O Impacto da Falta de Planejamento na Entrega do Produto ao Cliente

1. RESUMO

O trabalho focaliza a importância do planejamento eficaz para todo e qualquer projeto a ser desenvolvido, seja na vida profissional ou na vida pessoal. Um planejamento adequado trará bons resultados para a empresa e conseqüentemente, para o cliente, pois qualquer cliente deseja que o seu “produto” seja entregue no prazo acordado com a qualidade requerida.

É necessário que toda a empresa trabalhe realmente em equipe para que todas as etapas sejam executadas com todos os desafios superados para que o objetivo final seja alcançado, resultando na satisfação do cliente com o recebimento do produto no tempo programado.

Um planejamento real não pode viver reagindo ao que acontece na empresa, aos imprevistos que ora ocorrem. Isso não é suficiente. É necessário ação e não reação. É necessário um planejamento claro e viável para que toda a empresa trabalhe em equipe atuando de forma continua para que seja alcançando os padrões de qualidade necessários a todo e qualquer projeto.

Já está mais do que provado que um colaborador motivado traz resultados positivos para qualquer organização porque esse colaborador se preocupa com os resultados da empresa, afinal, um colaborador satisfeito com as condições em que vive na empresa, certamente rende muito mais para o trabalho que desenvolve. Porém, infelizmente ainda existem “lideres” que destroem o moral e a confiança da equipe, conseguindo com essa atitude a falta de motivação da equipe de trabalho.

ABSTRACT

The paper focuses on the importance of effective planning for any project to be developed, either in business or personal life. A proper planning will bring good results for the company and for the client as well, and any client want your "product" is delivered within agreed with the required quality.

It is necessary that all the company really works as a team to ensure that all steps be carried out with all the challenges overcome to the end goal is achieved, resulting in customer satisfaction with product delivery on schedule.

A real planning can not live reacting to what happens in the company, with unforeseen circumstances that sometimes happens. This is not enough. We need action, not reaction. You need a clear and viable plan for the whole company to work as a team working continuously to be reaching the standards required for any project.

It is already more than proven that a motivated employee brings positive results for any organization because this employee is concerned about the bottom line, after all, a satisfied employee with yours conditions in the company, certainly deserves a lot more for its work. But unfortunately there are still "leaders" that destroy the morale and confidence of the team, getting that attitude with a lack of motivation of the work team.

2. INTRODUÇÃO

Neste mundo competitivo em que vivemos, ter um planejamento eficaz nas empresas é cada vez mais importante, já que um planejamento ineficiente pode prejudicar toda uma corporação, maximizando os custos já orçados e acarretando atrasos na entrega do produto final ao cliente, o que contribui de forma negativa para a imagem da empresa.

O objetivo desta pesquisa é definir o que pode ser melhorado no planejamento para que o produto seja entregue dentro do prazo especificado. O que pode ser feito para que a corporação tenha um planejamento realmente eficaz? Pode uma equipe desmotivada se comprometer com a entrega do produto na data acordada?

O autor desta pesquisa irá analisar uma empresa multinacional especializada em sistemas para a exploração de petróleo e gás em águas profundas.

Essa pesquisa está sendo realizada devido a diversos transtornos causados a toda uma corporação devido a um planejamento deficiente em todas as etapas necessárias para a entrega do produto final ao cliente na data acordada.  Esta pesquisa é qualitativa com objetivos explicativos e procedimentos bibliográficos.

3. Planejamento

Para todo e qualquer projeto a ser desenvolvido, seja na vida profissional ou pessoal, é de extrema importância ter um bom planejamento, para que o projeto tenha o menor desvio possível e que, dessa forma, possam ser avaliadas todas as possibilidades de sucesso ou fracasso do mesmo e com essa avaliação, decidir a continuação ou não do projeto.

A não percepção do planejamento como item básico para a obtenção de resultados satisfatórios, acelerará resultados indesejados tanto para a empresa quanto para o cliente, principalmente o atraso na entrega do produto final. Antigamente, bastava fazer um bom planejamento no inicio do projeto e seguir com o mesmo até o final dele.  Porém, com a globalização, é necessário que se tenha um planejamento dinâmico, para que o projeto não fique inviável.

