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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE FLUÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

Administração e Finanças

Administração pública municipal, planejamento estratégico, gerenciamento público e reforma administrativa.

índice

1. RESUMO

Este artigo trata sobre Administração Pública e Planejamento Estratégico Municipal. Para a elaboração desse artigo, foi efetuada uma pesquisa bibliográfica exploratória e descritiva. Os objetivos desse artigo foram os de investigar no que implica o processo de administração no que se refere à importância das estratégias para a melhoria da gestão pública municipal. Procurou-se ainda nesse contexto, ressaltar também a importância de se ter uma gestão focada em estratégias nos serviços públicos ressaltando o gerenciamento público, a lei de responsabilidade fiscal e também a reforma administrativa. A relevância do tema está no reconhecimento de que sob constantes mudanças sociais, econômicas, políticas e legais, as administrações públicas principalmente as municipais não podem deixar aumentar o desperdício de recursos e de processos; haja vista a exigência de cada vez mais aumentar necessidade de aperfeiçoar os recursos e processos públicos para suprir as demandas da sua comunidade, e apresentar lealdade e gerenciamento ético municipal, por isso é de suma importância conhecer e aprimorar os métodos e planejamentos estratégicos e detectar como se aplica os orçamentos. Os resultados constataram que os processos do planejamento estratégico municipal ainda não se desenvolveram apesar de serem exigidos por lei, são considerados incompletos; havendo necessidade de fiscalização e conscientização ética por parte dos gestores. Não há de se criar mais Leis, e, sim, fazer valer as que já existem de forma coerente e eficaz.

Palavras-chave: Administração pública; Planejamento Estratégico Municipal; Processos.

2. INTRODUÇÃO

Neste artigo procurou mostrar que para que haja melhor fluência na administração pública, é necessário que seja inserido o planejamento estratégico.

Importante se faz também o conhecimento das formas legais que permitam o controle de aplicações para que haja amenização aos problemas enfrentados pelos municípios referentes à má utilização e aplicação de recursos orçamentários. Dessa forma, o planejamento estratégico visa administrar os recursos públicos de forma eficaz, visando uma correta distribuição dos mesmos.

A gestão municipal deve permitir ou atuar com transparência no uso de recursos públicos, uma vez que determina previamente os resultados a obter com o uso daqueles recursos, bem como os indicadores para mensurar o desempenho institucional. Após a Reforma do Estado e o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal reforça a necessidade de considerar o planejamento como a ferramenta mais importante (PACHECO, 2013).

Assim, é de responsabilidade da administração pública a aplicação dos recursos arrecadados com a finalidade de obter benefícios sociais e coletivos. Deve ser levado em consideração os valores e utilizar os resultados para conseguir o máximo de vantagem social com o mínimo de despesas, esses são alguns aspectos que devem ser observados na elaboração e aplicação dos recursos orçamentários. Haja vista que para haver desenvolvimento dos municípios, seria necessários uma constante avaliação dos recursos aplicados e um amplo conhecimento dessa área.

A presente pesquisa usará de métodos de pesquisa exploratória bibliográfica e descritivo na sua realização, com uso de livros, meios eletrônicos, artigos de autores dessa área de conhecimento para melhor aprofundamento do tema apresentado.

Os objetivos do trabalho são os de conhecer o modelo de gerenciamento em uso para que se possa atingir a administração pública com maior eficácia, detalhar comportamentos a serem adotados pelas lideranças voltados para a obtenção da motivação da equipe para atingimentos das metas estabelecidos.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. ADMINISTRAÇAO PÚBLICA MUNICIPAL

A Administração Pública é percebida com pluralidade em seus traços característicos, como efetiva autonomia na defesa da “coisa pública”, na responsabilidade social e o foco no cidadão. Entretanto, isso só é possível onde não houver alienação, mas sim liberdade para exercer o controle sobre suas metas e atividades dentro de um objetivo pré-estabelecido pela organização pública. O desenvolvimento do estilo de gestão pública de modo transparente, segundo a realidade mesmo que complexa e plural.

Esse plurilateralismo pode ser identificado segundo Moraes:

No aumento dos modos de organização disponível: transnacional, internacional, macro regional, nacional, micro regional, municipal e local. Esses níveis organizacionais são cruzados por redes funcionais de corporações, organizações não governamentais e movimentos sociais, assim como profissionais e usuários de computador. (MORAES, 2006, p. 28).

