OS TIPOS DE LIDERANÇA PRESENTES EM EMPRESAS TRANSNACIONAIS COM CULTURAS ORGANIZACIONAIS DIFERENTES: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O SETOR METALÚRGICO DE PIRACICABA - SP

Administração e Finanças

Modos de liderar em empresas metalúrgicas transnacionais de diferentes culturas organizacionais.

índice

1. RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso é referente aos modos de liderar em empresas metalúrgicas transnacionais de diferentes culturas organizacionais, uma norte- americana e a outra asiática, mas ambas na cidade de Piracicaba- SP. O objetivo principal consiste em analisar e identificar as principais diferenças encontradas na forma de liderar em duas culturas organizacionais distintas. Também analisar por meio de pesquisa de campo, contribuições e pontos fortes e se possível, utilizar esses pontos relevantes de uma empresa para auxiliar a outra. Para alcançar os objetivos propostos no trabalho, realizamos entrevistas com seis líderes, três de cada empresa, sendo a proposta de fazer uma análise qualitativa, utilizando o método não probabilístico por conveniência através de um questionário aberto semi-estruturado. Podendo então, através das respostas obtidas, analisar os dados a respeito da forma de liderar e as características presentes na forma de cada um, comparando-as com os autores presentes nesse trabalho e entre si. Verificou-se que as principais diferenças entre as duas organizações estão de forma geral, na política da empresa, uma visando em primeiro lugar o bem estar das pessoas dentro da organização, pois acreditam que o colaborador motivado produz mais,e a outra visando a quebra dos desafios de mercado enfrentados, buscando uma motivação através de números que geram uma premiação. Em relação as empresas, os tipos de liderança formal e informal foram identificados e notou-se as principais características dos líderes, que são influenciados diretamente pelas culturas organizacionais dessas duas transnacionais.

Palavras – chave: Liderança, cultura organizacional, diferenças, norte- americana, asiática.

ABSTRACT

This course conclusion work is related to ways to lead in transnational metallurgical enterprises of different organizational cultures, an American and the other Asian, but both in the city of Piracicaba, SP. The main objective is to analyze and identify key differences in the way to lead into two distinct organizational cultures. Also look through field research, contributions and strengths and if possible, use these relevant points of a company to help each other. To achieve the objectives proposed in the work, we conducted interviews with six leaders, three from each company, and the proposal to make a qualitative analysis using the non-probabilistic method for convenience through an open semi-structured questionnaire. Can then, through the replies, analyze data about the way to lead and the features present in the form of each, comparing them with the authors present in this work and each other. It was found that the main differences between the two organizations are in general, the company's policy, aimed at first the welfare of the people within the organization because they believe that motivated employees produce more, and the other aimed at breaking of facing market challenges, seeking a motivation through numbers that generate a prize. Regarding companies, the types of formal and informal leadership were identified and it was noted the main characteristics of leaders who are directly influenced by the organizational cultures of these two transnational.

Key - words: leadership, organizational culture, differences, North American, Asian.

2. INTRODUÇÃO

Tendo em vista que parte considerável das empresas brasileiras vem passando por um processo de mudança de cultura organizacional do modelo fordista para os modelos pós-fordistas, o estudo dos processos de liderança é muito importante, pois o líder é aquele que irá designar as tarefas para seus subordinados a fim de aproveitar o máximo possível de cada um em busca de alcançar as metas e os resultados esperados pela empresa, buscando de forma contínua sempre as melhores condições para a empresa e seus colaboradores.

As empresas procuram líderes que se enquadrem na cultura da mesma e, ao mesmo tempo, sejam capazes de ter um bom relacionamento com o seu grupo, pois diante de tantas opiniões o líder deverá manter sua postura e saber respeitar outras ideias. Deixando claro que ter a liderança formal não significa ser um bom líder, ou seja, não determina que o líder formal seja o mesmo líder que está ao lado de seus companheiros na resolução de problemas, o dito líder informal.

Entre as muitas organizações empresariais que pode-se observar, para que se possa desenvolver este estudo sobre liderança, optou-se por entender melhor o ramo metalúrgico, em especial o setor na cidade de Piracicaba. As empresas desse setor se caracterizam, na maioria, por grande número de funcionários, líderes e gestores com culturas pessoais e empresariais diferentes, sendo necessário o método de estudo comparativo entre uma empresa transnacional norte americana e uma transnacional asiática. Além do setor de atuação, outro aspecto que vale ressaltar está relacionado á cultura nacional que as organizações transnacionais trazem de seu lugar de origem para o país de atuação.

Fazendo uso de um roteiro semiestruturado (Apêndice A), contendo dez questões abertas, foram entrevistados seis gestores/líderes das duas empresas, sendo três na transnacional norte americana e mais três na transnacional asiática. Foi utilizado o método de amostragem não probabilística por conveniência, porque os seis entrevistados já estavam cientes dos objetivos propostos pelo trabalho.

As entrevistas tiveram como objetivo identificar, na visão dos líderes, os aspectos da cultura dessas organizações, para analisar e identificar os tipos de liderança presentes nessas empresas e apontar os estilos aplicados pelos gestores em relação aos seus subordinados. O período de desenvolvimento, aplicação dos questionários e interpretação de dados compreenderam os meses de dezembro de 2014 até abril do presente ano (2015).

A relevância acadêmica deste trabalho é demonstrar os aspectos divergentes e se possível, iguais, sob o ponto de vista da liderança. Com a publicação desta obra e sua disponibilização em sites de busca e acadêmicos, assim como em bibliotecas, pesquisadores da área podem desenvolver o assunto com mais profundidade ou fazer uso do trabalho como fonte de dados sobre o setor metalúrgico não só de Piracicaba, mas de toda a região. Além, é claro, ajudar na compreensão e definição de estratégias de melhorias de ambas as empresas, tomando os aspectos positivos de uma e se possível, adaptar aos pontos a melhorar da outra (benchmarking).

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA

Considerando que o presente trabalho pretende tratar culturas organizacionais sob o ponto de vista comparativo, e que gestão é uma ciência humana aplicada, consideramos importante algumas reflexões sócio antropológicas sobre o conceito de “cultura”, observando suas definições e aplicações mais gerais, para assim melhor orientar e contribuir com estudos mais específicos sobre culturas organizacionais presentes nas relações de liderança das duas empresas.

Há vários modos de liderar, e o modo que cada liderança acontece vem da composição de dois aspectos: as características da personalidade do líder e a cultura organizacional em questão. Ser um líder ou saber liderar não é uma questão de simples exercício do poder e sim de saber dosá-lo para que seja eficiente, leve e duradouro.

Cada empresa leva com ela uma cultura organizacional específica: umas são mais autocráticas, outras mais democráticas, e existem aquelas que são levadas pelo estilo do líder a depender da centralização do poder (DIAS, 2007).

2.2. Jeitos de Pensar a Cultura

Existem vários modos de ver e estudar a evolução da cultura, modos que traçam o mesmo caminho de forma continua e progressiva para chegar a um final semelhante em todas as culturas. Para o etnólogo Lewis Morgan as condições básicas que se podem analisar e levar com uma consideração maior em cada fase da humanidade são as invenções e descobertas e de outro lado o surgimento das primeiras instituições, para dividir toda a existência ele definiu três grandes períodos como sendo os principais (LARAIA, 2001):

  • Selvageria (primeiro período): que teve início junto ao surgimento da raça humana possuíam uma alimentação à base de peixes e também de outras caças, tendo adquirido um conhecimento com o passar do tempo e dominando o uso do fogo, chegando posteriormente à invenção do arco e flecha para facilitar a caça.

  • Barbárie (segundo período): fase posterior à selvageria, teve como característica marcante a invenção da arte através da cerâmica e também a invenção do processo de fundição do minério de ferro, passando a utilizar ferramentas feitas á partir desse e de outros metais.

  • Civilização (terceiro período): esse seria o período ao qual pertencemos, tendo início, conforme Morgan (2005), a partir da invenção do alfabeto fonético e o uso da escrita através desse alfabeto, seguindo até os tempos atuais.