Hoje, com o nível e a rapidez das mudanças, não é mais possível planejar antes do inicio do ano e depois rever o planejamento somente no final do outro ano. O processo de planejamento é dinâmico, obviamente dentro de um equilíbrio, observando-se que no nível executivo devemos trabalhar com o mínimo de incertezas, ou seja, as decisões e orientações devem estar claras no nível de execução. (Rodriguez, Martius Vicente Rodriguez y -  Gestão empresarial em organizações aprendizes: a arte de gerir mudanças – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007 – p. 289   / Rodrigues, Martius Vicente Rodriguez y  - Gestão Empresarial – Organizações que Aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002)

“Quando penso sobre isso, vejo que a mudança realmente pode levá-lo a um lugar novo e melhor, embora no momento que ocorre você ache que não.” (Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo?  - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. – p. 33)

Muita das vezes, as corporações acreditam que por um projeto anterior ter dado certo, podem ser usados todos os recursos que foram utilizados em um projeto especifico nos demais projetos da corporação. Porém, cada projeto tem sua peculiaridade e necessita de tratamento diferenciado. Utilizando os mesmos recursos (equipe, processo, ferramentas, entre outros) para um novo projeto, este projeto pode vir a fracassar, porque as necessidades do novo projeto são diferentes.

O mesmo pode ser dito das corporações que confiam naquilo que garantiu seu sucesso no passado e não conseguem responder as necessidades e aos desafios da nova economia global. Se as corporações não estão empenhadas no aperfeiçoamento contínuo e em, em alguns casos, em uma melhora radical, elas arriscam a se tornarem ultrapassadas e obsoletas. Demonstram a verdade das palavras pronunciadas pelo grande historiador Arnld Toynbee: “Nada fracassa mais do que o sucesso.” Em outras palavras, elas continuam fazendo as coisas que lhe garantiram o sucesso no mercado passado, mas essas mesmas coisas não criam êxito na economia global dos dias atuais. (Covey, Stephen M.R. – O poder da confiança: o elemento que faz toda a diferença – Rio de Janeiro: Elsevier - 3.ª Edição – 2008 - p. 105)

Na empresa XYZ não existe um planejamento adequado, o que existe é um setor que executa as necessidades da fábrica, e isso não pode, em hipótese alguma, ser considerado planejamento. Ter um setor dito Planejamento que somente tem a possibilidade de executar as tarefas diárias, é necessário que seja revisto todo o processo do setor para a adequação à real necessidade do cliente e, conseqüentemente, da corporação.

(...) eu achei que o meu trabalho se resumia em resolver os problemas diários que surgiam, quando devia ter olhado adiante e prestado atenção aonde estávamos indo. (Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo? - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. – p. 31)

Sem um bom planejamento, as possibilidades de entregar o produto ao cliente no prazo acordado são reduzidas consideravelmente, isso quando não se tornam nulas. E com atrasos contínuos nos projetos, o cliente somente permanece suas compras com os fornecedores que atrasam suas entregas enquanto ele, o cliente, não tem uma nova opção, porém, é natural, se não obrigatório, que esse cliente irá desenvolver novos fornecedores para o produto especifico, que está com dificuldades de receber no fornecedor que normalmente entrega o produto com atrasos.

A nossa capacidade de ver o que está na nossa frente parece-se a de uma toupeira. Estamos reagindo em vez de planejar. (....)

Tenho a sensação de estar guiando e olhando apenas para o espelho retrovisor e, então, quando é quase tarde demais, fazemos algumas correções de curso de ultima hora. Isso não é o suficiente. Sem dúvida nenhuma, isso não é o suficiente. (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox –A Meta: Um processo de melhoria contínua - São Paulo: Nobel, 2002 - p. 340)

Para os projetos terem sucesso, é necessário ter um processo claro e viável para a execução do mesmo. Mas o que é um processo? “(...) é uma seqüência de passos a serem seguidos.” Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox – A Meta: Um processo de melhoria contínua - São Paulo: Nobel, 2002 – p. 311)

