LOGÍSTICA EMPRESARIAL APLICADA COMO ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

1. RESUMO

Esta pesquisa tem como principais objetivos a identificação dos efeitos das ações da logística empresarial quando aplicada de forma estratégica garantindo a otimização dos processos e sistemas organizacionais. Esta tem a finalidade de atuar como uma ferramenta estratégica capaz de aumentar a produtividade empresarial, garantir satisfação dos clientes, evitar desperdícios de matéria prima com um layout de excelência e reduzir gastos. Esta pesquisa revela que a logística é uma ferramenta que proporciona produtividade quando aplicada corretamente, e assim, aborda a importância de que as organizações gerenciem melhor seus funcionários e sua matéria prima de forma a garantir uma produção de excelência, bem como a redução de custos. É mostrado também que a técnica de logística, quando aplicada corretamente, pode interferir diretamente, de forma positiva nos resultados internos (institucionais) e externos (fidelização de clientes) de uma organização, uma vez que a mesma trata tanto dos interesses dos funcionários da organização quanto dos resultados esperados e obtidos por eles, propondo a mesclagem entre os interesses pessoais com os organizacionais. Quanto à abordagem metodológica, foi realizada uma pesquisa quantitativa, com uma amostra de doze funcionários de toda a empresa, cujos resultados obtidos mostram de forma clara onde a empresa deve ter melhorias e quais os pontos fortes que possui atualmente.

PALAVRAS CHAVE: Logística Empresarial, Otimização de processos, Ferramenta Estratégica.

ABSTRACT

This research has as main objectives the identification of the effects of the actions of the business logistics when applied in a strategic way guaranteeing the optimization of the processes and organizational systems. This is to act as a strategic tool capable of increasing business productivity, ensuring customer satisfaction, avoiding waste of raw materials with a layout of excellence and reduce costs. This research reveals that logistics is a tool that provides productivity when applied correctly, and thus, addresses the importance of organizations managing their employees and their raw material better in order to ensure production of excellence as well as cost reduction. It is also shown that the logistics technique, when properly applied, can directly interfere positively with internal (institutional) and external (customer loyalty) results of an organization, since it deals with both the interests of the organization's employees as well as the results expected and obtained by them, proposing the merge between personal and organizational interests. As for the methodological approach, a quantitative survey was carried out, with a sample of twelve employees throughout the company, whose results clearly show where the company should have improvements and what strengths it currently has.

2. INTRODUÇÃO

De acordo com Martins (2002, p. 14), a logística empresarial é um processo de “planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes”.

A Logística empresarial surgiu da importância da redução de custos nas empresas e da necessidade da otimização de processos para melhor qualidade de atendimento aos clientes. É uma atividade que facilita a rotina interna das organizações por meio de sistemas que tornam as várias funções mais dinâmicas, flexíveis e menos onerosas. A mesma ainda ajuda a reduzir custos, torna as empresas mais competitivas e inovadoras, impactando a estrutura organizacional, resultando em ganho real para a empresa e para o usuário final.

Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

Para Pires (1998), a logística engloba o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente.

Novaes (2003) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.

O gerenciamento logístico pode proporcionar o aumento da eficiência, produtividade e contribuir significativamente para a redução dos custos. Conforme Silva e Cardoso (1998), a busca pelo conhecimento da logística é de grande valor para os setores empresariais que buscam uma eficiência produtiva e maior competitividade, reduzindo os custos e melhorando os níveis de serviços.

Segundo Barboza, Muniz e Urias (2010), a má administração dos materiais, a falta de mão-de-obra qualificada, a tecnologia da informação pouco desenvolvida no setor e as alterações de projetos, contribuem para um baixo índice da produtividade e aumento dos custos de produção.

Portanto, este trabalho tem por objetivo propor a aplicação dos conceitos de logística empresarial e seus sistemas à produção de uma empresa de distribuição de ferragens para construção civil, apontando as utilidades que as atividades logísticas juntamente com as estratégias empresariais podem proporcionar aos processos para implementar melhorias estratégicas à empresa.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA

O estudo da Logística Empresarial adquiriu maior interesse a partir da década de 50, quando a expansão dos mercados consumidores promoveu maior preocupação com a distribuição física de bens. Antes deste período, as atividades inerentes à logística estavam fragmentadas sob a responsabilidade de diversos departamentos dentro de uma organização (Ballou, 1993).

