Indutores da Inovação: Estudo de Caso em uma Empresa de Saneamento Básico

1. RESUMO

A inovação vem sendo considerada fator essencial na busca da qualidade, competitividade e resultados sustentáveis. Ao reconhecerem tal fato, as empresas procuram fomentar a geração de inovações, pois caso contrário, podem colocar em risco, em última análise, a própria sobrevivência.

Por outro lado, o desenvolvimento de inovações depende de fatores complexos como ambiente, cultura, motivação, reconhecimento e outros ligados à interação entre sistemas e pessoas.

Nesse contexto, muitas vezes, as empresas acabam pulverizando esforços em vários tipos de ações, na tentativa de induzir um comportamento mais inovador em seu quadro funcional, sem saber ao certo, quais são os resultados efetivos de cada uma dessas iniciativas.

Diante disso, o objetivo desse trabalho é identificar quais são, de fato, os indutores da inovação.

Para isso, apresenta uma fundamentação teórica sobre o assunto e também um estudo de caso, que busca validar os conceitos aplicáveis ao tema.

Foram enviados questionários a mais de 1000 funcionários da empresa estudada e os resultados obtidos alinham-se aos principais conceitos apresentados, servindo também para demonstrar o grau de influência e eficácia de cada fator indutor da inovação.

2. INTRODUÇÃO

2.1. Contextualização, Objetivos e Justificativa

Inovação – o contínuo aprimoramento das atividades nas quais o homem está envolvido – é uma constante antropológica. Mudanças e tentativas para aperfeiçoar o que o homem faz, para quais propósitos e como se faz, tem revolucionado o nível e a qualidade de nossas vidas como seres humanos ao longo da história (HALVORSEN, ET AL.,2005).

Nos dias de hoje, num mundo globalizado, com maior competição e cadeias de fornecimento internacionais, as empresas buscam a inovação por diversos motivos, os quais podem envolver produtos, mercados, eficiência, qualidade, capacidade de aprendizado e aumento da produtividade (OCDE, 2005).

Ainda, segundo a OCDE (2005), a maior dependência e necessidade de pronto acesso ao conhecimento, informação e altos níveis de especialização pelos setores privado e público, configuram a atualmente denominada “economia baseada em conhecimento”. Diante disso, uma visão neoclássica entende a inovação como um aspecto da estratégia de negócios ou uma parte do conjunto de decisões de investimento que trará, entre outros resultados, a melhoria da eficiência.

Desde as análises pioneiras de Schumpeter, publicadas no início do século XX, sobre a inovação, muitos outros estudos têm sido conduzidos sobre o mesmo tema. A importância do processo de inovação tem sido amplamente reconhecida nos níveis teórico e empírico, assim como o papel cada vez mais relevante das atividades de serviços nos sistemas produtivos. Esses fatores tornam a inovação no setor de serviços um tema de grande importância (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997).

Chegando à área específica dos serviços públicos, como é o caso do saneamento básico, em relação ao setor privado, encontraremos similaridades, diferenças e sinergias entre os processos de inovação. Algumas características da inovação no setor público são comparáveis, ou praticamente idênticas àquelas encontradas no setor privado, como por exemplo: melhorias nos processos do negócio ou tecnologias de informação. Entretanto, existem outros aspectos da inovação no setor público que são característicos desse setor (ANAO, 2009)

Diante desse cenário, o estudo da inovação no setor público torna-se interessante e importante em virtude de diversos fatores: O setor público exerce tremendo impacto na vida da maior parte das pessoas. O setor público age como administrador de porção considerável dos recursos da sociedade. As organizações públicas usam esses recursos para prover serviços fundamentais para os cidadãos. Mudanças e melhorias no desempenho dessas tarefas são claramente de grande importância para a maioria das pessoas (HALVORSEN, ET AL., 2005).

Dessa forma, é natural que empresas, tanto públicas, como privadas, busquem induzir e facilitar o processo de inovação.

Levando em conta as considerações acima, este trabalho aborda o tema utilizando o caso de uma empresa de saneamento básico e busca responder à pergunta: “Quais são, de fato, os indutores da inovação?”.

Para isso, foram analisados registros referentes a programas de qualidade e inovação, assim como coletadas informações por meio de questionários enviados a grupos de funcionários previamente selecionados. Esse conjunto de dados foi então analisado qualitativamente, contrastado com a revisão bibliográfica e a partir daí, elaboradas as conclusões para o caso analisado.

Para embasar o trabalho, é apresentada uma fundamentação teórica que inclui os temas:

• Definições e diferenças entre os setores público e privado

• Tipos de inovação

• Inovação em serviços

• Inovação no setor público

• Importância da inovação

• Indutores e facilitadores da inovação

Após a fundamentação teórica, é apresentada a metodologia utilizada para a obtenção dos dados sobre o processo de inovação na empresa estudada, concluindo-se então com a análise dos dados obtidos e as considerações finais.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. Interpretações para o termo “inovação”

“Inovação” vem do latim “innovare” que significa “fazer algo novo”. Existem muitas interpretações para o termo, especialmente quando relacionado ao mundo corporativo. Na interpretação de Tidd; Bessant e Pavitt (2008, p. 86), a inovação pode ser definida como “um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso da maneira mais ampla possível.”.

Nagji e Tuff (2012) definem o termo inovação como uma criação inédita que produz valor. Assim sendo, a inovação pode ser algo pequeno como uma nova cor de esmalte ou vasto como a World Wide Web.

A literatura referente à inovação geralmente distingue invenção e inovação. Nesse caso, invenção seria a criação de uma nova ideia, enquanto inovação seria a adoção de uma ideia existente por uma organização. Ou seja, uma invenção poderia ser patenteada, uma inovação não (BORINS, 2006).

A OCDE (2005) traz a seguinte definição:

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

Além disso, a OCDE (2005) também considera que uma série de pequenas mudanças incrementais possam juntas, constituir uma mudança significativa em um produto ou processo, e assim, ser entendida como uma inovação.

Koch e Hauknes (2005) definem a inovação, objetivamente, como: “fazer algo novo de forma deliberadamente diferente para atingir certos objetivos, sendo que a razão para isso é moldada pelo ambiente onde se encontra o indivíduo.”. Importante notar que, nessa definição, o conceito de “algo novo” significa novo para a entidade na época da implantação e não algo novo, necessariamente, para a sociedade como um todo.

Amabile (1996) faz uma conexão entre criatividade e inovação. Nesse sentido, a criatividade seria definida como a produção de ideias novas e úteis em qualquer domínio, enquanto a inovação seria a implantação bem-sucedida de ideias criativas dentro de uma organização.

Ainda em relação à conexão entre criatividade e inovação, pode-se dizer que a inovação vai além da criatividade ou da geração de novas ideias. A inovação deve ser um processo com possibilidade para ser replicado. (ANAO, 2009)

3.2. Definições e diferenças entre os setores público e privado

No Glossário da Câmara dos Deputados do Brasil (2014), encontramos as seguintes definições para os setores público e privado:

• Setor privado: Expressão que designa o conjunto de empresas com fins lucrativos (individuais, limitadas e sociedades anônimas), de instituições (sociedades e associações) e de propriedades urbanas e rurais pertencentes a pessoas físicas e jurídicas de direito privado.

• Setor público: Expressão que designa o conjunto de órgãos, entidades e empresas estatais pertencentes a uma determinada esfera do Governo. Essa expressão é utilizada, frequentemente, como sinônimo de Administração Pública.