Foi a partir da década de 80, que se percebeu a crescente necessidade de entendimento de gestão pública decorre da crescente necessidade de diminuir gastos, melhorar eficácia e eficiência, enfim, adotar uma gestão mais empresarial (MORAES, 2006).

A constituição vigente consoante caput de seu artigo 37, com nova redação dada pela Emenda Constitucional no ano de 1988, estabelece os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência como sendo norteadores da Administração Pública. (BRASIL, 1988).

Sendo assim, quaisquer que sejam os atos emanados do Poder Público, devem eles estar respaldados em tais princípios, em observância aos preceitos constitucionais vigentes, em especial ao Estado Democrático de Direito que tem como fundamentos a soberania, a cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa e o pluralismo político.

Portanto, antes de se pensar em um novo Estado com menos funcionários a servir à população, que seja concretizado um Estado onde os gestores tenham a devida consciência pelo zelo do patrimônio público e os servidores sejam devidamente qualificados no exercício de sua profissão, devem-se prestar serviços de qualidade à sociedade.

Assim, se chega a uma gestão pública eficiente e eficaz, rompendo o paradigma burocrático em direção ao equilíbrio das finanças públicas, sem que se utilize a demissão de servidores.

Com a criação da Lei da responsabilidade fiscal (LRF), pode-se entender a criação do ambiente de seriedade administrativa que faltava para que os Controles Internos pudessem prosperar. Desta forma, a Controladoria tornou-se um notável instrumento de modernização da Administração Pública, que embora a passos lentos, busca acompanhar as transformações sociais e o crescimento da demanda dos serviços públicos (BRASIL, 2003).

A Lei de Responsabilidade Fiscal e o Controle Interno convergem para o implemento de ações planejadas e transparentes, com procedimentos de gestão administrativas voltados à obtenção do equilíbrio orçamentário e financeiro. (BRASIL, 2003).

A precaução com o equilíbrio das contas públicas não se trata de inovação trazida pela Lei de Responsabilidade Fiscal. A Lei 4.320, de 1964, já consignava esta obrigatoriedade em seu artigo 75. É certo que a preocupação com o gasto público somente foi destaque após a promulgação da Lei Complementar 101/2000, que destina um capítulo ao controle, fiscalização e transparência. (REIS, 1996).

A Lei de Responsabilidade Fiscal é um meio orientador, constituindo-se em uma ferramenta gerencial a serviço da Administração Pública. Ela proporciona às finanças públicas um tratamento aplicado e enfatiza o planejamento da ação governamental, para que o orçamento tenha o papel que ele de fato deve ter numa sociedade democrática: o de peça de controle do gasto público e de definição das prioridades sociais. Ela insere-se numa composição de reformas, como a previdenciária, administrativa, a criação da lei de crimes fiscais, estatuto da cidade, que também surgiram como meio de assegurar um eficiente gerenciamento da atividade pública (ASAZU, e ABRUCIO, 2012).

Segundo Asazu e Abrucio (2012) não há como se falar em modernização da Administração Pública sem se referir à Lei de Responsabilidade Fiscal, que tem como um de seus pilares a transparência. A própria lei garante a primazia da transparência em seu artigo 48, ao incentivar a participação popular e realização de audiências públicas a cada quadrimestre. Tudo isso contribuiu de forma a respaldar as ações do Controle Interno, buscando a competente gestão dos recursos públicos.

Tal ação tem aumentado em especial, após a Constituição Federal de 1988, que consagrou e ampliou vários direitos individuais e sociais. Com isso, ante a escalada da despesa pública, sem o correspondente aumento na receita, a palavra de ordem é priorizar, para evitar o déficit público, que deve ser combatido pelo Controle Interno. Somente há pouco tempo é que o setor público atentou para a necessidade do controle da dívida pública. Tal conscientização acredita-se, se deve em boa parte às pesadas sanções institucionais e pessoais que pairam sobre os ordenadores de despesa.

Conforme saliente Neto e Araújo (2012, p. 16) “atualmente o foco da despesa não se fixa apenas no gasto público”. A receita necessita ser bem gerenciada e devem ser criados mecanismos para aumentá-la sem sobrecarregar o cidadão e as empresas.

Em geral, estas alternativas de geração de receitas são normatizadas na Lei de Diretrizes Orçamentárias, que além de definir os meios para o acréscimo nos cofres públicos, também impõe uma constante verificação do comportamento das receitas, a fim de que, em virtude da sazonalidade das mesmas, o gestor coloque a salvo o equilíbrio das contas públicas.