Também há o chamado relativismo cultural que passa a ideia de que os indivíduos são condicionados a um modo de vida específico e particular por meio de seus inúmeros processos, nos quais adquirem seus próprios sistemas de valores e sua própria integridade cultural. Pode-se entender, então, que cada cultura possui suas formas básicas, mas que, simultaneamente possuem características que podem ser comuns entre elas (LARAIA, 2001).

3. Conceito de Cultura

Quando pensamos cultura, antes de mais nada, devemos atentar para o etnocentrismo, que é a percepção do “outro” a partir das próprias referências culturais de quem está analisando. Este “outro” pode ser uma pessoa, uma cultura, uma comida, um costume, entre outras diferenças (ROCHA, 1984).

O que ocorre é que ninguém está preparado para o estranhamento que nos veem à mente quando nos deparamos com o diferente. As pessoas estão acostumadas a viver em ambientes conhecidos, onde estão familiarizadas, onde conhecem as pessoas que ali frequentam, conhecem os costumes e se sentem confortáveis.

Porém, quando alguém que não pertence a esse circulo “aparece”, os presentes sentem certo estranhamento em relação a essa pessoa. Se ela tem costumes parecidos com alguém ali presente, rapidamente é absorvida e torna-se um novo membro. Se não, o grupo acaba isolando essa pessoa por mero não conhecimento.

Pode-se citar como exemplo, o encontro entre as sociedades americana, europeia, africana, asiática e sul-americana a partir do século XV. No primeiro momento, os países pioneiros (Portugal e Espanha) temiam o mundo pelo fato de não conhecerem os perigos e localizações de outras terras e povos, o chamado “Novo Mundo”. Com o passar do tempo e as novas descobertas, o mundo “civilizado” europeu se deparou com povos nunca antes vistos, com costumes e crenças totalmente diferentes das suas e que viviam da mesma forma há milhares de anos (ROCHA, 1984). Outro aspecto para o qual nos alerta os estudos sócio antropológicos, e que pode ser utilizado nos estudos sobre organizações, se refere ao evolucionismo, que se sustenta em dois aspectos: a teoria do “movimento unilinear” e o “determinismo tecnológico ou social”.

Segundo a teoria evolucionista, haveria um caminho só a ser trilhado por todas as sociedades, seguindo uma única linha ascendente, de estágios mais simples aos mais complexos. O determinismo social e cultural defende que o indivíduo é determinado pelo meio sociocultural, portanto define o estagio de maior evolução de uma sociedade pelo grau de complexidade de sua tecnologia; já o determinismo biológico defende que a biologia é que determina o indivíduo, implicitamente os sujeitos de pele mais alva seriam os mais evoluídos.

Vale ressaltar ainda, segundo Rocha, sobre essa visão as correntes de pensamento de estudiosos importantes do século passado como Franz Boas, Bronislaw Malinowski, Alfred Radcliffe-Brown, Émile Durkheim e muitos outros, que através de seus estudos direcionaram a antropologia como uma ciência de conhecimento do outro em relação a si.

Dentre os olhares teóricos possíveis, a antropologia difusionista veio em oposição ao evolucionismo e foi sua contemporânea. Caracterizava-se pela anti-unilinearidade, ou seja, não admitia a reta constante e ascendente cultural defendida pelos evolucionistas. Portanto, a cultura para o difusionismo era um mosaico de traços advindos de outras culturas precursoras com várias origens e histórias, e com as quais a cultura analisada tomara contato (ROCHA, 1984).

Adotar a perspectiva difusionista significa também privilegiar o entendimento da natureza da cultura em termos de origem e extensão, de uma sociedade a outra.

Para os difusionistas, o empréstimo cultural seria um mecanismo fundamental de evolução. Pois acreditavam que as diferenças e semelhanças culturais eram consequência da tendência humana para imitar e absorver traços culturais.

Radcliffe-Brown desenvolveu os conceitos de sincronia e diacronia. A sintonia consiste em estudar o presente de cada individuo e/ou sociedade, seus costumes e demais elementos culturais. Já a diacronia estuda o passado, como um povo vivia como era sua cultura e costumes. Desses dois conceitos surgiu o funcionalismo, que direcionou os estudos antropológicos de acordo com a sincronia, ou seja, estudar o “outro” atualmente e não levar em conta o passado, o que ele viveu. Era preciso viver com o outro, ser um “nativo”, vivenciar seus costumes e através dessa vivência, explicar como vivia. Durkheim, outro grande mestre da área, foi contra o reducionismo (explicar vários assuntos com um só tema ou resposta). Ele dizia que o fato social (que são as formas de agir, pensar e sentir que não são de um individuo, porém possuem um poder de mudança que o mesmo acaba sendo persuadido a mudar, de tão grande é esse poder imposto a ele) não pode ser descrito por uma visão individualista, mais sim plural (ROCHA, 1984).

Temos ainda na história outro grande nome do difusionismo, o alemão Franz Boas, este que foi o grande precursor difusionista na América do Norte, com essa expansão teve como objetivo estender todas as culturas como únicas, sendo de grande importância para o relativismo cultural e o culturalismo. (ERIKSEN, 2007)

Muitos outros ajudaram a desenvolver a antropologia, desde o etnocentrismo até o relativismo e mesmo assim não houve uma definição conceitual de cultura, tendo em vista que a discussão central dos antropólogos é o conceito de cultura, e que este trabalho tem por tema as “culturas organizacionais”.

Mesmo assim tendo buscado uma forma de ligar todos esses modos de pensar a cultura, todos eles levam ao mesmo lugar, ou seja, a um mesmo entendimento comum entre eles, à cultura está presente em cada um de nós como algo natural, não adianta levantarmos um grande número de hipóteses que determinada esfera seja capaz de mudar a forma de agir ou pensar que o ser humano foi criado acreditando ser a correta (tradicionalismo), podemos apenas tentar diferenciar o modo de vê-las, conforme os estudos nos mostram.

Sendo entendida como um sistema de comunicação que dá sentido à nossa vida, as culturas humanas constituem-se de conjuntos de verdades relativas aos atores sociais que nela aprenderam por que e como existir”. “As culturas são “versões” da vida; teias, imposições, escolhas de uma “política” dos significados que orientam e constroem nossas alternativas de ser e de estar no mundo (ROCHA, 1984, p. 35).

Na verdade, de maneira simples, cultura é uma série de códigos. Esses códigos, quando são reunidos se transformam em uma linguagem e essa por sua vez, em símbolos. É neste ponto de encontro cultural que se desenvolvem as estratégias de liderança nas diferentes situações que verificamos.

3.1. Cultura

A cultura pode ser definida como um “conjunto de saberes” compartilhado por determinado grupo e voltado para a existência cotidiana. Toda cultura tem como característica a transmissão de artefatos, que são identificados com arquitetura e linguagem; valores, que são os elementos que se mostram através de experiências compartilhadas e os pressupostos, que são os elementos nunca confrontados, e por isso os mais difíceis de serem mudados. Todas as características da cultura são passadas de geração a geração por meio de contatos, trocas e empréstimos. Disto resulta aquilo que o indivíduo leva como exemplo, aquilo que ele considera o correto num conjunto de regras, comportamentos e rotinas (DIAS, 2008).

Nenhum ser humano é incapaz de passar por mudanças durante sua vida, muito pelo contrário, e essa mudança pode ocorrer também na cultura de cada sociedade. Para se adaptar a outros cenários o individuo pode moldar o seu modo de pensar, agir, seus comportamentos e costumes, adaptando-se mais ou menos rapidamente ao novo ambiente em que ele se encontre. (SCHEIN, 2009)

Pelo fato de nenhuma cultura ser inteiramente conhecida, também pode-se afirmar que nenhuma pessoa que faça parte de determinada cultura irá conhecer totalmente o meio cultural em que vive, posto que uma cultura abrange muitos ritos que se diferem e que o mesmo será capaz apenas de conhecer de forma superficial cada um deles. Uma pessoa pode viver várias vidas, mas acaba optando por viver apenas uma, que no caso seria a cultura materna que lhe é passada desde o começo de sua existência.

Pode-se introduzir uma criança recém-nascida de uma cultura X em uma cultura Y, e com o passar do tempo notamos que ela não carrega nenhum traço da sua cultura biológica, foi totalmente adapta a nova, pela vivência que ela tem como exemplo de pessoas que transmitem a segurança de que aquela é a melhor forma de guiar sua existência (SCHEIN, 2009).