Kock e Hauknes (2005) observam que, de modo amplo, pode-se dizer que o setor público controla as atividades que são voltadas ao bem comum dos cidadãos, enquanto as empresas privadas geralmente tem o foco na busca do máximo lucro possível. Com isso, há uma tendência de que as empresas do setor privado moldem suas estratégias baseando-se nessa premissa. No caso do setor público, geralmente imagina-se que essa estrutura clara de motivação (a busca pelo máximo lucro) não é aplicável. Entretanto, numa visão simplificada, mesmo não sendo especificamente voltadas ao lucro, as organizações públicas podem ser entendidas como sendo focadas na busca por recompensas. E mesmo considerando que o setor público usa tecnologias, serviços e conhecimentos desenvolvidos no setor privado como parte essencial de seu processo de inovação, o setor público não é um usuário passivo ou simples adaptador dessas inovações. De um ponto de vista tanto social, como tecnológico, o processo de inovação no setor público é genuíno em sua própria maneira.

Na prática, nem sempre a diferenciação entre organizações públicas e privadas é tão clara. Algumas organizações privadas possuem mais características de organizações públicas (especialmente, mas não unicamente, aquelas sem fins lucrativos) e por outro lado, algumas organizações públicas parecem-se muito com empresas privadas (especialmente aquelas semiautônomas ou as empresas estatais). Além disso, não podemos desconsiderar a diversidade dos serviços públicos. Uma universidade não é muito parecida com uma unidade militar, por exemplo. E mesmo dentro de uma categoria de serviço, como a saúde, há uma grande diferença entre, digamos, o serviço de ambulância e cirurgias dentárias.

Por fim, pode-se dizer que é um paradoxo, o fato de que a literatura sobre a inovação socioeconômica praticamente desconsidera as atividades do setor público, concentrando-se quase que exclusivamente no setor privado (KOCK; HAUKNES, 2005).

3.3. Tipos de inovação

Um dos estudiosos pioneiros a investigar as questões relativas à inovação, ainda no início do século XX, Schumpeter (1985) define cinco tipos de inovação:

1. Introdução de um novo produto.

2. Um novo processo de produção.

3. Abertura de um novo mercado.

4. Conquista de uma nova fonte de matéria-prima ou de bens semimanufaturados.

5. Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como por exemplo, através da trustificação.

Contudo, a inovação abordada por Schumpeter é essencialmente dirigida ao setor industrial. Apenas mais recentemente o setor de serviços recebeu mais atenção, o que levou, por exemplo, A OCDE (2005) a definir quatro tipos principais de inovação, facilitando dessa forma, a classificação de inovações ligadas ao setor de serviços: inovações de produto, de processo, inovações organizacionais e de marketing. As inovações organizacionais são aquelas relacionadas às práticas de negócios, aos locais de trabalho ou às relações externas da empresa. As inovações de marketing podem estar ligadas ao design do produto e embalagem, promoção ou métodos de estabelecimento de preços.

Já Davila, Epstein e Shelton (2007) classificam os tipos de inovação conforme o nível de risco e recompensa. Segundo essa visão, existiriam três tipos gerais de inovação: Incrementais, semi-radicais e radicais. De acordo com essa lógica, a inovação incremental leva a melhorias moderadas nos produtos e processos, enquanto que, no outro extremo, teríamos a inovação radical, que se refere a produtos e/ou serviços fornecidos de maneira totalmente nova. Ou seja, a mudança radical muda substancialmente o modelo de negócios e a tecnologia. A inovação semi-radical ocorre quando há mudança substancial no modelo de negócios ou na tecnologia da empresa, mas não em ambas.

3.4. Inovação em serviços

O processo e os tipos de inovação no setor de serviços podem ser diferentes daqueles associados à manufatura e outras atividades primárias (METCALFE; MILES, 2000). Por outro lado, o setor de serviços vem ganhando espaço na economia nas últimas décadas. Coombs e Miles (2000) observam que o crescimento do setor de serviços na economia é uma das grandes tendências originárias do final do século XX. Ainda assim, surpreendentemente, os economistas, em boa parte, negligenciaram a crescente importância desse setor. Metcalfe e Miles (2000) também observam que, na literatura, uma reclamação comum refere-se a essa negligência advinda dos pesquisadores do tema inovação.

De acordo com Gallouj e Weinstein (1997), o crescente e proeminente papel exercido por atividades de serviços traz grande importância para esse setor. Porém, a análise do processo de inovação no setor de serviços é difícil, basicamente, pelos seguintes motivos principais: em primeiro lugar, a origem da teoria da inovação está ligada a inovação tecnológica e atividades de manufatura. Depois, porque é difícil medir atividades de serviços baseando-se em métodos econômicos tradicionais (nesse caso, produtividade) e por último, existe o desafio de detectar essas melhorias ou mudanças no nível qualitativo.

As inovações em serviços também podem incluir melhoramentos relacionados à como eles são oferecidos, como por exemplo, a retirada e devolução do veículo em casa por uma empresa de aluguel de veículos. E geralmente, no setor de serviços, as inovações tendem a ser incrementais. Esse fato pode eventualmente complicar a identificação dessas inovações como eventos isolados (OCDE, 2005).

3.5. Inovação no setor público

De forma genérica, uma definição possível para a inovação no setor público seria: “criação e implantação de novos processos, produtos, serviços e métodos de atendimento, os quais resultam em significativas melhorias na eficiência, eficácia ou qualidade dos serviços prestados.”. Resumidamente: “Aplicação de novas ideias para produzir melhores resultados.” (ANAO, 2009).

Entretanto, conforme a OCDE (2005), apesar de importante, não se sabe muito sobre o processo de inovação em setores não orientados ao mercado.

O que se observa é que o setor público, como qualquer outro, possui suas peculiaridades. Em relação à inovação, há uma conhecida e extensa lista de obstáculos para aquelas bravas almas que estão cansadas do status quo e interessadas em novas formas de atuação. Dentre os obstáculos pode-se citar a cultura geralmente avessa ao risco, falta de recompensas às pessoas que tentam inovar, cronogramas e pressões políticas que agem de forma contrária a uma estratégia de longo prazo e assim por diante. Entretanto, mesmo assim, inovações ainda surgem nos mais diversos níveis de organizações públicas (WALTERS, 2001).

A sociedade, por sua vez, de forma geral, não deseja um setor público tão inovador como acontece nos serviços privados ou tão volátil como uma startup da internet. Mesmo assim, gostaria de ver mais inovações do que tem acontecido. Todo o ambiente empresarial está mudando: avanços na tecnologia da informação, mudanças climáticas, preferências dos trabalhadores, clientes mais exigentes e aumento da competição global. Enquanto isso, os cidadãos esperam que o setor público também se adapte a esse novo cenário (BORINS, 2006).

Finalmente, verifica-se uma tendência de redução para o tempo de resposta requerido do setor público, de forma a atender exigências governamentais e demandas de cidadãos e outros Stakeholders. Também há uma pressão constante para que se “faça mais, com menos” por meio da melhoria da eficiência e produtividade (ANAO, 2009).