Ainda os autores Neto e Araújo (2012) salientam que como ponto de partida para o saneamento das contas públicas, fazia-se imprescindível um órgão investido de poderes para examinar e orientar a aplicação dos recursos, com a adoção de procedimentos que garantissem a qualidade do serviço, mas prevenindo riscos capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas.

Igualmente os avanços tecnológicos foram essenciais, porque permitiram um maior acompanhamento dos Tribunais de Contas e da própria sociedade, que pode verificar as prestações de contas via internet, reforçando o princípio da transparência das ações públicas.

Sem a facilidade de transmissão e recepção de dados não seria possível acompanhar de perto a aplicação dos recursos públicos. Já em 1789, na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão, havia o preceito de que A sociedade tem o direito de pedir conta, a todo agente público, quanto à sua administração. (AGUIAR, 1997).

Com a Constituição de 1988, aumentou a responsabilidade de Estados e municípios na execução de atividades antes conduzidas diretamente pela União. Além da descentralização dos serviços sociais a Constituição também promoveu uma maior profissionalização no modo de administrar cobrando eficiência e abertura para que os sujeitos da sociedade civil pudessem participar como ofertantes de serviços públicos.

A tendência global é de que a administração pública seja orientada para a obtenção de resultados. Nesse sentido, especialistas na área da gestão da despesa pública vêm desenvolvendo estudos, no sentido de, mediante a utilização dos recursos inovadores (como a informática), porem em prática novos modelos gerenciais para o controle interno a administração pública, objetivando uma melhor gestão dos recursos financeiros disponíveis ainda através de um moderno sistema de gerenciamento que pode ser visto a seguir.

A Constituição Federal de 1988, o caput do art.70, determina que as regras da fiscalização, em seu parágrafo único, estabelece a obrigatoriedade da prestação de contas por parte dos administradores dos recursos públicos, portanto, fica evidente que a obrigação de prestar contas é inerente aos processos de governo no País. Por meio deste dispositivo constitucional, a Constituição enfatizou claramente o conceito norteador da responsabilidade no gerenciamento dos recursos públicos – Accountability. (BRASIL, 1988).

Quanto ao art.74, à referida Constituição estabeleceu a implantação do Sistema de Controle Interno nos Poderes, do qual destacamos como principal finalidade, dentre outras: comprovar a legalidade e avaliar os resultados quanto à eficácia e eficiência da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como a aplicação de recursos por entidades de direito privado. (BRASIL, 1988).

O modelo de gestão adotado por muitos órgãos e entidades públicas brasileiras, para conduzir a sua estratégia de planejamento, é o Gerenciamento pelas Diretrizes.

A utilização do modelo do gerenciamento pelas diretrizes, permite a instituição pública avaliar substancialmente seus resultados, procurando identificar seus pontos fracos e fortes que influenciaram no desempenho institucional. Avaliando os resultados, a instituição, com base neste estudo, poderá estabelecer oportunidades de melhorias que, se acatadas, possibilitarão ganho de qualidade na gestão.

De acordo com Campos (2006, p. 52) uma meta está bem definida quando é constituída de três partes: “um objetivo gerencial que mostra aonde a organização chegará no futuro; Um valor que expressa monetariamente o esforço a ser despendido; E, um prazo, tempo limite para se atingir o alvo proposto”.

Por outro lado, para as metas serem atingidas deverá ser desenvolvido Plano de Ação. Em suma, evidencia-se que quando uma instituição define as medidas para se atingir a meta, estas medidas são postas em práticas pelo cumprimento do plano de ação por meio de planejamentos estratégicos.

Segundo Keinert (2009, p. 71) a gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo e de uma maneira sucinta, classifica o agir do administrador público em três níveis distintos, sendo:

a) atos de governo, que se situam na órbita política; b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei; e c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetros básicos: I - tradução da missão; II - realização de planejamento e controle; III - administração de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros; IV - inserção de cada unidade organizacional no foco da organização; e V - tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.

Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse público porque é ela que vai viabilizar o controle da eficiência do Estado na realização do bem comum estabelecido politicamente e normatizado administrativamente.

A grande maioria dos agentes políticos desconhece totalmente esta importante ferramenta que está à sua disposição, resultando em atos inadequados na prestação de serviços públicos e, sobretudo, no prejuízo financeiro e moral da sociedade. Portanto, o gestor público que ocupam cargos de diretores, presidentes de autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas; prefeitos, governadores, presidente da República, não precisam temer a gestão pública, por receio de perda de poder político, mas ao contrário, devem conhecê-la e utilizá-la como forma inteligente de aumento de seu prestígio político porque somente através dela será possível apontar uma política e administrativamente um ente ou organização estatal com objetividade, racionalidade e eficiência e principalmente ética (KEINERT, 2009).

