MELHORIA CONTÍNUA – UM PROCESSO PARA MELHORAR A COMPETIVIDADE

1. RESUMO

Após a Segunda Guerra Mundial, algumas grandes organizações começaram a repensar seus métodos de produção e enxergar a qualidade como um fator essencial em seus produtos e passaram a se preocupar em aumentar sua produtividade. Partindo desse contexto, este estudo tem como objetivo geral pesquisar os pontos da melhoria contínua no dia a dia empresarial e, especificamente, conhecer a importância da qualidade e como elevar a competividade, entender qual relevância e melhor forma de envolver colaboradores nos projetos de melhoria contínua e apresentar ferramentas de melhoria contínua. Nessa perspectiva, escolheu-se como problemática a busca de conhecimento e aprofundamento sobre técnicas de melhoria contínua e como se pode aumentar a competitividade das empresas utilizando-as no dia a dia. Esta pesquisa é justificada, haja vista que, em um cenário econômico de ampla concorrência, as empresas têm investido em projetos de melhoria contínua para ganhar desempenho e eficiência em todas suas operações tantos fabris e administrativas e, consequentemente, entregar ao cliente um produto de máxima qualidade. Metodologicamente, para realização deste trabalho, estudos foram feitos a partir de pesquisa bibliográfica sobre o tema, a fim de trazer opiniões de vários autores que possam nos dar embasamento para respostas dos objetivos propostos. Este estudo apontou que o uso da melhoria contínua dentro das organizações é capaz de trazer resultados a curto prazo, aumentar sua produtividade e competitividade, aprimorando a execução das mais diversas atividades dentro do processo. Vale ressaltar que, para o sucesso da implementação da cultura de melhoria contínua dentro da organização, a alta liderança deve apoiar os projetos, envolver funcionários de todas áreas atingidas, criar comitê de projetos, apresentar e comemorar os resultados obtidos mantendo a motivação de todos.

Palavra-chave: Qualidade, competitividade, melhoria contínua

ABSTRACT

After the Second World War, some large organizations began to rethink their production methods and see quality as an essential factor in their products and began to worry about increasing their productivity. With that, it was created as a general objective to research the points of continuous improvement in the day-to-day business. Specifically, knowing the importance of quality and how it raises competitiveness, understanding what relevance and best way to involve employees in continuous improvement projects and presenting tools for continuous improvement. In view of the objectives, the search for knowledge and deepening on continuous improvement techniques was chosen as a problem and how it can increase the competitiveness of companies using it on a daily basis. This research is justified because in an economic scenario of wide competition, companies have invested in continuous improvement projects to gain performance and efficiency in all their operations, both industrial and administrative, and consequently deliver a product of the highest quality to the customer. Methodologically, to carry out this work, studies were carried out through bibliographic research on the theme, bringing opinions from several authors, which can provide us with a basis for answers to the proposed objectives. Studies indicate that the use of continuous improvement within organizations is capable of bringing short-term results, increasing their productivity and competitiveness, improving the execution of the most diverse activities within the process. It is worth mentioning that for the successful implementation of the culture of continuous improvement within the organization, top leadership must support the projects, involve employees from all affected areas, create a project committee, present and celebrate the results obtained while maintaining everyone's motivation.

2. INTRODUÇÃO

A Segunda Guerra Mundial teve grande importância na implementação das técnicas de melhoria contínua e da qualidade total. Ao fim do conflito armado, os Estados Unidos estavam com sua economia em alta e houve uma grande demanda de bens de consumo da sua população. Visando atender toda demanda, as indústrias produziam em larga escala se preocupando com a quantidade para suprir os seus clientes, deixando a qualidade em segundo plano (Maximiano, 2012).

Enquanto os EUA passavam por abundância, o Japão enfrentava grandes dificuldades econômicas pós-guerra. Em 1946, criou-se uma entidade chamada JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers – que mais tarde veio a se tornar o centro de controle da qualidade no Japão. Em 1950, a JUSE trouxe ao Japão o Americano William Edwards Deming para ministrar o curso de estatísticas e sensibilizar os dirigentes dos principais grupos japoneses que a melhoria da qualidade dos seus produtos era o caminho para alavancar sua economia a partir do aumento da produtividade, da redução de custos e adquirir e expandir seus mercados de atuação. Deming também foi o percursor do ciclo PDCA, cujos conceitos e aplicabilidade serão abordados ao longo desta pesquisa (Maximiano, 2000).