Apesar de a empresa estar focada na entrega do produto com toda qualidade requerida, ela acaba pecando no controle, pois se concentra demasiadamente em alguns processos, que são realmente os gargalos, esquecendo-se de outros, e os processos esquecidos acabam se tornando o gargalo na entrega do produto. Segundo Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, “uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida em toda a fábrica”. (A Meta – Um processo de melhoria contínua – São Paulo: Nobel, 2002 – p. 318). E essa falta de visão acaba fazendo com que a corporação se preocupe tanto em contratar profissionais para cobrar os serviços necessários, que esquece até mesmo de colocar profissionais para executar esses serviços. Ou seja, existem mais profissionais para a cobrança do que tem que ser feito do que profissionais realmente para a execução do mesmo.

Falta um entendimento comum entre os diversos setores da empresa para que todos trabalhem em conjunto para contribuir com o sucesso do negócio de forma complementar, eliminando perdas, retrabalho, passos desnecessários e atuando de forma continua e em conjunto para que o produto seja entregue no prazo acordado alcançando os padrões de qualidade. Falta o entendimento de que toda a empresa é uma equipe e não somente setores individualizados.

(...) não é ver quem chega lá mais rápido. A idéia é chegarmos lá juntos. Não somos um monte de pessoas. Somos uma equipe. E a equipe só entra em campo quando todos estão no estádio. (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox – A Meta – Um processo de melhoria contínua – São Paulo: Nobel, 2002 - p. 127)

É necessário a otimização de recursos, tempo e o fortalecimento da equipe para se obter bons resultados na entrega final do produto, criando dessa forma a satisfação do cliente e a auto-estima de toda a equipe na corporação.

O que é importante é (...) provar que qualquer organização deve ser encarada como uma corrente. (...) Como a resistência da corrente é determinada pelo elo mais fraco, o primeiro passo para aprimorarmos uma organização tem de ser identificar o elo mais fraco. (...) ou elos. Lembre: uma organização pode ser composta de varias correntes independentes. (...) A complexidade das nossas organizações quase garante a existência de muitas correntes independentes. (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox – São Paulo: Nobel, 2002 - A Meta: Um processo de melhoria contínua – p. 346)

Os processos precisam ser melhorados continuamente, pois para um projeto aquele processo específico pode ter sido um sucesso, porém, para outro projeto esse processo pode fracassar.

(...) olhe para você. Faz sempre as mesmas coisas e se pergunta por que elas não melhoram. – Às vezes as coisas mudam e nunca mais são as mesmas. (...) É a vida! A vida segue em frente, e nós também deveríamos fazer o mesmo.

Se Você Não Mudar, Morrerá.(Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo? - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. p. 19 e 20).

As mudanças acontecem diariamente, todo o tempo e é preciso estar preparado para as mudanças. É necessário ter humildade para aprender com as mudanças e perceber o que está acontecendo ao redor, aprender com as ações tomadas para aprimorar os projetos seguintes e estar aberto ao aprendizado que possa ser tirado de todas as ações que foram tomadas anteriormente.

“Ele refletiu sobre os erros que cometera no passado e os usou para planejar seu futuro. Ele sabia que você pode aprender a lidar com a mudança: Pode ter mais consciência da necessidade de simplificar a vida, ser flexível e se mover rapidamente; Não precisa complicar demais as coisas ou se confundir com crenças assustadoras; Pode notar quando as pequenas mudanças começam, para estar mais preparado para a grande mudança que pode ocorrer. (...) adaptar-se mais rápido, porque se você não se adapta a tempo, talvez nunca venha a se adaptar; (...) admitir que o maior obstáculo à mudança está dentro de você mesmo, e que nada melhora até você mudar.” (Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo?  - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. – p. 27)

Muitas pessoas não querem a mudança por medo: medo do novo, medo do desconhecido, medo do fracasso. “Quando Você Vence o seu Medo, Sente-se Livre.” (Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo? - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. – p. 23). Só que muita das vezes, esse medo pode paralisar toda a corporação e se tornar um problema de difícil solução, mesmo porque, se esse medo vier do nível mais alto da empresa, dificilmente se conseguirá fazer alguma mudança, por mais que estejam claras todas as possibilidades de melhoria no nível de execução.