Segundo Deming (2008) a abordagem gerencial, também conhecida como ‘nova administração pública’, parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na cientifica e tecnológico. A tendência global é de que a administração pública seja orientada para a obtenção de resultados.

3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MUNICIPAL

O Planejamento Estratégico Municipal (PEM) é um processo dinâmico e interativo para determinação dos objetivos, estratégias e ações do município. É elaborado por meio de diferentes e complementares técnicas administrativas com o total envolvimento dos atores sociais, ou seja, munícipes, gestores locais e demais interessados na cidade (OLIVEIRA, 2009).

Em geral, o Planejamento Estratégico Municipal é formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais visando produzir resultados no município e gerar qualidade de vida adequada aos seus munícipes. É um projeto global que considera as múltiplas temáticas municipais. É uma forma participativa e contínua de pensar o município no presente e no futuro (ABRUCIO, 2001).

Segundo Abrucio (2001, p. 28):

Planejar é evitar que os problemas ocorram. É propor soluções que aperfeiçoem recursos e consigam resolver estrangulamentos urbanos ou um acidente de percurso, antes que eles venham a acontecer. É preciso realizar investimentos que ordenem os anseios da população, permitam oportunidades iguais para que todos os cidadãos realizem seus desejos singulares e a cidade continue sua sina coletiva, sem grandes prejuízos sociais. “Isso é viver e administrar uma cidade”. (ABRUCIO, 2006, p. 28).

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O planejamento pode também ser considerado como a formulação do programa de governo para atender às necessidades e aos ideais da sociedade. O planejamento governamental não é um método de trabalho de natureza diferente daquele que se pratica nas organizações e instituições em geral.

Entretanto, se diversifica no que diz respeito aos objetivos porque obriga muito mais o gestor municipal a se envolver continuamente com complexos problemas de interesse público e dar satisfações a respeito do que está sendo feito com o patrimônio da comunidade. (CABRAL, 2006. p. 7).

O planejamento pode também ser concebido como a formulação do programa de governo para atender às necessidades e aos ideais da sociedade. Constitui o processo de deliberação para ordenar as atividades governamentais num conjunto harmônico de decisões (CABRAL, 2006).

De modo geral, o planejamento enfoca aqueles problemas e fenômenos que são mais óbvios e tratando-se de fenômenos novos, é muito provável que eles não possam ser expressos em termos quantitativos.

Segundo Mintzberg (2010, p. 37) “a estratégia pode ser vista como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em ema programação”.

Segundo este autor, a estratégia pode ser entendida como um padrão ou um plano que integra de uma forma coesa os objetivos, as políticas e as ações de uma organização.

O método do Gerenciamento com qualidade é também estratégia utilizada para o alcance de melhorias na gestão pública. A qualidade justifica-se pelo fato de o referido método ser uma maneira de definir o planejamento estratégico da organização.

Segundo Oliveira:

o controle do gerenciamento é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado, o planejamento é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações. Busca realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em função do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O produto final do processo de controle é a informação e seus sistemas, que permitam constante e efetiva avaliação (OLIVEIRA, 2009. p. 151).

Para tanto, se faz necessário o perfeito conhecimento desta forma de administrar para o desenvolvimento da atividade de auditoria cujo objetivo é avaliar a eficiência da gestão.

Sabendo-se, ainda, que o Gerenciamento pelas Diretrizes define as diretrizes da organização e são elas que determinarão as metas a serem atingidas.

3.3. REFORMA ADMINISTRATIVA

A Reforma administrativa, é de interesse público e é fundamental, têm profundidade ética, da mesma forma que o serviço público é essencial e tem conotações morais. Nesse contexto, é reconhecido o fato de que carece aos administradores públicos a serviço da sociedade, a consciência do zelo do interesse e patrimônio públicos, para que juntos trabalhem na busca de um denominador comum: uma sociedade atendida com serviços de qualidade em contrapartida aos impostos que paga.

A imprensa nacional não se cansa de evidenciar escândalos na Administração Pública, com desvios de verbas públicas. E como bem nos lembra Reis (1996, p. 41): “O noticiário da imprensa se farta revelando o mau comportamento de agentes públicos, administrativos e políticos, que utilizam os bens públicos como se fossem suas propriedades”.

