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Recrutamento e seleção de pessoas - processo fundamental na escolha estratégica de talentos

Administração e Finanças

Importância do nível de conhecimento da organização e a relação com recrutamento e seleção, técnicas de recrutamento e seleção aplicadas às necessidades da empresa e modelo simplificado do planejamento de gestão de recursos humanos para atender as necessidades.

índice

RESUMO 

O propósito deste estudo é contribuir para o debate a respeito do recrutamento e seleção de pessoas, frente aos desafios do ambiente competitivo atual. O pressuposto adotado é que o recrutamento e seleção de pessoas devem ter claros seus objetivos e atentar as necessidades de cada etapa exigida e consequentemente na criação de vantagens competitivas. Para que isso aconteça, contudo, é necessário que as práticas de gestão de pessoas estejam adequadamente alinhadas com as estratégias empresariais. Assim, este estudo busca compreender como se desenvolve e é acompanhado o processo fundamental na escolha estratégica de talentos.

Palavras chaves: Recrutamento e seleção de pessoas.

ABSTRACT

The purpose of this study is to contribute to the debate regarding the recruitment and selection of people, facing the challenges of the current competitive environment. The assumption adopted is that the recruitment and selection of people must have their objectives clear and attend to the needs of each required stage and consequently in the creation of competitive advantages. For this to happen, however, it is necessary that people management practices are properly aligned with business strategies. Thus, this study seeks to understand how the fundamental process in the strategic choice of talent is developed and followed.

Keywords: recruitment and selection of people.

1. INTRODUÇÃO

“Atrair e selecionar profissionais altamente qualificados” é a ordem na economia atual. Vive-se atualmente em um mundo que a tecnologia facilita grande quantidade de informações imediatamente. Pessoas podem ter fácil acesso a informações de comércio, organizações e de seus concorrentes.

Existem centenas de informações sobre novas práticas de gestão de pessoas sendo aplicadas pelas empresas, sempre no intuito de manter as pessoas indispensáveis. Torna-se necessário um ótimo planejamento de marketing no processo fundamental na hora de “atrair” e escolher talentos, que venham rapidamente contribuir para a superação dos resultados da organização, aptos a trabalhar em equipes, dentro de um estilo participativo, demostrando interesse real pelo próprio sucesso, apoiando vigorosamente a visão da empresa e comportandose como seus verdadeiros sócios.

O sucesso das organizações modernas está diretamente ligado à inteligência de como elas detêm talentos. Detectar, atrair, reter e desenvolver talentos é funções altamente estratégicas de gestão de pessoas.

Ainda a frase “Atrair e selecionar profissionais altamente qualificados” nos leva a outras questões chave para o sucesso dos processos de Recrutamento e

Seleção (R&S): Qual o peso que as “atitudes” têm em relação aos “conhecimentos”? Qual a importância de se trabalhar naquilo que se gosta de fazer? Que se tem paixão por realizar? Qual a relação disso com qualidade, produtividade e motivação?

Talentos, dotados de conhecimentos – informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. “Saber”, habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. “Saber fazer” e competências Atitude – comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. “Querer fazer / Como Fazer/ saber Fazer Acontecer”, que são constantemente atualizados, reforçados e compensados. Mas precisa coexistir dentro de um contexto. Contexto é o ambiente adequado para que os talentos floresçam e cresçam.

A porta de entrada de uma pessoa para a organização acontece através dos processos de recrutamento e seleção. Para uma aplicação eficaz dos processos de R&S é necessária à correta descrição e especificação dos cargos.

Por isso, deve-se assegurar que esses processos tenham qualidade total com melhoria contínua.

Sabe-se que o capital é o principal ativo de qualquer empresa. Na realidade são os colaboradores que são responsáveis pela qualidade dos serviços das organizações, fazendo com que elas se mantenham de forma relevante e competitiva no mercado, eis porque montar uma boa equipe, é fundamental e para isso a área de recursos humanos deve sempre estar de olho às novas tendências de recrutamento e seleção.

Na busca desses talentos que realmente criam os diferenciais competitivos nas empresas, os atuais avanços tecnológicos são capazes de otimizar o trabalho das equipes e de aumentar a eficiência operacional.

Tem - se algumas tendências que favorecem o recrutamento e a seleção como: as mídias sociais, dispositivos móveis, ferramentas de TRM (Talent Relation Ship Management) sistemas que otimizam o relacionamento; People Analytics, aplicação de técnicas específicas aos processos de RH; marketing de recrutamento além de outros, como a xerpa. Utilizando novas estratégias, as empresas garantem processos seletivos muito mais preparados.

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA

Na atualidade, há uma grande dificuldade de recrutar e selecionar pessoas qualificadas. Isso acontece, principalmente, pela falta de mão-de-obra qualificada para um mercado que se mostra supercompetitivo e exigente. Em alternativa, as pessoas também buscam por empresas que oferecem além de um salário que compense, uma remuneração satisfatória com benefícios sociais ou vantagens que um colaborador recebe da organização.

Marras (2017) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas interna ou externamente à organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa. Nesse sentido, o recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho, que é o espaço onde acontece o intercâmbio entre as empresas, as pessoas, e o mercado de recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam emprego. Este mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já estão trabalhando. 

Diante da grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar pessoas torna-se fundamental, para que sejam selecionadas pessoas realmente capacitadas porque são elas que as organizações necessitam para a produção de bens e serviços e serem unidas e colaboradoras da organização, por outro lado, de vínculos com remuneração às pessoas também precisam das organizações para alcançar seus objetivos, que sem as organizações não poderiam alcançar.

Quando se fala em recrutamento refere-se ao conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados para integrar o processo seletivo de determinada organização e serem capazes de ocupar cargos que vá de encontro aos objetivos empresariais. E, é com essa visão que Oliveira (2008, p.1) afirma:

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através das pessoas, por isso a importância da condução do processo de seleção, que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga. Sendo assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham condições para satisfazer as demandas organizacionais. Um processo seletivo planejado evita desperdício de tempo, dinheiro e recursos.

A seleção é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta. O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa.

Entende-se que, para aplicação eficaz dos processos de recrutamento e seleção – R&S é necessária a correta descrição e especificação dos cargos. Por isso, deve-se assegurar que esses processos tenham qualidade total com melhoria contínua. Diante desse cenário encontra-se o seguinte problema de pesquisa como a porta de entrada de uma pessoa para a organização através dos processos de recrutamento e seleção: o recrutamento e a seleção de pessoas é o processo fundamental na escolha estratégica de talentos nas empresas?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

Analisar o recrutamento e seleção de pessoas como fundamental na escolha dos talentos das empresas.

1.2.2. Objetivos Específicos

Identificar a importância do nível de conhecimento da organização e a relação com recrutamento e seleção;

Analisar as técnicas de recrutamento e seleção aplicadas às necessidades da empresa;

Identificar um modelo simplificado do planejamento de gestão de recursos humanos para atender as necessidades.

1.3. JUSTIFICATIVA

Para que as organizações quaisquer que sejam os setores, dimensão e formato jurídico possam conquistar resultados surpreendentes, elas devem melhorar o clima empresarial, criar oportunidades e desenvolver seus funcionários através de ferramentas e processos de gestão de pessoas e gestão de carreira e assim, atrair e reter talentos. O plano de cargos e salários é uma dessas ferramentas que motiva os colaboradores e estimula ainda mais sua produtividade.