De acordo com Ballou (1993), a partir da década de 80, a logística empresarial consolidou-se como um campo de estudo mais amplo, com ênfase não somente na distribuição física como também na administração de materiais, ou seja, para entregar produtos da maneira correta, no lugar certo e no instante desejado, era preciso - para obter maior eficiência – receber matérias-primas com estes mesmos atributos, além de coordenar os fluxos dentro dos processos inerentes à produção para assegurar que tais atributos não se degradassem.

Ballou (1993) ainda diz que a Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos e informações desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Segundo Andrade (2004), as empresas passaram a desenvolver atividades de forma integrada e coordenada, reconhecendo a logística como ferramenta que agrega valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes. A logística visa orientar as áreas executivas e operacionais para elaboração de estratégias de modo a alcançar os objetivos da organização Sendo assim é de suma importância que se estabeleça estratégias para garantir o sucesso da empresa.

A estratégia competitiva constitui em buscar uma diferenciação diante a concorrência, ou seja, obtenção de vantagem competitiva. A empresa então selecionará um mix de atividades diferentes com o objetivo de agregar valor ao produto ou serviço oferecido ao consumidor final (MINTZBERG, 2007).

Ribeiro (2012) define estratégia como sendo a arte de planejar e executar determinada ação, visando um melhor posicionamento diante da concorrência ou atingindo o objetivo organizacional dentro de um prazo estipulado pelos tomadores de decisão. Com isto, direcionando a empresa para aumentar a lucratividade, utilizando seus recursos de maneira mais vantajosa, auxiliando a empresa a alcançar diferentes metas traçadas diante do mercado.

Assim, pode se obter uma maior eficiência no sistema de gestão da empresa investindo numa logística eficiente de canteiro onde procura-se otimizar os fluxos físicos e as informações, numa logística de rua onde se procura otimizar a gestão dos materiais e dos componentes e ainda em alguns conceitos da produção enxuta onde tentar-se-á aplicar na construção civil vários conceitos onde há uma visão de gestão voltada para a redução dos prazos, dos custos, das perdas e dos desperdícios, e um ambiente baseado na melhoria contínua e na otimização da flexibilidade, aplicando estratégias que vão aperfeiçoando o desenvolvimento de todas as tarefas.

3.2. LOGÍSTICA DE CANTEIRO

Para que se obtenha uma logística de canteiro eficiente, deve se atentar para algumas atividades, como:

• Controle dos fluxos físicos ligados à execução;

• Gestão das interfaces entre os agentes;

• Gestão da praça de trabalho.

Segundo Cardoso (1996), essas são as atividades essenciais numa logística de canteiro. A logística de canteiro deve ser preparada antes do começo da obra, devem ser levadas em consideração no “layout” do canteiro local para descargas, zonas de estocagem, zonas para pré-fabricação se for o caso, entre outros. E ainda o “layout” deverá facilitar o fluxo dos materiais e dos trabalhadores.

Dessa forma é necessário ter uma boa gestão de armazenagem estabelecendo um layout estratégico para otimizar o processo de produção.

Pode-se definir armazenagem como a parte do sistema logístico da empresa que estoca produtos (matérias-primas, peças, produtos semi-acabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo e proporciona informações à diretoria sobre a situação, condição e disposição dos itens estocados. (LAMBERT, 1998).

Segundo Pozo (2010, p.11), armazenagem é o processo que envolve administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados. Esta atividade envolve fatores como localização, arranjo físico, equipamentos de movimentação e grande necessidade de recursos financeiros e humanos. Seus custos podem absorver de 10 a 40% das despesas logísticas, porém, se bem administrada, agrega valor ao produto, se diferenciando no atendimento aos clientes.

A gestão da demanda é um processo chave para as empresas que almejam reduzir seus custos de estocagem, porém sem perder vendas por falta de produto. Isto ocorre quando as empresas possuem total domínio de seus estoques através de uma boa gestão de estoques e realizam o acompanhamento de vendas dos produtos. Desta forma é possível balancear o volume de demanda e oferta de determinados produtos (PIRES, 2013).

3.3. LOGÍSTICA DE RUA

Segundo Cardoso (1996) os aspectos essenciais à logística de rua são:

• Gestão da logística de suprimento de materiais e componentes;

• Constituição de um serviço de compra eficiente;

• Elaboração de mecanismos de seleção de fornecedores;

• Desenvolvimento de boas relações com os fornecedores.