3.6. Importância da inovação

Os benefícios da inovação são diversos. A inovação é amplamente reconhecida como sendo fator crucial para aprimorar o desempenho econômico, bem-estar social e a sustentabilidade. A inovação também contribui para melhorar a eficiência organizacional, qualidade e adequação de serviços aos cidadãos. Reduz custos e proporciona novos métodos de operação. Pode melhorar o desempenho e guiar a organização para novos caminhos (ANAO, 2009).

A administração sabe que a viabilidade de uma empresa depende de sua capacidade de inovar e esse fato intensifica-se numa época de pressões competitivas globais (NAGJI; TUFF, 2012). Dessa forma, a inovação desempenha um papel econômico chave (QUINELLO; NICOLETTI, 2009).

Gallouj e Weinstein (1997) ressaltam a importância dos processos de inovação, largamente reconhecidos, tanto empiricamente, como no campo teórico. Já para Silva (2003), existem várias razões para buscarmos a inovação. Entre elas, obter vantagem competitiva e aumentar a margem de lucro.

A maioria dos executivos brasileiros considera a inovação como o elemento chave para a definição da estratégia. Além disso, afirmam que a inovação é “crucial para a sobrevivência das empresas” (GIBSON, 2010).

No caso da inovação em processos, pode-se obter aumento de produtividade, redução de custos e, consequentemente, aumento de lucros (OCDE, 2005). Davila, Epstein e Shelton (2007), defendem ainda que a inovação é um ingrediente indispensável para um sucesso sustentado. Além disso, sendo parte do negócio, deve ser gerida, ou seja, não é algo que surge espontaneamente.

3.7. Indutores e facilitadores da inovação

Apesar de existirem inovações originadas por rasgos de genialidade, essa não é a regra, e sim, a exceção. A maior parte das inovações é resultado de uma procura consciente de oportunidades (DRUCKER, 1985).

Nas empresas em geral, e especialmente no setor público, a inovação é induzida por vários fatores internos e externos às organizações. Incluem-se aí itens como: políticas governamentais, demandas de stakeholders, desenvolvimento de novas tecnologias, indo até os casos de indivíduos que percebem oportunidades para melhorar o modo de trabalho.

Sempre haverá pressões internas e externas para que o setor público inove. Mas para que a inovação prospere, a cultura tem que encorajar, reconhecer e premiar boas ideias e dar autoridade para colocá-las em prática (ANAO, 2009).

Walters (2001), lista seis grandes indutores para a inovação no setor público:

1. Frustração com o status quo – Isso acontece quando alguém percebe que, simplesmente, os processos poderiam ser feitos de uma forma muito melhor. Dessa forma, surge algo como um inconformismo com a situação encontrada e assim, o desejo de inovar para melhor.

2. Resposta a crises – Não é novidade que crises criam oportunidades para a inovação. Em alguns casos, forçam a isso. Crises, desastres e más notícias podem inspirar a criatividade e esforços para consertar algumas coisas. Esse tipo de indutor surge, principalmente, a partir de duas situações: a) Resposta a crises, com intuito de resolver um problema específico; b) mitigação de consequências de desastres inevitáveis, geralmente desastres naturais.

3. Foco na prevenção – Esse tipo de inovação é particularmente complicado para o setor público, já que existe um movimento em direção ao foco em resultados e é difícil medir ou prever o que ainda não aconteceu. Sendo assim, torna-se mais complexo justificar gastos de recursos públicos em prevenção, quando ainda não há formas de julgar os efeitos de tais gastos. Em resumo, tais iniciativas, até certo ponto, têm resultados invisíveis.

4. Ênfase nos resultados – Diferente das inovações com foco na prevenção, aquelas com foco em resultados mensuráveis são muito mais “sonoras”. De fato, muito do que é encontrado na literatura a respeito de inovações governamentais baseia-se no que é descrito como um novo direcionamento profundamente focado na perseguição de resultados concretos.

5. Adaptação de tecnologia – Uma pergunta que surge frequentemente é: Por qual motivo, aparentemente de uma hora para outra, organizações governamentais, de forma geral, vêm se tornando obcecadas por resultados? Na verdade, a ideia de monitorar resultados de organizações governamentais persiste há muitas gerações. O que ocorre é que a tecnologia necessária para obter informações de forma abrangente e analisar essa grande quantidade de dados só foi desenvolvida recentemente. E continua evoluindo muito rapidamente. Essa tecnologia tem tido grande influência no que o governo faz, assim como na maneira como ele presta uma infinidade de serviços. Ou seja, a adaptação de tecnologia no lugar de antigas atividades torna-se um dos principais indutores de inovação nesse setor.

6. Fazer a coisa certa – Diferente das inovações induzidas pela adaptação de tecnologia, existem aquelas que se originam em algo diferente: sua essência humanitária. Com efeito, existe uma classe de inovações cujos indutores não poderiam ser explicados como algo diferente do que o desejo de fazer a coisa certa. Nesse caso específico, o ponto forte é realmente o simples desejo de querer ajudar. O desenvolvimento de inovações voltadas a proteger minorias, ajudar desamparados, ou ainda, vítimas de violência ou desastres são exemplos de ações que muitas vezes não são originárias de pressões e demandas externas ou internas à organização, e sim, do sentimento humanitário dos idealizadores de tais ações.

Além dos indutores mencionados acima, para que a inovação floresça, a organização deve cuidar também de outros aspectos importantes, que podem ser classificados como “facilitadores” da inovação e que podem ser entendidos como complementares, influenciando conjuntamente o grau de ações inovadoras de uma empresa. Desta forma, serão abordados na sequência os seguintes tópicos: Ambiente e cultura; Liderança; Fontes de inovação; Estratégia de inovação e; Recompensas.

3.7.1. Ambiente e cultura

O ambiente exerce papel fundamental para que uma empresa seja inovadora. As ideias originadas em qualquer setor devem ser ouvidas, deve haver incentivo para romper normas e correr riscos, autores de ideias fracassadas não podem ser punidos. De modo amplo, deve haver consistência entre processos, indicadores e estruturas de recompensa. Tidd; Bessant e Pavitt (2008) compilam uma série de características de organizações inovadoras. Entre elas:

• Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar - “Comprometimento da alta gestão”.

• Estrutura adequada - Organização que permita criatividade, aprendizagem e interação.

• Trabalho de equipe eficaz - Em nível local, interfuncional e interorganizacional.

• Desenvolvimento individual contínuo e amplo - Compromisso de longo prazo com ensino e treinamento.

• Comunicação extensiva - Dentro da organização e fora dela.

• Inovação de alto envolvimento - Participação de todo o quadro em ações de melhoria contínua.

• Foco externo - Foco no cliente externo e trabalho em rede.

• Ambiente criativo - Incentivo a ideias criativas e sistemas de motivação relevantes.

• Ambiente de aprendizado - Compartilhamento de experiências, captura e disseminação de conhecimento.

Borins (2006) observa que, tanto para empresas privadas como para empresas públicas, existem fatores ambientais essenciais para gerar inovações:

• Suporte do topo para uma cultura inovadora - Esse suporte pode se dar de várias maneiras, como por exemplo: estabelecimento de prioridades para guiar a inovação; reconhecimento de pessoas inovadoras; etc.

• Recompensas para pessoas inovadoras - Sendo que essas recompensas podem ser monetárias ou não.

• Disponibilidade financeira para desenvolvimento de ações de inovação - Pode-se conseguir isso por meio de fundos voltados especificamente à inovação.