É fundamental o planejamento e a utilização de estratégias específicas como a criação de uma cultura empresarial para manter a credibilidade da organização. Dessa forma, manter os funcionários ideais, lembrando que a retenção de talentos sempre foi um dos maiores desafios da área de recursos humanos. Nesse sentido, a corporação deve ter um propósito além do lucro, os responsáveis devem demonstrar por meio de doações, exemplos de liderança e processos que ela está empenhada a cumprir a missão a que se propõe. Ao fazê-lo, o colaborador se sentirá mais empenhado ao seu trabalho.

Segundo Almeida (2020, p.17):

Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas.

Para a faculdade este estudo contribui na busca de novos horizontes de utilização como recursos para o conhecimento sistemático, resultando em vantagem coletiva. Por outro lado, para os autores do estudo reitera-se o desenvolvimento e a aplicação do conhecimento, habilidades e atitudes obtidos, deixando evidente que o recrutamento e a seleção são fatores imprescindíveis na gestão das pessoas independente das áreas e quanto mais bem trabalhado, melhor contribuirá para o crescimento empresarial.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo são apresentadas as definições dos conceitos da pesquisa bibliográfica para a compreensão, entendimento e desenvolvimento do tema desta pesquisa.

2.1. GESTÃO DE PESSOAS

Para que as metas individuais e organizacionais sejam alcançadas é notória a cooperação eficaz das pessoas. Nesse contexto, segundo Chiavenato (2014), é viabilizada pela gestão de pessoas. O autor explica que contar com talentos demanda um recrutamento eficaz, uma triagem bem realizada e contínuo acompanhamento do desempenho alcançado, assim como uma cultura organizacional que instigue a cooperação e o compartilhamento de conhecimento.

Os profissionais de gestão de pessoas, de acordo com Ribeiro (2005), integram os mais relevantes desafios da organização e colaboram para a aquisição dos objetivos individuais e organizacionais.

Conforme Dutra (2009), as pessoas adquirem cada vez mais a compreensão de sua função e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira e, consequentemente, as condições objetivas de desenvolvimento profissional da sua empresa.

De acordo com Davel (2009), a administração de Recursos Humanos - RH é instituída por uma série articulada de atividades, que supõem os resultados ambicionados pela organização e que são possíveis de serem alcançados através de uma ação livre e programada quanto às atribuições de aproximar, escolher, reter, incitar, habilitar, considerar e recompensar pessoas.

Já para Ribeiro (2005), administração de recursos humanos tem o encargo de desempenhar ações de recrutamento, triagem, destreza, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas. Segundo o autor, é possível visualizar que além destas atribuições, o profissional deve acompanhar determinados desígnios essenciais para tal metodologia.

Na percepção de Chiavenato (2014), os utilitários da gestão de pessoas são múltiplos, pois para a eficácia organizacional ela precisa auxiliar a organização a alcançar seus desígnios e desempenhar sua missão, além de também propiciar competitividade à organização, proporcionar pessoas bem motivadas e bem treinadas à organização e alargar o contentamento dos indivíduos no trabalho.

Davel (2009) demandam-se dos gestores bom senso, sensibilidade, precaução e consciência para saber lidar com os indivíduos e com as astúcias de suas relações num espaço socioeconômico cada vez mais abarcado pela complexidade, fugacidade, fragilidade e incongruências.

Em síntese, segundo Ribeiro (2005), com a intenção de reter habilidades para a empresa, a área de RH deve instituir medidas que instiguem e ampliem o potencial de seus profissionais.

2.2. BREVE HISTÓRICO DO RECRUTAMENTO

De acordo com (Dayse Rodrigues, 2009), sempre que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se a sua história. Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos etc. A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios. Posteriormente, a universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em 1917, apareceram as primeiras instituições destinadas a seleção de pessoal (Silva e Nunes, 2002).

Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma demanda muito grande mão de obra operária. Nessa época, o operário era visto como uma extensão das máquinas, sem direitos. Eis então que surge a Relação

Industrial. Classe que fazia o “meio de campo” entre os industriais e os operários. Claro que naquela época o gerenciamento de conflitos era extremamente difícil, já que os patrões só visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.

Com o tempo, essa Relação Industrial evoluiu para o que passou a ser chamado de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros recursos das fábricas, o termo vinha a calhar. Foi na década de 30 que a história começou a mudar, com uma singela legislação trabalhista esboçando alguns direitos que por muitos patrões ainda eram vistos como regalias.

Em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando as empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a valorização dos profissionais que trabalham na área de RH cresce constantemente.

As empresas precisam estar ligadas no que está acontecendo. Quem não cuida corretamente dos seus funcionários, ou colaboradores, estará fadado ao fracasso. Ainda existe muita confusão com as atuais nomenclaturas: Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de Pessoas. Mas cada uma delas tem sua função:

Recursos Humanos (RH) Lidar com funcionários. As empresas possuem diversos tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e seleção.

Departamento de Pessoal (DP) Cuida da parte burocrática. Contratação, pagamento, movimentação, exoneração, etc.

Gestão de Pessoas (GP) Lida com colaboradores. As pessoas têm habilidades diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades diferentes. Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos maiores desafios dos gestores de hoje.

Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.

2.3. RECRUTAMENTO

Recrutamento é um conjugado de procedimentos e técnicas que ambicionam aproximar candidatos qualificados e capazes de tomar cargos dentro da organização, enfatiza Chiavenato (2014). Nesse contexto, a intenção do recrutamento é aproximar a maior quantidade de candidatos a fim de que a organização selecione aqueles que são mais qualificados.

Na concepção de Marras (2017) consiste numa atividade que se encontra sob a responsabilidade da administração de RH, objetivando captar recursos humanos interna e externamente no intuito de aprovisionar o subsistema de seleção de pessoal na sua recepção aos clientes internos da empresa. De acordo com o autor, todo o processo de recrutamento de pessoal inicia-se a partir de uma necessidade interna da organização, no que se refere à contratação de novos profissionais.

Além disso, Milkovich e Boudreau (2000) anunciam que o recrutamento é um método que se utiliza para identificar e atrair um conjunto de candidatos, dentre os quais serão selecionados alguns para, em seguida, serem contratados para o preenchimento da vaga de emprego. Ainda na visão dos autores, a entrada e saída dos funcionários é um sucessivo movimento que ocorre no interior das organizações e o gerenciamento de tal movimento de pessoas é uma das mais atuantes e importantes atividades da administração de RH.

Ribeiro (2005) pontua que no procedimento de recrutamento em geral há uma pesquisa realizada junto às fontes competentes de munir a organização de uma suficiente quantidade de pessoas.

Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções.

O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos funcionários (ROSA, 2004). Para isso, é preciso ter processos muito bem estruturados no seu RH para garantir contratações assertivas e menor rotatividade.

O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006).

Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de recursos humanos, e a partir dai tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA, 2009).

Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento, sendo eles interno, externo e misto. O setor de recursos humanos deve contabilizar as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa, esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama planejamento de pessoal, (ARAUJO E GARCIA, 2009).

De acordo com Chiavenato (2014) conforme as necessidades contemporâneas e vindouras de recursos humanos que se fazem presente na organização, evidenciando assim três etapas de seu processo:

Pesquisa Interna: que equivale a uma constatação das necessidades da organização de acordo com suas características de RH, a curto, médio e longo prazo, desvendando assim o que a organização carece de imediato e quais são seus objetivos de crescimento e desenvolvimento futuros, o que com certeza importará em novos aportes de RH. Tal levantamento interno não é ocasional ou esporádico, pelo contrário, é constante e contínuo e necessita abarcar as extensões e níveis da organização, a fim de elencar suas necessidades de pessoal e o contorno e peculiaridades que os mesmos deverão ter e proporcionar.