Na gestão da logística de suprimento de materiais e componentes, deve ser levado em conta o ambiente no qual a obra se insere, como deverá ser o transporte, quais serão os fatores que irão influenciar no transporte e no descarregamento como, por exemplo, se a rua é muito movimentada, se há feira em algum dia da semana, se há escola por perto, etc.

O transporte é o componente principal do sistema logístico, ao qual inicia-se no transporte da matéria-prima para produção e encerrando seu ciclo na entrega dos produtos ao consumidor final. Possuindo diversas peculiaridades em seu desempenho, as escolhas relacionadas ao transporte impactam na responsabilidade e eficiência de todos os processos da cadeia de suprimentos, influenciando diretamente na qualidade dos serviços logísticos através do tempo de entrega, confiabilidade e segurança dos produtos (NOGUEIRA, 2012).

Para Pozo (2010) a gestão de transportes, por lidar com um dos sistemas que absorve cerca de um a dois terços dos custos logísticos, torna-se cada dia mais essencial para a cadeia de suprimentos, pois trata-se das formas com as quais os produtos serão movimentados interna ou externamente diante de todo o ciclo produtivo até a entrega aos clientes finais, visando uma redução nos custos e aumentando a competitividade perante as empresas.

A seleção dos fornecedores também é indispensável, a empresa deverá elaborar um cadastro de fornecedores tendo como base os preços, o cumprimento dos prazos de execução ou de entrega combinados, conformidade do serviço ou do produto e outros itens que a empresa julgar pertinentes.

3.4. CONSTRUÇÃO ENXUTA

Este conceito tem os seguintes desdobramentos.

3.4.1. Desperdício

A idéia da Construção Enxuta vem da aplicação do conceito de Produção Enxuta que, que tem como objetivo aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. O que se procura fazer é olhar a linha do processo produtivo desde o momento em que o cliente solicita uma produto, que gera uma ordem de serviço até o ponto em que o cliente paga e recebe o bem. Desta forma, o objetivo central deste sistema é reduzir drasticamente o tempo de produção e os desperdícios oriundos de um processo produtivo inadequado e que não agrega valor.

Considera-se que a capacidade de produção seja igual ao trabalho real necessário para executar a atividade acrescido do desperdício que ocorre durante a execução da atividade, ou seja,

3.4.2. Capacidade de Produção = Trabalho + Desperdício

Logo, para que se obtenha uma melhoria na eficiência deve-se produzir zero desperdício. Para que isso ocorra é preciso identificar-se completamente os desperdícios. Entre os tipos mais comuns destacam-se, segundo Ohno (1997):

• Desperdício de superprodução;

• Desperdício de tempo disponível (espera);

• Desperdício em transporte;

• Desperdício do processo em si;

• Desperdício de estoque disponível (estoque);

• Desperdício de movimento;

• Desperdício de produzir produtos defeituosos.

A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência consideravelmente.

De acordo com Nogueira (2012) para que seja tomada a decisão de estocar ou não produtos, deve-se considerar as particularidades perante a disponibilidade de aquisição ou a variação nas demandas. Estas considerações devem ser analisadas pela equipe responsável pela gestão de estoques, sendo um fator relevante para a qualidade no nível de serviço prestado ao cliente interno ou externo. Com isto, uma boa gestão de demanda auxilia a empresa na redução de custos com manutenção de estoques, diminui os riscos de o material tornar-se obsoleto e reduz o tempo de resposta ao mercado. Para que as empresas possuam uma gestão de demanda eficiente faz-se necessária a integração entre os setores de marketing, produção e logística. Assim sendo possível realizar uma previsão da demanda capaz de aperfeiçoar a utilização do espaço físico de seus centros de distribuição.

3.4.3. Foco no Cliente

Em um mundo globalizado onde ocorrem constantes mudanças e o desafio das empresas é de aprimorar seu desempenho, estas devem estar buscando diferenciais competitivos relacionados a busca por menores custos, oferecer maior qualidade em seus produtos e serviços, prazo para entrega e disponibilização do produto ou maior flexibilidade para atender as necessidades dos consumidores. Desta forma, para obter vantagem competitiva diante da concorrência o caminho para o sucesso da organização, dependerá da agilidade da empresa para implementação de melhorias dos processos (HAYES, 2008).

