Planejamento e Gestão: A importância dos processos de implementação, medição e análise dos indicadores estratégicos no CREA-MG.

1. RESUMO

A implementação dos indicadores de desempenho com o objetivo de estabelecer uma gestão por resultados nos setores públicos, se torna cada vez mais relevante no Brasil com uso de ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento estratégico do plano de gestão das organizações. O Conselho de Engenharia e Agronomia de Minas Gerais – CREA-MG impelido pelas diretrizes do Conselho Federal de Engenharia e Agronomia – CONFEA, pautou sua gestão atual toda sob uma ótica de gestão por resultados e por meio deste artigo será possível expor o impacto dos indicadores estratégicos advindos desta gestão por resultados.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Indicadores Estratégicos. Plano de Gestão.

2. Introdução

Hoje as empresas precisam definir de forma eficaz quais metodologias devem utilizar para gerenciar sua rotina, estabelecendo indicadores que reflitam os objetivos empresariais, ou seja, deve-se escolher qual produz o maior retorno. Tais indicadores mostram onde e quais melhoramentos podem ser feitos, visando à otimização dos processos, além de confirmar onde o desempenho é satisfatório, pois é impossível gerenciar sem referenciais.

Existe uma infinidade de indicadores disponíveis, contudo cada empresa deve avaliar quais que se encaixam na realidade de sua gestão, antes de simplesmente implementá-los.

Neste contexto, ao final do presente trabalho, pretende-se responder a seguinte questão: Qual foi o impacto da implementação dos indicadores estratégicos para a gestão do CREA-MG?

Como objetivo geral definiu-se estudar os processos de implementação e a gestão dos indicadores estratégicos do CREA-MG e sua importância para a melhoria de seus processos internos. Portanto os objetivos específicos colocados foram: (a) discutir a criação do Mapa Estratégico da gestão atual e (b) estudar a viabilidade e cumprimento dos objetivos estratégicos.

O tipo de pesquisa utilizada neste estudo, quanto aos fins, pode ser classificada como descritiva. “Segundo Bervian e Cervo (2002, p. 67) a pesquisa descritiva é recomendada principalmente nas ciências humanas e sociais, e trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade”, que no caso deste estudo foram colhidos dados no próprio local de trabalho, a sede do Conselho de Engenharia e Agronomia de Minas Gerais.

Este estudo se caracteriza como um estudo de caso, a partir de uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa e quantitativa, quando serão usados dados históricos da empresa, registrados nos documentos desenvolvidos pela mesma. Diante disso trata-se também de uma pesquisa documental. As informações a serem obtidas serão analisadas e adaptadas para os fins deste estudo.

Também será feito um levantamento bibliográfico dos principais conceitos relacionados ao tema.

Portanto o estudo se justifica por explicar a importância do mesmo no âmbito da ciência e se dá pela validade e perpetuação da pesquisa envolvida, garantido sua usabilidade no futuro, e desenvolvimento de novos estudos acadêmicos, quando publicado.

O estudo retorna contribuição para a empresa e para a sociedade, pois a pesquisa permite propor a busca de melhoria contínua nos processos internos da organização, objeto de estudo, transferindo assim os benefícios para seus principais stakeholders: a própria organização, estudantes e profissionais de engenharia e a sociedade.

3. Referencial Teórico

3.1. Estratégia

Para Oliveira (2013) a formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para ele, para se formular estratégias, devem-se considerar inicialmente três aspectos:

(a) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos ou neutros, bem como sua missão, propósitos, objetivos, desafios, e políticas;

(b) O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; e

(c) A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserida neste aspecto a amplitude de visão dos administradores de empresa. (OLIVEIRA 2013, p.209)

Segundo Ansoff (1964), o produto final de decisões estratégicas é simples: a combinação de produtos e mercados é escolhida pela empresa, esta combinação é ajustada e adicionada a novos produtos e novos mercados, desinvestimento em alguns outros mais antigos, e expansão da posição atual.

Conforme disse Ohmae (1982), o pensamento estratégico busca um entendimento claro do caráter particular de cada elemento de uma situação e, então, se faz o uso mais abrangente possível do cérebro humano para reestruturar os elementos da maneira mais vantajosa. Fenômenos e eventos no mundo real nem sempre apresentam um modelo linear. Portanto, a maneira mais confiável de dissecar uma situação em suas partes constituintes e remontá-las da maneira desejada não pode ser uma metodologia passo-a-passo como, por exemplo, análise de sistemas. Ao contrário, o pensamento estratégico usa uma ferramenta absolutamente não linear de pensamento, que é o cérebro humano. Mas também contrasta com a maneira com que se aproxima dos pilares da intuição, alcançando conclusões sem qualquer estruturação real ou análise.