Pesquisa Externa: que é uma pesquisa de mercado de RH na intenção de orientá-lo e diferenciá-lo para promover sua análise e, por consequência, abordagem. Desta forma, preponderam da pesquisa externa, dois importantes aspectos: a orientação de mercado de RH e o encontro das fontes de recrutamento.

Técnica de Recrutamento: realizada a pesquisa interna e externa, o próximo passo é selecionar as técnicas de recrutamento que são mais recomendadas para cada caso e estudar os meios, ou seja, fontes de recrutamento que mais atendam a necessidade da organização.

Limongi-França e Arellano (2002) mencionam que o procedimento de recrutamento pode ser desempenhado de dois modos básicos: recrutamento interno, o qual aproxima indivíduos já contratados que trabalham na organização em outros cargos e recrutamento externo, o qual busca candidatos que não têm no mercado de trabalho vínculo direto com a empresa. Mas Chiavenato (2014) transplanta tais formas de recrutar pessoas, indicando dois outros processos: o recrutamento misto e o recrutamento on-line. Portanto, em seguida será elencado cada tipo de recrutamento: Interno, Externo, Misto e On-line.

2.4. RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) (CHIAVENATO, 2006). Este processo só será válido se houver muita seriedade, competência e transparência durante todo o procedimento.

Segundo Andrade (2009, p.38):

O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtém informações mais precisas, a possibilidade de preparação para a promoção e melhoria do moral e das relações internas.

Para Chiavenato (2014) O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta vantagens e desvantagens como se pode observar a seguir:

RECRUTAMENTO INTERNO

Vantagens  

Desvantagens

Aproveita melhor o potencial humano

Pode bloquear a entrada de novas da organização           ideias, experiências e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento e favorece profissional dos atuais funcionários   

Facilita o conservantismo e a rotina atual

Incentiva a permanência humano da organização

Mantém inalterado o patrimônio fidelidade

Ideal para situação de estabilidade e burocráticas e pouca mudança ambiental

Ideal para empresas burocráticas e pouca mudança ambiental   mecanísticas

Probabilidade de melhor seleção, os candidatos são bem conhecidos.

Mantém e conserva a cultura candidatos organizacional existente.

Figura 01: Slide da disciplina Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ruy      Carvalho.

Vantagens:

Fonte de Motivação: Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-se um espírito de autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não escolhidos, a busca da excelência.

Menor Tempo: Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo, como: expectativa na resposta de um anúncio, demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional etc.

Menor Custo: A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc.

Melhor Adaptação: O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural.

Investimentos em Treinamento: Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.

Desvantagens:

Treinamento: Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser treinado.

Egoísmo da chefia: Esta pode “esconder” um funcionário de confiança para não perdê-lo.

Aqueles não promovidos: Deve-se realizar de devolução para os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação do nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-estar no grupo participante deste processo interno.

Carreirismo: Alguns funcionários podem ter a falsa impressão de que o recrutamento interno lhes dará sucesso na empresa.

Renovação de ideias: O recrutamento interno é questionado pela falta de contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar novos valores e ideias à empresa.

2.4.1. RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006).

Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajuda a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais que com experiências e potenciais de contribuições diferentes. Nessa visão, Chiavenato (2014) apresenta vantagens e desvantagens:

RECRUTAMENTO EXTERNO

Vantagens   

Desvantagens

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

Enriquece o patrimônio humano

Reduz a fidelidade dos funcionários

ao oferecer oportunidades a estranhos.

Aumento do capital intelectual

Requer aplicação de técnicas

seletivas para a escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.

Renova a cultura organizacional

Exige esquemas de socialização organizacional.

Incentiva interação com o RH

É mais custoso, oneroso, demorado

e inseguro que o recrutamento interno.

Figura 02: Slide da disciplina Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ruy      Carvalho.

Vantagens:

Sangue novo: O recrutamento externo traz  novos talentos e experiências para a empresa. Com a entrada de  novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da organização, dá-se uma importação de ideias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.

Experiência: A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão, não é de estranhar que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação.

Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipa de colaboradores diversificados. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade. O recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa.

Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. Em alguns casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus concorrentes.

Inovação: Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das praticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da própria empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).

Desvantagens:

Normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno. É mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, etc. Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos; Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno quanto ao encarreira mento das pessoas. Geralmente afeta a política salarial da empresa.

Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das desvantagens.

Para Araújo e Garcia (2009) o importante e compreender de forma clara que através das características do recrutamento interno e externo a empresa irá decidir pelo processo que melhor se adequar a realidade da organização. Nesse sentido, Chiavenato (2014) ratifica que o recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de seleção:

  • Consulta aos arquivos de candidatos;
  • Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
  • Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;  
  • Contatos com sindicatos e associações de classe;
  • Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola;
  • Conferências e palestras em universidades e escolas;
  • Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
  • Viagens de recrutamento em outras localidades;
  • Anúncios em jornais e revistas;
  • Agencias de recrutamento;
  • Recrutamento on-line;
  • Programas de trainees.

2.5. SELEÇÃO

Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO, 2006).

A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo, os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de conhecimento, desempenho e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área requisitante a fim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do candidato (PONTES, 2010).

Diante da grande competitividade no mercado de recursos humanos selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam às necessidades organizacionais vividas no momento do o processo de seleção, que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.

Para Chiavenato (2014) a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal, bem como a eficácia da organização. Defende ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.

Nessa mesma visão, a tal conhecimento somam-se as palavras de Lobos (2014), o qual soma os parâmetros conhecimento, motivações e habilidades a tal raciocínio, ao expor que seleção trata-se de um procedimento de administração de RH através do qual a empresa busca a satisfação de suas necessidades de RH, selecionando as pessoas que desempenhariam da melhor forma um cargo determinado na empresa, fundamentada em uma ponderação de suas peculiaridades pessoais (habilidades, conhecimentos) e de suas motivações.

Para Pereira, Primi e Cobêro (2003) a fase de seleção de pessoas apresenta duas finalidades básicas. Inicialmente a de selecionar em meio a um grupo de candidatos com melhores competências para apontada posição, e outro tentar predizer do melhor modo possível o futuro comportamento em relação ao cargo a ser ocupado. Tal processo é capaz de ser administrado por técnicas diversas, dentre as quais se destacam: a entrevista que tem como objetivo mapear o perfil de competências de um indivíduo, Identificar possíveis potenciais, Investigar repertório comportamental do entrevistado. 

Decidido qual o processo de recrutamento que se pretende, realiza-se em seguida a seleção do candidato hábil a ocupar determinado cargo. Tal seleção é realizada através do departamento de RH onde os candidatos de modo criterioso são analisados. Decorrido o processo de comparação, realiza-se o procedimento de decisão e escolha, que cogita pela procura dos candidatos mais adequados ao cargo. 

Chiavenato (2014, p.119), neste sentido, destaca:

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

2.6. ANÁLISE DO COMPORTAMENTO

Para Skinner (2003), comportamento é a interação entre organismo e ambiente, que forma um fenômeno singular de inter-relação, já que o comportamento promove modificações no ambiente e ao mesmo tempo é influenciado por elas, ou seja, o comportamento é determinado pelas relações com o ambiente. Entende-se por ambiente qualquer evento, privado ou externo, capaz de afetar o organismo (Skinner, 2003), isto é, a junção de variáveis entre o mundo físico, social e história de vida.

