Principais fatores que influenciam o desempenho da força de vendas diretas por telefone (telemarketi

RESUMO

A venda é a principal atividade que gera receita para a empresa, e pode ser realizada através de ferramentas de comunicação variadas. As atuais empresas utilizam o telemarketing, uma ferramenta do marketing direto, para atingirem seu público-alvo de forma personalizada; é uma ferramenta lucrativa por proporcionar a resposta imediata e a possibilidade de chegar aos clientes localizados em áreas remotas a um custo baixo, onde um vendedor porta-a-porta não consegue chegar. Este estudo demonstra que o sucesso da venda através do telemarketing depende de fatores que podem afetar o desenvolvimento e desempenho da força de vendas, e muitos destes fatores podem ser controlados pelos gestores de vendas, para que possam obter melhores resultados.

Palavras-chave: marketing; telemarketing; administração de vendas; vendas; marketing direto; comunicações de marketing; vendedor.

ABSTRACT

The sales are the main activity that generates prescription for the company, and can be carried through varied tools of communication. The current companies use telemarketing, a tool of the direct marketing, to reach its public-target of personalized form; it is a lucrative tool for providing to the immediate reply and the possibility to arrive at the customers located in remote areas to a low cost, where a salesman door-the-door does not obtain to arrive. This study demonstrates that the success of the sales through telemarketing depend on factors that can affect the development and performance of the force of sales, and many of these factors can be controlled for the managers of sales, so that they can get better resulted.

Word-keys: marketing; telemarketing; administration of sales; sales; direct marketing; marketing communications; salesman.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – PROJETO DE PESQUISA

1.1 – INTRODUÇÃO

O principal público-alvo da empresa são os clientes, e estes têm se tornado cada vez mais exigentes. A globalização, através do aumento de competitividade, impulsionou as empresas atuais a buscarem novas ferramentas que tornem possível atender às necessidades desses clientes, e a conquistá-los pela excelência no atendimento. Com essas mudanças, a forma como as empresas utilizavam o marketing também evoluiu, e hoje o principal foco é atender o cliente de forma personalizada, não generalista, pois cada cliente tem uma expectativa e necessidade diferente. O telemarketing surgiu como uma ferramenta que possibilita esta ação, através da qual as empresas têm aumentado sua lucratividade e demonstrado que a venda consiste em muito mais do que apenas tirar um pedido, e que ela engloba principalmente o ato de satisfazer o cliente, de conquistá-lo e de fidelizá-lo, como se ele fosse único. Este estudo, realizado a partir de fontes bibliográficas, tem como foco compreender como a venda faz parte do marketing, identificar e explicar o porquê a influência de fatores internos e / ou externos à empresa podem afetar negativa ou positivamente o desempenho dos vendedores que utilizam o telemarketing como ferramenta para chegar até o cliente. O estudo teórico inicia-se no conceito de marketing e suas ferramentas, como o marketing direto, onde se encaixa o telemarketing, chegando à administração de vendas e as suas atividades, incluindo desde o processo de vendas até a avaliação de desempenho; a partir da análise destes pontos, o estudo atinge seu objetivo com o tópico que demonstra a exploração da problemática abordada: “quais os principais fatores que podem influenciar o desempenho da força de vendas por telefone?”.

1.2 - TEMA: Vendas Diretas

1.3 - DELIMITAÇÃO DO TEMA:

- Principais fatores que influenciam o desempenho da força de vendas diretas por telefone (telemarketing).

1.4 - PROBLEMA:

- Quais são os principais fatores que podem influenciar o desempenho de uma equipe de vendas diretas por telefone (telemarketing)?

1.5 - HIPÓTESES:

- O ambiente interno da empresa e a estrutura do departamento de vendas pode ser um fator de forte influência no desempenho da equipe, pois a falta de uma boa estrutura como a disponibilidade de recursos (equipamentos, tecnologia, infra-estrutura, suporte, treinamento) que permitam o pleno desenvolvimento das atividades pelos membros da equipe de vendas afeta diretamente os resultados que levam a empresa a alcançar seus objetivos.

- Um plano de marketing mal estruturado pode tornar-se um fator de impacto negativo quando se trata de definir o público-alvo que se pretende alcançar com um canal comunicação como as vendas diretas por telefone, pois essa modalidade exige por parte do vendedor o conhecimento do mercado no qual ele vai atuar; se as ferramentas de marketing forem utilizadas de forma incorreta, a empresa pode ter prejuízos com relação a sua marca e produto, resultando em uma queda nas vendas.

- Baixas remunerações e bonificações, condições de trabalho que não estimulam ou motivam o vendedor, além de fatores psicológicos como insatisfação profissional, podem ser fatores de extrema importância e influência quando se trata do comportamento, atitudes e desempenho do vendedor perante o desenvolvimento de suas atividades.

1.6 - OBJETIVO DA PESQUISA

Identificar os fatores que influenciam negativa e positivamente o desempenho de uma equipe de vendas diretas por telefone (telemarketing) e estudar suas origens, com o intuito de compreender seu impacto nos resultados da empresa e propor mudanças que possam levar os gestores a tomar decisões corretas com relação à organização da força de vendas, e a incluírem em seu planejamento estratégico, ações que diminuam os impactos negativos e utilizem os positivos a seu favor, para melhoria do desempenho da força de vendas e consequentemente, dos resultados da empresa.

1.7 – JUSTIFICATIVA

A busca da empresas pela maximização de seus lucros tem ligação direta com o volume de vendas que sua empresa obtém no mercado em que ela atua. Por isso, muitas empresas vêm implantando em seu departamento de vendas o uso das vendas diretas por telefone, popularmente conhecido como telemarketing. A grande expansão desta área nos últimos anos demonstra que cada vez mais as empresas são impulsionadas pelo mercado a atingir um público-alvo cada vez mais exigente e decidido, e por isso tem optado por soluções mais eficazes e diretas. O custo e os resultados obtidos com as vendas por telefone são o grande diferencial deste canal de comunicação, atraindo as empresas não só a implantarem sua própria central de vendas como também a terceirizar este serviço; consequentemente, houve um aumento significativo na oferta de vagas de emprego nesta área, chegando a ser eleita a área que mais emprega no Brasil. Mas é necessário ter habilidade para exercer este tipo de atividade; a partir daí, situa-se o escopo deste trabalho: identificar o que pode levar um vendedor a obter sucesso ou o que o leva ao fracasso nesta área.

CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO

2.1 – Área do Estágio: Comercial

2.2 – Organograma da Empresa e da Área de Estágio: Ver Anexo A

2.3 – Recursos Humanos da Área de Estágio: Gerência Comercial e Vendedores, popularmente conhecidos como Operadores de Telemarketing

2.4 – Principais Recursos Materiais: Computadores e equipamentos de telefonia (PABX).

2.5 – Desenvolvimento do Estágio: Conhecimento das rotinas de vendas diretas.

2.6 – Objetivo do Estágio: Ter a oportunidade de aplicar e desenvolver no campo profissional, as teorias e conceitos expostos em sala de aula.

2.7 – Justificativa do Estágio: Busca pelo conhecimento do assunto escolhido para compreensão dos resultados da pesquisa.

2.8 – Razões que levaram o aluno a realizar o estágio na área específica: Pouco conhecimento da área escolhida.

2.9 – Dificuldades Encontradas no Estágio: não houve

2.10 – Nível de colaboração da Empresa: 100%

2.11 – Orientação técnica prestada pela empresa: Satisfatória

2.12 – Meio de obtenção da bibliografia de apoio: Livros e Internet

2.13 – Delimitação do processo de estágio: Conhecimento dos produtos vendidos, equipamentos utilizados e realização das atividades do departamento.