• Diversidade cultural e da maneira de pensar entre os membros da organização - Esse fator é importante porque a inovação frequentemente depende da capacidade de ver as coisas de maneira diferente.

• Eficiência em buscar informação externa - Algumas soluções para isso incluem: benchmarking, visitas em campo e participação em redes ou associações de profissionais. Além disso, é necessário compartilhar essa informação dentro da empresa.

• Absorver ideias de pessoas de todos os níveis.

• Testar e avaliar as experiências de inovação - Isso permite abortar casos de falhas e dar andamento às experiências bem-sucedidas.

Deschamps (2001) também cita a questão da diversidade. Para ele, a diversidade enriquece o grupo. E mais importante do que a presença de indivíduos inovadores, é a possibilidade de combinar diferentes personalidades. Por exemplo, ao unir pessoas audazes com outras mais conservadoras, enquanto as primeiras pensarão e criarão novas ideias, as segundas irão procurar manter o grupo com os pés no chão.

3.7.2. Liderança

Para Gibson, 2010, a liderança da organização deve ter uma abordagem comum à inovação, sendo que a direção da empresa deve ser a principal responsável pelo processo de integrar a inovação por toda a organização. Na mesma linha, Deschamps (2001) menciona que o comprometimento da alta gerência com a inovação é fundamental.

Entre as responsabilidades da alta administração, Davila, Epstein e Shelton (2007) mencionam:

• Estabelecer visão de longo prazo para a inovação, alinhada à estratégia da empresa.

• Envolver ouros líderes no processo de inovação

• Apoiar projetos de criação

• Gerir parcerias externas

• Opinar criticamente e julgar iniciativas

• Administrar o equilíbrio entre negócios e inovação

Davila, Epstein e Shelton (2007) assinalam ainda que cada inovação precisa do apoio de um executivo para sobreviver. Além disso, a liderança precisa estar disposta a correr os riscos inerentes à inovação. Devido a esse fato, organizações enxutas podem ser competentes em inovação incremental e não ter a mesma eficiência para implantar inovações radicais, campo para o qual se necessita de maior experiência e tolerância ao risco.

A liderança executiva tem responsabilidade central em estabelecer a filosofia e a cultura de uma organização e buscar facilitar a inovação. A experiência tem mostrado que uma liderança que segue os mesmos princípios que prega pode ser altamente motivadora. Por outro lado, ou seja, uma liderança que fala uma coisa, mas faz outra, é rapidamente identificada pela força de trabalho. Para induzir inovações, a confiança, a boa comunicação e o respeito devem estar incorporados à cultura organizacional (ANAO, 2009).

3.7.3. Fontes de inovação

Segundo a OCDE (2005), uma empresa pode ser inovadora através de dois caminhos:

1. Desenvolver inovações próprias utilizando ou não a cooperação com outras empresas e organizações públicas de pesquisa.

2. Por meio da adoção de inovações, como novos equipamentos desenvolvidos por outras empresas.

Coombs e Miles (2000) apontam que, normalmente, empresas do setor de serviços são menos centradas nos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), distribuindo os esforços de inovação, de forma mais homogênea, entre áreas de P&D, treinamento e desenvolvimento de mercado.

Já Bender (2004), defende que os conhecimentos necessários para uma empresa inovar podem ser originários de cinco principais atores externos à empresa, sendo eles:

1. Fornecedores de equipamentos - Nesse caso específico, muitas vezes, o uso de certos equipamentos na empresa demanda um processo de aprimoramento, ou pelo menos adaptação, o que implica em aprendizado mútuo.

2. Fornecedores de componentes e materiais - Essa situação é mais relevante quando a viabilidade da produção é um fator limitante que o projeto deve levar em conta. Por exemplo, numa empresa de injeção plástica, onde pode haver intercâmbio relevante de conhecimento entre o fornecedor de plástico e o fabricante do molde.

3. Clientes - Eventualmente, podem ser um importante gatilho para a inovação, devido a terem o conhecimento em relação às necessidades e condições de aplicação do produto que consomem.

4. Consultores - Incluem associações comerciais, institutos de pesquisa e simples cooperações advindas das relações entre fornecedores e compradores.

5. Prestadores de serviço - Em diversas situações, os conhecimentos especializados de prestadores de serviço têm fundamental importância para a atividade principal de muitas empresas. Incluem-se nessa categoria, designers ou parceiros que disponibilizem instalações para a realização de testes não científicos.

Podemos citar ainda, a classificação utilizada pela FAPESP (2005), baseada na pesquisa Pintec do ano 2000 que dividiu as fontes de inovação em quatro grandes grupos:

1. Fontes internas à empresa - Que incluem os diversos departamentos da empresa, incluindo o próprio departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e outras áreas internas à empresa, ou ao grupo a que pertence à empresa.

2. Fontes relacionadas aos mercados de insumos e produtos em que a empresa opera - Basicamente fornecedores, clientes e concorrentes.

3. Fontes de domínio público - São artigos publicados em periódicos científicos, congressos, feiras, exposições e afins.

4. Fontes variadas - Trata-se de um grupo, cujo relacionamento com as empresas são voltados, essencialmente, para a informação e conhecimento. Temos como exemplos as universidades, institutos de pesquisa e empresas de consultoria.

Interessante notar que, no caso do Brasil, os números encontrados demonstram que as fontes mais comumente utilizadas para inovar são, em ordem decrescente: Outras áreas da empresa, ou seja, alguma área que não seja a área de P&D; clientes ou consumidores (por exemplo: um canal de atendimento ao consumidor, onde este possa registrar reclamações e também dar sugestões e ideias para inovação); Feiras e exposições.

Dessa forma, uma boa estratégia deve prover condições para buscar e encontrar contribuições potencialmente relevantes para o negócio e integra-las de uma forma eficiente.

3.7.4. Estratégias para a inovação

Não existe uma estratégia genérica de inovação, a partir da qual a empresa certamente será bem sucedida. Cada empresa tem de buscar seu caminho e quem deve tomar esse tipo de decisão é a cúpula administrativa. Dessa forma, a estratégia de inovação precisa estar alinhada à estratégia de negócios. Isso inclui decisões em relação ao volume e tipo de inovação que a empresa irá fomentar (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

Mas de fato, muitos dirigentes de empresas admitem estar cientes de que muita inovação é produzida pela empresa, mas não entendem todas essas dispersas iniciativas. Além disso, suspeitam que o retorno sobre esse investimento seja baixo demais. (Nagji e Tuff, 2012).

Para aprimorar a gestão da inovação, são elementos chave na estratégia empresarial: o recrutamento, retenção, treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Uma comparação entre as competências necessárias previstas para o futuro e aquelas presentes no quadro de funcionários pode auxiliar na determinação do foco de programas de desenvolvimento. Esses programas, por sua vez, podem contemplar ações como treinamentos formais, participação em redes e comunidades temáticas, treinamentos em serviço, chegando a ações do tipo aconselhamento (ANAO, 2009).

Outro item estratégico é aprender com os erros, ou seja, quando uma inovação não atingir seus objetivos ou erros forem cometidos, deve-se evitar “procurar culpados”. Esse tipo de aprendizado é tão importante quanto à celebração dos casos de sucesso (ANAO, 2009).

Davila, Epstein e Shelton (2007) trazem ainda mais algumas conclusões em relação à estratégia e execução da inovação nas empresas:

• A inovação não exige uma revolução interna na empresa, mas sim, sólidos processos de gestão que transformem os desenhos em fatos.