A crise do Estado define-se como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e opinião pública negativa.

Como o esgotamento da estratégia de intervenção do Estado e como a superação da forma de administrá-lo; pressupondo como inadiáveis ações no sentido de promover o ajustamento fiscal duradouro, as reformas econômicas voltadas para o mercado, a reforma da previdência social, a inovação dos instrumentos de política social e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar políticas públicas (CARDOSO, 1995).

Sendo assim, introduz-se no cenário nacional a Reforma Administrativa, consubstanciada pela Emenda Constitucional no 19/98, como um dos pressupostos básicos da Reforma do Aparelho do Estado, objetivando facilitar o ajuste fiscal necessário ao equilíbrio das finanças públicas.

Segundo Pereira:

o ajuste fiscal é realizado através de: exoneração de funcionários por excesso de quadros; definição clara de teto remuneratório para os servidores; e através de modificação do sistema de aposentadorias, (PEREIRA, 2012, p. 20).

Pelas palavras acima se pode observar a prioridade dada pelo governo federal à reforma administrativa, aprovada com a promulgação da Emenda Constitucional n.º 19/98, a qual contempla, essencialmente, dispositivos alterando o regime constitucional dos servidores públicos, quais sejam: quebra do regime jurídico único, fixação do teto remuneratório, quebra de estabilidade, criação do subsídio para os membros do poder, entre outros itens abordados.

A Administração Pública brasileira necessita de gestão eficiente, e efetiva, com a prestação de serviços de qualidade à sociedade que paga imposto.

Conforme destaca Gil:

o que a atualidade nos mostra é uma sociedade penalizada pela má qualidade dos serviços públicos, pela ineficácia e ineficiência de grande parte das instituições públicas. Os recursos provenientes dos tributos que a população paga ao Poder Público, instituidor dos mesmos, são mal administrados, acarretando uma verdadeira afronta aos preceitos legais de proteção ao patrimônio público e, como fim precípuo, da cidadania (GIL, 2002, p. 91).

De certo que, ainda existe funcionários públicos eficientes, compromissados com o seu trabalho, mesmo dentro de instituições públicas que não mostram resultados, pois o que lhes faltam é um administrador voltado para a busca da qualidade e da eficiência nas instituições públicas.

Ainda Gil (2002, p. 91) ressalta que “a principal missão das entidades é a continuidade operacional, através dos objetivos de atendimento à sociedade, a qual elas estão incorporadas”. Diante disso, o princípio da eficiência foi então inserido no nosso ordenamento constitucional, através da Emenda Constitucional n.º 19/98, a qual deu nova redação ao caput do artigo 37 da Lei Maior, no que podemos ver:

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL, 1988, p. 33).

Neste sentido, o princípio da eficiência já deveria ser a mola propulsora da Administração Pública há muito tempo, posto que não é de hoje a existência de conceitos como qualidade total, eficácia, eficiência, produtividade, norteadores de qualquer administração que deseje cumprir suas metas, gerando os melhores resultados com o menor custo e satisfazendo seus administrados, seus clientes.

Entretanto, para a Reforma Administrativa, como bem nos coloca Bulos:

A inserção do princípio da eficiência, ao lado dos vetores clássicos da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade calcaram-se no argumento de que o aparelho estatal deve se revelar apto para gerar benefícios, prestando serviços à sociedade e respeitando o cidadão contribuinte. (BULOS, 2014. p. 98).

Ressalte-se ainda que como princípio que busca resultados satisfatórios com o menor custo possível, o princípio da eficiência deve ser visto em face de um interesse maior o da comunidade, pois muitas vezes a atuação estatal vê-se compelida a destinar volumes de recursos a determinado programa governamental, em atendimento das necessidades básicas do cidadão, não correspondendo à relação custo-benefício.

Segundo Neto:

É interessante notar que muitas são as transformações percebidas até pela modificação do tratamento destinado aos agentes políticos. De administradores públicos, passaram a ser chamados gestores públicos, ou seja, aquele que autoriza a assunção de compromissos financeiros. Ressalte-se que o chefe do Executivo possui a faculdade de delegar, por ato normativo interno, a responsabilidade de ordenar despesas a um técnico ou encarregado, mas na maioria dos municípios o ordenador é o próprio Prefeito (NETO, 2012, p. 120).

Portanto, corroborando com o entendimento do autor, confere o direcionamento da atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem comum, imparcialidade, neutralidade, transparência, participação e aproximação dos serviços públicos da população, eficácia, desburocratização e busca pela qualidade.