De nada adianta produzir, se o que for produzido não interessar e satisfizer o cliente. Deve se pensar num elo de ligação entre a produção e o cliente, procurar desenvolver uma relação de longo prazo e ainda um sistema de informações pró-ativo que auxilie no processo decisório de produção e que contenha informações precisas sobre os atuais e os prováveis clientes da empresa, detalhando de forma clara suas necessidades e expectativas.

Para Kotler e Keller (2006), satisfação trata-se da sensação de prazer ou desapontamento entre o desempenho percebido quanto a um produto ou serviço prestado por determinada empresa comparado às expectativas do cliente. Com isto, torna-se necessária a avaliação das necessidades do público alvo da empresa com o objetivo de atingir a satisfação de seus clientes, tanto com a qualidade do produto vendido quanto do serviço logístico prestado de maneira eficiente, de modo a tornar seu público alvo fiel a sua empresa agregando valor a cada consumidor e aumentando a lucratividade de maneira consistente no mercado.

3.4.4. Mão-de-obra

Uma empresa que utiliza a filosofia da construção enxuta transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto. E possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, utilizando-se de técnicas analíticas que auxiliem aos gestores promoverem ações de soluções de problemas, tornando o processo produtivo robusto em sua ação de negócio.

Dentro desta filosofia é imperioso que o processo de trabalho deva ser feito por equipes. Para isso, é necessário que os trabalhadores tenham várias qualificações, podendo realizar qualquer tarefa em sua equipe, permitindo assim a rotatividade das tarefas e a substituição de um companheiro que por ventura se ausentar. É necessário ainda que esses trabalhadores desenvolvam qualificações adicionais para que possam realizar reparos simples, controle de qualidade, limpeza e solicitação de materiais. Ou seja, os trabalhadores devem ser utilizados ao máximo e incentivados a introduzir melhorias em vez de solucionar problemas.

 Para que se tenha uma mão-de-obra qualificada, ela deve ser bem remunerada, assim sugere-se pagamentos gradualmente crescentes, conforme o tempo de serviço e a capacidade de introduzir melhorias.

3.5. CUSTOS E SUPLLY CHAIN

Visando à melhoria na competitividade e, conseqüentemente, em sua oportunidade global, as empresas devem aceitar o desafio de estar sempre um pouco mais à frente das expectativas de seus clientes, no que respeita ao desenho, produção e entrega do novo produto no menor tempo, condições que devem estar enquadradas em padrões de alta qualidade e baixos custos, de tal forma que esse conjunto de habilidades permita às empresas diferenciarem-se de seus concorrentes. As empresas têm identificado no fornecimento e na logística dois meios para satisfazer de uma maneira fácil as necessidades de seus clientes. Com isso tem surgido o que na literatura acadêmica se conhece como Gerenciamento da Supply Chain Integrada.

Inicialmente, o gerenciamento de uma supply chain limitava-se à escolha de um bom fornecedor. Essa escolha compreendia uma análise de fatores tais como preços mais baixos, alta qualidade e entrega oportuna. Segundo DAVID apud ANSARI (1999), o bom gerenciamento de fornecedores não significa que se esteja gerenciando bem a supply chain, se é esquecido o fator de satisfação do cliente com a prestação de um bom serviço.

As empresas, para poderem prestar um bom serviço ao cliente, devem conhecer todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. Não obstante, é preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa, o fornecedor, os canais de distribuição e os consumidores finais, e que também permita identificar fatores importantes de valor para o cliente. A seguir, apresenta-se um modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros fatores, começando com a aquisição da matéria-prima, passando pelo processo de manufatura, distribuição, venda e, finalmente, seleção e uso pelo consumidor final. Nele são identificados 20 custos básicos e elementos de valor que são combinados em 10 áreas-chaves estratégicas e de gerenciamento (CAVINATO, 1992).

1) Custo de Entrada Básico: é o primeiro preço pago pela empresa na aquisição de materiais ou produtos. Este é o preço que os compradores procuram por meio de licitações, negociações etc.. Na supply chain isso é só um fator que a empresa deve levar em consideração no processo de aquisição.

2) Custo das Transações: Este custo inclui os processos de cálculo de estoques ótimos, requisições de material, preparação e transmissão da ordem de pedido para o fornecedor, documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque.

3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituição e manutenção de uma relação com o fornecedor. Num processo tradicional de compras, isso inclui a técnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de escolher aqueles fornecedores que se ajustam mais às necessidades do comprador.