• A inovação não diz respeito somente a uma “cultura criativa”. Boas e até ótimas ideias surgem facilmente, o difícil é definir em quais investir e então efetivamente implantá-las.

• Inovação não é algo que todas as organizações precisem em grandes quantidades. Sua intensidade deve ser de acordo com as oportunidades e capacidades da organização.

• A inovação não precisa envolver todos os setores e funcionários da empresa, numa espécie de “República Popular da Inovação”, em que todos são iguais. Existem aqueles que são naturalmente criativos. Caso pessoas em excesso envolvam-se nos processos de inovação, os esforços serão diluídos. Além disso, devem-se focar os esforços de inovação nas áreas estratégicas da empresa. Seria um desperdício gastar energia em inovação numa área onde não exista intenção de se investir, já que os retornos financeiros e estratégicos seriam muito pequenos.

3.7.5. Incentivos e recompensas

Para Gibson (2010), a organização deve oferecer incentivos às pessoas que desafiam o status quo. Na Petrobras, foi criado em 1998 o “Prêmio Inventor”, sendo que os vencedores recebem uma quantia em dinheiro pela participação em novas patentes.

Dessa maneira, a inovação será promovida se pessoas e iniciativas inovadoras forem adequadamente reconhecidas e premiadas. Ainda assim, esquemas de reconhecimento e premiação não precisam, necessariamente, envolver valores financeiros. Pode-se aplicar algo que envolva apenas o local de trabalho, como por exemplo, reconhecimento informal ou eventos de celebração (ANAO, 2009).

De fato, recompensas econômicas podem ter um potencial efeito negativo sobre a motivação intrínseca (impulso interno que a pessoa recebe para fazer alguma coisa simplesmente pelo desafio ou por gostar daquilo). Há casos nos quais a recompensa mais importante para um desempenho destacado é a própria satisfação de ter sido capaz de concretiza-lo (DAVILA, EPSTEIN e SHELTON, 2007).

Amabile (1987), por meio de uma série de entrevistas com profissionais de várias organizações, conclui: embora os pesquisadores devam sentir que seus esforços serão recompensados com bons salários, benefícios, promoções, condições de trabalho favoráveis e assim por diante, eles acham mais fácil ser criativos quando não há recompensas específicas e bem definidas relacionadas a um projeto em particular. Koch e Hauknes (2005) acrescentam que a inovação é simplesmente um reflexo do sistema de incentivos imposto. Parte desses incentivos é intencionalmente desenvolvida, mas grande parte não é intencional, ou seja, são reflexos de outras características do ambiente.

Halvorsen, et al. (2005), após vários estudos de caso sobre o tema inovação, afirmam que é mais do que provável que trabalhadores de empresas privadas possuam um grande número de fontes de motivação, sendo a busca pelo lucro apenas uma delas. Assim como no setor público, esses trabalhadores podem se motivar por idealismo, pelo prazer de criar algo novo, por interesse intenso pelo assunto em pauta, por amizade e senso de pertencimento, ambições de carreira, etc. Esses estudos mostram que o idealismo e o desejo de desenvolver uma sociedade melhor são incentivos importantes na busca pela inovação dentro do setor público.

No quadro 1, temos um resumo dos incentivos para a inovação, do ponto de vista do indivíduo (em organizações privadas e públicas):

Quadro 1 – Incentivos para a inovação – setores público e privado

Fonte: adaptado de Koch e Hauknes (2005).

4. METODOLOGIA

Tendo em vista o objeto desse trabalho, optou-se por realizar um estudo de caso, sendo escolhida para esse propósito, uma empresa de saneamento básico.

O estudo de caso é um método que tem tido uso intensivo na pesquisa social, incluindo as disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática, como é o caso da Administração, além de ser usado para a elaboração de teses e dissertações (BRESSAN, 2000).

Com base em aplicações de estudos de caso, observam-se possíveis vantagens em sua utilização, tais como: estímulo a novas descobertas em função da flexibilidade do seu planejamento; realce da multiplicidade de dimensões de um problema, focalizando-o como um todo; simplicidade nos procedimentos e; possibilidade de análise dos processos em profundidade e das relações entre eles (VENTURA, 2007).

Por fim, o estudo de caso é uma técnica indicada quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real, sendo normalmente utilizada em estudos organizacionais e gerenciais (YIN, 2001).

4.1. Caracterização da empresa estudada

A Sabesp – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - é uma empresa de economia mista e capital aberto, responsável pelos sistemas de produção e distribuição de água e de coleta e tratamento de esgoto com concessão em 363 municípios do estado de São Paulo dos 654 existentes. Possui um quadro com mais de 16 mil funcionários. Nos últimos cinco anos, a empresa investiu cerca de R$ 11,9 bilhões e para o período 2014-2018 planeja investir aproximadamente R$ 12,8 bilhões adicionais, destinados à melhoria da qualidade, aumento da disponibilidade de serviços, renovação tecnológica, entre outros objetivos estratégicos (SABESP, 2014).

A inovação é abordada na estratégia de negócio da empresa nas seguintes linhas gerais:

• Aumentar a produtividade e competitividade da Empresa, com foco em inovação, a partir da sinergia obtida, com maior integração de processos e compartilhamento de recursos e estruturas.

• Criar ambiente favorável à criatividade e ao desenvolvimento de novas ideias, como forma de melhorar a qualidade da prestação de serviços e as condições de trabalho, gerando com isso um diferencial competitivo para a empresa.

• Reestruturar a organização onde necessário, capacitando-a para os novos desafios e premiando o desempenho.

• Fomentar o desenvolvimento contínuo dos recursos humanos, de maneira aderente às demandas decorrentes das transformações preconizadas no planejamento estratégico e promover a disseminação do conhecimento e da evolução tecnológica.

• Ampliar o apoio institucional a programas de melhoria da qualidade na gestão.

(SABESP, 2014)

4.2. Coleta de dados

Para efeito de coleta de dados, foram utilizadas fontes primárias, obtidas por meio de questionários.

Foram elaborados dois questionários, voltados a capturar a percepção de funcionários de diversos setores em relação aos indutores e facilitadores da inovação no contexto da empresa em estudo.

Cada questionário foi elaborado com um total de dez perguntas, distribuídas entre os tipos aberta e fechada. Como o trabalho envolveu a coleta de percepções, também foi utilizada a Escala de Likert, que é uma técnica de questionário baseada no nível de aceitação ou concordância a uma afirmação (BRANDALISE, 2005).

Junto ao questionário, foi incluído um texto explicativo contendo:

• Proposta da pesquisa

• Instruções de preenchimento

• Instruções para devolução

• Incentivo para o preenchimento

• Agradecimento

Foi ressaltado o fato de que os respondentes não seriam identificados de forma alguma no trabalho.

Utilizou-se para a coleta das respostas um sistema gratuito disponível na internet, denominado “SurveyMonkey” e acessível pelo site: www.surveymonkey.com.br.

Essa ferramenta permite a inclusão on-line das perguntas, diretamente no site e após essa fase, a criação de um link que dá acesso ao questionário para os respondentes.

Feito isso, basta enviar o link para o público alvo do qual se pretende colher as opiniões.

O sistema faz o registro de todas as respostas e disponibiliza algumas ferramentas de consolidação e análise de dados.