Para a Análise do Comportamento, contingência refere-se a todos os componentes das relações comportamentais, as quais possuem uma relação de dependência entre si. É um instrumento conceitual que considera interação entre estrutura do ambiente e estrutura do comportamento. Expressa relações entre o organismo e seu ambiente, que modelam o comportamento devido as suas consequências.

Dentre os tipos de consequências geradas pelo comportamento está o reforço, o qual aumenta a probabilidade de este voltar a ocorrer, pela adição de estímulo reforçador ou remoção de estímulo aversivo. Ou seja, o ambiente passa a controlar o comportamento a partir da relação que estabelece com as consequências reforçadoras (Azevedo & Todorov, 2016).

Cabe destacar que a organização é o local no qual muitas pessoas passam maior parte do tempo e essas pessoas têm a força necessária para movê-la ou ser uma grande barreira. Por isso, a compreensão das características comportamentais dos candidatos faz-se essencial na identificação do perfil ideal durante o processo de seleção de pessoas, pois somente os aspectos técnicos não se fazem suficientes para atender à demanda das organizações. Portanto, objetiva-se, por meio dessa compreensão, otimizar os processos de recrutamento e seleção nas organizações.  Para o planejamento do processo de recrutamento e seleção que será realizado, o ideal é que seja feita uma análise da descrição do cargo a ser trabalhado, a fim de avaliar principalmente as competências técnicas e comportamentais descritas para ele. Esses dados servirão como base para a definição das estratégias de recrutamento e para a estruturação das etapas de seleção (Chiavenato, 2010; Coradini & Murini, 2009), segundo as exigências impostas pela organização (D'Ávila, Régis & Oliveira, 2010; Hora, Lima, Santos, Oliveira & Souza, 2017).

Skinner (2003) aponta que as medidas fornecidas pelos testes permitem a identificação de traços referentes ao repertório comportamental dos indivíduos e que um mesmo padrão de resposta pode ser resultado de diversas funções adaptativas de interações com o ambiente no qual ocorreram durante a história do indivíduo. Ou seja, variáveis da história do indivíduo influenciam em seu comportamento presente em situação de teste.

Os testes psicológicos utilizados em conjunto com demais técnicas servem como ferramenta de verificação dos aspectos observados pelo Psicólogo durante o processo e podem legitimar sua análise. Já a junção das demais técnicas utilizadas com os resultados fornecidos pelo teste podem resultar em uma decisão mais assertiva com relação à escolha do profissional a ser contratado.

Todo comportamento deve ser analisado em relação ao contexto e esta é uma das principais funções da dinâmica de grupo em ambiente de seleção quando se objetiva observar os candidatos em situação semelhante ao dia a dia no trabalho. Dinâmicas de grupo são vivências nas quais um grupo de pessoas executa uma atividade para atingir objetivos específicos, vivenciando e refletindo sobre tal experiência após sua execução.

Por meio de manipulações de variáveis ambientais como dramatizações, jogos ou simulações de situações semelhantes às do contexto de trabalho, o Psicólogo poderá observar a ação direta dos candidatos, sendo possível identificar a existência de comportamentos específicos que estão presentes no repertório comportamental de cada um e avaliar se eles contribuem ou não para o exercício da função. Tal observação, somada às demais informações obtidas em outras fases do processo, permite uma análise mais fidedigna com relação ao possível desempenho do candidato no exercício da função.

2.6.1. A ENTREVISTA NO PROCESSO SELETIVO

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção.

A técnica mais utilizada para selecionar candidatos é a entrevista, já que possui maior credibilidade para a tomada de decisão, sendo considerada por muitos autores a etapa mais importante de todo o processo. O roteiro elaborado pelo Psicólogo deve direcionar o candidato ao relato dos comportamentos relevantes presentes em seu repertório, para que seja possível identificar as “[...] contingências nas quais estes são emitidos e dos reforços aos quais esse indivíduo é sensível”.

Com base no pressuposto de que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, a investigação de eventos passados da história de vida do candidato, mesmo fora do contexto de trabalho, pode ser fundamental na identificação de padrão comportamental e suas contingências de reforçamento. É um excelente método a ser utilizado em entrevistas, especificamente quando o cargo almejado não requer experiência anterior na função, sendo esta uma oportunidade para que o candidato possa demonstrar sua compatibilidade com o cargo.

As entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas ou abertas, uma vez que são técnicas que podem ser utilizadas de diferentes formas, como, por exemplo, a entrevista comportamental (investigação de características comportamentais), entrevista situacional (investigação de possíveis comportamentos futuros frente a situações hipotéticas) e entrevista por competência (investigação de habilidades específicas com base no relato de experiências anteriores). Todas possuem sua eficiência e são utilizadas conforme o planejamento do processo feito pelo Psicólogo ao analisar as especificidades da organização e do cargo a ser trabalhado.

Um dos princípios da Análise do Comportamento é olhar o indivíduo como único, levando em conta sua história de vida, seu repertório comportamental e suas relações, o que permite ao Psicólogo uma percepção dos candidatos, que vai além das suas experiências como profissional, pois as características comportamentais, além das técnicas, podem interferir nas ações dos profissionais e facilitar a análise de perfil dos candidatos que estão inclinados a suprir ou até mesmo superar as expectativas da organização.

Utilizando conhecimentos e técnicas específicas, é possível que o Psicólogo contribua com maior assertividade ao processo de contratação, por meio da identificação dos candidatos que possuem comportamentos que podem reforçar modificações desejáveis no ambiente organizacional. Porém é pertinente destacar que em todas as etapas do processo de Recrutamento e Seleção (RS), podem haver manipulações de condutas para aumentar a chance de contratação no processo e cabe ao Psicólogo estar atento a esses aspectos.

2.6.2. ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA

A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”.

O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças gerenciais afetaram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o entrevistador deverá investigar alguns pontos abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?”

As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos.

2.6.3. ENTREVISTA PLANEJADA

Utilizadas com freqüência no processo de seleção, a entrevista planejada ou Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.

Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.

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As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.

2.6.4. ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou.

Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação.

O selecionador consegue comparar e classificar as competências

identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o resultado?” Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:

  • Contexto: como era a situação
  • Ação: o que ele fez
  • Resultado: quais os resultados obtidos a partir da ação tomada

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo não explicitas as competências necessárias, é importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada. Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido.

Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido.

A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.

2.6.5. ENTREVISTA SITUACIONAL OU DE SIMULAÇÃO

Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo. Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional: modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações.

O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função. Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.

2.6.6. A INTERNET COMO FERRAMENTA NO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

É notório que a Internet por ser um valioso canal de ligação entre as empresas e os candidatos, é uma ferramenta fácil, rápida e crescente na captação de candidatos para recrutamento. Os sites permitem a procura de emprego e oferta de vagas e estão aumentando a cada dia. Hoje muitas organizações criam seus próprios sites para que os candidatos conheçam melhor a organização, em termos de estrutura, oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu currículo, evidenciando verdadeiros murais eletrônicos de vagas.

O recrutamento online é uma poderosa ferramenta estratégica, pois da mesma forma que uma grande organização pode usufruir de seus benefícios, empresas de médio e pequeno porte também podem utilizar os mesmos recursos.

Januzzi (2020), neste sentido, afirma que “as empresas utilizarão cada vez mais o recrutamento pela internet e isso vai forçar os recrutadores a obterem competências específicas”.