Para Andrews (1971), a estratégia deve ser definida como um conjunto de decisões da companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas, produz seu principal tipo de organização humana e econômica que ela deve ser ou pretende se tornar, e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários, consumidores e comunidades.

3.2. Planejamento Estratégico

Para Mintzberg e Quinn (1998), a definição mais operacional do planejamento surge, então, a partir do momento em que se pode identificar o planejamento com dois fenômenos observáveis nas organizações – o uso de procedimento formalizado e a existência de um resultado articulado, especificamente envolvendo um sistema integrado de decisões.

Para estabelecer algumas características básicas da função do planejamento como um processo contínuo, Oliveira salienta alguns dos principais aspectos:

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes” (DRUKER, 1962, p. 131), portanto aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

O planejamento não é um ato isolado. Por conseguinte, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam o alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento normalmente é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação (Oliveira, 1996, p. 34).

Kotler (apud CARVALHO, 2004) diz que o planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da organização e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, no apoio às metas e objetivos, na estratégica sólida e implementação adequada.

Da mesma forma, para Drucker (apud Chiavenato e Sapiro, 2004):

[...] planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessa decisão e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).

Já para Peter Drucker (apud Graeml 2000, p.79) “O que não se pode medir não se pode gerenciar”.

O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos das organizações de médio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam diretamente o direcionamento dos negócios, e ainda, a viabilidade dos mesmos.

Ressalta-se que o Planejamento Estratégico não deve ser um processo de ações isoladas, mas articulado aos planos táticos e operacionais. O que no quadro abaixo, apresenta-se de forma explicativa:

Quadro 1: Os três níveis de planejamento

FONTE - CHIAVENATO,2000, p.129

4. Balanced Scored Card e Mapa Estratégico

Segundo Lobato et al. (2003), da escola do planejamento financeiro dos anos 50, em que: “... boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro”, passou-se, nos anos 90, para a gestão estratégica, em que o pensamento estratégico é contemplado e no qual há a integração entre planejamento e controle.

O modelo de Kaplan e Norton – o Balanced Scorecard ou, simplificadamente, o BSC – é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. Tal cadeia, garantirá um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações na formulação das estratégias (KAPLAN e NORTON, 1997).

Quando da proposição inicial do Balanced Scorecard, em 1992, Kaplan & Norton abordaram discretamente a forma de relacionamento entre as perspectivas e os respectivos objetivos delas decorrentes. Como os próprios autores afirmam, “... os scorecards estratégicos [foram construídos] como que a partir de uma folha de papel em branco”. Posteriormente, como uma aplicação dos conceitos iniciais, e com base em centenas de scorecards desenvolvidos, aqueles autores propuseram um modelo chamado mapa estratégico, aonde os padrões da implantação vieram compor a referência para que a hipótese da estratégia fosse explicitada. Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências. Em suma, os mapas estratégicos fornecem a base para a construção do BSC, estando este devidamente alinhado com a estratégia da organização (KAPLAN e NORTON, 1996).

No modelo da FPNQ, (2002) há a recomendação de que o mapa – chamado de diagrama de desdobramento da estratégia – “... deve incluir os principais desafios, obstáculos ou restrições ao atingimento dos objetivos e que resultam nos planos de ação, iniciativas, projetos etc.”. O Relatório denomina de fatores críticos de sucesso os “desafios, obstáculos, restrições”.

O presente modelo considera os mapas estratégicos sugeridos por Kaplan & Norton e pelo modelo da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Inicialmente é preciso identificar as perspectivas relacionadas ao negócio da organização. O sucesso na definição dessas perspectivas é tão maior quanto o cuidado que se teve na acepção dos itens anteriores: perfil, missão, visão, valores e análise estratégica.

Com as perspectivas definidas, o passo seguinte é desenhar a forma de seu relacionamento – o mapa estratégico – onde as mesmas guardam uma relação de causa e efeito. A determinação de um mapa estratégico que espelhe a realidade da organização facilita a posterior elaboração dos indicadores de forma equilibrada.

5. Desenvolvimento

5.1. A Empresa

O Crea-MG surgiu em 1934 com o intuito de regulamentar o exercício e a atividade de algumas profissões ligadas ao desenvolvimento econômico. A função legal do Conselho é fiscalizar o exercício e a atividade profissional de Engenheiros, Engenheiros Agrônomos, Geólogos, Geógrafos, Meteorologistas, e dos Tecnólogos e Técnicos de Nível Médio das modalidades mencionadas, de modo a impedir a atuação de leigos e, desta forma, garantir mercado de trabalho para os profissionais legalmente habilitados. Para a sociedade, a atuação do CREA-MG significa segurança e qualidade nas obras e nos serviços prestados.

O Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de Minas Gerais – CREA-MG, pessoa jurídica de direito público é uma autarquia federal de regime especial, criada pela Lei Federal n.º 5.194/1966. Está vinculada ao Conselho Federal de Engenharia e Agronomia – CONFEA, órgão normativo e consultivo do maior sistema profissional da América Latina, com mais de um milhão de profissionais registrados.

A principal atividade do CREA-MG é a fiscalização do exercício profissional da engenharia, agronomia e de outras profissões de base tecnológica, com atuação em todo o território de Minas Gerais, estando presente nas doze maiores cidades-polo (regionais) e em oitenta municípios de importância na economia do Estado. A participação do Conselho em discussões de interesse nacional como a da acessibilidade faz com que o Sistema CONFEA/CREAS seja o suporte institucional e a referência para as transformações necessárias à implantação da acessibilidade ambiental em diversos níveis.

O CREA de Minas Gerais foi o primeiro regional a elaborar seu planejamento estratégico, sendo a primeira versão consolidada em 2008, com a participação da alta gestão e com o apoio metodológico de consultoria especializada.

Em 2009, seguindo orientação do CONFEA, o CREA-MG aderiu ao Programa de Excelência em Gestão Pública – Gespública, criado pelo Governo Federal, através do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O referido programa estabelece critérios para a auto avaliação da gestão, com base nas práticas gerenciais adotadas pela organização e segundo critérios estabelecidos no Modelo de Excelência em Gestão Pública, através de instrumentos de avaliação de 250, 500 e 1000 pontos.

A partir de então, o planejamento estratégico passou a ser uma prática de gestão adotada pelo Conselho. Em 2012, foi lançado o atual plano de gestão construído em cima de 5 (cinco) eixos e 16 (dezesseis) objetivos estratégicos, relacionados às quatro perspectivas clássicas da metodologia do Balanced Score Card (BSC), adaptadas à administração pública: Aprendizado e Crescimento; Processos Internos; Públicos e Financeira.

Para acompanhar a execução da estratégia, foi elaborada e implantada uma nova estrutura organizacional. Foram criadas a Superintendência de Gestão e Controle, responsável pelo cumprimento das diretrizes do plano de gestão e pelo controle interno, e a Gerência de Planejamento, responsável pela gestão dos processos de trabalho do negócio e pelo acompanhamento dos planos e projetos.

5.2. O Estudo

5.2.1. A Formulação da Gestão Estratégica do Plano Gestão 2012-2014

A primeira fase do processo foi a formulação da estratégia que culminou com a validação do atual mapa estratégico 2012-2014, da atual gestão.

A principal condição para elaboração do mapa foi a mudança de visão do Conselho, pactuada com a alta gestão, dantes de negócio restrito: fiscalização, registro e acervo, para uma visão mais ampla: segurança, continuidade e confiabilidade no exercício das profissões de base tecnológica. E, a partir desta concepção, foram redefinidos a missão e os valores da instituição e desdobrada a visão de futuro nos atuais objetivos estratégicos alinhados aos eixos do plano de gestão, classificados segundo às perspectivas do Balanced Score Card (BSC).

A segunda fase foi a definição da forma de implementação e acompanhamento do plano de gestão.

A opção por uma gestão de estrutura projetizada deveu-se muito à existência de projetos em andamento, iniciados na gestão anterior, e ao alinhamento dos objetivos estratégicos do atual Mapa Estratégico com o anterior.

A identificação de novas iniciativas foi feita a partir da análise das necessidades/expectativas dos diferentes públicos do Conselho. Para seleção destas iniciativas foi elaborada uma matriz de priorização semelhante à Matriz GUT. Uma vez identificadas e selecionadas, estas foram associadas aos objetivos estratégicos, juntamente com os projetos em andamento.

Outro fator relevante para a escolha foi a boa aceitação pelo nível tático da organização da estrutura matricial adotada no Crea-MG, desde 2002.

A formulação estratégica foi feita sem uma agenda estratégica previamente elaborada. Tal formulação teve o auxílio de uma consultoria empresarial externa especializada em gestão, além do software GPWeb, que é uma ferramenta gerencial de alta performance, permitindo uma gestão integrada do portfólio de projetos on-line. O software possui recursos que possibilitam a comunicação, a integração, o acompanhamento físico e financeiro e a geração de indicadores de desempenho dos projetos em um mesmo repositório, além de possibilitar a parametrização de vários campos e a edição de conteúdos de diversas funções pelo próprio usuário do programa.