Ainda segundo Schein, os valores que são passados de um grupo a outro são aqueles mais bem sucedidos como crenças, costumes, marcas, um registro passado de geração a geração, inconscientemente eles regem todos aqueles que o seguem. Valores que se tornam uma marca de lealdade à família e ao seu pertencimento, se o individuo quiser ser aceito por esse sistema deve deixar de lado sua individualidade e se apoiar em regras e estruturas que vêm sendo seguidas desde antes de seu nascimento. Contudo podem ocorrer mudanças dentro desse sistema, se algum valor se mostrar ao longo do tempo limitado, ele logo é deixado de lado, por essa capacidade de perceber e adaptar a uma melhor forma de buscar a sobrevivência de seus costumes.

Dessa maneira devemos compreender as funções presentes em cada um desses elementos que fazem parte da cultura e que fundidos tornam-se um instrumento de poder que são representados pelos valores, crenças, regras, costumes e outras características organizacionais (DIAS, 2008).

3.2. Cultura Organizacional

Primeiramente, de onde e como surge a cultura de uma empresa?. De acordo com Dias (Sociologia das Organizações, 2008, pág.202) existem três fatores que levam a criação de uma cultura organizacional e a sua divulgação e compartilhamento: A) as ideias e crenças do fundador; B) as soluções encontradas nas crenças da empresa para solucionar os problemas; C) os valores e crenças dos ingressantes, que ao entrarem em contato criam uma zona de compartilhamento e dessa zona de compartilhamento surgem novos costumes e crenças, bem ao estilo difusionista.

A interação dos membros da empresa, suas vivências, expectativas e demais elementos (como religião, lugar onde residem e meios que o influenciaram no decorrer da vida) entram em contato com outras vivências e assim surge a cultura organizacional, que com o passar do tempo, é transmitida a todos os novos membros dos quais também são trazidas características pessoais.

Da cultura da empresa, seus valores, missão e objetivos surgem os padrões de comportamento, os planos de carreira e promoções, assim como as punições a quem infringe tais regras. Essas regras, por assim dizer, são intangíveis (não existem concretamente, não são palpáveis), embora todos saibam delas e saibam também como elas influenciam os trabalhos realizados na empresa.

A cultura organizacional possui certas capacidades que são:

  • Transmitir um sentimento de identidade dos membros com a organização;

  • Contribuir para fortalecer a estabilidade do sisema social como um todo e oferecer um conjunto de normas reconhecidas e aceitas por todos, e que permitirão as tomadas de decisões”. (DIAS, 2007,p.43)

Em relação às características, cada empresa tem uma cultura própria, algumas fortes outras fracas, mas todas transgeracionais. É através dela que a identidades dos membros surgem e esses membros trazem elementos próprios que se fundem e modificam a cultura, num processo gradual e lento. Os grupos que formam a cultura são compostos por três regras sociais, sendo elas de inclusão (o indivíduo sentir que foi aceito pelos colegas de trabalho), de controle (saber quanta influência podem receber e quanto podem influenciar) e de afeto (sentir que pertence a um grupo e sentir que tem apoio e proteção dos mesmos) (LARAIA, 2001).

Retomando o inicio do teste, sobre a influência dos fundadores na constituição da cultura, podemos citar como exemplo três grandes empresas: a Procter & Gamble, a Apple Inc. e a montadora Toyota.

Na P & G, alusão aos seus fundadores William Procter e James Gamble, a inovação e o apoio aos projetos de seus funcionários são marcas da cultura organizacional. Vários produtos, como as fraudas Pampers foram criadas por colaboradores e se transformaram em um ponto forte da empresa junto à imagem do seu fundador e o jeito novo de inovar no mercado.

A Apple, fabricante de produtos eletrônicos tem como marca registrada um cultura inovadora e tecnológica. Seu fundador, Steve Jobs, sempre primou pela alta qualidade, design único e inovador em todos os seus produtos. Podemos citar como exemplo os computadores pessoais Macintosh, que foram os primeiros a unir monitor e gabinete num só produto compacto e o iPod, reprodutor de músicas de design arrojado e aparência simplificada. Todos os produtos da empresa seguem essa filosofia de sempre inovar, como influência do seu fundador. (LARAIA,2001)

Já a montadora Toyota, trás com ela um exemplo de cultura organizacional que obteve grande sucesso, aplicando o sistema de um engenheiro japonês em sua fábrica que visava à produção de mercadorias, nela todos os responsáveis pela mão de obra deveriam ser multifuncionais para saberem realizar todos os processos com a máxima qualidade possível e evitando ao máximo o desperdício de matérias-primas e tempo, produzindo somente o necessário para a demanda do mercado evitando o excedente, a partir dos anos 60 até hoje esse sistema passou a fazer parte de várias empresas no mundo como exemplo de sucesso a ser seguido.

Além da cultura, existem subculturas inseridas na empresa. Essas subculturas são particulares de cada setor e se fundem ou complementam a cultura da organização. Como exemplo dessas subculturas temos as experiências vividas de cada colaborador, as metas que buscam os ideais que cada um traz consigo os objetivos que buscam na vida profissional e dentro da empresa (os comportamentos de cada grupo de trabalho dentro da empresa).

A cultura organizacional serve para determinar os objetivos e comportamentos dos indivíduos da empresa, já as subculturas são os compartilhamentos de problemas e de soluções de todos ou quase todos os membros de um mesmo setor, por exemplo.

Existem ainda, segundo Dias (2008), os tipos de cultura organizacional, que são características de um determinado ramo/setor das empresas que influenciam diretamente o clima organizacional, na qual se dão os líderes, objeto privilegiado desse estudo, sendo os tipos:

  • Orientada ao poder: dominar seu meio e eliminar a oposição. Quem possui mais poder dentro da organização, se esforça ao máximo para mantê-lo. Exemplo: empresas familiares guiadas pelo pai, àquele que está à frente dos negócios;
  • Orientada pela função: efetividade maior e menor eficiência. Cada colaborador faz sua função de maneira mais produtiva possível, seguindo os procedimentos estabelecidos. Não se faz o “acima da média”, e sim o” na média”. Exemplo: grandes empresas metalúrgicas;
  • Orientadas pela execução: Atingir os objetivos, pouco importando os meios. O trabalho coletivo é vital e a autoridade é relacionada à competência profissional do líder. Exemplo: empreiteiras;
  • Orientadas pelas pessoas: Atender as necessidades dos membros. A tomada de decisões é baseada no consenso entre todos ou grande parte dos membros da organização. Exemplo: cooperativas médicas e demais cooperativas.

3.3. LIDERANÇA

3.4. Breve conceito de poder

Primeiramente, poder é, segundo Dias (2008), a capacidade de um individuo ou um grupo de influenciar as demais pessoas a realizarem algo que não desejam em primeira instância, mas o fazem pela influência.

O poder é algo que está diretamente relacionado ao ser humano (DIAS, 2008), desde o momento que nasce. Quando uma criança é pequena, os pais são quem detém o poder e na escola, os professores são quem o exercem. No trabalho, o profissional está envolvido diretamente com as relações de poder, seja como chefe em relação aos seus subordinados, seja como funcionário que responde a um chefe.

O poder propriamente dito se manifesta sob três componentes, que definem o tipo de poder. São eles: a força, a autoridade e a influência.

A força pode ser definida pelo ato ou ameaça de coerção física, ou seja, usar a força, seja ela física ou através de matérias bélicos (nesse contexto, entende-se por todo tipo de armas, sejam revólveres, espingardas, lanças, porretes, entre outros) para influenciar as pessoas a fazerem algo. Esse tipo de poder está ligado ao Estado, com seu monopólio para que se estabeleça a ordem ou para combater um outro lado que também faz uso da força, o crime organizado.