CAPÍTULO III – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

3.1 – Nome: Starpac Comercial Ltda

3.2 – Endereço: Avenida Amâncio Gaiolli nº. 235 - Bonsucesso - Guarulhos - SP
Cep: 07251 – 250

3.3 – Fone/Fax (11) 2480-4046 - Site: www.starpac.com.br

3.4 – Ramo de atividade: Laminação de Papéis e Filmes Auto Adesivos.

3.5 – Área de Atuação: Produtos para Comunicação visual e Identificação

3.6 – História da empresa

“A Starpac teve que trabalhar muito para alcançar toda a qualidade e tecnologia que o mercado exige. E ainda busca grandes desafios pela frente, sempre preocupados com a integridade de seu negócio, mantendo uma conduta ética e de responsabilidade junto aos clientes.

Iniciou suas atividades em 1992, a princípio como representante. Mais tarde, a área de papéis auto-adesivos e etiquetas cresceram o que levou a empresa a se interessar e pesquisar mais sobre estes produtos. Logo, teve ótima aceitação no mercado porque oferecia um diferencial: cortar o papel nas medidas que o cliente necessitava, ou seja, a Starpac recebia grandes bobinas e cortava de acordo com os pedidos, já pensando em oferecer um serviço personalizado.

Buscando novos caminhos e visualizando a abertura de oportunidades, a empresa, que já conta com grande experiência no ramo, nos últimos quatro anos, investiu na compra de maquinário, passando a produtor de auto-adesivos, distribuindo seus produtos nas mais diversas áreas como prime label, promocional, identidade, comunicação visual, entre outras.

A Starpac tem orgulho de ser uma empresa nacional. Por isso, mais do que valorizar as riquezas naturais do Brasil, ela tem consciência de sua responsabilidade ambiental, produzindo também o papel reciclado.

Atendendo de forma eficiente, a Starpac tornou-se fornecedora das mais confiáveis, muito procurada nas situações em que se exige certeza de qualidade e garantia de serviços.”

Fonte: http://www.starpac.com.br

3.7 – Principais Metas da Empresa:

- Expandir a empresa em 100% até 2010 e 30% de sua produção sendo exportada para o Chile e a Argentina.

3.8 – A Empresa e o Meio Ambiente:

- A empresa está em fase de adequação para buscar produtos ambientalmente corretos e com processos de descarte seguro. Prazo de adequação: 24 meses. O processo depende de fornecedores que se enquadram no novo perfil.

CAPÍTULO IV – REVISÃO LITERARIA

4.1- Marketing - Conceito

A palavra marketing (em língua inglesa, e adotada assim no Brasil) é derivada do latim marcari , que significa comercializar.
Muitas pessoas vêem o marketing como a propaganda em si, e outras acreditam que é apenas o ato de vender.

Conforme Kotler (2003, p.03), o marketing deve ser entendido como uma ferramenta que busca satisfazer os clientes, e vai muito além das vendas e propaganda, pois a venda só é feita após a produção do produto e o marketing começa antes mesmo de a empresa desenvolver o produto.

“Definimos marketing como um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros”. Kotler (2005, P. 03)

Essa definição de marketing apresenta alguns pontos interessantes: “um processo social e administrativo”, ou seja, é algo que acontece dentro das sociedades e organizações; o seu foco está na “troca”, que é o meio pelo qual se consegue algo para suprir uma necessidade ou saciar um desejo.

O marketing engloba alguns conceitos básicos: necessidades, desejos e demandas; produtos e serviços; valor, satisfação e qualidade; troca, transições e relacionamentos e mercados.

- Necessidades: está relacionado com algo que é vital, necessário para a própria existência de um indivíduo;

- Desejos: o desejo é a vontade de obter algo; inicia-se geralmente após um estímulo gerado pelas ferramentas de marketing;

- Demandas: disposição do consumidor para comprar um produto / serviço que atenda a uma necessidade ou desejo;

- Produtos e Serviços: o produto é algo que pode ser oferecido no mercado, e pode ser tangível ou intangível; o serviço é uma atividade desenvolvida para servir o cliente;

- Valor: É a relação custo x benefício que o cliente agrega a um produto ou serviço;

- Satisfação: Mostra o quanto à utilização de um produto ou serviço atendeu às expectativas do cliente;

- Qualidade: está relacionada com as expectativas do cliente frente a um
produto / serviço;

- Troca: consiste na transferência de propriedade de um determinado bem; é a base da venda;

- Transações: relações de compra e venda;

- Relacionamentos: está relacionada com a comunicação duradoura com o cliente, e pode envolver transações comerciais.

- Mercados: envolve as transações comerciais, as trocas.

4.1.1 Comunicação de Marketing

O mix de comunicação de marketing, conforme Kotler (2003, p.363) consiste em um conjunto de ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa para que ela atinja seus objetivos de marketing. As cinco ferramentas são:

- Propaganda: forma de comunicação da mensagem que estimula as pessoas a comprar certo produto

- Venda Pessoal: comunicação individual, personalizada com cada cliente, para vender-lhe um produto ou serviço.

- Promoção de Vendas: ferramentas que estimulam, em curto prazo, a compra de produtos e / ou serviços.

- Relações Públicas: relaciona-se a construção da imagem da empresa frente aos seus públicos, internos e externos.

- Marketing Direto: consiste na comunicação direta com os clientes, conforme será apresentado mais a frente.

Atualmente a comunicação de marketing tem evoluído, pois mudou o foco do marketing de massa para o marketing individual, e segundo Kotler (2003, p.364) afirma, ”essa mudança do marketing de massa para o marketing segmentado causou um dramático impacto sobre as comunicações de marketing”.

Isso enfatiza o porquê o telemarketing vem se expandindo rapidamente, pois essa transição do marketing de massa para o marketing pessoal engloba a utilização do telemarketing como ferramenta do marketing pessoal, porque no telemarketing é possível comunicar-se de forma individual, atendendo cada cliente de modo personalizado, conforme suas expectativas e necessidades.

As comunicações de marketing devem estar integradas de forma coesa; Kotler (2003, p.365) diz que o consumidor vê as mensagens da empresa por diferentes mídias, o que faz com que o consumidor tenha a percepção de apenas uma mensagem única, ainda que todas sejam diferentes umas das outras; não há por parte do consumidor a distinção do que a empresa realmente quer transmitir em cada mensagem. O ideal é que todas as cinco ferramentas de comunicação de marketing sejam integradas funcionalmente, conforme a figura:

Figura14.1 – Comunicações Integradas de Marketing - Philip Kotler, Gary Armstrong – 9 ed.- São Paulo: Prentice Hall, 2005. p.365.

Kotler (2003, p.365) afirma para que as comunicações de marketing sejam efetivas:

“o comunicador de marketing deve: identificar o público-alvo, determinar os objetivos da comunicação, elaborar a mensagem, selecionar a mídia, selecionar a fonte pela qual a mensagem será transmitida e coletar a realimentação”. Kotler (2003, p.365)

- Identificar o público-alvo: consiste na segmentação dos clientes potenciais, para que as mensagens sejam direcionadas a essas pessoas.