Para Bulos (2014. p. 98) a estratégia usada para melhorar a máquina estatal substancia na avaliação do grau de adaptação do Estado e Município em adotar as práticas consideradas de excelência que visam consolidar as mudanças administrativas dentro do enfoque do paradigma gerencial.

Campos (2006, 220 p. 51) assegura que: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e, no tempo certo, às necessidades do cliente”. Na definição de Campos, entende-se que as instituições públicas estão se enquadrando neste conceito para alcançar melhores desempenhos, a fim de atender às necessidades do cidadão.

É relevante mencionar, que, a administração pública executa o serviço público porque cabe a tal administração considerar indispensável à sociedade a sua existência e funcionamento, depreendendo dela o princípio da obrigatoriedade do desempenho da atividade pública, em que a administração pública se sujeita ao dever de continuidade da prestação dos serviços públicos.

4. CONCLUSÃO

Os resultados identificados nesse estudo teórico, com base nas literaturas lidas, consistidos de conceitos de autores visaram a esclarecer quanto ao tema abordado, o qual se referiu a importância de se ter umas gestões com uso de estratégias que possam possibilitar a dar melhoram às administrações públicas e municipais. Fica claro, portanto, o sentido de sobrevivência e conseqüentemente a necessidade de qualificar cada vez mais sua atuação, seus serviços, de forma a atender a sociedade qualitativamente e justificar o sentido de sua existência.

Nesse contexto, há de ser considerado de grande importância a gestão gerida com estratégias no plano de gestão pública; há de se pensar que os males da Administração Pública não se encontram única e exclusivamente nos administrados, mas também numa gestão pública que prima pela qualidade dos serviços que presta à sociedade, que tenha consciência do zelo pelo patrimônio público, que tenha como princípios norteadores a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a publicidade e a eficiência, relevando sempre o interesse público em detrimento do interesse particular e trabalhando com a transparência de seus.

O Planejamento Estratégico Municipal (PEM) é uma forma sistemática de gerir as mudanças e de criar um melhor futuro possível para a cidade. É um processo criativo com base em uma atuação integrada em longo prazo, que estabelece um sistema contínuo de tomada de decisão que comporta riscos, identifica cursos de ações específicas, formula indicadores de resultado e envolve os agentes sociais e econômicos locais em todo o processo.

A gestão pública municipal demandada pelo novo modelo requer pluralidade de centros decisórios autônomos, diferenciação de estruturas, métodos e processos flexíveis, desconcentração e descentralização, intersetorialidade, velocidade, maleabilidade, e acima de todo, visão e pensamento estratégicos, atributos estes que permitem responder a aceleração das mudanças nas condições socioeconômicas, sociopolíticas e culturais.

Essas transformações, por sua vez, sinalizam para governantes e gestores a necessidade de aperfeiçoar os meios de coordenar e integrar ações de governo, lançando mão de métodos e estratégias diferenciadas e inovadoras. Para tanto, os governos, na atualidade, são pressionados a fazer mais e melhor.

A administração pública brasileira necessita colocar em prática modificações para o alcance da qualidade nos serviços que prestam à sociedade, a começar pela mudança de cultura de grande parte de seus gestores que ainda hoje caminham a passos lentos ao acompanhamento e controle dos atos de gestão, relegando o interesse da coletividade e negligenciando o zelo pelo patrimônio público, provocando, desta forma, sérios desequilíbrios nas finanças públicas ao gerar mais gastos do que os recursos lhes permitem.

Após verificarmos teoricamente o que o conhecimento que este artigo proporcionou pode-se considerar que para se alcançar melhores técnicas de gerenciamento em uso nos serviços públicos, há necessidade de que exista a implantação de um gerenciamento com qualidade pode resultar em Maior fluência e agilidades nas tarefas efetuadas pelos gestores.

Como sugestão fica o Gerenciamento pelas Diretrizes, a utilização do modelo do Gerenciamento pelas Diretrizes, permite a instituição pública avaliar substancialmente seus resultados, procurando identificar seus pontos fracos e fortes que influenciaram no desempenho institucional.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Uma Reforma Gerencial da Administração Pública no Brasil. Revista do Serviço Público. ENAP, no 1 jan-mar/ Brasília. 2012.

REIS, Heraldo da Costa. Princípios Fundamentais e a Lei 4.320/64. Revista Brasileira de Contabilidade. Rio de Janeiro: Conselho Federal de Contabilidade, n. 100, julho/agosto de 1996.


Publicado por: Cipriano Martinez

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