Na década de 50, uma fabricante de carros, a Toyota, vendo a economia do seu país debilitada, viu-se obrigada a inovar o seu sistema de produção. Essa empresa foi uma das pioneiras em usar conceitos e métodos baseados na qualidade total que tinha como principal foco a eliminação do desperdício, produção com máxima qualidade. Mais tarde, com os resultados obtidos, o sistema de produção Toyota se tornou referência mundial e uma das maiores empresas (Maximiano, 2012).

Nessa direção, este estudo pretende aprofundar-se no entendimento da qualidade total e como adquirir melhor competividade implementando a cultura da melhora contínua nas organizações e, como objetivo geral, pesquisar os pontos positivos da melhoria contínua no dia a dia empresarial.

Os objetivos específicos deste trabalho é conhecer a importância da qualidade e como elevar a competividade da empresa, entender qual a importância e melhor forma de envolver os colaboradores nos projetos de melhoria contínua e apresentar técnicas de melhoria contínua.

Diante de um assunto relevante para as organizações, o presente estudo tem a seguinte problemática:  Como a busca de conhecimento e aprofundamento sobre técnicas de melhoria contínua pode aumentar a competividade das empresas utilizando no dia a dia?  

Este trabalho se torna de grande relevância, pois em um cenário econômico de ampla concorrência e cada vez mais acirrado, as empresas e indústrias têm a necessidade de fornecer seus produtos e serviços com o máximo de qualidade atendendo a exigências dos seus clientes cada vez mais exigentes e com opções disponíveis no mercado.

 É importante entender como essa metodologia alavanca a produtividade, tornando-se competitiva no mercado no qual está inserida, trazendo os resultados esperados e satisfazendo as necessidades dos seus clientes, gerando valor à sociedade com redução de desperdícios de matéria-prima e custos. Além disso, poderá ser útil para estudos acadêmicos em outras demandas.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo aborda todo conhecimento adquirido durante a realização do trabalho sobre melhoria contínua e suas ferramentas, qualidade total e pensamento Lean.

3.1. Controle Total da Qualidade

No século XIX, os produtos não tinham tanta importância e qualidade, devido à falta de foco no monitoramento, era tratada de forma simples. Era comum na época os produtos lançados apresentarem uma série de problemas de qualidade, muitas vezes era oferecidos kits de reparo para o cliente ajustar o seu produto.(Camargo, 2011)

Para Falconi (2014), o objetivo principal de uma empresa é atender às necessidades das pessoas de forma satisfatória referente ao seu serviço prestado ou produto ofertado, para isso a experiência com o produto ou serviço deve atingir longos prazos de satisfação. Uma empresa atinge várias pessoas após sua criação, desde seus clientes, funcionários, acionários, fornecedores e vizinhos. Para atingir os objetivos da empresa, pode-se utilizar o controle da qualidade total, ou TQC. 

Pode-se afirmar que qualidade é um produto ou serviço que busca atender de forma perfeita, confiável, segura e no tempo desejado do cliente, satisfazendo todas suas expectativas em relação ao que busca. A qualidade não busca apenas a ausência de defeitos em seu produto, e sim a preferência do cliente, criar uma relação harmônica e de confiança entre fornecedor e consumidor. “Qualidade total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivência da empresa” (Falconi, 2014, p.39).

Essas dimensões ditas pelo TQC são a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Portanto, quando o objetivo da empresa é alcançar a qualidade total, os resultados devem ser mensurados, levando em conta a qualidade do produto ou serviço prestado, o número de reclamações dos consumidores, a quantidade de produtos defeituosos, o custo, os atrasos, as entregas na quantidade e tempo correto, índice de acidentes entre outros indicadores (Falconi, 2014).

Partindo desse pressuposto, deve-se considerar, ainda, que:

 “Qualidade Total tem como característica conferir nova ênfase às atividades usuais de uma empresa. É um processo para o aperfeiçoamento contínuo da organização e que indica a necessidade de realizar constantes avaliações do que está sendo feito (Camargo, 2011 p.21)

Insta salientar que qualidade Total está relacionada a Controle Total o qual pode ser compreendido como o “controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA)” (Falconi 2014, p.41).

Nessa linha de raciocínio, o controle da qualidade deve envolver todas as pessoas da organização e que é um novo modelo gerencial focado no controle de processo.  De acordo com Falconi (2014, p.56), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

Martinelli (2011) ressalta que a competividade existe em todas as empresas de diferentes segmentos e que a qualidade é fundamental e a mais importante estratégia competitiva de qualquer organização. 