Primeiro questionário: Nesse caso, o público alvo foi o mais amplo, diversificado e representativo possível. Para isso, foi escolhida uma das Unidades de Negócio da empresa, a qual possui pouco mais de 1000 funcionários, com a seguinte composição:

Tabela 1 – Composição da força de trabalho

Fonte: Sabesp (2014)

Tabela 2 – Nível de escolaridade dos empregados

Fonte: Sabesp (2014)

Foi obtida a lista de e-mails de todos os 1091 funcionários, com autorização da área de comunicação e do setor de informática. Com a lista em mãos, foram encaminhados por correio eletrônico, o link para acesso da pesquisa e um texto explicativo. Tanto o texto explicativo como o questionário foram inclusos na seção “Apêndices”, ao final deste trabalho.

Segundo questionário: Foram enviados por e-mail, para 240 funcionários que apresentaram trabalhos no “Programa Melhores Práticas” (programa corporativo para reconhecimento e divulgação de inovações, detalhado abaixo) realizados nos anos de 2012, 2013 e 2014.

O “Programa Melhores Práticas” tem periodicidade anual e originou-se na fase de planejamento da diretoria, que ao efetuar a análise da Matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), verificou que o item “perda de conhecimentos e habilidades” era um forte destaque. Dentro deste diagnóstico, um ponto relevante foi a constatação de que “a geração de novas ideias estava presente de maneira não estruturada e restrita a algumas áreas.”. Sendo assim, concluiu-se que:

...a criação de um processo estruturado que incentive a criatividade e as novas ideias abrangendo todas as áreas pode ser um diferencial importante para o segmento de atuação da organização.

Sabesp (2014).

Em 2013, o Programa contou com a participação de 17% da força de trabalho da diretoria e é reconhecido pela própria direção da empresa como altamente relevante para a Sabesp em relação ao tema inovação.

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Segundo Van Maanen (1979), o método qualitativo pode ser visto como uma técnica interpretativa que tem entre seus objetivos descrever, decodificar e traduzir fenômenos sociais. O método busca reduzir a distância entre a teoria e os dados, entre o contexto e a ação. Aborda fenômenos sociais, mais particulares e ambíguos do que replicáveis e claramente definidos.

Em vista disso, nesse trabalho, todos os dados coletados por meio das fontes primárias foram analisados qualitativamente tendo como objetivo final responder à pergunta: “Quais são, de fato, os indutores da inovação?”.

5.1. Resultados do questionário 1

O primeiro questionário, enviado a todos os funcionários (1091 pessoas) de uma Unidade de Negócio, obteve 100 retornos (limite de respostas da versão do software utilizado para a coleta via internet).

Baseando-se nas respostas desses 100 funcionários, obteve-se:

Tempo médio de trabalho na empresa atual: 18 anos

Nível de escolaridade:

Figura 1 – Nível de escolaridade dos respondentes do questionário 1

Fonte: O autor

Referente ao nível de escolaridade, verifica-se aqui considerável diferença entre o perfil geral de formação dos empregados (Tabela 2) e o perfil de formação dos respondentes (Figura 1). Nesse caso, os respondentes da pesquisa apresentaram, de forma geral, maiores níveis de escolaridade. Uma possível explicação para isso é o fato da pesquisa ter sido conduzida através de e-mail e ferramenta via internet, as quais geralmente são mais familiares para pessoas com maior tempo de estudo.

Questionados sobre o que poderia motiva-los a buscar o desenvolvimento de inovações, os resultados obtidos foram os seguintes (observação: podia-se escolher mais de uma alternativa, portanto, nessa e em outras questões, a soma das porcentagens de respostas pode ultrapassar 100%):

Figuras 2 – Motivação para a busca de inovações – respondentes do questionário 1

Fonte: O autor.

Interessante notar, nessa questão, que a “auto-realização” (entendida aqui como a satisfação de ter sido capaz de realizar uma inovação) obteve a maior pontuação (71,88%). Isso demonstra que o fator intrínseco (impulso interno da pessoa para fazer algo, simplesmente pelo desafio ou por gostar daquilo) exerce grande influência na motivação para a inovação. Na sequência das maiores pontuações, observamos a busca pelo “reconhecimento profissional” (no sentido de obter destaque na equipe) e em seguida o item “carreira”, sendo que ambos podem ser vistos como complementares.

Em quarto lugar, temos o fator “necessidade”, de certa forma “puxando” ou “forçando” a busca pela inovação e em quinto, com significativos 45% de escolha entre os respondentes, o “idealismo”. Ainda em relação a esse último item, o “idealismo”, pode-se concluir que os traços públicos normalmente presentes numa empresa de saneamento básico, como é o caso aqui, acabou realmente exercendo influência no resultado.

Finalmente, um dado que chama atenção é a pontuação relativamente baixa do fator “dinheiro” como possível fator motivador para a inovação, ficando com 33,33% de respostas, num modesto sexto lugar.

Dos respondentes, 64% declararam conhecer canais para o envio de ideias de inovação e 85% deles afirmaram que o ambiente e a cultura empresarial podem facilitar o processo de inovação.

Entre as características consideradas importantes para o estabelecimento de um ambiente inovador, as mais citadas foram:

• Disseminação da visão e desejo de inovar.

• Captura de ideias de todos os setores.

• Trabalho em rede/equipe

• Ambiente criativo e de aprendizado.

A distribuição completa das respostas pode ser visualizada na tabela 03:

Tabela 03 – Características importantes para um ambiente inovador

Fonte: O autor.

Em relação à liderança, 69% dos respondentes assinalaram que o incentivo do superior imediato exerce muita influência na busca pela inovação.

Quando perguntados sobre a influência da liderança em geral (do superior imediato até o diretor), o percentual dos que julgaram o fator como “muito influente” sobe ainda mais, para 79%. Esses números demonstram que a liderança é um componente estratégico para a indução de inovações na empresa.

Em seguida, foi perguntado: “Em sua opinião, a Sabesp é uma empresa inovadora?”.

As respostas se dividiram conforme a figura 3:

Figura 03 – Divisão das respostas para a pergunta: “Em sua opinião, a Sabesp é uma empresa inovadora?”

Fonte: O autor.

Apesar de certa divisão nas respostas, nota-se a predominância da visão, por parte dos respondentes, de que a Sabesp é uma empresa inovadora.

Por outro lado, é interessante notar que na mesma empresa, convivem muitos funcionários com visões opostas em relação ao perfil inovador da empresa. Possíveis explicações para isso são:

• Microculturas de cada setor (alguns setores da empresa são mais inovadores que outros, o que pode levar os funcionários de cada um deles a considerar a empresa como um todo de forma diferente).

• Diferentes entendimentos em relação ao conceito de “inovação” e de “empresa inovadora”.

• Falhas na divulgação / comunicação interna da empresa (falta de eficiência para mostrar os avanços em relação às inovações desenvolvidas).

• Diferentes perfis, formações e níveis de envolvimento dos funcionários e consequentemente dos respondentes da pesquisa com o tema inovação. Dessa forma, por exemplo, um funcionário que está numa área ligada a Pesquisa e Desenvolvimento ou Melhoria de Processos pode acabar conhecendo um número maior de inovações e ter sua visão influenciada por esse fato.

Na parte final do questionário, foram feitas duas perguntas do tipo “aberta”. Na primeira, os funcionários responderam à seguinte pergunta: “Em sua opinião, qual a melhor maneira de incentivar os funcionários a inovar?”.