Isso nos leva a verdadeira questão, como identificar a restrição do sistema? Como descobrir as políticas erradas mais devastadoras. Ou, como você diz, como podemos identificar o problema raiz, aquele que é responsável pela existência de tantos efeitos indesejáveis?  (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox - A Meta: Um processo de melhoria contínua– São Paulo: Nobel, 2002 – p. 348)

Improvisos, retrabalho e redefinição do objetivo de cada fase irá gerar custos significativos e extremamente impactantes, atingindo o desenvolvimento do projeto em vários pontos: na área financeira; na área psicológica do grupo, podendo chegar até a substituição de toda a equipe; e no cronograma inicialmente previsto, refletindo na entrega dos produtos.

“Gosto da idéia de abrir mão do antigo comportamento, no lugar do relacionamento. Repetir o mesmo comportamento apenas fará você obter os mesmos resultados.” (Spencer Johnson, M. D. - Quem mexeu no meu queijo?  - 4ª tiragem – Rio de Janeiro: Record, 2000. – p. 32)

Por tudo isso, é extremamente necessário que o gestor tenha o conhecimento pleno de todo os passos necessários para o bom andamento de todo o projeto para que, com uma boa administração de todos os recursos necessários para o projeto, o mesmo tenha sucesso não ocorrendo atrasos na entrega do produto final, não prejudicando o seu cliente dessa forma.

Ponderando vantagens e desvantagens um general sábio deve levar em consideração as vantagens e desvantagens. Conhecendo as vantagens ele terá sucesso nos seus planos. Conhecendo as desvantagens, ele poderá solucionar as dificuldades. (Tzu , Sun -  A arte da Guerra - L&PM - Ano: 2000  - Edição: 1 – p. XXVI)

Afinal, o gestor administrando sabiamente um projeto, mesmo que seja pequeno, ele terá condições de administrar outros projetos, porque afinal:  “Administrar um exército grande é, em princípio, igual a administrar um pequeno: é uma questão de organização.” (Tzu , Sun -  A arte da Guerra - L&PM - Ano: 2000  - Edição: 1 – p. XVI)

4. Motivação da equipe de trabalho

Um colaborador motivado certamente traz excelentes resultados para a empresa em que trabalha. Muitas empresas já perceberam essa realidade e investem pesado nesse quesito, seja no bem estar dos colaboradores, em ouvir verdadeiramente as necessidades (pessoais e profissionais) deles, investindo em lideres realmente preocupados com suas equipes de trabalho, investindo no aprendizado continuo dos colaboradores, entre outras coisas. Alguns lideres, realmente excepcionais, se preocupam em ter ao seu redor uma equipe realmente competente, pois dessa forma, ele sabe que o trabalho será de excelência e que os resultados serão sempre os melhores.

(...) Sempre se cerque de pessoas que sejam ainda mais talentosas e competentes do que você.  Isso requer muito autoconfiança – a qual nasce da elevada integridade, da intenção positiva e de uma atitude de melhoria continua – mas os resultados são incomparáveis.  (Stephen M.R. Covey - A velocidade da confiança - 3.ª Edição - Editora Campus – p. 99)

Porém, infelizmente existem os “líderes” medíocres que preferem uma equipe medíocre até mesmo por medo de perder o cargo ou ser rotulado de incompetente. Porém, esse tipo de líder tem muito a perder na qualidade do serviço desenvolvido. “Qual chefe de uma empresa tipicamente industrial admitiria que o seu subordinado é tão bom ou melhor do que ele mesmo? (Rodriguez, Martius Vicente Rodrigues y - Gestão empresarial em organizações aprendizes: a arte de gerir mudanças – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007  - p. 294)