De acordo com Carlson (2020), O recrutamento on-line mudou a maneira como os empregadores veem o fato de se encontrar bons empregados e a dos empregados sobre seus empregos e empregadores. De fato, a Internet vem alterando completamente o modo como as empresas gerenciam os recursos humanos. Entretanto, embora facilite a obtenção de currículos de candidatos passivos (pessoas que estão satisfeitas com seu emprego atual, mas que poderiam ser induzidas a mudar para outro melhor) a Internet também levanta importantes questões éticas sobre privacidade.

O mesmo autor Carlson (2020) ratifica que o resultado de tais pesquisas e estudos são um precioso catálogo de informações de candidatos capacitados que poderiam vir a ser excelentes contratações, caso estivessem procurando emprego. Os avanços obtidos com tais ferramentas tomaram proporções tão distantes que, conforme observações realizadas no ambiente organizacional demonstram que a concorrência por promoções e cargos não se restringem apenas ao ambiente interno da empresa, propagando interesses ao ambiente externo.

2.6.7. O IMPORTANTE PAPEL OPERACIONAL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A globalização ocasionou maior busca pela competitividade e uma grande necessidade de criação de modelos inovadores de arquiteturas organizacionais, além de um crescimento de movimentos questionando o papel social das organizações. Ocorreu também o movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos e uma intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições e a promulgação de legislações que tem como função principal proteger os direitos dos consumidores.

A abordagem do processo tradicional de planejamento estratégico desenvolveu o conceito de Administração Estratégica, a qual é descrita como o processo de ajuste frequente realizado entre dimensões estratégica e operacional, em função das varáveis ambientais que exercem influência nos negócios. Neste sentido, o autor explica sobre a constante ligação existente entre o setor operacional e a estratégica necessária que deve ocorrer nas organizações com o objetivo de se obter um equilíbrio e consequentemente melhores resultados e lucros.

A Administração Estratégica de Recursos Humanos deve ser conduzida por uma ação. Contudo, não deve se distanciar da ligação com o prazo específico, haja visto que as estratégias devem ser debatidas rapidamente. Assim, a necessidade de se adotar uma abordagem de curto prazo para os assuntos chaves envolvendo Recursos Humanos.

O autor Sammartino (1995), realizou uma análise dos processos de formulação de estratégicas, bem como foram avaliados alguns modelos de ligação entre estratégicas organizacionais e estratégicas de Recursos Humanos. Desse modo, foi estabelecido que para se apresentar bons resultados de estratégicas organizacionais é necessário que a relação funcione com influencias e resultados mútuos entre ambos os setores.

Existe um processo circular entre a estratégica e os recursos humanos. Não é possível planejar de forma abstrata, ignorando a situação dos funcionários e as vantagens competitivas sustentáveis que envolve a forma como a empresa está organizada em termos de estrutura e processos e o envolvimento de toda a força de trabalho de negócio, a obrigação de todos os colaboradores de agregar valor às operações realizadas pela organização e a horizontalização dos processos, o compartilhamento da liderança em todos os níveis da empresa. Com base nisso, as estratégicas só poderão ser definidas a partir do bem estar dos colaboradores, pois as ações que envolvem todos os setores são controladas por indivíduos que realizam todo o funcionamento da organização em si.

Além disso, ao analisar alguns modelos de vinculação entre o papel de recursos humanos e os processos de mudança e de formulação de estratégicas, enfatiza a necessidade de se traduzir a estratégica de negócios para todos os níveis organizacionais, bem como aproveitar as competências já existentes para maximizar os resultados. Sendo assim, quando os colaboradores passam a compreender melhor as estratégias das empresas e utilizam os recursos que são disponibilizados pela instituição a possibilidade da empresa se destacar no mercado cresce e ocorre o envolvendo todos os setores organizacionais.

Não obstante, o conhecimento é um dos principais ativos estratégicos de uma organização, pode-se dizer que a função central da área de Recursos Humanos é a administração deste ativo, de forma a torná-lo a principal fonte de vantagem competitiva e otimizar o desempenho organizacional. É indubitável que as organizações quando investem em cursos profissionalizantes promovem a propagação de novos ensinamentos que posteriormente, os colaboradores poderão utilizar para que a organização tenha um diferencial no mercado competitivo e possa também atrelar novas estratégias que trarão benefícios para as instituições futuramente. 

2.7. AS ATRIBUIÇÕES DO RH ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se a maneira como a função do setor de Recursos Humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar a realização dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais. 

Além disso, esclarece que o planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos traçados pela organização de forma global. Dessa forma, é indiscutível que o setor de Recursos Humanos possui uma grade importância a nível mundial, pois as estratégias devem seguir a organização e principalmente devem direcionar a forma como a empresa estabelece relacionamentos com as pessoas. 

O gerenciamento estratégico de Recursos Humanos envolve quatro atividades: práticas de seleção, de avaliação, de recompensa e de desenvolvimento, que devem ser integradas de forma coerentes, e estas necessitam de esforços sistemáticos para unir as práticas de Recursos Humanos da empresa e sua cultura, uma estratégia competitiva, de modo que garanta aos dirigentes uma vantagem relativa frente aos concorrentes, propiciando também um aumento do desempenho corporativo. Diante disso, a seleção de pessoas deve ser realizada cuidadosamente, para que futuramente essas pessoas proporcionem destaque e tragam benefícios para a organização.

Para o autor Albuquerque (1992) as questões sobre novas concepções e políticas de recursos humanos, esclarece que as mudanças organizacionais que visam tornar a organização mais competitiva, estão exigindo um novo delineamento das políticas empresariais, com foco de atenção voltado para a busca de resultados em termos de inovações, qualidade e produtividade. Na atualidade, as organizações não buscam apenas mão de obra com a finalidade de realizar tarefas específicas dentro das empresas. Uma vez que, a necessidade de uma organização vai além de uma simples função e os funcionários passam a ser colaboradores e desenvolvem múltiplas tarefas. Desse modo, as modificações organizacionais foram essenciais para o surgimento de novas políticas empresariais.

A busca de modernizações administrativas devem ser realizadas de modo integrado e dinâmico, visando o aperfeiçoamento dos sistemas e práticas de gestão, neste sentindo a existência de um departamento de Recursos Humanos parece colaborar para o alcance destes objetos, uma vez que este ocorre sistematicamente mais vezes nas organizações que contam com este setor. De maneira análoga ao pensamento do autor, quando uma organização possui um setor de Recursos Humanos é indiscutível que a maneira como é administrada se transforma e a mesma passa a atender melhor as necessidades tanto dos clientes como dos colaboradores.

Para a empresa tornar-se mais competitiva faz-se necessário que ela se preocupe com a manutenção de profissionais qualificados e com alto potencial, que facilite o crescimento e o desenvolvimento dentro da própria empresa e ofereça incentivos vinculados à resultados. Diante disso, é necessário que a empresa realize investimentos em capacitação para melhorar a qualidade do fornecimento dos seus serviços aos clientes e para que seu colaborador consiga obter um diferencial em sua atuação.

De acordo com Albuquerque (1992), as políticas de Recursos Humanos devem compreender a política de contratação que tem como função principal identificar a capacidade de um crescimento de potencial entre aqueles que ainda são recentes na organização e para aqueles que já possuem experiência deve-se estimula-los para continuem colaborando com a empresa e ao mesmo tempo crescendo profissionalmente ao longo dos anos. Já a política de treinamento deve ser realizada com o objetivo do colaborador realize várias funções dentro de uma organização e deve apresentar sempre metas e futuras perspectivas para se desenvolver posteriormente. A política de carreiras é desvinculada da estrutura de cargos, visto que seu foco é estabelecido no desempenho individual. 