Entende-se por autoridade o tornar o poder de alguém legítimo. É a capacidade de influenciar uma pessoa ou grupo a fazer algo apenas pelo fato do líder ordenar, levando em conta ou não a função por ele exercida e sim, pelas suas características. Segundo Weber (1979) existem três tipos de autoridade, sendo eles:

  • Burocrática ou Racional/Legal: é a autoridade baseada no cargo do líder. Todos seguem o que ele ordena por estarem cumprindo regras ou leis que dão poder ao ocupante de determinada função. O líder só dá ordens e os subordinados acatam enquanto ele está ocupando o cargo de chefia na organização;
  • Tradicional: é a autoridade que se baseia na tradição. Não existem regras/leis que determinam o poder do líder, torna legítimo o poder do passado e no status herdado. É a característica principal de Estados monarquistas (como eram os países da Europa e atualmente, o Reino Unido), onde o líder exerce suas atribuições e os demais cumprem pelo respeito à tradição;
  • Carismática ou informal: é a autoridade baseada no carisma, nas atribuições pessoais de um líder. Ele pode ser o detentor de um cargo de chefia ou não, porém os demais farão o que for ordenado por acreditarem na pessoa do líder. A sua autoridade permanece enquanto o líder viver. Exemplos de líderes carismáticos são Nelson Mandela, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, Jesus Cristo, Napoleão Bonaparte e outros. (DIAS 2008)

Já influencia, segundo Dias (2008) é a capacidade de afetar as decisões e ações de outras pessoas, mesmo que a pessoa que influencia não possua autoridade ou poder. Existem diversos meios de influência e podemos destacar como um dos principais a posse de informação. Quem detém a informação sobre determinado assunto não necessariamente possui o poder, mais quem sabe manipular essa informação a seu favor é detentor do poder pelo conhecimento sobre a mesma. Um investidor que possui uma informação sobre um determinado investimento que pode trazer um bom lucro, se não souber utilizar essa informação não conseguirá influenciar outros a investir nessa modalidade/opção.

Existem também cinco bases sociais de poder que estão ligadas a origem, a quem os detém e os subordinados a ela. Segundo French Jr. e Haven (apud Dias, 2008) são elas:

  1. Poder de recompensa: os subordinados se submetem por acreditarem que ao realizarem tal tarefa serão recompensados de alguma forma, como um aumento de salário ou bonificação para aumentar a produção ou número de vendas;
  2. Poder coercitivo: os subordinados acatam as ordens devido a punições que podem sofrer se não fizerem ou, por exemplo, a produção de determinado produto cair abruptamente;
  3. Poder legítimo: os subordinados se submetem ao líder pela sua autoridade reconhecida, seja ele eleito, escolhido ou indicado. Esse tipo está ligado ao conceito de autoridade racional ou tradicional de Weber. O gestor é reconhecido pelos funcionários como autoridade máxima dentro da sua área da empresa e como autoridade competente e reconhecida pelos superiores;
  4. Poder do especialista: os subordinados se submetem ao líder pelo fato dele deter o conhecimento, ou seja, ser o especialista em determinada área. Tomando como exemplo o professor, os alunos se submetem a ele pelo fato de ser o transmissor de conhecimento, a autoridade no assunto;
  5. Poder de referência: os subordinados se submetem ao líder pela referência que ele se torna. Está ligada ao estilo de liderança carismática, onde os funcionários acatam as ordens do líder pelas qualidades que o fizeram ser o líder. Um professor com anos de experiência docente torna-se o diretor, mas os demais professores o seguem pelas suas características pessoais e pelo seu carisma.

3.5. Introdução à Liderança

Liderar é a capacidade de induzir, através do diálogo, pessoas e grupos a realizarem alguma tarefa para um objetivo comum. Um gerente que direciona os funcionários a produzirem um determinado produto seja pelo poder a ele investido ou pela autoridade que ele possui (às vezes, ambos) está exercendo a sua liderança.

Segundo Dias, liderança é diferente de poder porque “liderança envolve a tomada de decisões, em geral essenciais, portanto é mais que somente a manutenção da subordinação de um grupo ou indivíduo”. (DIAS, 2008)

Além disso, existem no interior das organizações dois tipos principais de liderança: a formal e a informal. Na liderança formal, os indivíduos são submetidos à liderança de um chefe ou gerente, que está em uma posição hierárquica acima da sua. Pode envolver o poder pelo cargo que ocupa e/ou autoridade pelas suas características como líder. Já na liderança informal, o líder é uma pessoa que consegue orientar os demais a focarem na resolução de um problema, por que nem sempre os líderes formais podem estar no local para resolução dos mesmos.

Existem ao menos dois tipos de liderança informal no interior das instituições: a liderança orientada às tarefas e a liderança orientada às pessoas. (DIAS, 2008)

Na orientada as tarefas, os líderes são aqueles que conseguem localizar o problema e corrigi-lo, para que as tarefas do setor/departamento não parem e prejudiquem a empresa. Os líderes de características voltadas às pessoas estabelecem vínculos afetivos com seus colegas, que são os responsáveis por orientar e ajudar os líderes a resolverem os problemas que podem surgir.

Um fator que vale enfatizar entre liderança formal e informal é que a liderança informal, principalmente em empresas de grande porte, pode chegar ao ponto de competir com a liderança formal, equiparada pelas normas e regulamentos da empresa. Esse é um dos fatos geradores de conflitos dentro das organizações.

Falando sobre conflito, o conflito nas organizações tem origem nos principais elementos que a caracterizam:

  1. Funcional: têm sua origem na falta ou ausência de ações de um individuo, ou seja, um funcionário de um setor X não realiza seu trabalho de maneira adequada ou atrasa na entrega do seu serviço. Nesses casos, as etapas seguintes não podem ser feitas ou as tarefas não podem ser executadas de maneira correta.
  2. Hierárquica: funcionários de níveis mais baixos da hierarquia tentam desalojar os superiores para que ocorra um conflito e esses mesmos indivíduos tenham a possibilidade de ascensão dentro da empresa.
  3. Status: um subordinado que possui melhores aptidões que um superior, pressiona a alta direção por uma possível promoção na organização. Vale lembrar que nesse caso, aptidão refere-se principalmente a formação, por exemplo, um subordinado que se formou em administração pressiona a diretoria para uma promoção, visto que seu superior não possui uma formação acadêmica.
  4. Grupos informais: colaboradores e pessoas externas quem possuem relacionamentos informais no interior das empresas podendo ser por interesses semelhantes como também para utilizar esse grupo como moeda de troca para uma necessidade individual. (DIAS, 2008)24

Esses conflitos podem ocorrer entre todos os grupos citados acima, desde um simples interesse individual podendo ser contra o restante do grupo, quebra de hierarquia entre funcionários do mesmo nível, tentando ter a palavra ou maneira de pensar como sendo uma “ordem”, também a vontade de um grupo de derrubar, pressionar a gestão para que ocorra uma mudança visando o interesse que eles possuem, por exemplo.

3.6. Liderança Organizacional

Liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de aprender as necessidades dos profissionais da empresa, obtendo assim o engajamento e a participação de todos no desenvolvimento e na implementação dos trabalhos necessários ao alcance das metas e objetivos buscados pela empresa (SCHEIN, 2009).

As pessoas consagram líderes não por meio de raciocínios objetivos, mas por meio de uma comunicação que se processa em níveis inconscientes. Os profissionais das empresas sentem que um indivíduo entende as suas necessidades e vai atendê-las por intermédio de elementos que caracterizam-se de forma semelhantes.

A ausência de um líder no grupo faz com que o inconsciente funcione, sem a esperança de que se possam fazer as coisas acontecerem de fato, cada um dos integrantes do grupo sente como se não fosse capaz de fazer determinada ação, isso acaba por gerar a inviabilidade da solução de problemas, pois cada um acaba sequer identificando-o (SCHEIN, 2009).

de extrema importância o líder conhecer os ocupantes dos níveis hierárquicos mais baixos da empresa, pois assim gera uma ligação mais forte junto aos seus liderados, essa interação passa uma imagem de autenticidade e ainda mais importante uma imagem de legitimidade de sua parte, essa interação serve também para deixar mais forte seu carisma dentro da empresa.

Podemos listar alguns dos principais fatores para se obter uma liderança padrão na maioria das empresas e segundo Schein (2009) são eles: supervisão,

Não pare agora... Tem mais depois da publicidade ;)

motivação, treinamento, comunicação, administração participativa e comprometimento, não existe ordem correta para tais fatores ou peso maior para qualquer um deles, mas pode ser levada em consideração a motivação como um fator chave para o processo de liderança consolidada na empresa. Porém devemos levar em consideração outros fatores e lembrar que cada caso é um caso diferente.