4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound¹ inclui dois elementos-chaves de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB. Existem quatro diferentes opções de transporte com movimentos inbound:

• O fornecedor seleciona a companhia que vai transportar a matéria-prima;
• O fornecedor tem os caminhões que realizarão o transporte;
• O comprador seleciona a companhia que vai transportar a matéria-prima;
• O comprador tem os caminhões que realizarão o transporte.

5) Custos de Qualidade/Fatores: a qualidade deriva da adaptação dos bens a uma especificação desejada. Isso inclui os custos de adaptação, não adaptação, avaliação e descarte. As especificações da qualidade exigidas são freqüentemente balanceadas com o que o fornecedor pode facilmente oferecer dentro de um intervalo de tempo desejado. Muitas vezes uma especificação de um produto é extremadamente difícil de ser alcançada, exige custos extras e há o risco de que a qualidade desejada não seja atingida.

6) Custos de Logística/Operação: quatro áreas-chaves estão incluídas neste grupo:

• Custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades entre uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produção ou de outras áreas para usar o material. Isso inclui desempacotar, inspecionar, contar, classificar, arranjar/retirar materiais empacotados e movimentar o produto até o ponto de uso final.
• Custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se diretamente com as exigências de espaço, fluxo de manuseio, preço unitário e os relativos fluxos de caixa.
• Custos de produção: estes custos podem ser impactados pelo tipo de matéria-prima que é adquirida, uma vez que a qualidade da matéria-prima, os diferentes processos de produção, a umidade, etc. podem fazer com que o uso de um material gere mais despesas e pouca produtividade, enquanto o uso de outro pode permitir maior produtividade, menor desperdício e, portanto, menores despesas. Por conseguinte, cada um causa um diferente custo no processo produtivo para a empresa, cabendo ao gerente a análise de cada situação.
• Custos da cadeia logística: determinados por fatores tais como tamanho do produto, peso, volume e forma. Igualmente, consideram-se dentro deste grupo os custos resultantes do transporte, manuseio e estocagem, e os causados por perdas.

7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o fornecedor causam um impacto sobre o custo total. Um pagamento rápido reduz o caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou redução de outras dívidas. Por outro lado, um termo de pagamento longo contribuiria com o aumento no preço da venda para cobrir a perda no caixa. O que a equipe financeira do fornecedor percebe como custo ou benefício poderia ser o oposto para a equipe financeira do comprador. Uma decisão coordenada deve ser seguida pelo sistema total, de tal forma que o objetivo seja baixar este tipo de custo.

8) Fatores Táticos de Entrada: a qualidade dos fornecedores é um dos maiores custos e valores de entrada numa supply chain. Geralmente, os custos dos fornecedores podem ser diminuídos pela ajuda que é recebida das áreas de compras, produção, engenharia e pessoal de logística da firma compradora. Um bom nível de relacionamento é outro fator, visto que um fornecedor poderia aceitar mudanças em seu processo por meio do estabelecimento de um contrato de negociação formal, enquanto outro poderia aceitar as mudanças a partir de uma negociação informal. Além disso, outro elemento importante nesta análise é a disponibilidade dos fornecedores para o longo prazo. Este último aspecto considera o alto custo, o esforço e o tempo necessário que devem ser investidos para que se desenvolva uma boa relação com o fornecedor.

9) Fatores de Intermediação/Cliente: essa intermediação está integrada nos custos de canais downstream representados pelos custos de manuseio, facilidade na venda e margens de contribuição por cliente. O serviço ao cliente, a qualidade da informação, o transporte ligado ao inventário, o equipamento para empilhar, as estantes de exibição, o equipamento de código de barras etc. são outros fatores incluídos neste item.

10) Fatores Estratégicos do Negócio: são o custo e um conjunto de fatores de valor que levam o consumidor final a escolher um produto X em lugar de um produto Y. Constituem, assim, os fatores críticos de sucesso inseridos no produto físico, como, por exemplo, a qualidade, o preço, os serviços, inclusive os de pós-venda etc., que em conjunto fazem com que o produto seja diferente do concorrente.

O valor pode ter muitos significados para o cliente. Basicamente, pode ser definido como a redução dos custos devida à eliminação das atividades repetitivas entre as empresas da supply chain. O valor é o resultado da divisão da função pelo custo e aumenta quando o custo é reduzido ou a função é incrementada. O aumento do valor deve ser detectado, mensurado e usado, apesar do fato de que em alguns casos mensurações tangíveis desse aumento não são possíveis.