Além disso, a política de remuneração é desenvolvida de forma competitiva, entretanto, deve estabelecer um equilíbrio interno para que ocorra o desenvolvimento de desempenhos excepcionais. A política de incentivos prioriza o desempenho dos colaboradores como um todo e não possui vínculo com a obtenção de resultados. Para finalizar existe a política de relações com empregadores que deve ser baseada na relação de respeito e na confiança mútua, buscando a convergência de interesses.

2.8. ENGAJAMENTO: O MAIOR DESAFIO DE GESTÃO DE PESSOAS E DO RH

Assim como a motivação e a satisfação no ambiente empresarial, o engajamento no trabalho também é fundamental para o sucesso e a boa produtividade de uma corporação. Tendo isso em vista, cabe aos líderes a função de observar e identificar funcionários que não estão completamente inseridos e enturmados no ambiente corporativo; podendo, desta forma, elaborar as melhores formas para solucionar o problema.

Embora a maioria dos profissionais em posição de comando já tenha certa facilidade na identificação de colaboradores insatisfeitos e fora de compasso no diaa-dia, alguns sinais bastante característicos podem ajudar qualquer superior a perceber a falta de engajamento no trabalho. Cavalcante (2014) cita quatro razões pelas quais os trabalhadores engajados desenvolvem melhor seu desempenho:

1- Experimentação de emoções positivas, como felicidade, alegria e entusiasmo;

2- Melhor saúde psicológica e física;

3- Criações do envolvimento no emprego e os recursos pessoais (por exemplo, o apoio de outros);

4- Compartilhamentos do engajamento com os outros.

A partir do acesso a este conjunto de dados, fica muito mais fácil realizar a elaboração de ações para aumentar a satisfação dos profissionais e, consequentemente, fazer com que fiquem cada vez mais engajados, motivados e comprometidos.

Um profissional com um forte laço afetivo com a empresa tende a ser bem mais produtivo. O trabalho é importante para ele, uma atividade que lhe dá contentamento e que é coerente com seus ideais. Além disso, ele se preocupa com a corporação e acredita no negócio e por isso, faz o seu melhor.

Cada vez mais as pessoas têm observado que quando o profissional se engaja no trabalho, ele fica menos exausto, tanto fisicamente como mentalmente. Isso porque o engajamento traz um sentimento de propriedade e pertencimento à empresa, e ajuda a manter a qualidade de vida do profissional e ainda gera bons resultados.

O engajamento permite que o profissional fique mais motivado no trabalho e que se sinta melhor em suas atividades. Com isso, ele tem mais energia, disposição e criatividade para fazer suas tarefas.

Para que o clima organizacional tenha melhoria, é importante que o engajamento leva a um efeito cascata positivo. O profissional se sente melhor, trabalha bem, acaba sendo um embaixador interno e externo da marca e contagia positivamente os colegas. A qualidade de vida do time aumenta e todos produzem melhor, o que gera bons resultados e a satisfação dos clientes.

Além disso, o engajamento é um laço afetivo entre o profissional e a corporação, onde ele se identifica com o negócio e dá o seu melhor para o empreendimento crescer. Para desenvolver esse laço, é importante investir no ambiente da organização e na potencialização das competências individuais do colaborador.

3. METODOLOGIA

Nesta etapa o objetivo é classificar e descrever ou delimitar o caminho para execução de todo o trabalho, atribuindo autenticidade, confiabilidade e valor acadêmico, a todo o processo.

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Lakatos (2017, p.30) “pesquisa é uma atividade que se realiza para a investigação de problemas teórico ou prático, empregando métodos científicos”. Significando muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando procedimentos científicos. Especificamente é

“um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo de conhecimento” (apud, ANDER-EGG, 1978, p. 28).

3.1.1. Quanto à abordagem

A pesquisa pode ser analisada como qualitativa de vez que apresenta os resultados através de percepções e análises. Interpreta-se a relação entre o mundo real e o sujeito. As motivações são mais subjetivas e interpreta-se aspectos materiais, como opiniões, intenções, sensações, pensamentos, comportamentos e sentimentos. Para Prus (apud MOREIRA, 2002, p. 50-1), a tarefa de “dupla hermenêutica” justifica-se pelo fato de os investigadores lidarem com a interpretação de entidades que, por sua vez, interpretam o mundo que os rodeiam. O autor ainda elucida que os objetivos de estudo das ciências humanas e sociais são as pessoas e suas atividades, considerando “não apenas agentes interpretativos de seus mundos, mas também experiências no curso de suas atividades cotidianas”.

3.1.2. Quanto aos Objetivos

A pesquisa descreverá os trajetos traçados para chegar ao resultado, podendo ser feita, respectivamente, através da pesquisa descritiva, explicativa e exploratória.

“A descritiva pretende medir ou coletar informações de maneira independente ou conjunta sobre os conceitos ou variáveis a que se referem, isto é, seu objetivo não é indicar como elas se relacionam” (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013, P. 102). Segundo os mesmos autores, esse tipo de pesquisa busca observar, registrar, as características de grupos, comunidades, e conceituar variáveis através de dados coletados, para mostrar uma situação, não havendo interferência do pesquisador.

Na visão dos autores, “Os estudos explicativos vão além da descrição de conceitos ou fenômenos ou do estabelecimento de relações entre conceitos; ou seja, são responsáveis pelas causas dos eventos e fenômenos físicos ou sociais”. Além disso, a pesquisa explicativa registra fatos, identifica causas, explicando como elas ocorrem e em circunstâncias, e por duas ou mais variáveis se relacionam, é um tipo de pesquisa mais estruturada, que visa maior reflexo, gerando um sentido sobre o caso de estudo.

Já a exploratória, os autores afirmam que tem finalidade de aproximar com o tema do objeto de estudo de caso, explicando e informando os fenômenos, sobre realizar uma pesquisa de um tema pouco abordado ou que ainda há dúvidas a respeito.

3.1.3. Quanto ao Objeto

Serão citados, respectivamente, autores abordando a pesquisa bibliográfica e do laboratório.

Segundo Gil (2007) a pesquisa de campo consiste na observação e coleta de dados realizada em campo, ela extrai informações e dados de um grupo direto ou comunidade.

A pesquisa bibliográfica é um procedimento exclusivamente teórico, compreendido como a junção ou reunião, do que se fala sobre determinado tema. Ensina Fonseca (2002, p.32) que a pesquisa bibliográfica é feito a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros científicos, sites e páginas da web. Nossa abordagem foi qualitativa.

Santos (2002) afirma que a pesquisa laboratorial trata de criação de meios artificiais controlados para analisar e estabelecer padrões de observação para os fenômenos a ser estudado, é um dos métodos de pesquisa mais exato, pois vai investigar diversas situações do estudo.

3.1.4. Quanto aos Procedimentos Técnicos    

Nesta pesquisa optou-se como bibliográfica com o objetivo de reunir informações e dados que servirão de base para a construção da investigação proposta a partir do tema recrutamento e seleção – processo fundamental na escolha estratégica de talentos.

Conforme esclarece Boccato (2006, p. 266):

A pesquisa bibliográfica busca a resolução de um problema (hipótese) por meio de referenciais teóricos publicados, analisando e discutindo as várias contribuições científicas. Esse tipo de pesquisa trará subsídios para o conhecimento sobre o que foi pesquisado, como e sob que enfoque e/ou perspectivas foi tratado o assunto apresentado na literatura científica. Para tanto, é de suma importância que o pesquisador realize um planejamento sistemático do processo de pesquisa, compreendendo desde a definição temática, passando pela construção lógica do trabalho até a decisão da sua forma de comunicação e divulgação.