Analisando-se as respostas, e agrupando-as em algumas categorias, encontramos a maior parte delas voltadas à ideia de se estabelecer e manter um ambiente e cultura de inovação. Na sequência mais dois destaques: a ideia de reconhecer as pessoas inovadoras e os incentivos financeiros.

A segunda pergunta aberta era: “Em sua opinião, qual a melhor forma de reconhecer aqueles que inovam?”.

Nesse caso, a sugestão mais numerosa seguiu a linha de reconhecimentos financeiros, prêmios, viagens e afins. Também com algum destaque apareceu a divulgação da inovação, promoção na carreira e a efetiva aplicação da ideia.

Um fato que desperta a atenção é a diferença de resultados entre as perguntas de múltipla escolha, onde o fator financeiro não obteve destaque (vide figura 1) e a pergunta aberta, onde o mesmo fator financeiro foi muito lembrado.

Essas constatações, a primeira vista conflitantes, mostra o caráter social do tema inovação e sua ambiguidade dentro de certos contextos, à medida que até mesmo a técnica e a forma de se apreender os fatos podem interferir em alguns resultados.

6. Resultados do questionário 2

O segundo questionário buscou apreender as percepções de pessoas que, efetivamente, tenham desenvolvido inovações na empresa nos últimos anos.

Para isso, foram enviados questionários para 240 pessoas que inscreveram ideias no “Programa Melhores Práticas” dos anos de 2012, 2013 e 2014.

Foram colhidas 88 respostas (índice de retorno de 36%), e obtidos os seguintes resultados:

Tempo médio de trabalho na empresa atual: 20 anos.

Número ligeiramente acima do obtido com base no questionário 1. Esse ligeiro aumento no tempo médio na empresa (20 contra 18 anos) pode estar ligado à necessidade de um tempo mínimo de maturação do profissional para que este chegue ao ponto de sugerir ideias para inovações.

Nível de escolaridade:

Figura 4 – Nível de escolaridade dos respondentes do questionário 2.

Fonte: O autor.

Em relação ao perfil de escolaridade, conforme se observa acima, os funcionários que, efetiva e oficialmente, apresentaram alguma inovação (nesse caso, no “Programa Melhores Práticas”) são os mais escolarizados. Um entendimento para esse fato seria algum nível de dificuldade encontrado pelos menos escolarizados em relação ao preenchimento de formulários e ao cumprimento de regras impostas pelos programas de captação de ideias.

Ao final do questionário enviado foi colocada uma pergunta aberta onde, corroborando com essa linha de raciocínio, um dos respondentes escreveu:

“... Às vezes este (o funcionário) tem ótimas ideias, mas não consegue transferi-la, nos padrões exigidos, para o modelo de formulário disponibilizado. Também existem muitas sugestões operacionais que não atendem aos critérios de participação, isto não quer dizer que não sejam boas. Sugiro: preparar os gestores para o apoio e incentivo ao empregado. Passar aos grupos de ideias uma capacitação sobre o preenchimento dos formulários, enfatizando os critérios de avaliação para o prêmio, e criar uma categoria de sugestões para inovação operacional, não só administrativas, que pode aumentar o número de participantes.”

Na sequência, foi perguntado sobre a origem da inovação, ou seja, de onde surgiu o primeiro “insight” ou “faísca” da ideia apresentada pelo respondente. Abaixo, a distribuição das respostas:

Figura 5 – Origem das inovações apresentadas

Fonte: O autor.

Nesse item, grande destaque para os setores da própria empresa, aparecendo como principal fonte de ideias para inovações. Quanto às pessoas que escolheram a alternativa “A ideia surgiu a partir de outra fonte”, analisando-se as respostas escritas, percebe-se que a grande maioria poderia, na verdade, também ser classificada como “Algum setor da própria empresa”.

Abaixo, alguns exemplos de complementos fornecidos para a opção “outras fontes”:

“A partir de colegas de empresa.”

“De trabalhos semelhantes aplicados em outras áreas da empresa”

“Benchmarking interno”

A pergunta seguinte abordou a questão dos indutores que levaram os funcionários a buscarem e apresentarem as respectivas inovações no “Programa Melhores Práticas”.

A distribuição das respostas foi a seguinte:

Figura 6 – Indutores para as inovações apresentadas

Fonte: O autor.

Dois itens dessa questão chamam a atenção: O primeiro confirma uma forte busca por resultados (82,35%). Essa é uma tendência que vem sendo observada nas empresas em geral e da mesma forma atinge sensivelmente as empresas públicas. O segundo item que chama a atenção é relativo à categoria “prevenção de problemas”, ou seja, nesse a baixa pontuação (23,53%) demonstra que é mais difícil “vender a ideia” de se investir em ações que não mostram um retorno claro e imediato.

Depois disso, foi perguntado aos participantes da pesquisa, se eles consideram que o ambiente e a cultura da empresa são favoráveis à inovação, ou seja, se eles percebem um ambiente de trabalho criativo e de aprendizado.

69% concordaram parcialmente ou totalmente que sim:

Tabela 4 – Nível de concordância sobre a existência de um ambiente favorável à inovação.

Fonte: O autor.

Sobre a atuação da liderança, 80% dos respondentes afirmaram receber incentivos dos superiores diretos para que inovem e 70% consideram que a liderança da empresa, de forma geral (encarregados, gerentes, supervisores, superintendentes, diretores, etc.) incentiva a busca pela inovação.

Em relação aos fatores motivacionais para que esses funcionários apresentassem as inovações no “Programa Melhores Práticas”, foi obtido o seguinte resultado:

Figura 7 – Motivação para a busca de inovações – respondentes do questionário 2

Fonte: O autor.

Nessa questão, percebe-se grande semelhança entre os resultados obtidos dos públicos que responderam ao questionário 1 e questionário 2:

Figura 8 – Motivações para a inovação – comparativo entre os resultados obtidos dos questionários 1 e 2.

Fonte: O autor.

Essa semelhança indica que, referente a fatores motivacionais, ou de incentivo, a percepção geral dos funcionários da Unidade de Negócio é basicamente a mesma daqueles que efetivamente apresentaram alguma inovação nos últimos anos.

Para a mesma pergunta feita no questionário 1 - “A Sabesp é uma empresa inovadora?”, enquanto o resultado do primeiro questionário se dividiu em 58% “sim” e 42% “não”, nesse questionário, houve um aumento no nível de concordância, ficando a divisão em 67% “sim” e 33% “não”.

Por um lado, esse resultado é, a princípio, melhor que o obtido nas respostas do público mais amplo (todos os funcionários de uma Unidade de Negócio), entretanto, cabe notar que mesmo entre aqueles que chegaram a participar oficialmente de um programa estruturado de inovação na empresa, como nesse caso, 33% ainda não a considerem como sendo inovadora.

Finalmente, foi feita a seguinte pergunta aberta aos participantes:

“Em sua opinião, a Sabesp precisa fazer algo para fomentar ainda mais o desenvolvimento de inovações?”

A maioria das respostas citaram algumas dificuldades encontradas no processo de inovação e, em vários casos, sugestões para que se aprimore a captação das inovações que surgem na base do quadro funcional.