- Determinar os objetivos da comunicação: definição dos resultados esperados

- Elaborar a mensagem: definição do conteúdo e estrutura da mensagem que a empresa pretende transmitir

- Selecionar a mídia: escolha dos canais de comunicação que serão utilizados

- Selecionar a fonte da mensagem: escolha de quem transmitirá a mensagem

- Coletar a realimentação: consiste em obter o feedback da mensagem

4.1.2 - Marketing Direto

Etzel (2001) define o marketing direto “como a utilização da propaganda para entrar em contato com os consumidores, que por sua vez, compram produtos sem ir a uma loja de varejo”. Ou seja, marketing direto consiste na comunicação direta com os clientes, com o intuito de divulgar os produtos e / ou serviços de determinada empresa através de mídias como a TV, o rádio, a internet, o telefone, etc. Kotler (1985) diz que os principais objetivos do marketing direto são: “divulgação da marca ao público alvo definido; diminuição da dispersão da verba publicitária; obtenção de resultados mensuráveis; maximização da lucratividade”.
Kotler (1985) afirma que para garantir o sucesso, “as ações de marketing direto devem ser planejadas”. Estas ações devem fazer parte do planejamento estratégico de marketing.

O marketing direto baseia-se no relacionamento com o cliente; não visa apenas estabelecer o processo de vendas de forma “crua”; ele molda este relacionamento com o cliente no intuito de que ele seja duradouro, trazendo os benefícios da fidelização do cliente para a empresa.

4.1.3 – Telemarketing

Telemarketing no início era conhecido apenas como vendas por telefone. Segundo dados extraídos do site da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), "Telemarketing é toda e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing". Os objetivos do telemarketing podem variar conforme a necessidade da empresa: pode ser utilizado para realização da venda direta, para oferecer suporte aos clientes, para pesquisas de marketing, etc. O telemarketing é uma das ferramentas do marketing direto.

Uma das grandes vantagens do telemarketing é que por oferecer a flexibilidade da resposta imediata, há a possibilidade do vendedor mudar seu argumento de venda no mesmo momento, conforme o feedback que está recebendo. Outra vantagem relevante e provavelmente a que tem levado as empresas a aderirem ao telemarketing é o baixo custo; hoje é possível terceirizar este serviço, no mercado há empresas especializadas em telemarketing; o vendedor não precisa se deslocar até o cliente, o que significa uma relativa redução de custos; entramos então em mais uma vantagem: no telemarketing não existe distância entre a empresa e o cliente, porque torna-se possível entrar em contato com qualquer pessoa que possua uma linha telefônica, em qualquer lugar do mundo; não há distância geográfica que impeça o vendedor de estabelecer o contato, sendo ideal para atingir clientes em locais de difícil acesso.

Em telemarketing, todo o sucesso da venda depende do momento em que é estabelecida a comunicação. O processo de comunicação inicia-se quando o transmissor envia / transmite uma mensagem ao receptor, que por sua vez repassa o feedback (retorno) ao transmissor, se a mensagem for por ele entendida; se a mensagem não é compreendida pelo receptor, podemos dizer que houve ruído, ou seja, distrações ou distorções durante a transmissão da mensagem.

A observação realizada durante o desenvolvimento do estágio foi no departamento de telemarketing da empresa Starpac Comercial Ltda. Foram observadas todas as atividades realizadas pelos vendedores deste departamento. A primeira atividade que o vendedor realiza quando chega a sua estação de trabalho, é checar as pendências do dia anterior. Ele deve organizar todos os telefones dos clientes que não deram resposta imediata. Então, ele utiliza um software de vendas, o SysTel, para verificar a carteira de clientes e escolher os quais irá entrar em contato via telefone. Após estabelecer o contato com o cliente, o sucesso da venda dependerá da comunicação e relação com este cliente; é utilizado o script, uma espécie de roteiro utilizado por quem realiza vendas pelo telefone, e serve como orientador da conversa; os vendedores da Starpac utilizam um script enxuto, que contém a apresentação da empresa ao cliente e exemplo de alguns produtos; também há algumas dicas de argumentação contra as oposições do cliente.

Quando é efetuada a venda, após inserção de dados no sistema, é realizada uma auditoria, para garantir a qualidade da venda. Então, quando o cliente recebe o produto, o vendedor deve retornar o contato para realizar o pós-venda, onde ele oferece suporte e tira as dúvidas com relação ao uso do produto. Outra atividade importante é o agendamento de visitas; ele é realizado pelo vendedor interno, porém a visita e venda são realizadas pelo vendedor externo. O gerente de vendas administra a força de vendas para a obtenção de resultados, estabelecidos através de metas. Estas metas são afixadas em um quadro com o nome de cada vendedor. A análise dos resultados é feita diariamente, no final de cada expediente, lembrando que a carga horária é de quatro horas diárias, pelo gerente na presença de toda a força de vendas, analisando os números e fornecendo feedback.

4.2 - Origem das Vendas

O comércio, ou melhor, as vendas existem desde os tempos primitivos, onde os homens das cavernas trocavam entre si alimentos. Sua base era a troca; eram trocadas coisas que um indivíduo tinha por outra que ele desejava, ou seja, trocava-se algo para atender a uma necessidade própria. Não existia moeda, como hoje conhecemos. Durante algum tempo utilizava-se o sal como valor de referência, porque a troca por alimentos não era muito interessante pelo fato de que estes são perecíveis; não era possível guardá-los por muito tempo. A população mundial foi evoluindo, e a iniciou-se a utilização de metais como moeda de troca; agregava-se certo valor para cada tipo de metal. Percebeu-se então que era possível acumular este bem, e a moeda começou a ganhar mais valor ainda. O ouro tornou-se um dos metais de maior valor no mundo. Foi substituído pelas moedas e cédulas do mundo atual, após uma grande evolução tecnológica e social.

Juntamente com as vendas, surgiu um ofício; as pessoas que viviam com o lucro das vendas eram chamadas de vendedores, e em sua maioria eram conhecidos como picaretas, ladrões, entre outros adjetivos, devido à postura que muitos exerciam durante a venda. Mas este contexto está mudando, e hoje a profissão de vendedor é vista como a mais bem remunerada e a que mais oferece postos de trabalho.

4.2.1 - Processo de Vendas

Em muitas empresas, o processo de vendas limita-se ao simples fato de que o vendedor apenas deve tirar o pedido.
Stanton (2000, p.47) afirma que “é difícil administrar uma força de vendas inteligente sem um bom conhecimento do processo de venda”. Portanto, faz-se necessário para os gestores saber como funcionam as vendas. O autor ainda define oito etapas do processo de vendas:

- Prospecção: procura e identificação de novos clientes, que de alguma forma poderão comprar os produtos de sua empresa;

- Pré-aproximação: consiste na preparação da venda, no levantamento de informações sobre o cliente;

- Abordagem: é o momento em que o vendedor entra em contato com o cliente;

- Avaliação das necessidades: consiste em avaliar o que o cliente necessita, o que realmente é importante para que ele resolva um determinado problema;

- Apresentação: é o momento da venda; envolve a apresentação do produto e de que forma ele poderá ajudar ao cliente a atender a sua necessidade;

- Resposta às objeções: é o momento em que o vendedor cria argumentos que respondem às objeções do cliente com relação ao proposto;

- Conquista do comprometimento: é quando o vendedor tenta estimular o cliente a demonstrar interesse pelo produto; neste momento, a venda é ou não é fechada.

- Acompanhamento: é a realização do pós-venda, o oferecimento do suporte ao cliente para que ele desfrute do produto da melhor maneira para atender à sua necessidade.