Pela inter-relação destes fatores podemos verificar que as lideranças são sustentadas pelo capital social das empresas, e não pelo capital formado por dinheiro, máquinas e instalações físicas, cada empresa deve saber ao certo quais fatores devem ser mais focados para um melhor resultado ser obtido na busca pelos seus objetivos. (SCHEIN,2009)

Os principais meios de administração em uma organização são interligados entre si para que no final possam buscar o objetivo final da organização. Para essa busca é muito importante à colaboração de um líder para poder guiar os trabalhadores a um objetivo certo esperado por ela, este líder possui responsabilidades de grande importância, como exemplo:

Obter os resultados esperados por meio das atuações das pessoas, sendo elas os próprios funcionários, como também os fornecedores ou clientes. Estabelecer prioridades seria o processo da análise, com base em estudos, sugestões e propostas, tendo em vista os resultados que buscam alcançar, prioridades de menor importância ou de importância grande e os recursos disponíveis para que elas ocorram de forma fácil e simples.

Obter um meio de interligar as atividades exercidas pela empresa. Esta é uma das maiores dificuldades encontradas pelos administradores, pois a grande maioria dos responsáveis não conhece adequadamente as metodologias e técnicas administrativas, o que impossibilita de realizarem estas interligações, tornando a administração da empresa cara, ineficiente e ineficaz.

Ter bom-senso e, se possível, obter consenso. Bom senso seria a capacidade e habilidade administrativa em discernir entre o verdadeiro e o falso, entre os caminhos para o sucesso e para o fracasso, o lógico e o ilógico de um determinado assunto na empresa. (SCHEIN, 2009)

Consenso seria um processo estruturado, decorrente de uma análise decisória, em que se obtém um acordo ou concordância de ideias a respeito de determinado assunto. Saber fazer acontecer, saber quais medidas devem ser tomadas em certas situações para poder sempre ter uma margem pequena de erros e manter os liderados em um rumo certo, basicamente saber guia-los em meios aos problemas que ocorrem no dia-a-dia da empresa.

4. O SETOR METALÚRGICO NO BRASIL

A história da metalurgia no Brasil teve inicio quase junto ao seu descobrimento, quando os primeiros profissionais que mexiam com os metais desembarcaram no país, juntos os portugueses.

Em um local que, durante pelo menos um período de 200 anos, foi marcado pelas atividades agrícolas, principalmente canavieiras, a metalurgia se tornou algo exercido pelos artífices ferreiros, caldeireiros, funileiros, latoeiros, entre outros. Um dado histórico que é muito importante neste período de Brasil Colônia, é que escravos e indígenas eram proibidos de aprender funções relacionadas a metalurgia.

Esse setor que domina grande parte das indústrias no Brasil, estas que na maioria das vezes são de médio á grande porte e dos mais variados segmentos e que tem suas origens vindas de vários países diferentes em uma única cidade, por exemplo, e também com instalações em outras partes do mundo, por isso o nome de multinacionais, como o nome já diz, remetem á varias nacionalidades, o que de fato ocorre nessas empresas, encontramos pessoas de diferentes partes do mundo trabalhando lado- a- lado, mesmo tendo diferentes modos de agir ou pensar, levando consigo as características da sua cultura, contam com elevado número de trabalhadores.

Estes muitos trabalhadores de como dito variadas características, necessitam serem liderados por alguém que foi designado especificamente para isso, o agente operacional desse encontro. Buscando sempre as características que sejam compatíveis á empresa, um indivíduo que possa desempenhar de forma objetiva suas funções, atendendo as necessidades da empresa, na maioria dos casos integrando alguém que já conhece o processo, um colaborador, por exemplo.

Considerando que grande parte das indústrias metalúrgicas instaladas no Brasil (em Piracicaba também) são empresas transnacionais, no momento de sua instalação e durante os primeiros anos de funcionamento trazem consigo considerável número de trabalhadores oriundos dos seus países sedes, ao fazerem isso, proporcionam o encontro de várias culturas organizacionais que se refletem e se manifestam nos indivíduos.

5. ESTUDO DE CASO: CULTURA ORGANIZACIONAL

5.1. Metodologia

Foi desenvolvido um roteiro semiestruturado, usando o método não probabilístico por conveniência, objetivando realizar uma pesquisa qualitativa utilizando dados secundários (livros e artigos científicos) sobre os tipos de líderes presentes nas empresas do mesmo segmento metalúrgico, porém uma com cultura organizacional norte-americana e a outra com cultura organizacional asiática, através uma entrevista semiestruturada para diferenciar os tipos de liderança presentes em cada uma delas de acordo com seus entrevistados (líderes formais) e a observação participante de um dos membros do presente trabalho, para na teoria, apontar aspectos em comum e se possível, identificar reincidências presentes nessas duas empresas de culturas diferentes.

Os períodos estabelecidos para a aplicação e análise compreenderam o período de dezembro de 2014 (criação do questionário) até abril de 2015 na cidade Piracicaba-SP, de acordo com o cronograma estabelecido. Os funcionários das empresas responderam as questões e á partir da interpretação dos questionários, foi feita a análise das questões, usando o modelo de amostra qualitativa não probabilística por conveniência, já que os entrevistados já tinham ciência do tema do trabalho e os objetivos a serem buscados.

O modelo semiestruturado utilizado contém cerca de dez questões abertas , conforme já foi citado, que serão deixadas em determinada sessão da empresa para que seis gestores, sendo três na transnacional americana e três também da transnacional asiática. Após um período estabelecido, os questionários foram recolhidos, analisados e interpretados.

Após a coleta dos questionários, foram feitas as análises e o mapeamento das características e a legitimidade dos líderes entre os liderados dessas duas culturas organizacionais diferentes, a fim de comparar os estilos de liderança das duas, observar os aspectos em comum de ambas e como os pontos fortes de uma podem, talvez, auxiliar a outra.

5.2. As Empresas

5.2.1. A empresa norte americana

Missão:

  • Tornar o negócio de construção mais eficiente e sustentável

Visão:

  • Ser reconhecido como o melhor, promovendo impacto positivo no meio ambiente;
  • Somos reconhecidos como líderes em todos os lugares em que atuamos;
  • Nossos produtos, serviços e soluções contribuem para o sucesso de nossos clientes;
  • Nosso sistema de distribuição é uma vantagem competitiva;
  • Nossa cadeia de suprimentos é de primeira linha;
  • Nosso modelo de negócios proporciona melhores resultado;.
  • Nossa equipe é talentosa e vive Nossos Valores em Ação;
  • Atualmente, nosso trabalho ajuda nossos clientes a criar um mundo mais sustentável;
  • Nosso desempenho financeiro recompensa nossos acionistas de formaconsistente.

Valores:

  • Respeito nas relações;
  • Em todos os momentos e circunstâncias, as nossas relações são pautadas pelo respeito, ética e senso de justiça, aceitando e valorizando as diferenças; quaisquer que sejam. Este comportamento se aplica por igual em todos os relacionamentos, tanto internos quanto externos;
  • Superação permanente;
  • Através da inovação e da busca constante de novos desafios; conseguimos superar nossos objetivos, aperfeiçoando nossa entrega de valor aos clientes e maximizando resultados, em um ambiente estimulante e agregador;
  • Comprometimento com a Sustentabilidade;
  • A geração de valor em nossa empresa é sustentada por práticas responsáveis nos níveis econômico, social e ambiental, buscando ainda promover um impacto positivo no meio ambiente;
  • Valorização dos clientes e dos funcionários;
  • O desenvolvimento contínuo de nossos funcionários e o sistemático aperfeiçoamento das políticas e práticas de gestão da empresa são os pilares da valorização de nossos funcionários, num ambiente que preza a meritocracia. Através de um time de funcionários qualificados e motivados efetivamos a valorização de nossos clientes.

É uma empresa transnacional, líder mundial no segmento de maquinário pesado para construção, mineração e agricultura. À nível mundial, é líder de exportações no seu país de origem, os Estados Unidos e além dos setores acima citados, atua também no setor financeiro, financiando equipamentos para os seus clientes em todo mundo.