4. Metodologia

Esta pesquisa visou analisar a importância de aplicar logística empresarial para otimizar os processos e sistemas organizacionais em uma empresa do ramo de fornecimento de ferragens para construção civil. Por meio dela buscou-se demonstrar a importância de pensar estrategicamente em todo o sistema de produção visando a maximização dos resultados, sem esquecer o bem estar dos funcionários e a qualidade do serviço prestado ao consumidor final.

Demo (1995) defende a importância de se definir o método com procedimento para assegurar que a pesquisa seja desenvolvida de forma satisfatória e com base nos preceitos científicos.  Desse modo, são apresentados os elementos metodológicos que caracterizam o presente estudo.

Em relação aos meios, trata-se de uma pesquisa, a qual caracteriza-se como descritiva (Gil, 1999) , e exploratória (Selltiz, 1975). Quanto à estratégia, o estudo se vale de uma pesquisa de levantamento, definida por Collis e Hussey (2005), como “[...] uma metodologia positivista na qual uma amostra de sujeitos é retirada de uma população e estudada para se fazerem inferências sobre essa população”. Seu caráter quantitativo possibilita apresentar os resultados com base na média das respostas apresentadas.

Para o levantamento e a coleta dos dados, foi constituída uma amostra aleatória composta por doze funcionários efetivos, dentre diversos cargos de uma determinada empresa de ferragens, entretanto apesar de sua aleatoriedade, observou-se a preocupação de que houvesse colaboradores de todos os setores da unidade em estudo.

O questionário utilizado para a coleta de dados foi constituído de doze perguntas, sendo todas de múltipla escolha, onde “as respostas serão escolhidas dentre as opções predefinidas pelo pesquisador” (SEVERINO, 2007).

5. Resultados e Discussões

A empresa estudada é caracterizada por ser do ramo de fornecimento de ferragens para construção civil, e não autorizou que fosse mencionado seu nome durante a pesquisa, no entanto vale dizer que a empresa se encontra na cidade de Montes Claros – MG. A mesma é de pequeno porte e possui vínculos com construtoras para fornecimento de matérias primas. Desse modo, a pesquisa foi aplicada para todos os funcionários a empresa, tendo a preocupação de analisar todos os setores envolvidos.

Após a aplicação do questionário, os dados foram apurados, tabulados e analisados, e assim seguem os resultados. Vale ressaltar antes, que se buscou destrinchar as informações o máximo possível, para que a apuração dos resultados e a identificação das reais opiniões dos entrevistados se tornassem mais fácil. É importante mencionar ainda que durante a aplicação do questionário algumas pessoas optaram por não responder algumas questões, alegando que suas respostas poderiam ser comprometedoras.

Inicialmente foi mensurado a forma como são tratados os insumos utilizados pela empresa, e notou-se que 58% dos funcionários julgam que os gerentes não se preocupam em preservar e organizar devidamente as ferragens, enquanto 25% percebem que a empresa tenta manter uma organização das matérias primas no entanto no conseguem ter uma boa administração enquanto 17% disseram que os produtos não são bem armazenados.

Gráfico 1 – Como são tratados os insumos utilizados

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

Em seguida buscou-se verificar como é o índice de desperdício existente na empresa, e obteve-se os seguintes resultados:

Gráfico 2 – Índice de desperdício

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

É possível verificar inicialmente que existe desperdício na empresa e que 16% dos entrevistados julgam que a quantidade de insumos desperdiçados é pouca, enquanto 25% disseram que o desperdício que existe muito desperdício mas que é inevitável a perca desses produtos, enquanto 59% afirmam que existe alto índice de matéria prima que é desperdiçada na produção.

Merece destaque enfatizar que o fato de existir alto índice de desperdício está diretamente ligado à falta de administração eficiente para o armazenamento devido dos insumos.

A seguir, analisou-se como são dispostas as ferramentas e a matéria prima necessária para produção, haja vista tal saber ser imprescindível para analisar se é facilitado o acesso às ferramentas destinadas aos funcionários, evitando o tempo ocioso e garantindo maior segurança durante o desempenho de suas atividades.

E é possível perceber que a empresa facilita o acesso, pois 83% dos funcionários responderam positivamente, enquanto 17% responderam de forma negativa. Dessa forma a empresa pode procurar saber se existe algo mais a ser feito o qual possa facilitar ainda mais a forma de trabalho de seus empregados.

Gráfico 3 – Localização de ferramentas e de matéria prima

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017.