4.3 - Administração de Vendas

Antigamente, a área de vendas tinha apenas a preocupação de tirar o pedido, de fechar a venda. Mas as constantes mudanças, a evolução e fortalecimento de algumas economias, forçaram esta área a buscar ferramentas e estratégias que possam ser utilizadas para não apenas fechar a venda, mas também para conquistar e fidelizar o cliente, pois o comportamento dos consumidores também evoluiu e eles se estão cada vez mais exigentes; não adquirem o produto apenas para satisfazer uma necessidade ou desejo; eles também avaliam o valor agregado ao produto, a relação entre custo e benefício, a qualidade, até mesmo a imagem da empresa. Os vendedores foram então impulsionados a desenvolverem competências que proporcionassem uma vantagem, um diferencial para atrair o cliente e conquistar resultados positivos frente a essas mudanças no mercado. Os gestores de vendas das empresas atuais começaram a adotar a administração de vendas para que tivessem um melhor controle sobre suas operações e monitorassem seus resultados.

Cobra (2007, p.21) define administração de vendas como “um processo gerencial das funções organizacionais da venda pessoal”. A venda pessoal consiste na comunicação direta com o cliente. Administração de vendas é então o gerenciamento das funções que compõem as operações de venda.

Podemos citar também Stanton (2000, p.05) que afirma: “a administração de vendas é a principal responsável pela situação em que o vendedor ou a equipe de vendas se encontra com o cliente”. O relacionamento com o cliente, assim como no marketing deve ser a preocupação central da administração de vendas; baseia-se no apoio ao vendedor para que este desenvolva relacionamentos lucrativos.

Tempos atrás, o papel do administrador de vendas era recrutar, selecionar, treinar e fornecer todo o apoio necessário à força de vendas. Atualmente, o gestor também é encarregado de fazer desde um planejamento estratégico até a análise de vendas e formulação de ações que reduzam os impactos que afetam os resultados de vendas.

“A principal responsabilidade do gerente de vendas é preencher as vagas da organização com as pessoas certas”, afirma Stanton (2000, p.12). Contratar pessoas que não tenham o perfil de um “homem de vendas” trará apenas resultados negativos, pois como citado anteriormente, o vendedor atual não apenas tira o pedido, mas também tem a tarefa de conquistar o cliente; o vendedor é o representante da empresa frente ao cliente; qualquer má impressão sobre cairá sobre a imagem da empresa; cabe ao gestor definir o perfil desejado que condiga com as tarefas e objetivos de sua área de atuação e selecionar a pessoa que mais se encaixe neste perfil, porque assim até mesmo um mau planejamento pode ter resultados positivos.

4.3.1 - Planejamento Estratégico de Vendas

As empresas que têm uma visão de longo prazo devem estabelecer estratégias que as levem à ações eficazes frente as constantes mudanças de seus setores. Deve-se estabelecer um plano que seja adequado à situação da empresa, prevendo o que deverá ser feito para aproveitar as possíveis oportunidades e para sobreviver às ameaças. O estabelecimento dessas estratégias e definição das possíveis ações é chamado de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico não é apenas necessário para a diretoria ou gerência da empresa; é útil para todos os setores da empresa, pois através dele é possível visualizar as estratégias que a empresa utilizará em tempos de crise, para sobreviver às ameaças ou para aproveitar oportunidades.

Segundo Cobra (2007, p.53), o planejamento estratégico de vendas deve estar ligado aos planejamentos estratégicos de marketing e da empresa; Stanton (2000, p.36) explica que “as metas, estratégias e táticas dos gerentes de vendas geralmente são limitadas e dirigidas pelo plano estratégico de marketing”. As estratégias de marketing são utilizadas como escopo para as metas / estratégias de vendas, daí a necessidade da integração dos planejamentos; com base no planejamento estratégico de marketing, a força de vendas define uma tática para atingir sua meta e consequentemente atingir os objetivos das estratégias de marketing.




4.3.2 - Previsão de Vendas

Stanton (2000, p. 331) afirma que “a previsão de vendas é uma estimativa de vendas (em dinheiro ou em unidades) que uma empresa espera alcançar...”. Logo, podemos dizer que a previsão de vendas consiste em estimar o quanto poderá ser vendido de determinado produto.

As quotas de venda de um vendedor e da força de vendas geralmente são embasadas na previsão de vendas. É tarefa do gestor de vendas analisar o mercado no qual a empresa atua, observando as variáveis que influenciam seu setor, e prever o que ocorrerá pelo período necessário. Las Casas (1997) diz que “a previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu ambiente, da concorrência, além de outros fatores que influenciam na determinação da previsão”.

O gestor deve então analisar todas as variáveis internas e externas que de alguma forma possam afetar as vendas de um produto em um determinado mercado. Isso deve ser feito cuidadosamente, pois as vendas é que geram as receitas da empresa; se a administração da empresa planejar as compras e programar pagamentos com base na previsão de vendas, e esta por sua vez for estimada de forma não condizente com a realidade da empresa e de seu mercado, haverá um grande impacto nos resultados esperados por todos os setores da empresa, gerando prejuízo ao invés de gerar lucros para a empresa.

A previsão de vendas de produtos novos é uma atividade que exige também muito cuidado, porque a probabilidade de inexatidão da previsão é maior do que a de um produto existente, pelo fato de que o produto novo corre o risco de não ter uma boa aceitação no mercado; neste caso, uma previsão muito otimista pode ser considerada desleal, pois há mais uma vez o risco de prejuízo ao invés de lucro.

Ressalta-se novamente a importância de analisar minuciosamente as variáveis que exercem algum tipo de influência sobre as vendas de um produto.

Stanton (2000, p.348) descreve alguns princípios que servem para orientar os gestores na realização das previsões de vendas, conforme figura:

Fonte: Administração de Vendas – Stanton, Willian J. – Figura 14.9 – Pg. 348

4.3.3 - Treinamento da Força de Vendas

Com as constantes mudanças e desafios do mercado, o gerente deve preparar a força de vendas para responder rápido e efetivamente a essas mudanças.

Em vendas, ressaltando o telemarketing, os novos vendedores costumam não possuir experiência anterior na área de vendas; portanto, o treinamento torna-se indispensável para que estes sejam preparados corretamente para executarem suas tarefas de modo a cumprir suas metas; também é necessário para aqueles que já possuem uma carreira em vendas, pois podem apresentar resultados insatisfatórios se não forem treinados constantemente. Stanton (2000, p.181) cita uma pesquisa de executivos que segundo eles, o treinamento se aplicado adequadamente é classificado como “o segundo fator em importância que garante o sucesso de um vendedor”; os motivos que levam um vendedor ao fracasso também foram classificados, e entre eles, há vários que podem ser corrigidos com um treinamento adequado.

Há pontos importantes que devem ser englobados no treinamento. O consultor de marketing Roberto Monti diz no artigo “Motivação e o desenvolvimento pessoal no atendimento de vendas”, publicado em 2003 no site “acessa.com”, que: “o treinamento deve proporcionar ao vendedor um profundo conhecimento do cliente e como a empresa pode, por meio do seu representante, adicionar valor frente à concorrência”. O vendedor deve compreender como funciona o mercado no qual esta inserida a empresa por ele representada, para que ele possa identificar oportunidades e necessidades, as quais ele pode utilizar como um diferencial que o levará ao sucesso em suas vendas. O gestor deve identificar os pontos fracos do vendedor para definir um treinamento adequado, e aplica-lo com o intuito de minimizar esses pontos fracos.

Para aplicar o treinamento, pode-se utilizar métodos como palestras, vídeo-aula, por computador, treinamento prático, discussão, demonstração, entre outros.