Possui cerca de 85 mil funcionários em todo mundo. Além da matriz, no estado de Illinois, nos Estados Unidos e de inúmeras filiais pelo mundo, a empresa possui três filias no Brasil, sendo elas: a primeira na cidade de São Paulo em 1955 (revendedora de peças); a segunda na cidade de Piracicaba - SP em 1976 (produção de máquinas) e a mais recente, na cidade de Campo Largo, no estado do Paraná (produção de maquinário também).

A empresa possui aproximadamente seis mil funcionários no país, sendo que 68,4% desse total trabalham na unidade de Piracicaba. As receitas planejadas pela empresa são de US$ 50 a 55 bilhões.

5.3. A Empresa Asiática

Visão e Missão:

  • Ao desenvolver o segmento de máquinas de construção e veículos industriais, a organização pensou além dos equipamentos e produtos. Ela buscou voltar sua atenção e foco para o cliente e para o meio na qual está inserida, proporcionando excelência em serviços e tecnologia dos produtos e;
  • Seu objetivo é ser uma empresa líder global em equipamentos da linha amarela, contribuindo para a construção de um futuro melhor. Oferecer aos clientes soluções na aquisição de veículos automotores novos e seminovos com excelência em vendas e pós-vendas através de equipe altamente qualificada, gerando crescimento com rentabilidade e sustentabilidade socioambiental.

Valores:

  • Desafios
  • Confiança
  • Criação de Valor
  • Imaginação
  • Comprometimento

Trata-se de uma empresa transnacional, porém de origem asiática. É propriedade de um conglomerado de indústrias que abrangem as áreas de metalurgia (veículos), produção de aço e indústria pesada (maquinário agrícula e construção civil e produção de navios). No setor automobilístico, é a 4ª maior empresa do mundo.

Possui por volta de 68 mil funcionários distribuídos pelas várias fábricas da empresa pelo mundo. No Brasil, a empresa possui duas fábricas: a primeira na cidade de Anápolis em Goiás e a mais recente (2012), na cidade de Piracicaba – SP. Cabe ressaltar que a fábrica de Anápolis produz veículos mais sofisticados feitos no país e é responsável pela distribuição e comercialização de todos os demais veículos por todo o Brasil. A fábrica de Piracicaba produz alguns modelos mais específicos, sendo em torno de quatro no máximo.

Ainda em Piracicaba, a fábrica possui em torno de 2.700 funcionários, porém como a empresa está seguindo na via contrária das demais empresas do setor (demissões, quedas drásticas no setor de vendas), a empresa segue contratando um número razoável de novos colaboradores, trabalhando em três turnos, 24 horas sem intervalos semanais.

Segundo resultados de mercado, a empresa teve de lucro liquido de ₩ 2,25 trilhões (na moeda nacional do país de origem) ou US$ 2,1 bilhões a nível mundial.

5.4. ANÁLISE DE RESULTADOS

5.4.1. A empresa norte americana

Está estabelecida no Brasil há 60 anos e na cidade de Piracicaba – SP há quase 40 anos. Atua nos setores de máquinas para construção civil, agricultura e mineração. Na cidade base do estudo, a fábrica produz quatro modelos de máquinas: buldôzeres (trator de esteira para mineração), motoniveladoras (conhecidas popularmente no Brasil como máquinas patrol), retroescavadeiras e escavadeiras.

5.4.2. Colaborador 1

Trabalha na empresa há seis anos e julga ter assimilado as características da cultura organizacional da empresa de forma fácil. Como líder, procura passar a confiança da empresa para os seus subordinados, para que eles possam desempenhar sua função da melhor forma. Pelo tempo de empresa e a estabilidade que possui, permaneceria na empresa em caso de uma proposta de outra empresa, nas palavras dele mesmo: “Continuaria, pois a empresa oferece um crescimento conjunto, coisas que outras não oferecem”

5.4.3. Colaborador 2

Está a cinco anos na empresa e conseguiu assimilar a cultura da organização através da vivência com os demais colaboradores. Os valores da empresa, destacados pelo entrevistado foram: as pessoas, a qualidade de vida e no trabalho, além da qualidade do produto e a união de todos os membros da empresa. Em caso de uma proposta de emprego, o entrevistado respondeu que “Todas as oportunidades devem ser analisadas, não adianta você dizer que não, se fossem condições melhores e lhe oferecessem uma oportunidade de crescer mais na sua carreira”.

5.4.4. Colaborador 3

Há pouco mais de dois anos na empresa, e em sua opinião, foi difícil assimilar ar do tempo, as características da empresa, porém com o passar do tempo, conseguiu absorver a cultura da empresa. Sobre os valores da empresa, citou os mesmos pontos que os entrevistados anteriores fizeram, mas acrescentou a sustentabilidade como um dos valores fundamentais da empresa. Perguntado sobre se permaneceria na empresa em caso de uma proposta de emprego, o entrevistado respondeu: “Com certeza continuaria, porque gosto muito de trabalhar aqui”.

5.4.5. Síntese

Percebe-se que, os líderes/gestores entrevistados citaram durante as entrevistas, que a formação, somada as qualidades profissionais de cada um foram os fatores determinantes para que eles pudessem alcançar os cargos que eles ocupam atualmente.

Todos citaram como valores da organização a valorização das pessoas que nela trabalham, a qualidade do ambiente de trabalho, que auxilia na satisfação dos colaboradores, a qualidade do produto, que determina a posição de liderança da empresa no segmento que ela atua e a sustentabilidade, com a empresa desenvolvendo estratégias para produzir com qualidade e eficiência e ao mesmo tempo, causar o mínimo impacto no ambiente. Os líderes também possuem um bom tempo de empresa, passado por algumas mudanças pontuais que contribuíram para suas experiências profissionais e influenciaram o estilo de liderança de cada um (como as demissões em tempos de restrições financeiras, divulgadas pelas mídias por exemplo).

5.4.6. A empresa asiática

No Brasil, a empresa se instalou na década de 1999, sendo distribuída por um grupo de concessionárias de grande porte, inicialmente na cidade de Anápolis – GO. Na cidade de Piracicaba – SP, a empresa iniciou suas atividades no ano de 2011, com a construção de um complexo industrial para produzir um projeto de veículo destinado exclusivamente ao mercado nacional, com um custo mais acessível.

A empresa produz veículos de três segmentos distintos: os carros de passeio, SUV’s (os chamados veículos utilitários esportivos) e os comerciais (pequenos caminhões para transporte de cargas).

5.4.7. Colaborador 1

Está na empresa há pouco mais de três anos e considera sua liderança boa, devido as marcas atingidas. Os valores da empresa citados pelo entrevistado são: foco no cliente, superar obstáculos que surjam pelo caminho, valorização dos funcionários, colaboração entre os envolvidos e a globalidade. Em relação a novas oportunidades de emprego, o líder respondeu que : “Com certeza continuaria, porque gosto muito de trabalhar aqui”.

5.4.8. Colaborador 2

Trabalhando a pouco mais de dois anos nesta função, o gestor disse que absorveu as características da cultura organizacional asiática devido a convivência com os colaboradores e demais gestores da empresa. No aspecto de valores da empresa, o entrevistado mensurou a qualidade do produto, o alcance das metas estabelecidas e a união da política da empresa, fazendo uso do lema da própria empresa, “Somos parceiros de trabalho além da vida”. Quando perguntado a cerca de alguma proposta de emprego de outra empresa, o entrevistado respondeu: “Sim, somente se fosse benéfica para mim”.

5.4.9. Colaborador 3

Possui três anos na função e considerou, inicialmente, difícil a adaptação dos valores culturais da empresa. Porém, a vivência com outros colaboradores, fez com que a adaptação fosse rápida. Ainda sobre a empresa, os valores destacados pelo líder foram: colocar os funcionários, parceiros e clientes em primeiro lugar, buscando a satisfação de todos e atendendo aos resultados da empresa. Se recebesse uma oferta de emprego vinda de outra organização mudaria para a mesma, o entrevistado respondeu que: “Provavelmente sim, porque essa é uma empresa multinacional com um ótimo ambiente para se trabalhar”.