Obviamente existe ampla variedade de estilos eficientes. O desafio consiste em combinar o estivo à maior eficácia para determinada tarefa. O problema ocorre quando você possui um “estilo” que atrapalha e cria desconfiança. Por exemplo, há vários anos, Al Dunlap – chamado por alguns “Al, a Motoserra” e por ele próprio de “Rambo em Terno Risca-de-Giz” – ganhou a atenção de Wall Street por suas abordagens “corte e queime”, e “achate a estrutura, demita meio mundo”. Dunlap era o herói temporário de Wall Street, mas ele nunca foi herói de seus colaboradores. Seu “estilo” – obter resultados a curto prazo por meio da destruição da confiança – também destruiu a sustentabilidade e o moral a longo prazo. (Stephen M.R. Covey - A velocidade da confiança - 3.ª Edição - Editora Campus – p. 104)

Graças a lideres como o acima citado, o moral da equipe fica baixa e os mesmos acabam sendo desmotivados de fazer sempre o melhor para o projeto. “Alimente seus soldados e não os desgaste, mantenha o moral alto e conserve as suas energias”. (Tzu, Sun - A arte da Guerra - L&PM - Ano: 2000  - Edição: 1 – p. XXXVIII)

Dentro de qualquer empresa, há vários itens que desmotivam o colaborador, como por exemplo: falta de reconhecimento profissional, sobrecarga de trabalho, desvio de função, defasagem salarial e até mesmo problemas pessoais que o colaborador possa estar vivenciando em determinado momento. Cabe a cada gestor “investigar” quais são os problemas que estão desmotivando os profissionais de sua equipe e juntos tentar resolve-los da melhor forma possível. Se forem questões que digam respeito ao âmbito profissional dentro da corporação, nada mais justo que regularizar a situação do colaborador em questão. Já em casos de problemas pessoais, cabe uma avaliação em conjunto para que ambos, colaborador e gestor, cheguem a uma solução para o problema, e se for o caso, até mesmo uma licença para que o colaborador em questão consiga resolver seus problemas e retornar as suas atividades com o mesmo pique que sempre teve e a mente realmente disponível para os desafios que qualquer projeto necessita.

Se os gerentes interviessem mais cedo, poderiam tratar de um único tipo de comportamento de cada vez e a pessoa que recebe a disciplina não se sentiria arrasada. Poderia dar ouvidos ao feedback. Esse é o motivo por que acho que o feedback sobre o desempenho é um processo continuo, e não algo a ser feito apenas uma vez por ano, quando se preenche a avaliação de desempenho. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson -  O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. p. 86)

Muitos lideres julgam somente o profissional, deixando de julgar o comportamento. Os colaboradores fazem 1000 tipos de trabalhos excepcionais e raramente é reconhecido, porém, se o mesmo profissional faz um trabalho incorreto, o julgamento é feito em cima do profissional e não em cima da ação incorreta que ele teve, o profissional passa a “perder pontos” com o seu gestor e com essa atitude do gestor, certamente o profissional se sente desmotivado e o rendimento do mesmo reduz consideravelmente.

Uma vez que ela, como pessoa, não vai a julgamento, não sente que tem que defender-se. Eu repreendo apenas o comportamento. Desta maneira tanto o feedback que te dou, como a própria reação da pessoa, prendem-se a um comportamento especifico e não aos seus sentimentos sobre si mesma como ser humano. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 86)

Nos casos de erros por parte dos colaboradores, uma boa prática, que é pouco utilizada, mas com um bom resultado, seria o seguinte:

“dizer a pessoa o que ela fez de errado, informa-Ia como se sente a esse respeito e lembrar-Ihe que ela tem dignidade e valor resultam em grandes melhoramentos no comportamento da pessoa.(Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 90).

Afinal, “Pessoas Satisfeitas Consigo Mesmas Produzem Bons Resultados” (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson – O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 17)

Muitos gestores pensam que, quando algo vai errado em um processo, todos têm que pagar por isso, o que não é verdade. Muita das vezes o próprio gestor desmotiva sua equipe porque, com a pressão devido a algumas áreas estarem fracassando, o gestor acaba vendo o fracasso como um resultado de toda uma equipe, o que nem sempre condiz com a realidade.