A produtividade é outro fator-chave para a empresa conseguir satisfazer seu cliente e aumentar sua competividade, quanto maior for, mais útil ela se tornará para a sociedade, pois conseguirá atender um elevado número de clientes a um menor custo e, consequentemente, terá como premiação uma maior lucratividade devido ao bom serviço prestado. A produtividade pode ser representada pela fórmula “Produtividade = Faturamento/Custo”,  levando-se em conta todos fatores internos da empresa e também o cliente como fator decisivo, porque, mesmo que a eficiência da empresa seja ótima, se o cliente não comprar, a produtividade vai cair, pois havendo recursos financeiros, é possível comprar qualquer equipamento desejado ou matéria-prima, melhorando sua eficiência e produtividade, pode ser implementado em curto espaço de tempo, por sua vez o aporte de conhecimento pode ser adquirido pela contratação de pessoas bem capacitadas pelos treinamentos e disseminação de conhecimentos e assistência técnica , que ocorre de forma lenta e gradual, haja vista que, para ter sucesso, a vontade dos envolvidos em apreender é essencial (Falconi. 2014).

Diante dessas considerações, evidencia-se que, para ter a melhor competividade, é necessário ter maior produtividade entre os seus concorrentes, no final, é o que garante a sua sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado. Todos esses fatores estão interligados, a sobrevivência da empresa depende da competividade que, por sua vez, depende de uma boa produtividade, que só é possível se tiver excelência na qualidade do seu produto.

3.2. Ciclo PDCA

Existem métodos eficazes para a prática de controle de processos e consecutivamente aprimora-los em pró da qualidade do produto. Essa técnica é o ciclo PDCA de controle. É importante entender mais a fundo sobre esse método que é muito utilizado por várias grandes empresas. O termo PDCA tem os significados, P(Plan)– Planejamento, que consiste em indicar métodos e metas sobre os itens de controle, D(Do)-Execução, executa as tarefas conforme planejado. C(Check)-Verificação, após execução, conferir os resultados de acordo com o proposto no planejamento. A(Action) – Ação, é a etapa em que se encontram divergências no processo e serão feitas ações corretivas de modo que o problema não volte a ocorre.

Segundo Falconi (2014), empresa é um conjunto de processos de manufatura e também de serviços, em que existem uma série de causas que provocam o efeito principal que é o produto ou serviço ofertado. O processo pode ter mais de um resultado e, para gerenciar cada um deles, é preciso medir os seus efeitos, sendo gerenciado por meio de seus itens de controle que medem qualidade, custo, entrega, moral e segurança. É partir desses itens que se mede o resultado de um processo e são encontrados os problemas.

 Falconi (2014, p.84) enfatiza que: “Um problema é um resultado indesejável de um processo”. No controle de processo, deve haver três ações fundamentais, que são: o planejamento (metas e o método para atingi-las); a manutenção do nível de controle e, por último, as melhorias que devem ser constantemente revisadas de forma a garantir a sobrevivência e saúde do processo. Essa é uma prática que deve ser adotada por todos da empresa, desde a liderança até os operadores.

O ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de um controle de processo. Para a manutenção, o primeiro item que é o Plan(P), deve definir os itens de controle e sua faixa-padrão aceitável, nesse momento, também são definidos os procedimentos padrões necessários para a manutenção dos resultados. O segundo Do(D) deve ser focado no treinamento dos seus colaboradores para que executem as tarefas definidas no passo anterior da melhor maneira possível e cheguem à excelência. Na terceira, Check(C), os itens de controle definidos devem ser verificados e o que pode ser feito de outras formas mais eficazes. Por último, Action(A), caso exista alguma anomalia no estabelecida deve ser avisada à liderança imediatamente para que sejam feitas ações corretivas, caso esteja tudo dentro da normalidade, devem ser mantidos os procedimentos atuais para que os resultados também sejam mantidos na faixa desejada. O ciclo PDCA pode ser utilizado em todas as áreas e níveis empresariais desde o chão de fábrica até áreas gerenciais (Falconi 2014).

Seguindo essa linha de raciocínio, Morais (2005, p. 62) nos diz:

O ciclo consiste num processo de desenvolvimento de melhorias contínuas, que poderá ser aplicado a qualquer atividade humana. Nele se representam as atividades que a gestão deverá desenvolver em prol da melhora ao nível dos processos.

Sob essa ótica, percebe-se que o ciclo PDCA é altamente aplicável em qualquer processo empresarial sem nenhum grande aporte de capital necessário.