Foi verificado ainda se existe falta de material para que os funcionários desempenhem suas funções.

Gráfico 4 – Como se dá o fornecimento de material

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

Fica evidente que 58% dos entrevistados disseram que faltam materiais regularmente e que consequentemente existe a perda de tempo, 17% disseram que existe falta de material no entanto se ocupam desempenhando outras tarefas e 25% disseram que não faltam materiais.

Como foi analisado todos os setores da empresa, o índice de 17% pode ser considerado como se tratando do setor administrativo onde existem outras possibilidades de substituição de afazeres, no entanto o índice maio, de 58% chama devida atenção, pois este tempo ocioso poderia estar sendo dedicado à uma produção constante e eficaz, o que traria maior rendimento à empresa e consequentemente melhores resultados na produção.

Os funcionários foram questionados ainda sobre como se consideram, caso seja necessário que desempenhem funções diferentes das habituais, seguem os resultados:

Gráfico 5 – Você se considera apto a exercer qualquer função na empresa?

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

De acordo com o gráfico é possível perceber que 58% dos funcionários não se consideram aptos a exercer outras funções, enquanto 20% se consideraria apto se tivesse que ser supervisionados, ninguém se considera apto, e 20% se sente inseguro enquanto 2% optaram por não responder.

É importante que empresa tenha como objetivo proporcionar oportunidades para seus funcionários tenham conhecimento e segurança para desempenhar múltiplas funções, uma vez que imprevistos acontecem e se a empresa tiver algum funcionário que já convive com as operações, evita-se tempo que seria gasto com treinamento de novos funcionários, além do mais o funcionário se sente reconhecido e importante quando lhe são delegadas novas responsabilidades.

Após o recolhimento dessas informações, buscou-se verificar como são vistos a forma de transporte, os fornecedores e os clientes pela visão dos funcionários.

Assim, seguem inicialmente resultados sobre o transporte da empresa.

Gráfico 6 - O transporte da empresa utilizado para entrega dos materiais é eficiente e oferece segurança para os pedidos entregues?

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

É possível perceber que 83% dos funcionários julgam o transporte da empresa eficiente enquanto 17%  têm opinião contrária. O índice é bom, mas pode ficar melhor, a empresa pode fazer uma breve para verificar sugestões para implantar possíveis melhorias e remover possível obstáculos.

Em seguida, mensurou como os funcionários percebem a escolha do fornecedor de matéria prima.

Gráfico 7 - Você julga que a empresa busca fornecedores que oferecem bons produtos com preços dignos?

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

É possível identificar que todos os funcionário consideram que empresa busca fornecedores honrados e com preços dignos. É um ótimo resultado, pois é de suma importância que a empresa busque fornecedores com preços viáveis para economizar custos e com produtos de qualidade para oferecer um bom serviço aos clientes.

Quanto à forma como o funcionário percebe o cliente, obteve-se os seguintes resultados:

Gráfico 8 - Os clientes da empresa são satisfeitos com o serviço prestado?

Fonte: Dados da pesquisa realizada em Setembro de 2017

É perceptível que 90% dos funcionários disseram que os cliente ficam satisfeitos com o serviço prestado, enquanto não foram mensuradas respostas negativas, e 10% dos entrevistados optaram por não responder.

Esse é um índice bom para os resultados da empresa, porque os próprios funcionários podem se tornar futuros clientes, e uma vez que eles sabem da excelência do serviço prestado, vão optar por ser fiéis à empresa e vão ainda indicar a empresa para outros possíveis consumidores.

6. Conclusão

A proposta da pesquisa foi analisar como a logística pode ser utilizada como ferramenta para melhoria dos resultados organizacionais, e como a mesma deve ser utilizada para otimizar os processos de forma a garantir maior produção, com satisfação dos funcionários e fidelização dos clientes.

Quanto ao questionário aplicado, é possível perceber que a organização precisa ter melhor gestão dos seus estoques e melhor aproveitamento do espaço, para evitar perdas de matéria prima e evitar ainda compras desnecessárias.

É possível perceber ainda que os funcionários não têm tido oportunidades para desenvolver novas habilidades, o que prejudica a empresa pelo fato de que se surgirem imprevistos a mesma terá novos gastos para treinamento e novos entrantes, enquanto poderia apenas promover funcionários que já são fiéis á empresa.