Segundo Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa bibliográfica é considerada um método formal para o tratamento cientifica e constitui o caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.

Fontes Primárias

São dados que ainda não tiveram nenhum tipo de análise sobre ele. Essa informação pode ser de um documento, registros de empresas, correspondências e outros.

Constituem fonte primária os documentos adquiridos pelo próprio autor da pesquisa. Esses documentos podem ser encontrados em arquivos públicos, particulares, anuários estatísticos. 

São ainda consideradas fontes primárias: fotografias, gravações de entrevistas, de programas radiofônicos ou provenientes de televisão, desenhos, pinturas, músicas, objetos de arte. (MEDEIROS, 2000, p. 41)

Passos e Barros (2009, p. 121) explica a classificação anterior, de Beckman e Silva, da seguinte forma “as fontes primárias são aquelas que contem a informação como apresentada em sua forma original, inteira, isto é, não condensada nem resumida, não selecionada nem abreviada”.

Para Grogan (1970 apud CUNHA, 2001), as fontes primárias contem novas informações ou novas interpretações de ideias e fatos acontecidos. São elas: artigos de periódicos, teses, dissertações, relatórios técnicos, patentes, entre outros.

Fontes secundárias

São aquelas com informações que já foram apresentadas em outros lugares, por isso já passaram por algum tipo de análise. Segundo JCU (PRIMARY, 2006), as fontes secundárias são “interpretações e avaliações de fontes primárias”.

Para Cunha (2008, p. 172) fonte secundária é o “documento que contem informações sobre documentos primários e arranjados de acordo com um plano definitivo: são, na verdade, os organizadores dos documentos primários e levam os usuários aos documentos originais”. 

Para Passos e Barros (2009, p. 121) as fontes secundárias surgiram com o objetivo de facilitar o uso do conhecimento disperso nas fontes primárias, apresentando a informação filtrada e organizada de acordo com um arranjo definitivo, conforme sua finalidade. 

Ainda de acordo com Mueller (2000, p. 31):

Embora os serviços bibliográficos sejam considerados fontes terciárias, são também chamados serviços secundários, com base em algumas classificações da literatura cujos autores consideram que há apenas dois tipos de fontes: primárias (a literatura propriamente dita) e secundária (os serviços bibliográficos)(MUELLER apud PASSOS e BARROS, 2009, p. 31).

Comentários

A análise foi através de fontes secundárias cuja ideia inicial seria fazer o estudo na empresa Colégio Paulista que chegou-se a fazer a primeira visita para apenas fazer da ideia e obter aprovação, entretanto, não foi elaborado qualquer investigação em se considerando a situação do mundo com a pandemia.

É fácil analisar que o tema escolhido pela equipe que trata do Recrutamento e Seleção de Pessoas – Processo Fundamental na Escolha Estratégica de Talentos é de suma importância para qualquer empresa independente do tamanho ou da sua composição.

As empresas só sobreviverão se conseguirem ter em seu quadro de colaboradores agentes comprometidos com a visão, missão, valores e planejamento. Que reconheçam a importância que cada cliente tem e além do mais atendam as necessidades da forma mais adequada, com soluções rápidas e com uma dose de inovação e melhorias constantes.

Para o bom desempenho das organizações elas tem que estar em constantes renovações e investimentos, visando a busca da qualidade dos seus serviços. Demonstra o quanto os profissionais que trabalham na área de Recursos Humanos (RH) precisam estar atentos a estes processos quando vão recrutar e selecionar o profissional adequado ao cargo disponibilizado pela empresa.

É através deste processo que as organizações estão percebendo a importância das pessoas que as compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros (GUIMARAES & ARIEIRA, 2005). Rocha (1997) descreve essa importância como: “Uma boa gestão de pessoas é condição necessária para o sucesso eis porque é fundamental para a política interna e externa das organizações”.

4. CONCLUSÃO

O tema do trabalho Recrutamento e Seleção de Pessoas – Processo Fundamental na Escolha Estratégica de Talentos refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através do processo de seleção e recrutamento, na obediência do perfil adequado e seguro que as empresas estão cada vez mais percebendo a importância das pessoas, dos colaboradores que as compõem, não como somente funcionários, mas como parceiros.

No trabalho, buscou-se materiais específicos do campo de estudo, além de outros materiais secundários sobre o tema.

O problema de pesquisa firmado foi: O recrutamento e a seleção de pessoas é o processo fundamental na escolha estratégica de talentos nas organizações?  Para isso a abordagem do trabalho vai desde a origem da gestão de pessoas, os primeiros procedimentos do recrutamento, a evolução e necessidades à medida que evoluíam as empresas tanto interna como externamente, as vantagens e desvantagens em diferentes visões; a seleção; análise do comportamento, a evolução com as exigências atuais e as transformações para o RH estratégico com seus desafios contemporâneos.

Respondendo ao problema de pesquisa Chiavenato (1999) diz “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”. O lado humano é valorizado nestes processos que serão enquadradas na visão da empresa. O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CAMARA et al, 2003). Tanto o recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessárias à sua continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2009), eis porque é fundamental para as empresas.

Deve-se ainda, neste contexto, acrescentar para que as metas individuais e organizacionais sejam alcançadas, é imprescindível a cooperação eficaz das pessoas. Sem elas não existem as empresas.

Tocando nos objetivos tanto geral como específicos que trata da análise do recrutamento e seleção como fundamental na escolha de talentos; identificação do nível de conhecimento; identificação de modelo simplificado do planejamento de gestão, apenas este último não foi possível contemplar haja vista não ter acontecido o estudo de caso previsto anteriormente.

A ênfase científica baseia-se nos principais autores: Chiavenato (1999) deixa claro quanto à participação da política interna da empresa quando diz “o recrutamento e a seleção não é uma atividade que deve ficar restrita à área de

Gestão de Pessoas”. Quanto maior for a participação do órgão requisitante do novo funcionário nos procedimentos, maiores serão as chances de sucesso e de integração deste com sua nova função as características requeridas para o cargo e, portanto, as que buscam e analisam-se no candidato, devem ser objetivas, claras e bem definidas.

Destaca-se Chiavenato e Ribeiro. O primeiro explica que contar com talentos demanda um recrutamento eficaz, uma triagem bem realizada e contínuo acompanhamento; por outro lado o segundo afirma que a Administração de Recursos Humanos tem o encargo de desempenhar ações de recrutamento, triagem, destreza, planos de cargos e salários, contratação remuneração e questões trabalhistas. Complementa que é possível visualizar que além destas atribuições, o profissional deve acompanhar determinados desígnios essenciais para tal metodologia.

Neste sentido, Chiavenato ratifica que para adotar critérios que fundamentam a seleção é necessário que seja feita uma análise e descrição do cargo a ser preenchido, pois somente assim será possível saber quais os requisitos exigidos para a vaga pretendida. “As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo”. 

Para Albuquerque (1992) as questões sobre novas concepções e políticas de recursos humanos, esclarece que as mudanças organizacionais que visam tornar a organização mais competitiva, estão exigindo um novo delineamento das políticas empresariais, com foco de atenção voltado para a busca de resultados em termos de inovações, qualidade e produtividade. Na atualidade, as organizações não buscam apenas mão de obra com a finalidade de realizar tarefas específicas dentro das empresas. Uma vez que, a necessidade de uma organização vai além de uma simples função e os funcionários passam a ser colaboradores e desenvolvem múltiplas tarefas. Desse modo, as modificações organizacionais foram essenciais para o surgimento de novas políticas empresariais.

