários ainda consideram complicado e estressante os processos de atendimento nos levando a questionar a eficácia desses cursos. Também chama a atenção a existência de apenas seis funcionários responsáveis pelo atendimento ao cliente para o Brasil inteiro e por observação constatou-se que alguns destes atendentes não estão disponíveis integralmente para a função de atendente.

Outra questão observada é a quantidade de clientes direcionados erroneamente para o setor de suporte ao cliente sendo que vários destes clientes gostariam de na verdade realizar compras ou pagamentos de boletos atrasados o que evidencia a baixa qualidade de primeiro contato com a empresa.

Pode-se concluir da pesquisa de ambiente externo, clientes, que a empresa conta com um pós-venda forte que oferece suporte aos seus clientes e busca resolver os conflitos. Considerando o porte das empresas este resultado é satisfatório para a saúde do relacionamento com estes clientes que em sua maioria pretendem continuar a fazer negócios, porem também é possível verificar que existem falhas apontadas quando o cliente avalia o processo como mediano e que pode melhorar.

5.4.2. Geral

Cruzando as análises da pesquisa interna, gestores e funcionários, e externo, clientes, como pontos chave de melhoria pode-se verificar que o atendimento ao cliente deixa a desejar e o despreparo dos funcionários influi diretamente na satisfação com o processo de relacionamento com o cliente.

Como apontado pelos próprios funcionários existe uma necessidade de melhoria nos processos recursos e capacidades. O setor responsável pelo relacionamento com o cliente é considerado importante tanto por seus gestores e quadro de funcionários quanto pelos clientes que enxergam nele um diferencial da empresa, alguns clientes apontam o pós-venda e o relacionamento com o cliente da empresa como sendo decisório para continuar ou não a fazer negócios com a empresa.

A solução levando em consideração ao problema principal apontado é voltar mais atenção aos atendentes melhorar o ambiente de trabalho diminuindo os riscos e capacitá-los também é possível considerar buscar por funcionários mais experientes na função no o setor é bem é avaliar mercado.

6. Considerações finais

A qualidade no atendimento e relacionamento com o cliente, no período pré, durante e pós a venda, é diretamente ligada ao valor percebido pelos consumidores implicando na reputação da empresa. Os gestores devem ser capazes de gerir e suportar uma equipe de funcionários que também devem estar habilitados para lidarem com os clientes. Esses funcionários representam a empresa perante o mercado sendo muitas vezes o primeiro contato direto entre cliente e empresa.

O valor percebido pelos consumidores implica na diferenciação do produto/serviço no mercado, esse valor pode ser decorrido da excelência do atendimento ao cliente e por isso deve constar como parte importante da estratégia da empresa para manter e valorizar sua competitividade. Além de atribuir valor é possível sempre se manter atualizado de seus produtos diretamente das avaliações que mais importam, os clientes.

Através deste estudo pode-se concluir que a empresa alfa foco do estudo leva em consideração o relacionamento com o cliente como parte de sua estratégia de mercado contendo um setor exclusivo. Porem estas não são as atividades exclusivas dos funcionários e os mesmos não estão preparados da melhor forma para atenderem a demanda sendo seis funcionários um número muito precário para atender ao país inteiro.

A proposta de melhoria para a empresa foco do estudo, é uma pesquisa mais aprofundada de seus clientes específicos quanto as falhas percebidas e as melhorias que estes gostariam de incrementar na atual forma de relacionamento da empresa. Tomando como base que o cliente e o relacionamento com o mesmo foram o foco deste estudo e base para gerar maior competitividade das empresas por meio da diferenciação as empresas devem estar atentas ao mercado quanto a seus competidores uma vez que novas concorrentes podem emergir gerando efeito de substituição por falta de investimento da empresa em novos meios de comunicação.

Este trabalho contribui para a aluna de forma acadêmica e profissional no aprimoramento de conhecimentos específicos quanto a competitividade, relacionamento com o cliente, valor percebido pelo cliente, estratégia e gestão de mercado além da experiência adquirida na elaboração de pesquisas, questionários e projetos. O trabalho de conclusão de curso permiti ao aluno ampliar sua visão e se tornar um profissional mais capaz.

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8. Apêndice

8.1. APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DESENVOLVIDO PARA OS GESTORES

Questionário Gestor

 

  1. Você considera que possui os instrumentos de trabalho necessários para executar suas funções do seu cargo?

(  ) Sim                   (  ) Não

Você consideraria acrescentar mais algum instrumento de trabalho? Se sim qual ou quais?

(  ) Não   

(  ) Sim. ________________________

 

  1. Qual o nível de importância você considera suas funções de gestor do setor que se relaciona diretamente com o cliente em relação às demais atividades na empresa?

(  ) Não tem importância

(  ) Pouco importante, dou a atenção necessária quando surgem dificuldades.

(  ) É importante mas não é o foco das minhas atividades.

(  ) Considero importante e dedico boa parte da minha jornada de trabalho.

(  ) É o foco principal do meu cargo na empresa. 

 

 

  1. Você considera que o desempenho dos funcionários no relacionamento com o cliente tem a capacidade de melhorar ou denegrir a imagem da empresa? Justifique brevemente.

 

 

 

  1. Você considera disponibilizar parte da jornada de trabalho semanal de um funcionário que atende os clientes para um curso de capacitação de relacionamento? Justifique brevemente.

 

 

  1. Qual ou quais das seguintes características você leva em consideração para contratar um atendente?

(  ) Aparência

(  ) Dicção

(  ) Poliglota

(  ) Experiência na função

(  ) Faixa etária

(  ) Objetivos profissionais

(  ) Hobbies

(  ) Gênero

 

  1. A contratação do quadro de funcionários do cargo de atendente é realizada por uma terceirizada ou pela própria empresa?

(  ) Por terceirizada.

(  ) Pela própria empresa.

 

 

  1. Você participa do processo de contratação de funcionários para o cargo de atendente?

(  ) Sim, participo quando posso e considero importante escolher pessoalmente os talentos deste cargo.

(  ) Sim, participo pois sou o encarregado deste processo.

(  ) Escolho não participar pois há pessoas responsáveis e mais capazes na escolha de pessoal.

(  ) Não participo e não tenho contato direto com os colaboradores deste cargo.

 

 

  1. Você considera que o atendimento ao cliente é capaz de gerar melhoria de competitividade de mercado para a empresa? Justifique brevemente.

 

8.2. Apêndice b – questionário desenvolvido para os funcionários

Questionário Funcionários

  1. Qual o seu nível de escolaridade?

(  ) Ensino médio: (  ) Incompleto   (  ) completo

(  ) Superior: (  )Incompleto  (  ) Completo

(  ) Outros: _________________________

 

  1. Qual a sua faixa etária?

(  ) até 18 anos

(  ) 19 a 25 anos

(  ) acima de 25 anos

  1. Há quanto tempo você está  ocupando este cargo na empresa?

(  ) até 1 ano no cargo

(  ) de 2 a 5 anos no cargo

(  ) acima de 5 anos no cargo

  1. Possui experiência anterior a este cargo na função de atendimento ao cliente?

(  ) Sim

(  ) Não

  1. A empresa disponibilizou e/ou aplicou cursos de capacitação relacionados as suas funções?

(  ) Sim

(  ) Não

 

  1. Você considera que possui os instrumentos de trabalho necessários para executar suas funções do seu cargo?

(  ) Sim

(  ) Não

 

  1. Qual nível de importância você considera suas funções de atendente em relação às demais atividades na empresa?

(  ) Não tem importância.

(  ) Pouco importante, dou a atenção quando necessário.

(  ) É importante mas não é o foco das minhas atividades.

(  ) Considero importante e dedico boa parte da minha jornada de trabalho.

(  ) É o foco principal do meu cargo na empresa.

  1. Você considera que está exposto negativamente a qual ou quais destes fatores no ambiente de trabalho:

(  ) Ruído 

(  ) Vibração

(  ) Frio /Calor

(  ) Iluminação
(  ) Produtos químicos

(  ) Outros: _________________________

(  ) Não me considero exposto negativamente a nenhum fator no ambiente de trabalho.

  1. Qual ou quais das seguintes características você considera que se aplicam ao cargo de atendimento ao cliente?

(  ) Entediante

(  ) Estressante

(  ) Estimulante

(  ) Divertido

(  ) Apenas mais uma função

(  ) Importante

(  ) Complicado

  1. Você acredita que tenha como melhorar o processo de atendimento ao cliente? Qual seria?

 

8.3. APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DESENVOLVIDOS PARA OS CLIENTES

Questionário Clientes

 

  1. Qual o porte da empresa que você está representando?

(  ) Pequena

(  ) Média

(  ) Grande

 

  1. A quanto tempo a empresa compra produtos ESAB?

(  ) Até 3 anos

(  ) De 3 a 5 anos

(  ) Acima de 6 anos

 

 

  1. Como você avalia os produtos ESAB?

(  ) Péssima qualidade

(  ) Normal, igual à dos concorrentes

(  ) Superior à dos concorrentes

 

 

  1. Você indicaria os produtos ESAB?

(  ) Sim

(  ) Não

 

  1. Como você avalia o processo de pós-venda ESAB? (Suporte)

(  ) Péssimo, não me atende

(  ) Mediano, podia ser melhor

(  ) Ótimo, quase sempre resolve meus problemas

 

 

  1. Pretende continuar fazendo negócios com a ESAB?

(  ) Sim

(  ) Não

(  ) Não tenho certeza

 

 

  1. Indique até 3 adjetivos abaixo que caracterizam o processo de pós-venda da ESAB.

(  ) Eficiente

(  ) Incompetente

(  ) Atencioso

(  ) Não se importa com o cliente

(  ) Importante (para o cliente)

(  ) Inconsistente (Não cumpre com as soluções)

 

 

  1. Você considera a qualidade de atendimento quando vai comprar um produto?

(  ) Sim

(  ) Não

 

   


Publicado por: Ana Carolina de Castro Silva Santiago

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