Após a aplicação do treinamento, vem a etapa de avaliação. Stanton (2000, p.200) diz que os gestores de vendas “devem avaliar a eficácia de seus programas de treinamento. Para isso eles devem decidir: que resultados devem ser avaliados? Como esses resultados serão medidos?” Eles devem decidir quais os critérios utilizados para avaliar o treinamento e se o treinamento gerou o resultado esperado; esse é um modo que ajuda o gestor de vendas a projetar os objetivos dos treinamentos futuros. Stanton (2000, p.200) complementa dizendo que: “a maioria dos vendedores não modificará seu modo de atuar por causa do treinamento, a menos que haja orientação e cobrança permanentes”; aplicando-se o treinamento, deve-se buscar o feedback constante de quem foi treinado, incentivá-lo a praticar o que lhe foi exposto.

4.3.4 - Motivação da Equipe de Vendas

Stanton (2000, p.210), define motivação como “o desejo de empreender esforço para atender a uma necessidade”; em vendas, é a vontade, a predisposição do vendedor de executar uma ação que o leve a atingir suas metas e objetivos, dentro do seu trabalho de vendas.

Para Stanton (2000, p.211), motivar a força de vendas a concentrar-se na busca pelos objetivos do planejamento estratégico “é a tarefa mais difícil” para um gerente de vendas.

Há uma grande satisfação para o vendedor quando ele fecha a venda; porém, se não obter sucesso, há uma grande frustração; mesmo para os melhores vendedores, este é um fator desmotivador. A individualidade do vendedor deve ser respeitada, pois cada um tem suas necessidades, desejos e objetivos específicos. Stanton (2000, p.212) enfatiza que “cada vendedor pode reagir de maneira diferente a uma determinada força motivadora”; isso quer dizer que um fator motivador pode servir para motivar um vendedor, mas pode não dar certo para outro. Conhecer o comportamento de cada vendedor e suas influências é importante para identificar o que pode motivá-lo.

Faz-se necessária a utilização de ferramentas para a motivação da força de vendas; Stanton (2000, p.220) as divide em duas categorias: “recompensas com base financeira” e “recompensas não-financeiras”; conforme abaixo:

Recompensas Financeiras

- Salário

- Comissões

- Pagamentos de bonificações

- Benefícios Marginais

Recompensas não-financeiras

- Reconhecimento

- Elogios e incentivos

- Enriquecimento do cargo

- Oportunidades de crescimento

Quando aborda-se a recompensa como motivação para melhoria do desempenho, deve-se definir recompensas que despertam desejo no vendedor, para que ele se sinta atraído a cumprir determinada tarefa com o intuito de atingir uma meta / objetivo, além de deixar claro para ele que só será possível obter a recompensa se ele apresentar um bom desempenho; isso o motivará para buscar o melhor resultado possível; as metas estabelecidas, sobre as quais o desempenho é avaliado, devem ser alcançáveis, possíveis de serem atingidas.

Os gerentes de vendas encontram diversos desafios na motivação dos vendedores; Stanton (2000, p.225), ressalta que um dos desafios é o “vendedor estagnado”, aquele que deixou a algum tempo de buscar seu desenvolvimento e evolução; é difícil motiva-lo, pois ele acredita que não há mais para onde crescer em sua carreira; perdeu a vontade e o entusiasmo de expandir sua carteira de clientes, de conquistar um novo território, de ultrapassar as quotas de vendas; uma das alternativas apresentadas por Stanton (2000, p.225) para esta situação, é oferecer novos desafios e tarefas a este vendedor, para que ele sinta-se atraído a atingir novas metas; outra dificuldade é com relação às metas de vendas; muitas vezes, para o vendedor, certa meta parece ser inalcançável, porque ele simplesmente acredita que não possui potencial para alcançá-la; o gerente terá então de mostrar ao vendedor que ele é capaz, que apresenta um bom desempenho, e por isso foi designado para cumprir tal meta.

4.3.5 - Avaliação do Desempenho

A avaliação de desempenho consiste em comparar o trabalho do vendedor com os resultados esperados que ele apresente, conforme o seu potencial; Stanton (2000, p.439) diz que o objetivo da avaliação de desempenho “é determinar o que aconteceu no passado e utilizar essa informação para aperfeiçoar o desempenho no futuro por meio de ações corretivas ou de recompensa pelo bom desempenho”. Ou seja, compara o que o vendedor fez, e a partir daí, determinar ações para que ele melhore seu desempenho.

É responsabilidade do gerente de vendas avaliar o desempenho dos vendedores, para ter certeza de que o vendedor está realmente fazendo um bom trabalho; é uma tarefa difícil, mas que ajuda na organização e controle da força de vendas. A avaliação deve ser feita individualmente para obter informações mais precisas, pois quando se avalia globalmente, não há precisão nas informações de cada vendedor.

Os vendedores devem saber quais são os critérios utilizados na avaliação, para que possam realizar ações corretivas que melhorem seu desempenho, pois isso traz mais segurança para quem está sendo avaliado.

Outro ponto importante está no fato de que através da avaliação há a possibilidade de identificar as causas de um bom ou mau desempenho; por exemplo, pode-se identificar as causas que levam um vendedor a apresentar um baixo volume de vendas, ou o que leva um vendedor a ter um grande volume de vendas e a destacar-se entre os demais vendedores. O gerente terá a possibilidade de verificar os pontos a serem corrigidos, através de treinamento e / ou aconselhamento do vendedor, naquele ponto específico onde ele apresentou um resultado insatisfatório, e ao invés de tomar decisões drásticas por acreditar que tal vendedor é incapaz ou preguiçoso. Pode-se identificar também que um vendedor que sempre ultrapassa suas quotas de vendas não exerce um bom trabalho ou o exerce de forma antiética.

Uma avaliação de desempenho dependendo da forma como é aplicada, torna-se um fator motivador para a força de vendas, porque se os vendedores buscarem apresentar bons resultados, eles serão recompensados, seja do modo que for.
Stanton (2000, p.442) sugere um modelo de programa de avaliação de desempenho composto por cinco etapas:

1° - Estabelecer políticas básicas: definição das regras da avaliação (e de quem participará, de quando acontecerá);

2° - Selecionar os critérios da avaliação: definir o que será avaliado no desempenho de cada vendedor;

3° - Estabelecer padrões de desempenho: definir o desempenho padrão esperado de cada vendedor;

4° - Comparar o desempenho com os padrões: essa é a etapa da avaliação; compara-se o que foi realizado pelo vendedor com o que é esperado que ele realize;

5° - Discutir a avaliação com o vendedor: realizar uma discussão sobre a análise feita, explicando a comparação, e expondo se o vendedor teve ou não um bom desempenho e o que provavelmente o levou a tal resultado, além de decidir junto ao vendedor o que deverá ser feito para corrigir ou recompensar o desempenho apresentado.

4.4 – Os Principais Fatores que Influenciam o Desempenho da Força de Vendas Diretas por Telefone (Telemarketing)

Após a pesquisa bibliográfica realizada sobre os assuntos envolvidos no campo da administração de vendas, incluindo a avaliação do desempenho de um vendedor, e utilizando a base da pesquisa desenvolvida durante o projeto de estágio supervisionado, ambos envolvendo o tema “fatores que influenciam no desempenho da força de vendas diretas por telefone”, foi possível o surgimento de uma nova percepção sobre o assunto. O estudo de quais são os prováveis fatores que levam um vendedor a não obtenção do sucesso em suas vendas torna-se útil aos gestores pelo fato de que conhecendo as causas do baixo desempenho, pode-se criar estratégias que revertam este resultado; quanto ao bom desempenho, as causas podem ser utilizadas como um fator para influenciar outros vendedores. Conhecer as fraquezas e forças da equipe de vendas é uma vantagem para o administrador, porque permite um melhor gerenciamento e conduz a melhores resultados.

Para a análise dos fatores envolvidos no desempenho, foi necessária a definição de alguns prováveis fatores, descritos nas hipóteses que são apresentadas no início desta pesquisa. Sobre estas hipóteses e sobre mais alguns aspectos analisados durante o estágio, pôde-se chegar ao estudo que será apresentado neste tópico. A empresa que serviu de escopo da área estudada foi a Starpac Comercial Ltda., empresa sediada em Guarulhos – SP, que atua no ramo industrial de laminação de papéis auto-adesivos, realizando a importação da matéria-prima e a comercialização doméstica e internacional de seus produtos. A maioria dos seus clientes atua no ramo gráfico, e variam desde microempresas a multinacionais.

A área de vendas da Starpac conta com uma equipe de sete operadores de telemarketing, para realização de vendas por telefone e suporte ao cliente, além de seus representantes comerciais que atuam na venda pessoal. Durante a realização do estágio, os operadores foram observados sob os seguintes aspectos: comportamento no ambiente da empresa, comportamento ao telefone com o cliente, desenvolvimento das rotinas do cargo, relacionamento com a equipe de vendas, relacionamento com o gestor de vendas, desempenho com relação às quotas de vendas, nível de satisfação com a empresa e com os recursos por ela disponibilizados. A partir dessa observação, foram identificados alguns fatores que dentro desses aspectos analisados, podem influenciar o desempenho dos vendedores. Os prováveis fatores analisados que podem de alguma forma afetar o desempenho da força de vendas estão listados na próxima seção.

4.4.1 - A influência do ambiente interno da empresa e a infra-estrutura do departamento no comportamento do vendedor

O foco da observação foi o comportamento organizacional e os recursos disponíveis para execução das atividades pelo vendedor.
Chiavenato (2000, p.422) define comportamento organizacional como “o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas”. Através da análise do comportamento organizacional, têm-se uma visão do quanto a força de vendas está empenhada em atingir as metas e os objetivos da empresa, e o quê e como elas fazem para alcançar tais resultados. O vendedor realiza seus esforços de vendas e em troca, recebe um incentivo da empresa (salário, benefícios, etc.) para continuar colaborando.

A influência no desempenho está no fato de que dentro do comportamento organizacional são identificados conflitos de interesses entre a empresa e o vendedor; Argirys (1968) diz que as pessoas ficam frustradas quando seus interesses são incompatíveis com os da empresa, e afirma que este problema faz com que “o trabalhador passe a considerar o trabalho como um desprazer, tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho”. O vendedor então perde o entusiasmo com seu trabalho e passa a agir como se estivesse sendo obrigado a realizar suas tarefas, expressando que não há nenhuma vontade em fazê-lo. Conseqüentemente, esse vendedor apresenta um mau desempenho, pois não há motivação para que ele busque atingir as metas.

Na Starpac, o conflito de interesses identificado foi com relação à carga horária; a maioria dos vendedores são estagiários, com carga horária de 6 horas diárias, com dois intervalos de 20 minutos cada; a empresa determina que eles devem ir aos sábados trabalhar para compensarem estes intervalos; o conflito está no fato de que os vendedores acreditam que esta decisão da empresa seja injusta, pois estes intervalos tratam-se de um direito, por trabalharem com telefone e correrem o risco de terem a audição prejudicada. A conseqüência desse conflito é que aos sábados os trabalhadores demonstram estar indispostos para exercerem suas atividades; por se tratar de um dia em que nem todas as empresas têm expediente aos sábados, eles apenas fazem programações de visitas e montam a lista de prospecção de clientes, não realizando vendas neste dia.

Como ora citado, outro aspecto analisado foi a infra-estrutura disponibilizada aos vendedores para execução de suas tarefas; estão englobados nesta análise os recursos tecnológicos e patrimoniais.

O telemarketing utiliza-se das telecomunicações para atingir seus objetivos; com o avanço tecnológico, as empresas também utilizam sistemas de informação, compostos por banco de dados, para armazenar informações sobre seus clientes, e que auxiliam os vendedores na localização e contato com estes. Portanto, é de suma importância que os vendedores tenham disponíveis os equipamentos necessários, como computadores eficientes, PABX (central telefônica), headphones que funcionem corretamente, um bom sistema de banco de dados, que permita o acesso rápido às informações do cliente, um sistema de discagem por computador, uma estrutura de rede de computadores eficiente (se a empresa necessitar deste recurso), e outros recursos como e-mail e internet (se necessário). Outro recurso necessário envolve a mobília do departamento: mesas ou baias, cadeiras, etc. Com relação a este recurso, deve-se estar atento quanto à ergonomia; mesas muito altas ou baixas, cadeiras quebradas ou desreguladas causam desconforto a quem está utilizando-as.

Santi (2003, p.28) afirma que “a infra-estrutura é a grande responsável pela baixa qualidade de atendimento”. O autor também complementa:

“A falta de ânimo também influencia na resposta ao cliente. Em parte ela é originada por condições insuficientes de infra-estrutura, tais como: monitor de computador desregulado, cadeiras desconfortáveis, baixa luminosidade, etc.”. Santi (2003, p.28)

A partir desta afirmação, podemos concluir que as condições de infra-estrutura disponibilizadas pela empresa influenciam (negativa ou positivamente, dependendo da condição) no desempenho das tarefas do vendedor, pois se este recurso for precário, afeta não só o bem-estar do vendedor, mas atrapalha na negociação com o cliente. Podemos citar o exemplo de um fato ocorrido na Starpac; um problema que ocorreu na rede de computadores da empresa, deixou o sistema de banco de dados, o SysTel, inutilizável por mais de cinco horas, paralisando as operações; os vendedores foram obrigados a utilizarem diretamente as listas telefônicas para entrarem em contato com clientes potenciais; o desconforto causado foi enorme, pois os vendedores precisavam “garimpar” telefones válidos de clientes; houve muitas ocorrências de empresas que mudaram o telefone, muitos números também não atendiam às chamadas feitas pelos vendedores. O número de vendedores que atingiu as quotas de vendas naquele dia foi diminuto, pois com o sistema é possível realizar a segmentação dos clientes, as informações estão mais acessíveis e é possível verificar o perfil do cliente e definir o tipo de atendimento e produto que será oferecido.

4.4.2 - Remunerações que não correspondem à expectativa do vendedor

Stanton (2000, p. 234) diz que “a remuneração é o método de motivação da força de vendas mais utilizado”. Os métodos de remuneração variam de empresa para empresa; algumas preferem utilizar a remuneração financeira (dinheiro, títulos); outros escolhem a remuneração não-financeira (promoção, reconhecimento). Stanton (2000, p.237) também diz que “um bom plano de remuneração pode funcionar como um supervisor invisível de uma força de vendas”, pois permite que o gestor administre o desempenho de sua equipe.

Um dos principais problemas com a remuneração esta relacionado a existência de vendedores que fazem muito além do que seu cargo exige; eles superam expectativas e demonstram ser compromissados com os objetivos da empresa; o problema surge quando esses vendedores profissionais não são reconhecidos, não são remunerados conforme o seu esforço; Stanton (2000, p.237) afirma que “a perspectiva do vendedor pode diferir da perspectiva da empresa”; isso nos remete novamente ao conflito de interesses; um vendedor pode achar injusto a remuneração de um esforço por ele realizado, e o gestor por sua vez acredita que esta seja a melhor remuneração que corresponde a este esforço.

Os gestores precisam administrar um plano de remunerações para que a força de vendas não tenha um desvio de interesse; a remuneração por competências permite ao gestor incentivar a busca pelo alto desempenho, porque demonstra ao vendedor que ele é remunerado conforme suas competências, suas habilidades.

Outra questão importante é quanto ao nível da remuneração; Stanton (2000, p.241) afirma que “se os representantes acreditarem que não serão capazes de ganhar o bastante, eles provavelmente não serão atraídos pelo emprego”; quando alguém não se sente atraído pelo trabalho que desenvolve, dificilmente ele o fará de forma satisfatória; definir o quanto poderá ser ganho por um vendedor é algo que varia com a realidade da empresa, porque em empresas que não possuem um grande volume de vendas, se as estimativas de ganho forem altas, as vendas acabam não cobrindo estes custos; um bom exemplo são percentagens de comissão muito altas; isso atrai os vendedores, mas diminui a lucratividade do negócio. A influência das remunerações no desempenho pode ser um fator tanto negativo quanto positivo; depende do método utilizado pela empresa e de um nível de remuneração que seja satisfatório para ambas as partes envolvidas; pode impactar negativamente a partir do momento em que o vendedor tenha uma perspectiva sobre a remuneração que seja diferente das perspectivas da empresa; o funcionário tende a não exercer da melhor maneira possível suas atividades, porque simplesmente acredita que se fizer o melhor, ele não será remunerado à altura, e esse comportamento influenciará no seu desempenho; pode impactar positivamente porque é um método para estimular o desenvolvimento dos vendedores e a busca pelo aperfeiçoamento.

4.4.3 - Perfil do vendedor não corresponde ao perfil exigido para o cargo

Atualmente, a área de vendas é uma das que mais empregam no Brasil. Por isso, muitas pessoas ingressam nesta área sem saber qual o perfil de um vendedor, quais atividades ele deve exercer. Segundo Stanton (2000) “vendedores qualificados são difíceis de encontrar, principalmente vendedores experientes familiarizados com o ramo de negócio...”. Ressalta-se novamente que ser vendedor não consiste apenas em tirar um pedido; vai muito além desta atividade; com relação ao telemarketing, o vendedor deve ser preparado para ser efetivo. Conhecer o produto que ele está vendendo é essencial, porque ao comunicar-se com o cliente por telefone, o cliente não pode ver o produto, e portanto, é mais difícil convencê-lo que tal produto permitirá sua satisfação. Cabe ao vendedor fazer com que o cliente crie em sua mente uma imagem positiva acerca deste produto e da empresa, e conseqüentemente sinta o desejo de comprá-lo. Essa não é uma tarefa simples; o pós-venda também deve ser realizado por quem conhece o produto, para que possa oferecer da melhor maneira possível o suporte; o cliente quer alguém que o ajude a solucionar seu problema, não a criar novos problemas. Um treinamento bem aplicado ajuda o vendedor a conhecer a fundo o seu produto. Stanton (2000, p.102) afirma: “um representante de vendas pouco motivado e ineficiente pode prejudicar a reputação de uma empresa e inviabilizar os contatos estabelecidos com clientes”.

A falta de preparo e de treinamento são fatores que influenciam no desempenho, mas não podemos deixar de citar que muitas pessoas não se identificam com esta área e apenas ingressam nela pela necessidade de um emprego; por não se identificarem, ficam desmotivados, pois não estão atendendo à sua necessidade de auto-realização; se esse vendedor, por não gostar do que está fazendo, deixar a empresa, será dispendioso para a empresa, que investiu nele e talvez tenha deixado de contratar outro profissional, porque deu a oportunidade à ele. E isso, na verdade, é um erro de quem está selecionando, pois não cumpriu sua responsabilidade de identificar se o perfil do candidato se adequaria ao perfil do cargo, conforme alega Stanton (2000, p.102), “... muitos gerentes tomam decisões sobre contratações com base apenas no que parece bom...” e complementa dizendo que “muitas vezes, acabam se decidindo por alguém apenas para preencher um cargo vago”. Se este vendedor continuar na empresa, mesmo não gostando do que faz, como Stanton (2000, p.102) afirma, ele além de apresentar um desempenho insatisfatório, também prejudica a empresa, pois diminuirá o seu volume de vendas, impactando diretamente nas receitas geradas pela empresa; a empresa corre o risco de perder clientes, e em muitos casos, reconquistar estes clientes torna-se praticamente irreversível, porque o comportamento do vendedor, que está desmotivado e insatisfeito, principalmente por telefone, onde todo o foco está na comunicação, pode influenciar na decisão de compra do cliente.

Os vendedores da Starpac, apesar de rigorosamente selecionados, não têm todo o suporte necessário para um bom desempenho de suas atividades. Eles não são treinados constantemente; já foram treinados quando selecionados, porém ainda mantêm alguns vícios de linguagem, são cansativos, não enfatizam a importância do produto para o cliente, e tentam de qualquer maneira realizar a venda. Também há falta de organização por parte de alguns, que não conseguem realizar a cota mínima de ligações exigida pela empresa. Conforme Chiavenato (2000, p.55), Taylor descreve que os funcionários costumavam aprender como executar as tarefas observando como os outros faziam. Isto pode ser um problema, pois se um estiver executando a tarefa de maneira errada, o outro também tende a executar. Taylor , conforme o autor, também descreve que os funcionários criavam várias maneiras diferentes de executar uma mesma tarefa. Isso é muito importante em telemarketing, pois o modo de falar de um operador não garante que o outro também tenha sucesso se falar igualmente.

4.4.5 - Alta rotatividade (turn-over)

Um fator importante e que foi observado como fator desmotivador dos vendedores, é a alta rotatividade na área. Muitos deles reclamam do suporte da empresa quanto aos funcionários, pois em sua maioria não são trabalhadores com carteira assinada.

A rotatividade de pessoal ou turn-over, que mede a quantidade de funcionários que estão sendo admitidos e demitidos. Em telemarketing, e também nas vendas em geral, este índice costuma ser alto, devido às condições de trabalho e ao desempenho do vendedor com relação às quotas de vendas.

Um alto índice de rotatividade de determinado setor da empresa traz custos que podem chegar a mais de seis meses de salários pagos a um funcionário. Mas qual a influência da rotatividade no desempenho de um vendedor?

Frente às ameaças que estão condenando os empregos em todo o mundo, como avanço tecnológico e estagnação econômica, as pessoas estão buscando empresas que ofereçam uma segurança com relação à sua permanência em seus postos de trabalho; é crescente o número de pessoas que buscam obter uma qualificação profissional, devido a competitividade do mercado de trabalho; mas estar empregado e permanecer empregado são coisas diferentes; permanecer empregado é a vontade de muitos, mas a capacidade de poucos. Para permanecer empregado, o funcionário deve mostrar suas competências, ser multifuncional e demonstrar bons resultados de desempenho. Se o funcionário não demonstrar estes resultados, sua permanência na empresa não se dará por muito tempo. Uma das causas da rotatividade é a insatisfação com a empresa; o vendedor é contratado em determinada empresa, mas depois de algum tempo, acredita que a empresa não atende às suas expectativas.

Stanton (2000) ressalta que “a maioria das pessoas com atitudes negativas para com seus empregos torna-se tão insatisfeita que começa a procurar emprego em outro lugar”. Um alto índice de rotatividade indica que os funcionários não estão satisfeitos com os planos da empresa, ou que a empresa não está satisfeita com seus funcionários. A rotatividade excessiva é um fator de influência no desempenho do vendedor, porque afeta o moral da força de vendas; Stanton (2000), com relação ao moral baixo dos vendedores, diz que “...essas pessoas podem considerar a empresa como um adversário e tentar retaliações contra as sugestões da gerência”; o autor ainda afirma que estes “podem até mesmo tentar deliberadamente influenciar as atitudes de outros vendedores”; quando um vendedor está insatisfeito, ele deixa isso bem claro dentro da equipe, e influencia outros vendedores à insatisfação; funcionários insatisfeitos não permanecem nas empresas por muito tempo.

4.4.6 – Plano de marketing mal estruturado

Cobra (2007,) afirma que “o plano de marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negócio da empresa, definindo programas de ação para atingir os objetivos visados”. Estas ações a serem realizadas devem ser bem definidas para que o executor não cometa erros, pois estes erros afetam diretamente os resultados e a imagem da empresa. Definir como atingir o público-alvo, quais ferramentas de comunicação de marketing serão utilizadas, qual o roteiro e as argumentações que o vendedor utilizará para conquistar a confiança e fidelidade do cliente, são pontos cruciais para o sucesso das vendas. Mas, além disso, é necessário observar também alguns fatores externos à empresa que podem influenciar no desempenho da equipe de vendas. Essa análise é realizada dentro do planejamento de marketing, onde há a necessidade de identificar as ameaças e oportunidades, as quais a empresa deverá enfrentar e aproveitar para transformá-las em vantagens competitivas.

Ameaças como mudanças na economia, a existência de grandes concorrentes no ramo de atuação da empresa, são fatores externos à empresa e incontroláveis, porque os gestores não têm a possibilidade de mudar este contexto, apenas reagir a ele; fraquezas como pouca divulgação da marca e falhas na comunicação da empresa com seus públicos, são fatores controláveis, portanto, é de responsabilidade gerencial tomar decisões que evitem essas falhas e se possível, transforme-as em forças que serão o diferencial da empresa. Estes fatores afetam o desempenho da força de vendas através de seus efeitos; por exemplo, uma recessão na economia de determinado país, fará com que haja a diminuição no consumo de determinados bens; se o público-alvo da empresa estiver concentrado nestes consumidores que reduziram o consumo do seu produto, os vendedores apresentarão uma queda significativa nas quantidades de vendas.

CAPÍTULO V – METODOLOGIA

Para chegar-se até a pesquisa aqui apresentada, foi necessária a consulta a fontes bibliográficas e eletrônicas que fornecessem os dados e informações que serviram de escopo para este trabalho de estágio supervisionado II.
Devido aos objetivos desta pesquisa, o método utilizado foi o exploratório, visando a descoberta de idéias e conceitos que fundamentassem a problemática proposta, pois segundo Gil (1999, p.159) a pesquisa exploratória “visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses”.

Os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa bibliográfica, por se fazer necessário o embasamento teórico nos trabalhos acadêmicos, através de livros que apresentam assuntos sobre marketing e vendas, e artigos publicados em sites da rede mundial de computadores, a internet, sempre em conformidade com a lei N° 9.610, que dispõe sobre direitos autorais, e em conformidade com as normas descritas na NBR 14724/2002, que dispõe sobre as normas de confecção e formatação do trabalho acadêmico.

CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal objetivo desta pesquisa foi identificar os principais fatores que afetam o desempenho da força de vendas diretas por telefone. Após a análise destes fatores e de todos os conceitos abordados no embasamento teórico, foi possível criar uma nova percepção sobre o assunto em questão. A pesquisa foi embasada em temas sobre a administração de vendas, onde foram abordados os aspectos da organização e controle da força de vendas, além de alguns conceitos de marketing e suas ferramentas, onde discutiu-se sobre o telemarketing e seus aspectos.

Não existe uma fórmula mágica que possa garantir o sucesso de um vendedor. O que realmente existe são fatores presentes no ambiente interno e externo à empresa, e que de alguma forma exercem efeitos negativos e / ou positivos sobre a força de vendas. Uma parcela considerável destes fatores podem e devem ser controlados pelos gerentes de vendas, que são os responsáveis pelos bons resultados que a equipe deve apresentar. O posicionamento da empresa no mercado, sua relação com os clientes e parceiros, a força de sua marca e o grau de competitividade do mercado no qual a empresa está inserida, são indicadores que por sua influência nos resultados da empresa, demonstram a importância da administração de vendas. Os principais fatores identificados são: a influência do ambiente interno da empresa e a infra-estrutura do departamento no comportamento do vendedor, pois o próprio ambiente organizacional e os recursos disponíveis para a execução das tarefas do vendedor geram efeitos que podem ser negativos ou positivos se não administrados corretamente; um outro fator é o emprego de remunerações que não correspondem à expectativa do vendedor, fator este que desmotiva o vendedor porque ele acredita que seus esforços não estão sendo devidamente reconhecidos, mesmo que o gestor de vendas tenha a convicção de que a remuneração aplicada é justa; quando o perfil do vendedor não corresponde ao perfil exigido para o cargo, temos mais um fator de influência no comportamento do vendedor, partindo da premissa de que um vendedor desqualificado ou que não demonstra ter o perfil da função que está exercendo, conseqüentemente apresentará um péssimo desempenho; foi possível também identificar que o alto índice de rotatividade, um fator que muitas vezes não é considerado e analisado com a devida importância, afeta negativamente o moral dos vendedores, pois eles não se sentem seguros em seus empregos, buscando atingir suas metas apenas para se manterem na empresa; um plano de marketing mal estruturado também torna-se um fator de influência negativa, a partir do momento em que este é elaborado levianamente, não tendo como base a situação real da empresa, pois é através deste plano de marketing que o gestor de vendas também delineará o plano de vendas definindo estratégias futuras, sendo que o principal efeito será a falta de preparo da empresa para reagir a ameaças que possivelmente seriam anteriormente identificadas, levando os gestores a tomarem decisões precipitadas e resultando em queda nas vendas, visto que a empresa não terá estratégias bem elaboradas para reagir a ameaças de curto prazo. Estes são apenas alguns fatores identificados, mas existem outros inúmeros fatores, que através de estudos mais aprofundados poderiam ser administrados, melhorando a qualidade e o desempenho da força de vendas; devemos ressaltar que dentre estes possíveis fatores existem aqueles que não podem ser controlados pela empresa, mas que de alguma forma podem ser administrados a favor da empresa.

O principal desafio do vendedor atual é conquistar a confiança do cliente, para um relacionamento de longo prazo junto à empresa; portanto, a gerência deve proporcionar um ambiente ao vendedor onde ele se sinta confortável o suficiente para buscar atingir as metas da empresa. No telemarketing este desafio resume-se ao momento em que o cliente atende à ligação; inicia-se então a comunicação e o vendedor deve estar preparado para conduzir o cliente à compra do produto ou serviço. A força de vendas realiza um esforço conjunto visando atingir um mesmo objetivo; é de extrema importância que haja a ciência por parte de todos sobre o fato de que atitudes individuais exercem influência sobre os resultados de todo grupo; e para minimizar os fatores que afetam o desempenho individual e conjunto, todos devem realizar esforços para amenizar seus efeitos afim de que as atividades de vendas sejam efetivamente lucrativas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


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MONTI, Roberto. Motivação e Desenvolvimento Pessoal no Atendimento de Vendas. Disponível em: . Acesso em: 12 set. 2008.

ANEXOS

ANEXO A

Área de Estágio

GLOSSÁRIO

Marketing: palavra de origem inglesa, que significa mercadologia e seus processos.

Telemarketing: método utilizado para realizar vendas por telefone, ou prestar atendimento e suporte aos clientes.

Turn-over: rotatividade de pessoal.

PABX (Private Automatic Branch Exchange): Central telefônica que distribui automaticamente os ramais de um sistema de telefonia de determinada empresa.

Script: roteiro de instruções de linguagem.

Mix: mistura, combinação.

Headphones: fones de ouvido.

Feedback: realimentação, retorno.