5.5. Síntese

Nota-se, ao analisar as respostas dos entrevistados que as metas impostas pela empresa são à base da gestão do negócio e das características da liderança. Todos os líderes mencionaram como valores da empresa o foco no cliente, a superação das metas e desafios estabelecidos e a valorização dos funcionários, clientes e fornecedores, para torna-los parceiros da empresa. Mesmo a empresa estando a pouco tempo estabelecida na cidade de Piracicaba – SP, os líderes entrevistados possuem uma média acima de dois anos dentro da empresa. Essa média também contribuiu para a formação profissional dos entrevistados, aprimorando suas qualidades e ajudando-os nos estilos de liderança para que as metas estipuladas sejam batidas.

5.6. DISCUSSÃO

5.7. Mercado

Na área de construção civil, o mercado está enfraquecido pelo alto custo do produto e com isso a baixa procura de compra no momento, porém, por ser uma empresa multinacional com alto índice de importação, a empresa não para totalmente de produzir por já possuir um grande inventário de máquinas, essas que na sua maioria já foram vendidas aguardando apenas a data de entrega, fazendo com que não fiquem produtos parados no estoque, o que geraria prejuízo à empresa, pela produção ser baixa foi necessário um corte de funcionários em numero considerado elevado, considerado pontual para o momento do mercado.

No mercado automotivo, não vemos uma grande diferença da construção, mercado em baixa, estoques elevados nas fábricas, dispensas em massa, férias coletivas de grandes períodos, porém a organização que citamos vai na contramão do momento de mercado, pode manter seus colaboradores sem grandes dispensas (a não ser as já planejadas em baixo numero), manteve a produção no mesmo ritmo, manteve-se entre o top três de venda do mercado e vêm ganhando espaço no mercado nacional, porém, já são discutidas ações que possam ser adotadas em médio prazo caso o mercado não aparente sinais de mudanças até o final do segundo semestre.

5.8. Qualidade final

Nesse quesito os norte-americanos se destacam por não possuírem grandes problemas em relação a seus produtos, pois prezam em primeiro lugar a qualidade e procedência de seus equipamentos, com isso uma seleção apenas das melhores empresas como fornecedoras, ou muitas vezes a fabricação própria de peças necessárias para a produção de seus produtos, com uma baixa taxa problemas raramente aparenta um problemas de difícil solução, um ponto que não é muito explorado é o quesito design, sempre com a mesma aparência, mudando apenas depois de vários anos com o mesmo padrão, mas nada que possa interferir na procura do produto que têm pontos no mercado pela qualidade apresentada e o baixo custo benefício ao consumidor.

Podemos considerar um fator de certa forma negativo, no padrão asiático a produção vem antes da qualidade, não que o produto não possua qualidade, porém são peças de fornecedores com históricos problemáticos não só internamente como também no mercado concorrente a organização, temos como ponto forte o design utilizado, por ser trazido do exterior tem uma grande aceitação perante os clientes que vinham se acostumando com os produtos de características semelhantes disponíveis no mercado automotivo.

5.9. Pós venda

Do lado norte- americano, temos uma pós venda considerada ótima, pois não deixa o produto que apresentou problema parado aguardando peças de reposição que na maioria não são importadas e oferece um suporte de pronto atendimento na apresentação de problemas que são cobertos pela garantia da empresa, resolvendo de forma rápida e sem maiores delongas.

No segmento automotivo temos uma grande taxa de reclamações sobre a organização analisada, produtos parados a meses aguardando peças importadas sem prazo de chegada, problemas sem soluções junto a fornecedores, com uma grande porcentagem de reclamação dos produtos, os clientes são deixados praticamente órfãos após a compra.

5.10. Discussão

Tendo como base fundamental os questionários aplicados nas duas empresas, chegamos a conclusão a respeito dos estilos de liderança de ambas.

Embora, na estrutura das empresas, nota-se que ambas tem estruturas bem definidas, usando o conceito de Dias (2008), que cita a organização burocrática, onde a empresa cria uma estrutura bem definida como uma pirâmide, onde cada função ocupa um lugar na cadeia da empresa. Os executivos e diretores, assim como presidentes, diretores-presidentes ou CEO’s ocupam o topo da pirâmide, sendo eles integrantes do nível estratégico da empresa, sendo responsáveis por criar as diretrizes e estratégias da empresa; os gerentes ocupam a faixa intermediária (nível tático) e são responsáveis por repassar as determinações do nível estratégico e facilitar sua aplicação na empresa e por fim, o nível operacional, que é composto pelos funcionários de linha de produção, que desempenham as tarefas da empresa para fabricar o produto final de acordo com as determinações dos níveis acima.

A principal diferença notada nos estilos de liderança de acordo com a culturas dessas empresas, é que a organização norte americana é mais aberta, os colaboradores possuem uma maior valorização por parte da empresa e, segundo os próprios gestores entrevistados, a base da empresa é o funcionário satisfeito e motivado.Isso pode explicar, junto com outros fatores, a liderança mundial da empresa nos segmentos que atua e o tempo que seus líderes e demais colaboradores permanecem na empresa (analisando os gestores, entrevistados, todos eles tem mais de 5 anos de empresa).

Vale ressaltar também que os planos de carreira existentes na empresa, já que ela está estabelecida a pelo menos 30 anos na cidade de Piracicaba – SP e a cultura organizacional também inclui esse fator, fazem com que os colaboradores veem a possibilidade de uma promoção depender apenas de seus esforços próprios e suas qualificações, auxiliando na retenção dos mesmos. Ainda sobre a empresa norte americana, o observador participante do trabalho notou que os líderes informais possuem um papel mais efetivo e presente na empresa, principalmente na solução de problemas internos que possam afetar o bem estar de todos os funcionários. No que diz respeito aos estilos de liderança, a empresa transnacional norte americana, segundo Weber (1979), possui dois tipos de autoridade (entende-se por autoridade, o tornar o poder de alguém legitimo): a burocrática ou racional legal e a carismática ou informal. Como exemplo dois dos três líderes entrevistados possuem mais tempo na empresa além do tempo no cargo citado na entrevista, oque acaba gerando uma legitimidade maior perante os subordinados que já possuem certa confiança neles.

Conforme já foi citado no trabalho, no item 2 Liderança, a autoridade burocrática é baseada no cargo/função do líder. Todos os subordinados acatam suas ordens simplesmente porque o líder está em uma posição hierárquica mais elevada que eles. Está relacionada também com o poder coercitivo, onde os colaboradores desempenham o que lhes foi determinado por temer algum tipo de represália.

Já a autoridade carismática refere-se a autoridade ligada as características pessoais do líder. Ele pode ocupar um cargo de liderança dentro da empresa ou não, porém mesmo assim, os subordinados farão o que o líder ordenar porque acreditam nas qualidades pessoais dele. Este conceito está ligado intrinsecamente ao conceito de poder de referência, que nada mais é do que a crença dos colaboradores na pessoa do líder, nas suas qualidades que o fizeram ser líder (experiência, tempo de trabalho dentro da empresa, conhecimento técnico/operacional e outros). Como o foco do trabalho é sobre liderança, não analisamos os possíveis conflitos organizacionais que podem ser provocados pelos dois estilos de liderança (liderança formal versus liderança informal).

Na empresa transnacional asiática, a cultura organizacional tende a ser mais fechada, com os colaboradores tendo menor participação nas discussões da empresa. Os subordinados não veem oportunidades claras de promoção, a estrutura mais rígida, o foco da diretoria (nível estratégico) está voltado para os lucros e, consequentemente, as estratégias são em sua maioria criadas objetivando atingir as metas com vendas e participação de mercado. Com isso, os colaboradores são deixados em um segundo plano, para que todos os objetivos traçados sejam atingidos.

Ainda sobre o aspecto dos funcionários, o observador participante notou que não existem ou não são tão claras as oportunidades de crescimento dentro da empresa ou como estão estruturados os planos de carreira. Vale ressaltar também que, em contrapartida da empresa norte americana, que está estabelecida a um certo tempo na cidade de Piracicaba – SP, a empresa asiática possui cerca de 4 anos apenas. Isso pode explicar o fato dos planos de carreira não estarem estabelecidos ou ainda não serem tão claros.