(...)  - Ele me elogia se estou me conduzindo bem e mereço o elogio mesmo que, em outros setores, a coisa não esteja correndo bem para ele. Sei que ele pode estar aborrecido com outros assuntos. Mas reage a situação em que EUme encontro, e não aquela em que ELEse encontra na ocasião. E eu realmente aprecio isso. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 41)

É importante que cada colaborador tenha consciência do que faz dentro da corporação e da importância do trabalho de todos, sem restrições de setores, sabendo que os resultados devem ser da empresa e não individuais. E esses resultados devem sempre ser de qualidade.

“Esses gerentes não dizem ao pessoal o que esperam deles. Deixam-nos "se virar" e "bam!" , caem em cima deles quando não atingem o nível desejado.” Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 67)

Dizer o que pode e o que não pode – dentro de uma organização é comum definirmos para os demais o que pode ser feito, através de políticas, de estratégias, dos resultados esperados, entre outras formas. Mas, dizer o que não pode ser feito não é tão comum assim. No entanto, é também importante saber o que não pode ser feito. Isto funciona como um contrato entre empresa e empregado, onde as regras do jogo devem estar claras para ambos. A não explicitação destas regras cria a individualização e a segmentação, ou as comumente denominadas “panelas”: para uns tudo pode, enquanto que para outros seguem-se as leis ou nada pode. A conseqüência disto é um processo de ruptura, normalmente lento e gradual, com uma desmotivação e instabilidade progressiva. De forma resumida, poderíamos dizer: “A surpresa é o pior fato que pode existir dentro de uma organização”.  (Rodriguez, Martius Vicente Rodrigues y - Gestão empresarial em organizações aprendizes: a arte de gerir mudanças – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007 – p. 294)

As chamadas panelas acabam desmotivando os funcionários que realmente querem trabalhar, pois normalmente, quando as panelas são criadas, são pelos “bajuladores” que acabam tendo vantagens na corporação que os funcionários que desenvolvem o mesmo tipo de trabalho não têm.   Com isso, cobra-se muito de alguns colaboradores e nada de outros e normalmente acaba sobrecarregando esse colaborador. E nem sempre esse colaborador recebe para o trabalho que está sendo sobrecarregado.

Trabalham o mínimo possível. E esse é o problema, hoje, com a maioria das empresas. Seu pessoal realmente não produz nem quantitativa nem qualitativamente. E grande parte desse desempenho medíocre no mundo dos negócios devesse simplesmente ao mau gerenciamento de pessoas. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 82)

Toda empresa necessita ter produtividade, contudo, lembre-se de que produtividade é mais do que apenas a quantidade de trabalho realizado. É também qualidade. “ (...) - Qualidade significa simplesmente dar as pessoas o produto ou serviço de que elas realmente precisam e querem”. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. - (p. 18 e 19)

Muita das vezes quando é realizado um trabalho de qualidade, o mesmo não é visto pelas empresas. Porém, quando um trabalho não saiu com a qualidade necessária, todos querem achar um culpado. A preocupação maior deveria ser em resolver os problemas que ocorreram, porém, algumas pessoas acham muito mais importante apontar o culpado do que solucionar o problema.

As empresas têm que se atentarem à importância do reconhecimento do bom trabalho desenvolvido, pois quando o colaborador se sente valorizado, se sente parte de todo o processo e nos projetos seguintes o próprio colaborador se sentirá a vontade em expor idéias para melhorar o processo. 

Assim que ficamos sabendo o que devemos fazer, o gerente certifica-se de que saibamos também o que ele considera ser um bom desempenho. Em outras palavras os padrões de desempenho ficam claros. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 27)

Manter os soldados empenhados na batalha e dispostos a lutar corajosamente, depende de uma boa administração e de bom comando militar. A exploração correta das situações trará coragem aos soldados e permitirá a exploração das possibilidades das suas tropas. Um general habilidoso deve comandar milhares e milhares de cavalos e homens, como se ele estivesse conduzindo um único homem, que não hesitará em segui-lo. (Tzu, Sun - A arte da Guerra - L&PM - Ano: 2000  - Edição: 1 – p. XXXIX).

Contudo, devido a falta de motivação, os funcionários que antes viam qualquer problema em uma fase do projeto e avisavam seus superiores do mesmo mostrando a melhor opção para corrigi-lo, devido ao elevado nível de insatisfação, os mesmos fingem que não vêem o problema no projeto e seguem adiante com o processo, o que pode causar retrabalho ou até mesmo a necessidade de substituição daquela fase, o que acaba gerando mais atraso para a finalização do projeto. Por tudo isso, é extremamente necessário que o gestor tenha uma visão minuciosa e observe as atitudes dos colabores. “Ajude as Pessoas a Alcançarem Seu Pleno Potencial Flagre-as Fazendo Alguma Coisa Certa”. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 38)

Muita das vezes surge vagas dentro das corporações que podem ser ocupadas por colaboradores com o melhor desempenho possível, mas a corporação se omite e busca profissionais externos, o que gera grande insatisfação por parte dos colaboradores.  Sem falar na tão famosa promoção, que nunca tem a autorização de sair, ora por um motivo, ora por outro. E quando é permitido algum beneficio para o colaborador, algo obrigatório conforme a função desenvolvida, é tido como algo grandioso pela gestão, o que gera ainda mais insatisfação por parte do colaborador. E com isso, o rendimento do profissional vai diminuindo por não se sentir reconhecido enquanto vê reconhecimento em lugares que não deveria existir. “- É como medir uma corrente de acordo com o seu peso. Todo o elo é importante.” (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox – A Meta: Um processo de melhoria contínua - São Paulo: Nobel, 2002 – p. 312)

Algumas empresas burocratizam tanto seus processos que dificulta algumas tarefas simples do dia-a-dia, atrasando assim a execução de certas tarefas, gerando perda de tempo e podendo ocorrer atrasos na entrega do produto, além de desmotivar o profissional responsável por desenvolver aquela tarefa.

(...) Isto seria uma perda de seu tempo e do meu. Estamos aqui para obter resultados (...) – A finalidade desta empresa e a eficiência. Sendo organizados, somos muito mais produtivos.  (...) – Como posso conseguir resultados senão através das pessoas? Preocupo-me tanto com pessoas como com resultados. Eles andam de mãos dadas. (Kenneth Blanchard. e Spencer Johnson - O gerente-minuto - 28 ed. – Rio de Janeiro: Record, 2007. – p. 16);

Algumas vezes a equipe toda fez um trabalho excepcional e a corporação não reconhece esse trabalho. É necessário que alguém externo a empresa reconheça esse trabalho e demonstre essa satisfação com o trabalho desenvolvido:

- Rogo, vim até aqui, pois quero apertar a mão de cada funcionário de sua fabrica. Esta fabrica fez um trabalho excepcional referente ao nosso pedido. Um trabalho fantástico. Os outros desgraçados tiveram cinco meses para entregar o pedido e, mesmo assim, não conseguiram, e aqui o seu pessoal acaba tudo em cinco semanas. Deve ter sido um esforço incrível.  (M. Goldratt e Jeff Cox – A Meta: Um processo de melhoria contínua - Eliyahu São Paulo: Nobel, 2002 – p. 263)

Porém, mesmo com esse reconhecimento externo, certamente os colaboradores querem reconhecimento da própria corporação, afinal, ele está nessa corporação, ele sai de casa a caminho dessa corporação, ele passa mais tempo dentro dessa corporação do que com a própria família. Nada mais justo do que a corporação pela qual o colaborador desenvolve o melhor trabalho, reconheça o seu valor.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Covey, Stephen M.R. O poder da confiança: o elemento que faz toda a diferença. (tradução Tom Venetianer). Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: FranklinCovey, 2008 – 3.ª reimpressão

Goldratt, Eliyahu M.  A Meta. São Paulo: Nobel, 2002.

Johnson, Spencer. Quem mexeu no meu Queijo? Rio de Janeiro: Record, 2000

KennethBlanchard. e Spencer Johnson. O gerente-minuto - 28 ed. – Riode Janeiro: Record, 2007.

Rodrigues, Martius Vicente Rodriguez y. Gestão Empresarial em organizações aprendizes: a arte de gerir mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Rodrigues, M. Gestão Empresarial – Organizações que Aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002