A busca de modernizações administrativas devem ser realizadas de modo integrado e dinâmico, visando o aperfeiçoamento dos sistemas e práticas de gestão, neste sentindo a existência de um departamento de Recursos Humanos parece colaborar para o alcance destes objetos, uma vez que este ocorre sistematicamente mais vezes nas organizações que contam com este setor. De maneira análoga ao pensamento do autor, quando uma organização possui um setor de Recursos Humanos é indiscutível que a maneira como é administrada se transforma e a mesma passa a atender melhor as necessidades tanto dos clientes como dos colaboradores.

Para a empresa tornar-se mais competitiva faz-se necessário que ela se preocupe com a manutenção de profissionais qualificados e com alto potencial, que facilite o crescimento e o desenvolvimento dentro da própria empresa e ofereça incentivos vinculados à resultados. Diante disso, é necessário que a empresa realize investimentos em capacitação para melhorar a qualidade do fornecimento dos seus serviços aos clientes e para que seu colaborador consiga obter um diferencial em sua atuação.

Considera-se, por fim, ser de extrema importância que as empresas realizem, da melhor forma possível, os Processos de Recrutamento e de Seleção, pois são os funcionários que trazem considerável parcela de desenvolvimento às empresas e fazem com que a mesma desempenhe com competência e qualidade seu papel no mercado de trabalho.

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6. TERMO DE COMPROMISSO DE AUTENTICIDADE

Os alunos abaixo-assinados do Curso de Administração da Faculdade de Estudos Avançados do Pará - FEAPA, regularmente matriculados no 8º semestre, declaram que o conteúdo de seu trabalho de conclusão de curso, intitulado: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS – PROCESSO FUNDAMENTAL NA     ESCOLHA ESTRATÉGICA DE TALENTOS 

é autêntico, original, e de autoria exclusiva do grupo, salvo por pequenos trechos de outros autores, devidamente citados e referenciados. Estando cientes de que, na entrega final do trabalho ou a qualquer tempo, caso o mesmo seja caracterizado como plágio total ou parcial, fica(m) o(s) aluno(s) reprovado(s), sem direito à revisão de notas, sujeitando-os, também, às sanções previstas por lei.

Belém (PA), 26 de Junho de 2020.

Alciléia Andrade Ferreira

Andreia Figueiredo da Silva

Arão Magdiel Correa Cardoso

Ismael Franco Nascimento Moreira

7. TERMO DE COMPROMISSO DE TCC-II

Alciléia Andrade Ferreira, aluna do 8º semestre do Curso de Administração, estou ciente das normas, prazos e obrigações relativos ao Trabalho de Conclusão de Curso, e comprometo-me a cumpri-las, de acordo com documento normativo.

Belém, 26 de Junho de 2020.

Alciléia Andrade Ferreira

Assinatura do(a) Aluno(a)

8. TERMO DE COMPROMISSO DE TCC-II

Andreia Figueiredo da Silva, aluna do 8º semestre do Curso de Administração, estou ciente das normas, prazos e obrigações relativos ao Trabalho de Conclusão de Curso, e comprometo-me a cumpri-las, de acordo com documento normativo. 

Belém, 26 de Junho de 2020.

Andreia Figueiredo da Silva

Assinatura do(a) Aluno(a)

9. TERMO DE COMPROMISSO DE TCC-II

Arão Magdiel Correa Cardoso, aluno do 8º semestre do Curso de Administração, estou ciente das normas, prazos e obrigações relativos ao Trabalho de Conclusão de Curso, e comprometo-me a cumpri-las, de acordo com documento normativo. 

Belém, 26 de Junho de 2020.

Arão Magdiel Correa Cardoso

Assinatura do(a) Aluno(a)

10. TERMO DE COMPROMISSO DE TCC-II

Eu, Ismael Franco Nascimento Moreira, aluno do 8º semestre do Curso de Administração, estou ciente das normas, prazos e obrigações relativos ao Trabalho de Conclusão de Curso, e comprometo-me a cumpri-las, de acordo com documento normativo. 

Belém, 26 de Junho de 2020.

Ismael Franco Nascimento Moreira

Assinatura do(a) Aluno(a)

11. PARECER DE ADMISSIBILIDADE DE TCC – II

Eu, Flora da Silva Navarro, professor orientador do(s) aluno(s) Alciléia Andrade

Ferreira; Andreia Figueiredo da Silva; Arão Magdiel Correa Cardoso e Ismael Franco Nascimento Moreira, declaro que o trabalho com o título RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO DE PESSOAS – PROCESSO FUNDAMENTAL NA ESCOLHA ESTRATÉGICA DE TALENTOS.

Belém, 26 de Junho de 2020.

Flora da Silva Navarro

Assinatura do Professor Orientador

                            FACULDADE DE ESTUDOS AVANÇADOS DO PARÁ - FEAPA

                 TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA DISPONIBILIDADE DE TRABALHOS DE

                    CONCLUSÃO DE CURSO DE GRADUAÇÃO NO REPOSITÓRIO DIGITAL

1. Identificação dos autores e documento:

Nome completo: Alciléia Andrade Ferreira                                          CPF: 946.460.312-72

E-mail: alcileiaandrade@gmail.com                                                    Telefone: (91) 98013-6686

Nome completo: Andreia Figueiredo da Silva                                     CPF: 653.801.772-04

E-mail: andreiafsneves@gmail.com                                                    Telefone: (91) 98869-4971

Nome completo: Arão Magdiel Correa Cardoso                                  CPF: 019.665.852-76

E-mail: araomagdiel23@gmail.com                                                     Telefone: (91) 99140-7719

Nome completo: Ismael Franco Nascimento Moreira                          CPF: 016.439.532-65

E-mail: abracadabra46@gmail.com                                                     Telefone: (91) 99981-1179

CURSO: Administração

Tipo: (X) Graduação ( ) Especialização

Nome do Orientador: Flora da Silva Navarro

Título do Documento:  RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS – PROCESSO FUNDAMENTAL NA ESCOLHA ESTRATÉGICA DE TALENTOS.

2. Informação de acesso ao documento:

ü Autorização para disponibilização no Repositório Digital da FEAPA

Autorizo a Faculdade de Estudos Avançados do Pará – FEAPA, disponibilizar gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, de acordo com a Lei nº 9610/98, a produção da obra citada, no Repositório Digital da IES para fins de leitura e/ou impressão pela internet, a título de divulgação. ü Liberação para publicação: (X) Total ( ) Não autorizo Em caso da não autorização justifique:

Assinatura dos autores ou seu representante legal:

  1. Alciléia Andrade Ferreira

  2. Andreia Figueiredo da Silva

Arão Magdiel Correa Cardoso

  1. Ismael Franco Nascimento Moreira

Ciência do Orientador: E-mail: navarrosflora@gmail.com

Havendo concordância com a publicação digital, torna-se imprescindível o envio do trabalho em PDF para o seguinte e-mail: feapa.biblioteca@gmail.com, assim como a entrega física do trabalho em

mídia digital (CD ou DVD) em formato PDF, acondicionada em Caixa para DVD slin –  Especificações:

altura – 19cm, comprimento – 13,5cm, largura – 7,0mm. 


Publicado por: Arão Magdiel Corrêa Cardoso

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