5.2.2. A Criação do Mapa Estratégico

Tanto a Formulação da gestão atual quanto a criação do Mapa Estratégico foram lideradas pela equipe conduzida pela Gerência de Planejamento, que exerce as funções de escritório de processos e de projetos do CREA-MG, através de encontros diários no horário de trabalho.

O desdobramento do mapa estratégico foi formulado por premissas previamente estabelecidas pela alta gestão; da análise do Mapa estratégico da gestão anterior (2009-2012), de diretrizes estratégicas traçadas pelo CONFEA (Conselho Federal de Engenharia e Agronomia), além do cruzamento de conhecimentos adquiridos de trabalhos anteriores realizados pela Gerência de Planejamento.

Pode-se identificar através de metodologias de gestão por resultados, alguns eixos de ação, que foram denominadas de temas estratégicos da gestão.

Ao final o Mapa Estratégico do Crea-Minas (Anexo I) foi estruturado a partir de 5 (cinco) temas, apoiados nas quatro perspectivas do BSC, personalizadas para o Conselho, que são:

• Públicos (Profissionais, Empresas, Sociedade e Organizações do Sistema Profissional);

• Financeira;

• Processos Internos; e

• Aprendizado e Crescimento.

Essas perspectivas representam o encadeamento lógico da estratégia de atuação do Conselho, de acordo com a formulação estratégica atual. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retratam os principais desafios a serem enfrentados pelo Crea-Minas no alcance de sua visão de futuro e no cumprimento de sua missão institucional.

Além disso a operacionalização dos Objetivos Estratégicos foi elaborada simultaneamente com o desenvolvimento do Mapa Estratégico ao longo de 6 meses, sendo necessário vários ajustes metodológicos para que se chegando-se aos 16 (dezesseis) objetivos estratégicos encontrados no Mapa Estratégico 2012-2014.

Foi feita uma apresentação do Mapa Estratégico completo para média e alta gestão (diretores, controladoria, gerencias, supervisões coordenadorias, assessores; chefia de gabinete, vice presidência, presidência), que no contexto organizacional do CREA-MG é chamando de “alta gestão” e que foi validada em ata pela mesma.

6. Considerações Finais

Do exposto, o CREA-MG realmente pode ser considerado um caso bem sucedido de planejamento estratégico com gestão projetizada, na administração pública.

Dos trinta e dois projetos que compõem a carteira atual, dezenove foram concluídos no prazo previsto. Outros 8 (oito) projetos, até o final deste estudo estavam em fase final de execução com previsão de conclusão até o final da gestão, dezembro de 2014, perfazendo um total de 27 (vinte e sete), cerca de 77% (setenta e sete por cento) do total dos projetos.

No final de 2013, foi feita uma avaliação da gestão com base no desempenho dos projetos e demais iniciativas estratégicas. Na avaliação, feita em agosto de 2014, o percentual evoluiu para 70% (setenta por cento), resultado de um maior entendimento das partes envolvidas sobre o plano de gestão estabelecido e embasado pelo Mapa Estratégico.

O resultado mostra o acerto do Conselho em optar por uma gestão integrada e voltada para resultados, que permitiu-se avaliar, com relativo grau de precisão, o seu desempenho e o cumprimento dos objetivos estratégicos, a partir dos indicadores e metas estabelecidos.

Entende-se que o papel do estabelecimento de indicadores de performance e de resultados mostrou-se como a forma mais eficiente e eficaz para a aferição do cumprimento dos objetivos estratégicos e por consequência dos temas estratégicos, norteadores de toda a gestão.

Por fim, é válido lembrar que a implantação e apuração de indicadores com resultados numéricos, como forma de medição de em instituições com forte viés político e institucional, descortina novos horizontes para aquelas entidades de caráter público, que buscam um maior êxito nas tomadas de decisão, visando a excelência na gestão.

7. REFERÊNCIAS

BERVIAN, Pedro Alcino; CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CADERNO DE INDICADORES. Belo Horizonte: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Programa Estado para Resultados, v. 2, n. 2, mai. 2009. 262p.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. 8.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

Mapa Estratégico CREA-MG. 2014. Disponível em:

CREPALDI, Paulo A. e de CASTRO, Ana Cristina N. Gestão Projetizada na Administração Pública: Caso Crea-Minas. Belo Horizonte: Instituto de Educação Tecnológica – IETEC, 2014.

Project Management Institute, Inc. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) / [texto e tradução]. 4.ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

REBOUÇAS, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 31.ed. São Paulo: Atlas, 2013.

O que é Planejamento Estratégico. 2014. Disponível em:

8. ANEXOS

Anexo I