Através dos resultados alcançados, é possível concluir que a organização já põe em prática a aplicação de certas estratégias de logística, ou seja, os clientes tem sido fidelizados e a produção da empresa não está ruim, ao mesmo tempo que seus funcionários também estão satisfeitos, no entanto o gestor deve aplicar melhor gestão da matéria prima, bem como proporcionar melhores oportunidades de crescimento na empresa, vale ressaltar também que o gestor precisar aplicar estratégias quanto ao material fornecido para produção das ferragens, para que se evite o tempo ocioso e tenha melhor foco no desenvolvimento das operações.

É importante ainda que a empresa, em busca de resultados melhores, procure entender melhor seus funcionários, buscando entender como pode fazer para servi-los melhor, disponibilizando ferramentas de forma mais facilitada e aplicando estratégias para ter uma entrega de excelência dos produtos aos clientes, haja vista que a empresa dependente exclusivamente da satisfação dos mesmos.

Cabe destacar ainda que uma das vantagens desse estudo, diz respeito ao número de pesquisados (doze), os quais são todos os funcionários da empresa, dessa forma foi possível mensurar resultados que possibilitaram concretizar o objetivo a que se propunha que era ver o quão importante e necessário é a aplicação da logística para otimizar os sistemas gerenciais, pois isso garante a inovação que permite à empresa obter vantagens competitivas, garantido lhes sustentabilidade em relação à concorrência.

Desse modo, a presente pesquisa é de grande relevância, pois os resultados obtidos servirão para análise e reflexões de estudantes, empregados e empregadores, pois, a logística é a estratégica fundamental para que a empresa sempre esteja em inovações, aplicando novas técnicas que garantirão eficiência e eficácia.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDRADE, E.L. Logística Empresarial. 2004.

ANSARI, A. e MODARRES, Bataul.Supplier product integration: new Competitive approach. Production and Inventory Management Journal, p. 57-61 third quarter, 1999.

BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1998.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição Física. 1ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1993 e 2007.

BARBOSA, A.A.R.; MUNIZ, J.; URIAS, A. Contribuição da logística na indústria da construção civil brasileira. 2010.

CARDOSO, FRANCISCO F. Importância dos Estudos de Preparação e da Logística na Organização dos Sistemas de Produção de Edifícios. Alguns Aprendizados a Partir da Experiência Francesa. - In: 1 o SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION A CONSTRUÇÃO SEM PERDAS, 1996.

CAVINATO, Joseph. A total cost/value model for supply chain compe1titiveness. Journal of Business Logistic, v.13. n. 2, p. 285-301, 1992.

COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Trad. Lucia Simonini. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

DEMO, P. Metodologia Científica em Ciências Sociais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

HAYES, Robert et al. Produção, estratégica e tecnológica: em busca da vantagem competitiva. Tradução: Marcelo Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2008.

KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing 12ed.Tradução Mônica Rosenberg; Brasil Ramos Fernandes; Cláudia Freire. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

LAMBERT, D. M. Administração Estratégica da Logística. São Paulo: Vantine Consultoria, 1998.

MARTINS, Ricardo Silveira. Operador logístico. Instituto para o Desenvolvimento da Qualidade nos Transportes. Confederação Nacional dos Transportes. Brasília: IDAQ/CNT, 2002.

MINTZBERG, Henry [et al]. O processo da estratégia: conceitos, contexto e casos. Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Artmed, 2007.

NOGUEIRA, Amarildo de S. Logística Empresarial: uma visão local com pensamento globalizado. – São Paulo: Atlas, 2012.

NOVAES, A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de janeiro : Campus, 2003, 409 p.

OHNO, TAIICHI O Sistema Toyota de Produção, Além da Produção em Larga Escala. - tradução de: Cristina Schumacher - Porto Alegre: Bookman, 1997.

PIRES, S. O modelo de consórcio Modular. São Paulo : Universidade de São Paulo, 1998.

PIRES, Sílvio R.I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos – Supply Chain Management 2 ed. São Paulo: Atlas, 2013.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logística. São Paulo: Atlas, 2010.

RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia empresarial. Curitiba: IESDE S.A, 2012.

SELLTIZ, C. et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. 5. ed. São Paulo: E. P. U., EDUSP, 1975.

SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 21. ed. São Paulo: Cortez, 2007.

SILVA, F.B.; CARDOSO, F.F. Diagnóstico da logística na construção de edifícios. 1998. Disponível em: . Acesso em: 31 de julho 2017.