3.3. Melhoria Contínua

Com as incertezas constantes no mercado devido a fatores políticos, sociais e econômicos, as empresas vêm buscando cada vez mais olhar para seu interior buscando melhorias nos seus processos de produção e administrativo, visando a uma melhor performance, eliminando falhas que diminuem seus resultados e elevam seus custos. Nesta pesquisa, buscou-se entender qual a melhor forma de implementar e manter o processo de melhoria contínua nas organizações.

Hoje em dia, as organizações são voltadas para trabalhar de forma urgente, o que ocasiona falta de visão para o seu processo e para possíveis melhorias que podem ser aplicadas. O engajamento de seus colaboradores e stakeholders são de extrema importância para que seja implementado o pensamento sistêmico de melhoria nas suas áreas de atuações.

Melhoria contínua pode ser apresentada como um processo de inovação incremental, dirigida e contínua, envolvendo toda a empresa. Seus pequenos passos, regularidade e pequenas mudanças em fases, vistas separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa (BESSANT et al. 1994; BHUIYAN; BAGHEL; WILSON, 2006).

Dentro desse contexto, observa-se que: “A melhoria contínua propõe mudanças incrementais ao longo de vários anos Estas mudanças normalmente são pequenas e se localizam dentro da atual cultura da organização” (DALLA, 1998, p.1).  Nessa direção, Shiba et al. (1997) argumentam que a melhoria contínua é um método sistemático de resolução de problemas e distingue-se em três níveis: Controle, Reativo e Proativo, sendo que o primeiro pretende manter a continuidade das suas competências operacionais, o segundo visa à melhora do que é feito atualmente, e a última, o aumento do seu desempenho.

Seguindo essa mesma linha de pensamento, observa-se que: “A melhoria da qualidade é muito diferente do ‘combate a incêndios’. A melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas pela reengenharia” (JURAN, 1993, p.19).

Carpinetti(2012), ainda defini a melhoria continua como uma abordagem para a melhoria que tem como característica a busca da excelência em seus produtos e processos na direção de melhorar o desempenho total.

Para o sucesso da implementação dentro dos seus processos, é necessário adotar uma cultura de pensamento enxuto entre seus colaboradores e investir em aprendizado, mantendo o engajamento de todos os envolvidos, evidenciando os resultados que foram obtidos nesse projeto elevando a motivação dos envolvidos e incentivando-os a serem proativos nas suas áreas de atuações.

3.4. Metodologia Lean

Segundo Lago 2008, o termo Lean pode ser adotado em todas as áreas empresariais, desde as áreas de produção ao escritório administrativo. Ele se refere ao pensamento enxuto, tem como base a identificação e redução de desperdícios e também agregação de valor ao seu processo e filosofia organizacional, ou seja, o processo deve ser o mais eficiente possível eliminando tarefas desnecessárias e desperdícios. Diante dessas considerações: “Lean, significa acabar com o desperdício ao nível de operações, tarefas, tempo, energia, dinheiro e matérias” (Lago 2008, p.8).

Os principais pontos do Lean é a qualidade total, melhoria contínua e a busca por excelência. A melhoria contínua é uma chave importante na estratégia da empresa para atingir seus objetivos e se tornar mais sustentável e competitiva, criando valores com seus clientes. O investimento em treinamentos dos seus colaboradores está diretamente ligado ao sucesso da implementação dos projetos de melhorias que a empresa pretende adotar, pois é por intermédio deles que resultados serão alcançados. Outro ponto importante é o engajamento de todos envolvidos e a evidenciação dos resultados de curto prazo e a comemoração por essa possibilidade a fim de que todos sejam mantidos motivados e empenhados na busca do objetivo.

No bojo dessa discussão, Matos (2016) ressalta:

O Pensamento Lean, focando-se na redução de Desperdícios e criação de Valor para o cliente, baseia toda a sua metodologia nessas imposições, tendo atualmente uma posição de destaque nos mercados, com um número cada vez maior de empresas a colocar Departamentos de Melhoria Contínua na sua estrutura e a formar os seus quadros em Lean.

Segundo Lago 2008, o conceito Lean é ligado à produção, devido a Toyota ser a pioneira na década de 50, ao implementar essa cultura de produção enxuta para eliminar desperdícios e variações no processo produtivo, reduzindo seus custos operacionais. No entanto, essa filosofia vai muito além, podendo ser adotada em outras áreas além da produtiva, por exemplo, na área administrativa, em que é conhecida como Lean Office. Ele se baseia no Lean Manufacturing, porém foi adaptada às atividades administrativas visando também às reduções de custos e melhoria nos fluxos de processos administrativos.