Abaixo, alguns exemplos de respostas (ou sugestões) nesse sentido:

“... criar um programa de incentivo à inovação, paralelo/independente dos programas de qualidade existentes na companhia, que restringem e engessam os empregados que poderiam apresentar uma inovação verdadeira.”

“... Montar grupo de apoio, ex. quem tem a ideia às vezes não consegue por no papel ou implantar por falta de tempo ou recurso.”

“... incentivar trabalhadores de base, pois quem está com os problemas diários é quem está atuando diretamente no foco, podendo colher da pessoa sua experiência para trabalhar em sua melhoria.”

7. Conclusões

Os resultados obtidos, de forma geral, alinham-se à fundamentação teórica do tema inovação.

A empresa objeto desse estudo, Sabesp, apresenta traços tanto privados quanto públicos. Por um lado, oferece serviços tipicamente públicos, sendo eles basicamente, a distribuição de água e a coleta de esgoto, por outro lado, é uma empresa aberta, com ações nas bolsas de São Paulo e de Nova Iorque e que, dessa forma, necessita de resultados financeiros. Podemos então considerar que esse é mais um caso onde a diferenciação entre empresa pública e privada não é tão nítida. Nesse cenário, faz mais sentido, de fato, estudar o processo de inovação de forma mais genérica, ao invés de buscar soluções ou análises específicas para um ou outro setor.

Com efeito, sendo a inovação fruto exclusivo da ação e comportamento humano, as premissas desse comportamento na esfera pública acabam não sendo muito diferentes daquelas que ocorrem na esfera privada, a não ser em uma ou outra questão pontual ou níveis de intensidade. Na fundamentação teórica, mesmo onde se buscou comparar o processo de inovação dos setores público e privado, nota-se que há mais semelhanças do que diferenças entre ambos. Essa similaridade pode ser observada, por exemplo, no item 2.7.5 - quadro 1, que elenca os principais fatores motivacionais para a inovação nos dois setores.

O estudo desse caso demonstra que o fator intrínseco é um forte motivador para a inovação. Os funcionários estão buscando a inovação, em primeiro lugar, pela satisfação pessoal da realização, pela satisfação de ser capaz de superar o desafio. Depois disso, pensando no reconhecimento profissional e carreira. E ainda de forma destacada, por conta do fator idealismo, com fortes pontuações em ambos os questionários.

A busca por resultados aparece como grande indutor da inovação, o que seria realmente esperado de uma empresa com perfil de prestação de serviços e com muitos traços do setor privado, incluindo a busca pelo lucro.

Observa-se que as inovações têm como origem, principalmente setores da própria empresa, fato que se alinha ao perfil das empresas brasileiras em geral, conforme aponta a pesquisa FAPESP (2005).

A maior parte dos funcionários consideram a empresa inovadora, conhecem canais para enviarem ideias, contam com um ambiente propício e incentivo da liderança para inovar. A grande maioria afirma que a cultura e o engajamento da liderança, desde o superior direto até o alto escalão, exercem muita influência como facilitadores para o processo de inovação.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O processo de inovação é considerado um fator vital para as empresas, por isso deve ser foco de aperfeiçoamento constante. Dessa forma, mesmo no caso de empresas consideradas inovadoras, como visto nesse trabalho, sempre haverá espaço para melhoria.

No caso analisado, os funcionários em geral possuem visão com foco em resultados, existe ambiente propício à inovação e mecanismos corporativos para a captura e divulgação de inovações. Por outro lado, há espaço e desejo de que se trabalhe mais com os funcionários da base, ou “ponta” do processo, os quais relataram certa dificuldade para adaptarem-se à formulários e regras de participação dos programas de captura existentes. Uma sugestão é o desenvolvimento de programas de inovação que simplifiquem a participação desses funcionários ou a disponibilização de auxiliares para traduzir as ideias que surgem na base para uma linguagem que possa ser transmitida para outros setores e áreas da empresa. Como visto, pequenas mudanças incrementais, muitas vezes desenvolvidas pelos funcionários de base, são típicas de empresas mais voltadas a serviços e podem, consideradas como um todo, caracterizarem importantes inovações.

A principal origem das inovações apresentadas tem sido os diversos setores da própria empresa. Dessa forma, outro possível aprimoramento é a expansão de mecanismos de captura de inovação junto a fornecedores, clientes, universidades e outros agentes externos, os quais podem trazer contribuições valiosas em termos de ideias.

O principal indutor de inovação identificado é a busca pelos resultados, ficando o foco em prevenção em segundo plano. Há espaço, portanto, para que se analise a viabilidade de se intensificar o fomento às inovações voltadas à mitigação de riscos, com retornos a médio e longo prazo.

8.1. Limitações do Estudo e proposições para novos estudos

A Sabesp, escolhida para esse estudo de caso, é uma empresa de grande porte, que possui diversas Unidades de Negócio espalhadas por mais de 300 cidades do estado de São Paulo. Como é comum em empresas desse porte, existem muitas iniciativas isoladas e ocorrendo simultaneamente que buscam fomentar, capturar e disseminar a inovação. Além disso, apesar de existir certo padrão cultural característico da empresa como um todo, existem também, em maior ou menor grau, microculturas, diferentes estilos de equipes, lideranças e ambientes entre essas diversas Unidades de Negócio e mesmo entre os diversos setores dentro de cada uma dessas Unidades. O trabalho apresentado buscou um universo de pesquisa que fosse o mais representativo possível dentro desse contexto. Para isso, um dos questionários foi enviado para mais de 1000 funcionários (o quadro completo) de uma Unidade de Negócio e o segundo, a todos os participantes do principal programa corporativo de inovação da Diretoria Metropolitana da Sabesp. Entende-se que esse universo represente satisfatoriamente as percepções dos funcionários da empresa. Ainda assim, é um número distante dos 16 mil funcionários que a empresa possui no total. Por isso, é possível que em algumas áreas, as conclusões desse trabalho não sejam aplicáveis.

A empresa é de capital misto e fornece serviços públicos, portanto possui traços públicos e privados. Empresas com acentuado viés privado, ou o oposto disso, podem apresentar resultados diferentes dos aqui descritos, especialmente em relação aos graus de intensidade de cada um dos fatores indutores ou facilitadores da inovação.

No campo da motivação pessoal para a busca de inovações, o item recompensas financeiras apareceu com baixa intensidade nas respostas para a questão de múltipla escolha, porém foi o mais lembrado na pergunta aberta. Com base nos dados coletados não foi possível concluir o motivo dessa aparente contradição nas respostas, ficando como sugestão para futuros estudos adicionais.

Os resultados desse trabalho mostram que são muitos os fatores que exercem influência como indutores e facilitadores da inovação e, a princípio, as pessoas em geral já apresentam uma motivação intrínseca para a inovação. Cabe à empresa gerir esse processo de forma a obter resultados alinhados à sua estratégia. Por outro lado, ao se buscar implantar inovações dentro da empresa, as pessoas podem encontrar algumas barreiras pelo caminho, como por exemplo: aversão ao risco, falta de verbas específicas, indisponibilidade de mão-de-obra, medo de mudanças, entre outras. Essas barreiras à inovação não estão no escopo desse trabalho, ficando também como sugestão para futuros estudos.

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICES

Questionário 01 - Enviado a todos os funcionários de uma Unidade de Negócio, denominado no software como “Inovação Geral”:

Questionário 02 - Enviado a todos os participantes do “Programa Melhores Práticas”, denominado no software como “Inovação”: