Recrutamento e Seleção: uma revisão bibliográfica

1. RESUMO

Os estudos referentes à Administração de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como Administração Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo vigentes até então.

Henry Ford contribuiu amplamente nessa administração como uma das principais bases do inicio do século. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu experiências em relação ao comportamento humano no trabalho recebendo o nome de Administração de Pessoal (GIL, 2008).

Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no início do século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais devido às relações, empregador versus empregado e, de lá para cá, foi sendo uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir (CHIAVENATO, 2004)

A partir de 1950, a área expandiu-se devido ao fortalecimento de organizações sindicais, tendo a necessidade da criação de departamentos. Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos, quando em 1960 o termo foi substituído por Administração de Pessoal e Relações Industriais visto que seu objetivo não era apenas o intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente (VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).

A partir da década de 70, o conceito na Administração passa a tratar os Recursos Humanos como Administração de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso organizacional, na época as pessoas eram consideradas como produção, planejadas e controladas a partir das necessidades da organização (GIL, 2001).

Nos anos 80, devido à globalização, evolução dos sistemas de comunicação, competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente trazem conseqüências como a reengenharia e downsizing como novas concepções a serem tratadas pela Administração.

Com essas mudanças dos anos 80, o papel do indivíduo nas organizações e como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos passa a ter maior importância durante os anos 90 (MARRAS, 2000).

A Administração de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizações e suas necessidades.

Isso corresponde que o valor criativo e inteligência foram tratados como necessários as habilidades buscadas no mercado, iniciativa e decisão, competências e não apenas as capacidades manuais, físicas ou artesanais (MAXIMIANO, 2005).

Acontecendo assim a Gestão de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e não apenas recursos, mas como uma área estratégico-operacional não perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).

Segundo Gil (2001) o setor de Administração de Recursos Humanos assume papel como parceiro de pessoas buscando:

•  Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

•  Utilizar de meios de comunicação;

•  Desenvolver recursos, competências e técnicas;

•  Trabalhar com eficácia e eficiência no processo de seleção e admissão de pessoas.

3. OBJETIVO

3.1. Objetivo Geral

Estudar os métodos atuais de Recrutamento e Seleção empregados por empresas de Recrutamento, Seleção e Treinamento.

3.2. Objetivo Específico

•   Relacionar modelos de captação, processos, métodos e testes aplicados atualmente nos processos de Seleção de Pessoas, segundo a literatura.

•   Descrever os métodos e testes aplicados durante um processo de seleção e compará-los.

4. JUSTIFICATIVA

É necessário ter um processo de Recrutamento e Seleção correto, profissionais capacitados e métodos eficientes para determinar o colaborador adequado à vaga disponível.

Em empresas de pequeno e médio porte, o processo de recrutamento e seleção é feito de forma irregular sendo na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que leva a erros, gastos desnecessários com admissão e demissão, perda de tempo e potencial.

 Para profissionais na área de Administração (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados envolvidos com ARH) e profissionais da área de saúde (como psicólogos que desenvolvem suas carreiras e estudos na área organizacional) é interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleção, pode ser rápido, simples e eficaz na contratação de um colaborador, independente dos métodos e técnicas utilizados e demonstrados neste projeto.

5. METODOLOGIA

O presente trabalho consiste em um estudo de revisão da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleção, baseando-se nos dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poços de Caldas, como também em artigos e sites da internet.

6. REVISÃO DE LITERATURA

6.1. Mercado de Trabalho

Segundo Lacombe (2004) a região determina e influência a remuneração, benefícios e condições de trabalho para os profissionais.

Fraiman (1997) diz: “Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de trabalho se refere ao número de vagas de empregos formais disponíveis para os trabalhadores de uma determinada área.”

Os jovens escolhem sua profissão buscando no mercado de trabalho segurança e dinheiro, visto que em áreas restritas do mercado quase não há procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).

Devido a crise econômica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento central na escolha da carreira, gerando erro e insatisfação (FRAIMAN, 1997).

Observa-se que no mercado de trabalho real estão as oportunidades atuais e os postos de trabalho que serão criados por empreendedores de suas respectivas áreas. Por exemplo, com o crescimento e desenvolvimento tecnológico não existem mais datilógrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).

Em diversas áreas a fusão entre profissões torna-se cada vez mais evidente, como no caso de psicólogos que atendem tanto na área penal, como assessorando atletas. Por outro lado há engenheiros atuando em áreas administrativas, provocando assim uma fusão em gestão e miscigenando profissões.      O mercado de trabalho é dinâmico e passa por modificações ha todo momento. Há tempos onde algumas áreas são mais prósperas que outras (DESSLER, 2003).

Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula ilusões e reduz pessimismo e frustrações antecipadas (DESSLER, 2003).

Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar início a novos nichos de trabalho, surgindo novos postos profissionais.

Essas mudanças aliadas as características mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competências dos candidatos para a ocupação de um cargo aliados ao nível de requisitos para o trabalho, como a formação e experiência, percebido na quantidade de pessoas em relação a qualificação na concorrência da vaga no mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2004).

6.2. Conceito de Recrutamento

O termo “recrutamento” é ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicialmente nos exércitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu objetivo (captação de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal (GIL, 2001).

São usados técnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos potencialmente qualificados para a organização (CHIAVENATO, 1995).

Os métodos para captação de pessoas ás vagas, serão rigorosamente aplicados nos processos de seleção. Para isso, os “caça talentos” abordam inúmeras modalidades - recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas funções exigidas pelo contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).

6.3. Recebimento da vaga

O trabalho de recrutamento começa com a abertura de uma vaga, solicitação de pessoal ou afim (ALENCAR E COLS, 2008).

A solicitação de pessoal poderá mudar de acordo com a organização, mais o objetivo é possibilitar que o recrutamento e seleção obtenham dados e critérios que servirão de base para trabalhar currículos em função da vaga disponível (FRANÇA, 2007).

As informações sobre o perfil do cargo disponível, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse perfil, todo o processo poderá ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colaborador contratado (FRANÇA, 2007).

Segundo Chiavenato (1983) a definição para seleção de Recursos Humanos nada mais é que a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo àqueles que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal.

6.4. Divulgação de vagas

Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato quanto a empresa devem se escolher. Tanto a organização, quanto o indivíduo buscam atributos e valores que se completam.

Para a captação e movimentação dos indivíduos, pode-se lançar mão dos seguintes procedimentos:

•   Recrutamento Interno;

•   Recrutamento externo;

•   Recrutamento Misto.

6.4.1. Recrutamento Interno

A divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou organizações, busca recrutar colaboradores com interesse em mudar de área buscando promoção, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pág. 68).

Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de forma errada, faz com que colaboradores que não participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados. Alguns critérios são importantes para que não ocorram tais problemas:

1.  Levantar potencial de capacidade do candidato em relação ao cargo disponível.

2.  Ter divulgação interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante, o uso de e-mails, colagem de anúncios acessíveis a todos os colaboradores.

3.  Critérios para seleção, informações sobre a qualificação exigida para participar do recrutamento.

Toda empresa segue uma série de normas ou políticas internas. No desenvolvimento de cargos e carreiras alguns itens podem ser incluídos como:

•  Promoção: Após algum tempo de carreira, o colaborador é convidado a exercer outra atividade que requer mais responsabilidade e exigências, tendo o colaborador treinamento específico.

•  Transferência: ao surgir uma vaga na empresa, é possível candidatar-se para conhecimento e aprendizagem de outras habilidades, mas a transferência não garante aumento de salário.

•  Remanejamento de pessoal: o colaborador é treinado para executar todas as funções dentro da empresa, ter uma visão geral, serve para cobrir faltas ou férias de outros colaboradores até mesmo assumir cargos de nível hierárquico superior.

6.4.2. Vantagens do Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

•  recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;

•  não há investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo já foram treinados;

•  mostra chance de promoção a outros colaboradores;

•  estimula a promoção profissional valorizando o pessoal que já está na empresa.

6.4.3. Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

•  exigência de potencial para promoções;

•  conflitos de interesses pelos colaboradores não promovidos seguido de acomodação uma vez que os critérios não sejam transparentes;

•  atitudes negativas de colaboradores não promovidos;

•  criar um círculo vicioso, onde “cobre-se um santo e descobre-se outro”.

A vaga deste colaborador no antigo cargo ficará em aberto precisando de um processo de recrutamento e seleção de pessoal. 

Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situações negativas e conflitos perdem a motivação e criatividade.

6.4.4. Recrutamento Externo

O recrutamento externo é a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa modalidade (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).

Práticas de divulgação das vagas em aberto para captação de mão-de-obra externa à organização. A empresa coloca anúncios em jornais, contratam agências de emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este tipo de recrutamento só deve ser realizado após avaliação do recrutamento interno, mas é necessária após um tempo para introduzir novas idéias e atitudes para a organização (CHIAVENATO, 2004).

6.4.5. Vantagens do recrutamento externo

Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

•  uma gama diversificada de perfis para proceder com seleção de pessoal;

•  agilidade na captação de pessoas.

•  traz pessoas novas para a organização;

•  promove a criatividade e idéias;

•  muda a estrutura da organização, a composição das equipes trazendo a diversidade no trabalho.

6.4.6. Desvantagens do Recrutamento Externo

Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do recrutamento externo nos seguintes aspectos:

•  alto custo;

•  desmotivação de colaboradores internos por não serem considerados para processos seletivos da empresa.

•  há demora do processo;

•  requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;

•  monopoliza vagas;

•  barra a carreira de colaboradores já empregados;

•  afeta a política salarial da empresa. O colaborador recém contratado pode ter seu salário diferenciado em relação a um colaborador mais antigo.

Estratégias para captação de candidatos no mercado externo

Recomendação pessoal

Quando não há proibição na empresa, um colaborador indica uma pessoa desempregada, de sua confiança para ocupação de um cargo há ser preenchido.

Leva-se em consideração que o colaborador da empresa deve ter algumas informações imprescindíveis como capacidades profissionais, referências e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que “a recomendação (utilização de indicações), além de ter baixo custo, estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho”.

Agências de empregos

Todo o processo que a empresa realizaria com captação de mão de obra, recrutamento, entrevistas e testes é realizado pelas agências de emprego. A empresa que contratou a agência de emprego e oferece uma vaga ficará responsável apenas em selecionar os candidatos que já foram pré - selecionados por essas agências de empregos. Neste momento da contratação a agência seleciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4 candidatos para avaliação e admissão (MARRAS, 2000).

Escolas técnicas, universidades e faculdades

A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituições de ensino anunciando vagas disponíveis entre os estudantes, tanto para estágios como para contratação definitiva (BARBOSA e DALPOZZO, 2006).

Associações de classe e sindicato

Essas instituições costumam ter um banco de dados com currículos, assim, fica mais fácil à empresa encontrar um candidato que preencha a vaga dentro de suas exigências (ROBBINS, 2004).

Mensagens em rádios e TV

Em algumas regiões, o maior acesso de informações é por rádio, televisão, jornais, panfletos entre outros. Um meio satisfatório é o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgação de vagas, considerado um meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os jornais são os mais procurados para veiculação de anúncios administrativos. Como anunciar e a sua construção depende da empresa recrutadora (ROBBINS, 2004).

Consulta no próprio banco de dados

É necessário ter um banco de dados próprio, para a empresa ter arquivado currículos de pessoas que se apresentaram espontaneamente (ROBBINS, 2004).

Intercâmbio entre empresas

Contato com pessoas de outras empresas responsáveis por Recrutamento e Seleção, ajuda a manter uma empresa atualizada além de se tornar um meio de divulgação de vagas (ROBBINS, 2004).

Outplacement

Outplacement é um termo usado para empresas que estão demitindo e fazem a recolocação destes colaboradores em outra organização. O importante desta modalidade é que ela indica potenciais colaboradores para vagas em aberto (NUNES, 2007).

Replacement

São consultorias especializadas em recolocação de profissionais, em que os mesmos contratam essas consultorias com objetivo de conseguir uma nova colocação (REIS, 2010).

Internet

A internet vem ocupando cada vez mais relevância para o recrutamento de mão de obra no mercado profissional. Ela também faz propaganda do empregador.

Nestes sites são colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgação da empresa contratante, a publicação de currículos.  O grande número de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento de possibilidades de contratação.

Esses sites possuem canais de entrevistas, matérias, entrevistas relacionadas ao processo de recrutamento e seleção; mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.

Esse processo é conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o recrutamento onde o tradicionalismo não alcançaria.      Considerando a diminuição de custos e o alcance de uma parcela maior da sociedade e atingindo um público diferenciado, o e-recruitment também é responsável por facilitar a busca de candidatos para perfis já estabelecidos, pois contam com um processo de filtragem de informações que agilizam o processo de recrutamento.  

Cartazes

De baixo custo, é indicado para cargos simples, operacionais. É colocado perto da empresa, na portaria da empresa ou local de grande movimentação de pessoas (ROBBINS, 2004).

Anúncios

Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre é o indicado, por isso é necessário ter cuidado em como, onde e de que forma anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e TOLEDO, 2011).

Headhunters

Na tradução para a língua Portuguesa significa “Caçadores de cabeças”, mas a importância desses profissionais é bem maior, pois são responsáveis por encontrar talentos, daí o nome de “Caça talentos”. São especialistas em recrutamento, buscam as pessoas certas para cargos importantes, sendo de modo rápido, ágil e sigiloso, trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top management (CÂMARA et al, 2003).

Um headhunter precisa de uma rede de contatos ágil e atualizada pois muitas vezes, esse profissional entrega ao contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.

Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, além de ter uma visão ampla do mercado na área, por isso um headhunter pode ter qualquer formação universitária; o que determina seu sucesso são os meios que ele busca para trabalhar e a qualidade do seu neetwork (CHIAVENATO, 1997).

6.4.7. Recrutamento Misto

O recrutamento misto pode ser feito de várias formas e gêneros buscando o melhor processo interno e externo para o recrutamento.

O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos para contratação de pessoal a vaga exige profissionais já treinados ou qualificados ou ainda faz-se necessário buscar no próprio quadro da empresa desconsiderando as qualificações necessárias em um primeiro momento (CHIAVENATO, 1999).

Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais fontes serão usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).

6.5. Avaliação dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento é uma atividade que pode ser isolada da estratégia da empresa. O principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas, proporcionando resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).

O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os resultados positivos e negativos precisam ser bem apresentados dentro da organização.

Quantitativamente é medido através de número candidatos.

Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor será o recrutamento (CHIAVENATO, 2008)

Qualitativamente os recrutadores são treinados e os candidatos selecionados passaram por todo o processo de recrutamento. Toda a equipe de recrutadores precisa estar consciente das necessidades do cargo e ter conhecimento das funções nela descritas, pois somente assim eles poderão passar suas impressões positivas e negativas com clareza e diminuindo assim o nível de erro, uma vez que todo o processo custa dinheiro e traz sucesso organizacional sendo ele de curto ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).

Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o impacto que causará na eficácia dessa avaliação em busca do candidato adequado para a vaga em aberto.

A eficácia dos métodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organização, cargos e interesses das empresas em momentos específicos (RABAGLIO, 2001).       

Vejamos, então, alguns métodos mais comuns:

•  Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um perfil “ideal” previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.

•  Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituição após a suposta contratação.

•  Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos que se destacam na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de clonagem.

FIGURA 1-Tipos de Recrutamento
FONTE:  Desenvolvido pela autora

6.6. Seleção

6.6.1. Conceito de seleção de pessoas

 A seleção é a escolha dos (as) candidatos (as) para a organização que foram àqueles que responderam positivamente aos vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados (França 2007 apud Oliveira 2008).

Santos (1973) diz que “.a seleção é um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas em determinadas ocupações ou esquema operacional.”

Segundo Robbins (1996), “seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.”

John Ivancevich (1995) diz que “A seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.”

A definição do perfil será por competências como conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias e determinantes para a estruturação mais adequada para o processo de seleção (RABAGLIO, 2001).

Nas organizações onde as estruturas são mais flexíveis e horizontais, o conceito de cargo já não é tão importante quanto a alguns anos atrás, mas sim, competências profissionais são diferenciadoras nas políticas de gestão de pessoas (ROBBINS, 2004).

6.6.2. Seleção no processo de comparação

Para Robbins (2004), a seleção de pessoal fundamentalmente baseia-se na análise comparativa em dois campos.

A análise de comparação é feita mediante exigência do cargo e características do candidato.

QUADRO 1-Análise de comparação

É a coleta de dados e informações de cada indivíduo em particular, na busca de conhecê-los extrínseca e intrinsecamente.

6.6.3. 4.6.3Seleção no processo de decisão

Chiavenato (2004), entende que a seleção como processo de decisão  utiliza três tipos de comportamentos:

•  Modelo de colocação: Há uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado será colocado na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeição.

•  Modelo de seleção: Há vários candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos serão comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas: aprovação ou reprovação onde neste último caso o candidato será dispensado do processo.

•  Modelo de classificação: Existem vários candidatos para vários cargos onde cada candidato é classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.

Para haver uma seleção que envolva comparação entre candidato e perfil por competências a escolha deve ter atividades integradas. Faz-se necessária uma integração que inclui triagem, análise do perfil por competência, avaliação dos candidatos, decisão final entre outros (BOHLANDER, 2003).

6.7. Escolha das Técnicas de Seleção

Robbins (2004) entende que é necessário conhecer detalhadamente algumas técnicas e principalmente as técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou a situação.

Buscando a redução da margem de erro nas contratações, principalmente nas contratações externas, destacam-se algumas técnicas:

6.7.1. Triagem

A atração de candidatos com potencial pelo perfil de competências e os candidatos que atendem os requisitos se apresentam com maior probabilidade de possuírem as competências procuradas. Inicia-se por análise curricular e posteriormente entrevista para confirmação dos dados. A análise de um currículo se deve inicialmente a partir de uma triagem (filtro), que dá uma primeira impressão das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem é necessário ao selecionador concentrar-se em realizações, resultados que o indivíduo gerou para as organizações que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira é considerável, ela não se torna a partir de vários cargos mais segundo Dutra (2004), “a ampliação do espaço ocupacional, entendido como o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades de um empregado.”

O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará pontos que poderão ser aprofundados ao longo da seleção. Para Almeida (2004), “tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currículo do profissional e estabelecer as primeiras impressões sobre algumas características do candidato.” Características tais como: apresentação pessoal, atitudes, capacidade de expressão e comportamento serão observados .

6.7.2. Análise do Perfil de Competências

O conhecimento sobre requisitos e competências; quanto maior volume de informações, melhor será a seleção do melhor candidato para a posição.

A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos são apenas alguns dos aspectos levantados para análise. Outro aspecto de relevância para análise é a cultura organizacional, pois constitui aspectos como crenças, valores constituídos a partir de práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que “a atitude é o principal componente da competência, estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.”

Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenças e valores não estiverem alinhadas com a organização, ele pode não se tornar o que a organização deseja (GRAMIGNA, 2002).

6.7.3. Avaliação dos candidatos

Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos são distribuídos em testes, dinâmicas de grupo, entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma correspondência com o desempenho no futuro trabalho (PAIVA, 2010).

A responsabilidade da avaliação, não é apenas responsabilidade do recrutador mais também do requisitante da vaga que elaborou, participou de testes, dinâmicas de grupos. A participação do requisitante amplia o compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).

6.8. Técnicas de Seleção

6.8.1. Entrevistas

Pontes (1996) diz: “A entrevista é uma técnica universal, sendo em muitos casos a única forma de seleção”.

As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comitê, podendo ser dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decisões relativas à contratação de um novo colaborador. São perguntas objetivando avaliar determinadas competências como perfil profissional, competências não vistas por meio de outras técnicas, investigar competências não exploradas e esclarecer fatos, impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais importantes para selecionadores, é um dos instrumentos mais usados, onde os testes psicológicos eram predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.

Existem dois tipos de entrevistas:

•  As entrevistas podem ser estruturadas, quando é solicitado ao candidato responder questões padronizadas, onde as informações coletadas são as principais vantagens é descobrir um provável sucesso no cargo pretendido.

•  As entrevistas não-estruturadas, as perguntas serão feitas de acordo com a entrevista, tornando-se menos objetiva.

Almeida (2004) diz: ”Estudos empíricos, conduzidos por vários pesquisadores, são unânimes em apontar a superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas não-estruturadas.”

6.8.2. Entrevista técnica

Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a decisão de qual candidato será escolhido, portanto é de caráter decisivo (MENDONÇA, 2002).

6.8.3. Entrevista psicológica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em família, lazer, sua história. Tem como objetivo investigar vários aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicológico adequado ao perfil de competências que se procura (PASSOS, 2005).

Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informações colhidas, dado ao tempo disponível para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psicólogos (PASSOS, 2005).

6.8.4. Entrevista tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos e psicológicos tais como:

•  Interesse em trabalhar na empresa;

•  Habilidades que você julga essenciais para o bom desempenho do cargo;

•  Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;

•  Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formação do seu perfil, permitem avaliar as competências contidas no candidato que estão sendo procuradas (PASSOS, 2005).

6.8.5. Entrevista situacional

É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam características do trabalho. Sua vantagem é focalizar situações de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealização em situação hipotética (PASSOS, 2005).

6.8.6. Entrevista comportamental

Para Reis (2003), esse tipo de entrevista específica mostra experiências do passado, essa situação possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invés de submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipotético, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos específicos do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competência que se pretende analisar. As competências podem ser de capacidades em administração de tempo, planejamento, organização e negociação.

Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ação mas no passado, focando competências, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descrições de fatos específicos da vida que podem ser usados como evidências.

O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pára por alguns segundos enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e então retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida. Essas descrições das experiências são acompanhadas de descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer outras particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).

Abaixo no Quadro 2 estão listadas as técnicas com percentagens mais utilizadas na seleção de pessoas em algumas organizações brasileiras:

QUADRO 2 - Técnicas de Seleção.

Fonte: Faissal (2002)

6.9. Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos dos profissionais ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação entre outros.

As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, já as provas específicas avaliam os conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).

6.10. Teste

Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da personalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados amostras de comportamento, onde é possível fazer predições a respeito de outro comportamento, sendo importante que aja uma descrição do cargo e das competências exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).

As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padrão básico sendo eles:

6.10.1. Testes de conhecimento

São provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemática financeira entre outros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos públicos (ALMEIDA, 2004).

Segundo Almeida (2004), “.o teste objetivo utiliza questões com respostas diretas, usando teste de múltipla escolha”. Nos testes objetivos exigem como característica avaliar o candidato em habilidades como leitura, interpretação e crítica, pois cobre vários conhecimentos necessários para desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais objetivo através das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-se a subjetividade, as questões têm uma opção correta; difícil de ser elaborado, é um teste que trata as questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais específicos (FAISSAL, 2004).

O teste discursivo as questões são abertas para conhecer os conhecimentos necessários para o cargo em questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais rápida em relação aos testes objetivos e é recomendada para um número reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).

6.10.2. Testes Psicológicos

“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptidões especificas e a personalidade dos candidatos” (Anastasi, 1977)

O objetivo e avaliar o intelecto, aptidões específicas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).

6.10.3. Testes de inteligência

Contém tarefas de funções intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes acabaram privilegiando certas funções e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptidões diferenciais como: cálculos, memória, raciocínio mecânico, espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, planejamento e organização (FAISSAL; MENDONÇA, 2006).

Já os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses. Propõe identificar aspectos da dinâmica da personalidade do candidato tais como introversão e extroversão apresentando níveis necessários para o selecionador avaliar as características em compatibilidade com a competência que está buscando (CUNHA, 2000).

6.11. Principais Testes

6.11.1. Wartegg

No teste de personalidade, são usados desenhos, desenvolvidos pelo indivíduo. Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930 na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para seleção de pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 2000).

6.11.2. Rorscharch

Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Suíça. Esse teste é feito de forma individual com apresentação de lâminas e tintas onde o candidato será avaliado dentro de um processo psíquico, afetivo-emocional, motor-conativo e cognição, funções e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construção das imagens (CHIAVENATO, 1999).

6.11.3. PMK

 Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente é na sua personalidade; na sua estrutura, dinâmica e reação em contato com meio ambiente como: depressão, agressividade, emotividade(CHIAVENATO, 1999).

6.11.4. Machover

O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o próprio candidato faz de si mesmo, uma vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma série de informações descritivas e significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).

6.11.5. Casa-árvore-pessoa

Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experiências internas, pois investiga o fluxo da personalidade invadindo a área da criatividade artística. É possível fazer uma análise quantitativa e qualitativa (CAMPOS, 1999).

6.11.6. Testes psicométricos/aptidões: teste P.M.A. 

A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de testes que avaliam conteúdos e situações específicas (verbais, numéricas, mecânicas, espaciais, ou então, tomando a percepção, a memória, a criatividade) (PASQUALI, 2002). Realizado com papel e lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limite de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.

Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo:

O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo medido por uma prova de vocabulário; o fator E refere-se à visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma sendo elas dispostas em posições diferentes; o fator R refere-se ao raciocínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste em séries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lógica, onde o examinado indica a continuação dessa lógica; o fator N refere-se ao cálculo numérico, sendo avaliado por uma prova em que o individuo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 algarismos está certa ou errada; o fator F refere-se à fluência verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior número de palavras iniciadas por uma letra.

Para a aplicação de cada um destes testes é necessária a respectiva folha de teste, um lápis preto e cronometro.

6.11.7. Teste Grafológico

Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redação de 20 linhas ou mais) para análise do tamanho de letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado. Apresenta baixo custo, detecta traços da personalidade não identificados em outros métodos (SINGER, 1999).

6.11.8. Técnicas de Simulação

São criadas situações para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu comportamento social. Para isso estão citados abaixo os processos mais conhecidos:

6.11.9. Provas situacionais

Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação.

Bueno (1995) propõe passos para elaboração de um teste.

1. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participação do requisitante;

2. Identificar situações mais comuns, repercussão dos resultados, contexto empresarial e local, tecnologia envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;

3. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação;

4. Orientar o requisitante quanto à forma de elaboração de prova e definir quem fará a aplicação e a avaliação, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;

5. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos básicos:

•  Essencialidade: Importância do desempenho.

•  Abrangência: Volume de atividades relevantes que a prova avaliará.

6. Logística adequada: local da aplicação, clareza de provas, orientações, tempo para sua realização, material de apoio.

6.11.10. Dinâmica de Grupo

A dinâmica de grupo pode ser conduzida

Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:

1.  Um campo específico de pesquisa da psicologia;

2.  Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de fenômenos;

3.  Refere-se a um conjunto de métodos práticos de trabalho com grupos.

Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um grupo de candidatos um conjunto de vivências, jogos, simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interação dos participantes promovendo uma dinâmica onde é possível a observação direta do comportamento dos candidatos (BUONO, 1992).

Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.

Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que acompanhem a variável do tempo em relação á posição que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao recrutamento e seleção (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).

A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando resultados viabiliza negócios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:

Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevância dentro da ética e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).

A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleção:

FIGURA 2 - Tipos de seleção
FONTE: Desenvolvido pela autora

6.11.11. Psicodrama

É uma técnica utilizada para avaliação da expressão da personalidade atribuída ao candidato. É um papel social, onde o candidato irá interpretar, expressar com linguagem e dimensões um personagem (FRANÇA, 2007).

Segundo Moreno (1972), “Incluir atividades lúdicas entre as programadas para a dinâmica, brincadeiras e jogos causam descontração”.

6.12. A Decisão Final

Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não ao selecionador.

Serão consolidados uma série de informações coletadas do perfil do candidato durante o processo, pontos favoráveis e desfavoráveis que levam a uma decisão. Monta-se um relatório onde o requisitante terá acesso, mas é necessário observar que a decisão cabe a um grupo, mesmo porque poderá haver distorções, dúvidas que poderão ser eliminadas, onde os requisitantes podem não ter tanta experiência (MENDONÇA, 2006).

O próximo passo é seguir para exames médicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum candidato venha a negligenciar alguma informação. O melhor meio é procurar organizações que os candidatos já tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por telefone, internet. É importante ter cuidado com informações recebidas, não apenas à vínculos de trabalho, mas vida acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).

6.13. Exame Médico

Indispensável para segurança da organização e do colaborador. O exame físico é compatível em relação as atividades que serão exercidas, onde o resultado irá apontar se o colaborador já tem algum problema de saúde, se é hereditário ou mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em pagamentos de indenizações trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado quando as condições físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, o processo está concluído (FAISSAL, 2005).

6.14. Organização dos Traços do Candidato

Cada afirmação e resposta examinada identifica traços positivos que indicam as características requeridas pelo o cargo.

Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de seleção dos candidatos. É importante ressaltar que, assim como os métodos de recrutamento, cada organização desenvolve os seus métodos seletivos particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada momento em específico (BOHLANDER, 2003).

Os pontos mais comuns são:

• Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um “ideal” previamente determinado para ocupar a vaga em disposição.

• Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituição após a suposta contratação.

• Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos que se destacam na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de clonagem.

• Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se chama incidente crítico da função. Trata-se de identificar no cargo os possíveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado comportamento que será considerado pelo contratante como desejável ou indesejável, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.

Para George (2003), nem sempre após a escolha do candidato e a negociação ter ocorrido verbalmente, a contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, então podemos:

1. reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;

2. acreditar que o candidato está esperando apenas a sua proposta;

3. aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas não deve perder contato com ele;

4. estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleção.

O processo de avaliação demonstra-se complexo diante da quantidade de informações fornecidas pelo candidato, porém deverão ser observadas para que a melhor escolha seja feita.

Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a montagem do laudo, nela constam todas as informações recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-las, podendo também ser pesquisadas através de SERASA, SPC entre outras instituições (FAISSAL, 2006).

O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a tomada de decisão (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)

A tomada de decisão é uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz “Após todos os aspectos preliminares do processo de seleção, estabelecimento de critérios adequados, recrutamento, seleção e entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque tomaram decisões erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a decisão, sendo decidido muito depressa e impulsivamente, reúnem informações excessivas ou protelando informações”.

Sendo assim é importante perceber os seguintes pontos:

• Considerar as realizações e não credenciais do candidato;

• Preconceitos devem ser excluídos;

• Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;

• Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;

• Candidatos finalistas não devem ser dispensados até o escolhido aceitar o cargo.

Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rápido possível, principalmente aqueles que ficaram no processo final da seleção. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para motivar os candidatos na procura de um próximo emprego.

Toda a documentação dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem úteis para o preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.

6.15. A Desvalorização da área de Recrutamento e Seleção

Dutra (1990) mostra que a área de Recrutamento e Seleção desvaloriza porque acaba sendo operacional sem relevância, sem estratégia,  praticando assim uma percepção de atuação meramente operacional sem expressividade dentro de uma organização.

Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorização da gestão de Recursos Humanos na função de Recrutamento e Seleção:

• Gestão estratégica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua atuação é freqüentemente operacional e, ocasionalmente, tática, enfatizando a visão interna à organização;

• A falta de informações sobre o mercado de trabalho reforça a endogenia e o recrutamento interno, vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;

• Processo de escolha dos indivíduos sem estratégia organizacional, sendo visto como função restrita ao Recursos Humanos, e de caráter operacional.

Para Abreu et al (2004),  o perfil ideal (utópico) é o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da organização, sendo assim, não há definição clara do que é necessário para a atuação na empresa, indefinição reforçada por Sarsur, Pedrosa e Sant’Anna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como “talento”, não houve consenso sobre o que seriam as características de seu perfil e de suas competências.

6.16. Aos responsáveis pelo Recrutamento e Seleção

A tomada de decisão em Recrutamento e Seleção é a escolha entre dois ou mais candidatos aptos, com perfil adequado para ocupar uma vaga em aberto.

Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decisões, onde toda a decisão tomada seja ela de forma racional e consciente gera um comportamento ou ações. Toda decisão envolve percepção de raciocínio e situação.

 A compreensão na organização é o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que ela vê e interpreta, assim conseguindo tomar uma decisão através da percepção da situação (CHIAVENATO, 1983).

6.17. Implicação para os administradores

Para Robbins (2005), “as pessoas pensam antes de agir, é por isso que o entendimento da tomada de decisão pode ajudar a prever seu comportamento. Há situações em que as decisões são radicais e na maioria das decisões não rotineiras trata-se de uma exceção e não uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfação e não decisões ótimas”.

Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:

• Analisar a situação: Ajustar o processo decisório á cultura e aos critérios que a empresa valoriza.

• Consciência da diferença: Todos nós incorporamos as decisões que tomamos. Faz necessário compreender aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haverá a possibilidade de reduzir os preconceitos.

• Análise racional com a intuição: Não são conflitantes na tomada de decisão, mas com o crescimento gerencial o administrador saberá impor o processo intuitivo ás análises racionais.

• Estilo apropriado á qualquer função: As empresas são diferentes e as funções também. Sua eficácia aumentará se for adequada às exigências especificas á função, como:

• Estilo diretivo: para quem trabalha com funções de ação rápida;

• Estilo analítico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.

Usar a criatividade, para soluções novas, solução de problemas e principalmente para vê-lo os problemas de formas diferentes.

6.18. Considerações Finais

O objetivo desta revisão bibliográfica sobre Recrutamento e seleção foi em um primeiro momento, mostrar o mercado de trabalho e o papel do recrutamento e sua finalidade.

Em seguida, passo a passo, como é feita a captação de candidatos disponíveis no mercado para participar de processos admissionais. Neste tópico, apresentou-se a diversificação de métodos para captação de profissionais de forma interna e externa a organização, gerando assim uma avaliação dos resultados do recrutamento.

Dando sequência ao processo de admissão, a seleção de candidatos dá continuidade ao processo de recrutamento, com um número reduzido de candidatos em relação ao início do processo, que é o momento onde será descoberta a pessoa certa para o cargo certo, pois acontecerá neste momento processos de comparação, decisão, escolha de métodos adequados de entrevistas e testes, uso de técnicas, dinâmicas de grupo e a avaliação do candidato dentro das exigências feitas para o cargo em questão.

Descreveram-se também os meios utilizados para a apresentação do candidato selecionado para a empresa contratante ou mesmo já tendo sido tomada a decisão, quando todo o processo se realiza pelo próprio contratante.

Paralelamente a tomada de decisão, o responsável pelo recrutamento e seleção precisa tomar algumas precauções quanto às decorrências de decisões a tomar, levando sempre em consideração fatores como ética pessoal, profissional e respeito á diversidade dos indivíduos inseridos em uma sociedade bem como numa organização.

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