Algumas situações são encontradas frequentemente nas tarefas exercidas dentro do escritório, como ser interrompido constantemente no meio de uma atividade, estar sobrecarregado, procedimentos burocráticos, má comunicação, não ter conhecimento sobre processos internos. Conforme o exposto, esta é uma área em que existem muitas oportunidades de melhoria, porém não é fácil adotar e transformar esse meio.  Para aderir à filosofia Lean, as principais barreiras encontradas são: monitorar o fluxo de informação, convencer os funcionários administrativos de que existem pontos de melhoria, engajar todos na necessidade de mudança e conscientizá-los para que seja possível uma nova atitude de todos.

 Há que se ressaltar que os principais desperdícios na área administrativas que são vistos estão relacionados à falta de alinhamento departamentais com a estratégia global da empresa, deslocações entre departamentos desnecessários, tempos de espera, excesso de equipamentos, postos de trabalhos desarrumados, Layout inadequado. Com a eliminação desses desperdícios, a aplicação do Lean Office contribui para acelerar os processos relacionados a clientes e fornecedores, melhora e eficácia dos processos-chave, como também a comunicação e colaboração entre funcionários. Outros resultados que podem ser notados são: a redução de tempo de espera, eliminação de etapas que não agregam valor, eliminação de registros desnecessários, desburocratização, substituição de documentos físicos para formato digital, redução de erros e melhor definição de funções e responsabilidades.

3.5. Kaizen

Kaizen é uma palavra de origem japonesa e uma das ferramentas mais utilizadas dentro da melhoria contínua, está englobada na filosofia de produção enxuta. O kaizen visa adotar uma cultura voltada para a aprimoração dos processos existentes dentro das organizações, eliminando todos desperdícios possíveis, tornando-as mais produtivas, gerando excelência e agregando valor a seus clientes, atendendo suas necessidades da melhor maneira possível, consecutivamente, isso elevará seus ganhos financeiros. No entanto, para o sucesso da sua implementação, vai muito além de apenas olhar os processos e enxergar os gargalos de possíveis melhorias, deve haver uma mudança de cultura na empresa, todas os colaboradores devem se sentir motivados e agentes dessa mudança, evidenciando seus resultados positivos obtidos em curto espaço de tempo (Ortiz, 2009).

É importante ressaltar que: “Logo, em essência, o kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para que se tornem melhores no que fazem em todos os aspectos de seu trabalho” (Ortiz, 2009 p.32). Outro aspecto que deve ser levado em conta para o sucesso do kaizen, é envolvimento de todos os colaboradores, desde a liderança até os funcionários que trabalham diretamente na operação, as ideias de todos devem ser levadas em conta para traçar o planejamento a fim de atingir as metas desejadas. Nesse momento, líderes devem abrir mão da sua autoridade para estar aberto a ouvir novas ideias e opiniões sobre os processos que serão mapeados.

Ainda, de acordo com o autor supracitado: “A jornada de produção enxuta mais bem-sucedida ocorre, porém, quando, os gerentes superiores e até mesmo os executivos recuam e proporcionam um ambiente que alimenta a mudança” (Ortiz, 2009 p.33).

Os eventos kaizen realizados dentro das organizações trazem inúmeros benefícios, visando sempre à melhoria contínua, as equipes que são criadas para os eventos buscam proporcionar um impacto rápido e proativo, a partir deles, as pessoas são ensinadas a trabalhar em equipe, cumprimento de prazos, interação com outras áreas a fim de atingir um objetivo em comum para a organização e respeito à opinião do próximo (Chaves, 2010).

Nessa perspectiva, Chaves (2010) diz que os eventos de Kaizen, é uma técnica usada para implantação de melhorias contínuas no âmbito produtivo e administrativo, tendo sua implementação feita de forma rápida com efetiva participação do nível operacional. O primeiro passo para o evento Kaizen é a definição do líder do time de implementação e também o líder para auxiliar no cronograma. Durante o evento kaizen, a equipe escolhida para deve estar totalmente focada e dedicada ao evento durante a semana para que haja sucesso no resultado.

Vale mencionar que, de acordo com Nazereno (2008), as pessoas envolvidas encontram dificuldades para conciliar suas atividades diárias com as atividades do evento. Ele ainda sugere que a equipe de pessoas seja identificada diferentemente dos demais, usando coletes de cores fortes e, finalizado o evento, os resultados devem ser evidenciados não só para as pessoas que estão engajadas na melhoria, mas também para toda a organização.

3.6. Programa 5S

Segundo Marshall (2005), no final da década de 60 no Japão, a ferramenta de melhoria contínua, o programa 5S, começou a ser utilizada dentro das indústrias e organizações, a fim de ajudar na reconstrução do país no período pós-guerra.