No que diz respeito ao foco do presente trabalho, a liderança, observamos também os dois tipos de autoridade citados por Weber (1979), sendo eles: a autoridade burocrática (racional-legal) e carismática (informal). A autoridade burocrática, conforme já citamos, vem da função ocupada pelo líder e faz com que todos abaixo de sua posição hierárquica dentro da empresa se submetam as suas ordens. Já na autoridade carismática, nota-se que o líder informal está presente, porém sua participação é menos efetiva quando comparada a do líder informal da empresa norte americana. Como a cultura da empresa é mais fechada, o tempo que ela está estabelecida na cidade é pequeno e a zona de compartilhamento é mais restrita (pelo conceito difusionista, a empresa norte americana, devido a suas características próximas e a influência do seus país de origem serem maiores no nosso país, a zona de compartilhamento cultural entre a empresa e os seus funcionários é maior e mais rápida. Na empresa asiática, essa zona de compartilhamento é reduzida, devido influência da cultura asiática na região ser bem menor, os costumes serem bem diferentes dos nossos e o tempo para que isso se torne um processo mais dinâmico é lento), fazendo com que os líderes informais não sejam tão expressivos na empresa. Um fator de destaque, no conceito de poder é que, além do poder coercitivo (medo de retaliações ou punições), na organização asiática, o poder de recompensa é maior que na organização norte americana. Já que a empresa tem como foco principal o cumprimento das metas, quando elas são atingidas, a empresa distribui um bônus por merecimento para todos os colaboradores.

Para a discussão ficar mais fácil de ser entendida colocamos os principais pontos das duas culturas em modo comparativo:

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desse estudo consistiu na contextualização dos diferentes tipos de liderança presentes em culturas organizacionais de origem norte- americana e asiática, qual é a influência dessas culturas no estilo de liderar e as características trazidas por elas, além das dificuldades encontradas. Os objetivos foram alcançados por meio de estudo bibliográfico que foi realizado no decorrer do desenvolvimento do trabalho e através da aplicação de questionário aberto, com roteiro semiestruturado em duas transnacionais do mesmo ramo, que possibilitou uma análise detalhada sobre o tema.

Notamos durante a pesquisa bibliográfica, que vários dos autores nos dão pontos de vistas diferentes sobre liderança tradicional (formal) e carismática (informal), guiadas pelo raciocínio, por recompensas que a empresa oferece quando as metas são atingidas e as características da cultura dessas organizações, que influenciam os tipos de liderança.

Por meio da análise das entrevistas, notamos logo no inicio que a cultura das duas organizações são bem distintas. A empresa transnacional norte americana possui uma cultura mais aberta para participação dos seus colaboradores, com líderes mais experientes e integrados a empresa, onde o incentivo aos funcionários é maior quando comparado a organização asiática e, na visão dos líderes, esse é um fator chave do sucesso da empresa. O funcionário é visto como colaborador, como um parceiro vital da empresa.

A organização asiática, devido a cultura de seu país de origem ser mais fechada e os objetivos serem voltados ao cumprimento das metas estipuladas, faz com que os estilos de liderança dos seus gestores sejam mais rígidos do que a organização norte americana. A pressão sobre os colaboradores também é maior por parte dos líderes, porém os benefícios que a empresa oferece quando os objetivos são superados são maiores do que a empresa norte americana. O funcionário é retratado, de acordo com nossas análises, como o “homem chip”, aquele que substitui o homem máquina retratado por Charles Chaplin no século passado e está programado para fazer, ou seja, produzir muito, para que as metas sejam atingidas. Se o “ homem chip” apresentar algum problema, a empresa analisa suas características (se é um funcionário empenhado e por acaso, devido a problemas pessoais, não está conseguindo desempenhar suas tarefas, a empresa compreende e procura encontrar soluções para ajudar esse funcionário) e se deixarem a desejar, esse colaborador será desligado da organização.

Em relação aos estilos de liderança descritos por Dias (2008), percebemos que na organização norte americana, os líderes formais estão mais dispostos a resolverem possíveis problemas com seus subordinados e a liderança informal é muito mais efetiva do que na organização asiática. Alguns estudos que possam utilizar esse trabalho como uma fonte de pesquisa podem apontar e explicar, de maneira mais profunda, os conflitos que ocorrem quando o líder formal se depara com o líder informal, que possui maior apoio dos colaboradores devido a sua experiência e/ou qualidades pessoais.

Da mesma forma, estudos futuros podem demonstrar quais são os fatores que geram conflito na empresa transnacional asiática, destacando desde já, a pressão pelo cumprimento das metas e a presença dos líderes de uma forma mais próxima dos colaboradores, supervisionando as operações produtivas.

Ainda sobre as entrevistas, notamos que todos os seis líderes, os três da organização norte americana e os outros três da organização asiática citaram como características para se alcançar cargos de liderança dentro de suas empresas o comprometimento com a empresa, o empenho, a determinação e o relacionamento com os demais colaboradores.

Sobre a liderança, a empresa norte americana parece ter mais líderes, ou seja, pessoas que conseguem influenciar as demais para desempenharem alguma função estabelecida do que a empresa asiática, que parece possuir mais chefes (pessoas que ocupam um cargo de maior na estrutura da empresa e fazem com que os colaboradores se submetam as suas ordens pela função que ocupa) na sua estrutura.

Pode-se considerar que as informações e os dados coletados e analisados sobre os tipos de liderança presentes em empresas transnacionais com culturas organizacionais diferentes, tem como objetivo contribuir com desenvolvimento de novas pesquisas sobre o assunto. Entendemos que o estudo não foi conclusivo, porém abre novas possibilidades e ideias baseadas nesse trabalho, e quem sabe, desenvolver estratégias de adaptação dos pontos fortes de uma empresa e como isso pode ajudar na liderança e alcance de metas de outras.

6. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CASTRO, Celso (org.). Evolucionismo cultural: textos de Morgan, Tylor e

Frazer. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2005, p. 60.

DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Campinas, SP: Alínea,2007.

DIAS, Reinaldo. Sociologia das Organizações. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008, p. 176-200.

ERIKSEN, Thomas. H. & Nielsen, Finn S. História da Antropologia. Petrópolis, RJ: Vozes, 2007.

GARRET, Alexandre; DIAS, Fernando Luis. Grandes ideias, líderes especiais, empresas vitoriosas: O ato de gerenciar pessoas com sucesso. Gente, 2003.

HOOVER, John; VALENTINE, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura, 2006.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: Uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.

LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 14. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 2001.

MARINS FILHO, Luíz Almeida. Os doze maiores atributos da liderança.

MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

O’ CONNOR, Joseph. Liderando. São Paulo: Record, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Introdução a Administração: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2009, p. 195-201.

ROCHA, Everardo P. G. O que é etnocentrismo. 5. ed. São Paulo: brasiliense,451988.

SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009, p. 3-57.

WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ática, 1979 46

APÊNDICE

Apêndice A – Modelo do Questionário

1- Você se considera um bom líder, por quê?

2- Quanto tempo você tem nesse cargo? Conseguiu assimilar com facilidade as diferenças culturais presentes nessa organização?

3- Você saberia me dizer, no ato, os valores da organização da qual faz parte?

4- De que forma esses valores presentes na sua organização lhe ajudam na sua liderança? Por quê?

5- Quais são suas melhores e piores características ao buscar uma liderança de forma legítima perante os seus colaboradores? Por quê?

6- Nesta função de líder, o que mais te agrada e o que menos te agrada no dia-a-dia? Por quê?

7- Quais características você deve possuir para almejar cargos elevados ao seu nessa organização? Por quê?

8- Quais as dificuldades encontradas para gerenciar e manter focados nos valores culturais trazidos por essas empresas os colaboradores brasileiros? Por quê?

9- Com a instabilidade do mercado atual, você e sua organização realizam um “estudo social” ao terem que demitir alguns colaboradores de forma repentina, você se sente desconfortável ao ter que fazer isso? Por quê?

10- Você continuaria nessa organização perante uma proposta maior da concorrente, por quê?


Publicado por: Bruno Santiago

O texto publicado foi encaminhado por um usuário do site por meio do canal colaborativo Monografias. O Brasil Escola não se responsabiliza pelo conteúdo do artigo publicado, que é de total responsabilidade do autor. Para acessar os textos produzidos pelo site, acesse: http://www.brasilescola.com.