Somente no início da década de 90, esse programa chegou ao Brasil e foi fortemente difundido dentro das empresas.  As organizações notaram que deveriam buscar a melhoria da qualidade de vida também no trabalho e chegaram à conclusão que o funcionário não deve ter apenas obrigações nos aspectos de qualidade e produtividade dentro das organizações,  isso deve ocorrer também em relação à organização da sua área de trabalho, descartando itens desnecessários no seu cotidiano, liberando espaços, demarcando suas mesas e padronizando seus itens, facilitando ao funcionário, no dia a dia, manter sua mesa limpa, condições padronizadas que ajudam a clarear a mente do colaborador e ter a disciplina necessária pra realizar um bom trabalho (Barreto, 1999).

Com base na percepção de Silva (2006), o programa 5S deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente de qualidade. Assim como outras filosofias de melhoria contínua, o programa também aponta para a melhoria do desempenho global da organização.

O nome do programa 5S tem origem nas iniciais das palavras japonesas, seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, em português é conhecido como senso de utilização, organização, limpeza, saúde e autodisciplina.

Segundo Carmargo (2011), o primeiro senso conhecido como Seiri, ou senso de seleção, diz respeito à identificação de materiais, ferramentas, utensílios ou equipamentos que não são necessários ou estão em excesso e que não irão afetar ou agregar nas suas tarefas e obrigações do dia a dia. O ser humano tem, por instinto natural, a ação de guardar o máximo de coisa possível, muitas vezes desnecessárias, nesse sentindo, o senso de seleção desafia o colaborador a se desapegar do desnecessário e também identificar o porquê desse excesso, de modo que essa ação não volte a se repetir.

Em relação ao segundo senso, conhecido como Seiton ou senso de organização, uma das principais ideias é facilitar o acesso a ferramentas necessárias no dia a dia. Para isso acontecer, os materiais devem estar alocados ou guardados de forma estratégica e organizada para ganhar produtividade ao precisar utilizá-los. Quando se tem um ambiente organizado, a produtividade é aumentada de forma natural, o ambiente também se torna mais agradável e menos cansativo visualmente.

Já no terceiro senso, o Seiso ou senso da limpeza, a essência é manter o local limpo e arrumado, proporcionando um ambiente mais agradável e produtivo para todos, colaborando também para a segurança e higiene no ambiente.

O quarto senso, Seiketsu ou também senso da saúde, considera também a padronização das boas atitudes das etapas anteriores para manter todas em vigor, mantendo o programa saudável e sustentável, de forma que, com o passar do tempo, atinja a maturidade desejada.

O último e quinto senso, Shitsuke ou senso da autodisciplina, visa manter a disciplina no programa, cumprindo as normas propostas para equipe atingir os objetivos traçados. A autodisciplina ajuda no autodesenvolvimento profissional e também pessoal. A responsabilidade e comprometimento de todos no programa contribuem para sua implantação e para que se mantenha ativo e com qualidade no decorrer dos anos.

Ribeiro (2015) enfatiza que a maioria das empresas que tentam implantar o 5S não consegue mantê-lo por muito tempo e obter êxito devido a diversos fatores, um deles a falta de comprometimento do auto liderança com o programa por falta de conhecimento dos inúmeros benefícios financeiros e morais que são agregados à organização. A escolha errada do gestor do programa é outro erro comum, ele deve ser estrategicamente escolhido, com capacidade de liderança, que dê exemplos com suas próprias atitudes e tenha um senso crítico aguçado. Os treinamentos aplicados e capacitação da liderança e também colaboradores se constituem como a base de um programa bem estruturado, com colaboradores comprometidos e conscientes das suas obrigações e melhorias que vão se agregar ao processo e também para o seu crescimento profissional e pessoal. Uma equipe de 5S bem montada, com as pessoas escolhidas criteriosamente, todos bem engajados e proativos, eleva o nível dos resultados e o desenvolvimento da ferramenta.

A auditoria faz parte do processo e busca verificar o andamento e evolução do programa 5S, no entanto, para ser bem-feita, deve ter critérios pré-estabelecidos bem alinhados com auditores e também explicado aos auditados. Um check-list bem feito é de suma importância, igualmente é necessário determinar quem é o responsável por cada área, outro ponto é a frequência das auditorias e um feedback bem claro a quem está sendo auditado a fim de mostrar os pontos positivos e os pontos que podem ser melhorados.

4. METODOLOGIA 

Em qualquer pesquisa, conhecer a metodologia do trabalho é de extrema importância e necessário para verificar a autenticidade dos resultados apresentados. “A pesquisar é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que querer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais” (Lakatos e Marconi, 2003, p.155)

Este trabalho foi baseado em uma pesquisa aplicada, buscando gerar conhecimento e atualização sobre o tema de melhoria contínua, suas ferramentas aplicáveis e sobre qualidade total. Gil (2008) preconiza que a pesquisa aplicada tem como característica predominante o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos.

O trabalho desenvolvido foi pesquisado em livros e trabalhos acadêmicos já existentes sobre o assunto, sendo citados os principais pontos no referencial teórico. A pesquisa seguiu os conceitos do estudo descritivo, em função de buscar “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito” (GIL, 1991).

Esse mesmo autor enfatiza que: “As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática” (GIL 2008, p.27).

Os procedimentos usados neste projeto para a coleta de dados e apresentação foi a pesquisa bibliográfica. Foram pesquisados em diversos livros publicados e artigos disponibilizados temas conceituais sobre o estudo realizado e temas atuais.  A pesquisa bibliográfica abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico” (Lakatos e Marconi 2003, p.183).

Com base em em Lakatos e Marconi 2003, observa-se que a pesquisa bibliográfica e o estudo dos assuntos já publicados  proporcionam uma visão amplificada do tema podendo gerar novo enfoque e conclusões  sobre o tema.

Os procedimentos analíticos usados nesta pesquisa são de natureza qualitativa. Gil (2008) assevera que:  “com as pesquisas definidas como estudos de campo, estudos de caso, pesquisa-ação ou pesquisa participante. Nestas, os procedimentos analíticos são principalmente de natureza qualitativa.

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Esta pesquisa teve como procedimento a pesquisa bibliográfica. Foram pesquisados e estudados diferentes autores sobre o tema proposto a fim de concluir os resultados do trabalho.  

Os objetivos específicos deste trabalho é conhecer a importância da qualidade e como eleva a competitividade da empresa, entender a relevância e melhor forma de envolver os colaboradores nos projetos de melhoria contínua e apresentar ferramentas de melhoria contínua.

Nessa direção, Falconi (2014) preconiza que a qualidade é um produto ou serviço que busca atender de forma perfeita, confiável, segura e no tempo desejado do cliente, não busca apenas a ausência de defeitos, e sim a preferência do cliente.  Para Martinelli (2011),  a competitividade está em todas as empresas de diferentes segmentos e que a qualidade é a mais importante estratégia competitiva.

A partir do entendimento dos autores supracitados, a qualidade é de extrema importância para qualquer organização, pois busca atender o cliente da forma perfeita, buscando a sua preferência frente aos concorrentes e se torna a mais importante estratégia competitiva da organização.

Falconi (2014) também deixa claro que a produtividade é fator-chave para a empresa conseguir satisfazer o seu cliente e aumentar sua competitividade. Existem fatores internos que elevam a produtividade de uma empresa, que são o aporte de capital e aporte de conhecimento. O primeiro depende de capital, haja vista que, havendo recurso financeiros, pode-se comprar equipamentos ou matéria-prima, melhorando sua eficiência e competividade, já o aporte de conhecimento pode ser adquirido pela contratação de pessoas bem preparadas e treinamentos eficazes.

Diante dessas considerações, evidencia-se a importância da qualidade para se tornar uma empresa mais produtiva e competitiva. Nesse sentido, a melhoria contínua se torna de grande relevância para manter a empresa competitiva e sempre evoluir durante o seu processo.

Dentro desse contexto, Dallas (1998) assevera que a melhoria contínua traz mudanças incrementais durante os anos.  Já Shiba (1997) argumenta que a melhoria contínua é um método sistemático de resolução de problemas que se divide em três níveis, o primeiro mantém o que foi feito de forma positiva nas competências operacionais, o segundo visa melhorar o que é feito e o terceiro aumentar o desempenho.

Para Juran (1993) a melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas. Nesse sentindo, temos ferramentas de melhoria contínua que ajudam as organizações a aumentar a produtividade.  Uma delas é o ciclo PDCA, o qual, de acordo com Morais (2005), consiste em um processo de desenvolvimento de melhorias contínuas que pode ser aplicado a qualquer atividade. Já Falconi (2014) ressalta que é um método eficaz na prática de controle dos processos internos e pode ser usado para melhorar as diretrizes de um processo.

A metodologia Lean é outra ferramenta da melhoria contínua. Lago (2018) considera que os principais pontos do pensamento Lean é acabar com desperdício ao nível de operação, tarefas, tempo, energia, dinheiro e matérias. Para Matos (2016), o pensamento Lean foca na redução de desperdício e criação de valor para o cliente e ressalta que cada vez mais as empresas aderem a departamento de melhoria contínua na sua estrutura. Ambos autores reforça a metodologia Lean ligada a um pensamento enxuto que busca a eficácia das empresas.

Outras duas ferramentas apresentadas na presente pesquisa são o Kaizen e programa 5S.  Segundo Ortiz (2009), o Kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para se tornarem cada vez melhor naquilo que fazem no dia a dia.  Nessa direção, Chaves (2010) pontua que os eventos de Kaizen constituem-se de  uma técnica usada para implantação de melhorias contínuas tanto no âmbito produtivo e administrativo, em que se  tem sua implementação feita de forma rápida com efetiva participação do nível operacional.

Nazereno (2008) aponta que as pessoas envolvidas encontram dificuldades para conciliar suas atividades diárias com as atividades do evento. Ele ainda sugere que a equipe de pessoas seja identificada diferentemente dos demais, usando coletes de cores fortes. Após finalizado o evento, os resultados devem ser evidenciados não só para as pessoas que estão engajadas na melhoria, mas também para toda a organização.

Sobre o programa 5S, Silva (2006) considera que deve ser implementado com objetivo de melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente de qualidade.

Com base nos autores apresentados, evidencia-se que a melhoria contínua e suas ferramentas buscam sempre, no seu processo, melhorar a forma de trabalho e trazer mudanças benéficas para organização a partir do uso das suas ferramentas, alavancando sua produtividade e, consecutivamente, sua competividade e lucratividade. Importante ressaltar que, para o sucesso da implementação e envolvimento das pessoas no projeto, é importante ter todos motivados, inteirados sobre os objetivos e sem sobrecarregar os envolvidos, já que também possuem outras atividades. Sendo assim, é aconselhável a criação de um comitê específico para cada projeto iniciado.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve como objetivo conhecer a melhoria contínua e os benefícios que traz para empresas pequenas e grandes corporações, contribuindo para elevar sua performance em um mercado amplamente competitivo. Para tanto, foram apresentadas algumas ferramentas de melhoria contínua que podem ser utilizadas para alcançar o resultado esperado. Toda empresa que visa melhorar seus processos internos, ganhar competividade e se tornar referência no mercado deve ter seus objetivos bem traçados e compartilhados com todos stakeholders para que o empenho e direcionamento esteja em comum acordo com todos.

Para elevar a competitividade, é importante entender minuciosamente sobre a qualidade e tratá-la como um diferencial competitivo e estratégico do negócio, sendo essencial para empresas alcançarem suas metas e o desdobramento delas. Pode-se entender que a busca da qualidade envolve várias dimensões em relação à satisfação do cliente, além do produto ou serviço ofertado, o cliente busca um bom custo, pontualidade na entrega e segurança.

A melhoria contínua é capaz, a partir de suas ferramentas, mensurar e identificar nos seus processos internos o que pode ser melhorado, como exemplo o ciclo PDCA, que busca constantemente por meio do planejamento, execução, verificação e ação, oportunidades de melhoria em qualquer tipo de processo que seja executado na empresa, desde processos fabris ou mesmo administrativos.  

Vale reforçar que a qualidade, junto com as ferramentas de melhoria contínua, contribui para a empresa aprimorar seus processos, conseguindo reduzir custos de produção, administrativos, operacionais, consecutivamente ser mais competitivo no mercado, tendo um melhor preço perante os seus concorrentes sem abrir mão da qualidade e eficiência do seus produtos ou serviço.

Observou-se que os eventos Kaizen dentro da empresa, o programa 5S e outros tipos de ferramentas da melhoria contínua trazem diversos benefícios a curto prazo. No entanto, para implementar essas técnicas e obter resultados esperados e satisfatórios, é necessária a liderança  apoiar o programa e  esclarecer para todos os envolvidos no processo a melhoria que o projeto proporcionará e a importância de cada um, seja da alta liderança até os trabalhadores operacionais, por isso se recomenda a criação de um comitê para cada programa de melhoria contínua a ser executado.

Outro ponto importante é manter a motivação de todas pessoas envolvidos no projeto, evidenciando os resultados obtidos, comemorando os pontos positivos, evidenciando a importância de cada um na construção do resultado final. Dessa forma, contribui-se para a maturidade da equipe, com o senso de responsabilidade sobre aquela determinada tarefa executada, buscando sempre enxergar o que pode ser mudado para melhor.

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Por Raphael Augusto Gonçalves