Gestão de Projeto - Implantação Sistema WMS

1. RESUMO

Esse trabalho apresenta o plano de Gerenciamento do Projeto de customização e implantação do Sistema Logixtica WMS desenvolvido por GIX Informática Ltda. Um WMS é um sistema de gestão de armazém, que otimiza todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem incluindo todo o fluxo de operações dentro de um armazém. O projeto engloba o planejamento, execução, monitoramento e controle das 9 áreas segundo o Guia PMBOK Quarta Edição.

Palavras-chave: Projeto

2. INTRODUÇÃO

Hoje, uma empresa, com em um ambiente tecnologicamente preparado torna-se mais competitiva no cenário atual, se diferenciando dos demais e atendendo seus clientes com excelência. Cada vez mais as empresas buscam alternativas para facilitar o gerenciamento de suas atividades, visando aumentar o controle e obter informações precisas que possam de fato agilizar a tomada de decisões e, consequentemente, melhorar o nível de serviço prestado.

A tecnologia de informação vem transformando a gestão de negócios e a logística.

Como exemplos, podemos citar o uso do código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange ou intercâmbio eletrônico de dados), o RFID(Radio Frequency Identification ou Identificação via Radiofreqüência) e o Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS (Global Positioning System).

Todas essas tecnologias não servem apenas para aumentar a velocidade do fluxo de informações, mas também para melhorar a exatidão das informações.

WMS é a sigla para Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Armazém, em português.

Um WMS é um sistema de gestão de armazém, que otimiza todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem incluindo todo o fluxo de operações dentro de um armazém.

WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiência das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligência para operar o sistema.

A utilização de um sistema WMS é fundamental para o bom funcionamento operacional com qualidade no controle de entrada e saída dos armazéns.

Este trabalho visa apresentar um projeto de implantação de um sustem WMS que irá substituir o sistema atualmente utilizado.

O rápido crescimento da empresa que dobrou sua capacidade de estocagem e teve uma elevação em seu estoque obrigou seus diretores buscarem um novo sistema para gerenciar essa nova realidade.

3. OBJETIVOS DO PROJETO

3.1. OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste projeto é a implantação de um sistema WMS que irá substituir o atual sistema.

3.2. Objetivo Específico

Este projeto visa a implantação de um sistema WMS que terá ajustes para atender as especificações do cliente.

O novo sistema trará maior qualidade nos processos de entrada e saída e um maior controle na estocagem garantindo maior agilidade e exatidão na distribuição dos produtos.

Será utilizada uma metodologia de implantação mais rápida e com menor custo e que não interfira nos processos de armazenagem e de entrada e saída.

4. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O Termo de Abertura do Projeto é documento na qual autoriza o projeto a começar oficialmente.

Situação Atual

Empresa possui um sistema limitado baseado em planilhas do Excel onde o controle é frágil e impreciso.

Situação Futura

Após a implantação do sistema o controle será feito com maior precisão e as informações pertinentes ao estoque, entrada, saída e armazenamento, serão apresentadas de varias formas por relatórios, gráficos e consultas.

Objetivos

Implantar um novo sistema de controle de estoque e armazenagem.
Implantar ferramentas que irão oferecer controles e acompanhamento preciso da movimentação do estoque e armazenagem.

Premissas

• Indefinição da abrangência do projeto

Restrições

• Prazo de implantação 180 dias

Partes Interessadas

Descrição Preliminar Escopo

Implantação e treinamento de um novo software de controle de estoque e armazenamento.

Principais Fases

• Planejamento, Execução, Monitoramento, Encerramento.

Principais Produtos / Entregas

• EAP
• Cronograma
• Relatório detalhado com os ajustes do novo sistema
• Desenvolvimento de rotinas e programas para customização do sistema
• Implantação e Configuração do Banco de Dados
• Conversão dos dados para nova plataforma.
• Implantação do Sistema
• Treinamento no novo sistema
• Conversão do sistema
• Testes e validação dos dados no novo sistema

Estimativas Preliminares

5. EMPRESA/ ÓRGÃO ENVOLVIDOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

5.1. EMPRESAS ENVOLVIDAS

Há duas empresas diretamente envolvida nesse projeto:

A empresa Renovação Logística Ltda. Contratante, e a GIX Informática Ltda., empresa Desenvolvedora do software.

6. STAKEHOLDERS, EXPECTATIVAS E RESULTADOS ESPERADOS

6.1. STAKEHOLDERS

Conforme o Guia PMBOK publicado pelo PMI, os stakeholders são pessoas, organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. Para este projeto são considerados os seguintes stakeholders apontados no Quadro 1.

Tabela 1 - Stakeholders do Projeto

6.2. Expectativas

Os objetivos do projeto estão ligados diretamente a qualificação dos processos operacionais e uma maior automação diminuindo a probabilidade de erros.

6.3. Resultados

Com este projeto espera-se atingir os seguintes resultados:

Otimizar todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem.

Desenvolver funções de recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário.

Implantar o novo sistema sem paralisar as atividades e mantendo os controles já existentes.

7. PREMISSAS

7.1. PREMISSAS DO PROJETO

Para este projeto será disponibilizada uma equipe em regime de dedicação exclusiva de profissionais das seguintes áreas: consultoria, analise de sistema, desenvolvimento, banco de dados e suporte.

Alguns integrantes da equipe não se dedicarão full-time para o projeto. Como são recursos da Contratante, poderão estar alocados em outros projetos simultaneamente e manterão suas atividades na empresa.

O projeto não terá restrição de recursos financeiros tendo em vista que os valores de equipamentos e mão de obra que serão adquiridos para esse projeto já foram calculados, previamente, quando da elaboração do custo e calculo de peço do projeto.

A maior parte do custo projeto é referente a horas trabalhadas dos profissionais envolvidos.

Além dos colaborados será necessário computadores com banco de dados e a

Linguagem de programação instalada.

7.2. Premissas do Produto do Projeto

Com a implantação do sistema WMS espera-se otimizar todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem incluindo todo o fluxo de operações dentro de um armazém.

O sistema deve desenvolver funções de recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário e emissão de nota fiscal eletrônica.

Com a implantação do sistema WMS a empresa pode otimizar seu negocio em duas categorias:

Redução de custos e Melhoria no serviço ao cliente

A redução de custos se deve ao fato da melhoria na eficiência de todos os recursos operacionais, já a melhoria no serviço ao cliente se deve ao fato de minimizar os erros de separação e entrega de mercadorias, bem como da agilização do processo de atendimento ao cliente.

O sistema possibilita a otimização operacional através do aumento da produtividade operacional, otimizando espaços, melhoria dos recursos tanto de movimentação quanto de estocagem e aumentando assim sua capacidade operacional.

8. GERENCIAMENTO DO ESCOPO

8.1. Requisitos do Projeto

Para execução do projeto será necessário a utilização de 3 Notebooks, 5 Microcomputadores, um Datashow, um Servidor, Banco de dados MySQL , software MS Project 2010.

A equipe é composta por um analista de sistemas, um programador, um analista de suporte, técnico em implantação da empresa Desenvolvedora , além da equipe de TI e do setor de estoque Contratante.

8.2. Declaração de Escopo

Este projeto, denominado RENOVA, terá como produto final a implantação de um sistema WMS.

Esse é um Sistema de Gestão de Armazéns que desenvolve funções de recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário e emissão de nota fiscal eletrônica.

O Sistema emite nota fiscal e calcula valores para faturamento, porém não possui módulo de contabilidade e financeiro.

8.3. Relação de Fases e Funcionalidades

As fases do projeto estão descritas no Quadro 2.

Tabela 2 - Fases do Projeto

8.4. Estrutura Analítica do Projeto.

Abaixo é exibida a Figura 1 que esboça a EAP deste projeto

Figura 1 - EAP do Projeto

8.5. Dicionário da EAP

• Descrição das fases da EAP conforme Tabela 3

Tabela 3 - Dicionário da EAP

8.6. Padrão de Documentação

Para este projeto serão criados modelos dos principais documentos utilizados ao longo de sua execução contendo o mínimo de informações necessárias para seu entendimento.

Os documentos deverão conter ao menos o cabeçalho padrão. Abaixo descritivo de cada documento que deverá ser utilizado.

8.6.1. Cabeçalho

Todos os documentos, com exceção de e-mail, devem conter o cabeçalho padrão que possui os dados de identificação do documento.

Segue modelo de cabeçalho.

8.6.2. Ata de Reunião

Ata de reunião: toda a reunião feita ao longo do projeto deve conter ata com os principais assuntos e assinada pelo gerente do projeto.

Segue abaixo modelo de ata utilizada.

Tabela 4 - Ata de Reunião

8.7. Riscos Iniciais do Projeto

Podem-se definir como risco deste projeto os itens abaixo:

Não aceitação do cliente.

Resistência dos colaborados do setor de estoque

Que usuários externos ao projeto interfiram nos prazos.

9. PLANO DE PROJETO

9.1. Planejamento do Projeto

9.1.1. Definição dos recursos Humanos Necessários

Para este projeto será necessário um analista de sistemas, um programador, dois analistas de suporte. Irá fazer parte também dois membros da equipe do departamento de estoque do cliente.

Por ser tratar de um projeto de curta duração não está prevista a inclusão de novos membros. Em caso de afastamento de um membro da equipe, cabe ao Gerente de Projetos analisar a necessidade de inserção de um novo membro com as mesmas aptidões do membro afastado.

9.1.2. Organograma do Projeto

Figura 2 - Organograma do Projeto

9.1.3. Papéis e Responsabilidades das Equipes do Projeto

A definição da responsabilidade de cada elemento da equipe do projeto conforme Quadro 5.

Tabela 5 - Tabela de Responsabilidades

9.1.4. Matriz de Responsabilidade

A Matriz de responsabilidade do Projeto é descrita no quadro abaixo.

Tabela 6 - Matriz de Responsabilidade

9.1.5. Recursos Materiais

Para este projeto os principais recursos materiais necessários serão discriminados abaixo:

Requisitos para desenvolvimento do produto

Requisitos de Hardware

Tabela 7 - Requisitos de Hardware

Requisitos de Software

Tabela 8 - Requisitos de Software

Requisitos para implantação do produto

Requisitos necessários para implantação do produto do projeto

Tabela 9 - Requisitos para Implantação do Produto

9.2. Plano de Gerenciamento do Projeto

9.2.1. Identificação de requisitos

Os requisitos funcionais definem o que sistema deve possuir para que os usuários possam executar suas atividades, de modo a atingir os objetivos do negócio.

Para este projeto o Gerente de Projeto será responsável pela inspeção das atividades para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. Os requisitos serão controlados e rastreados através da matriz de requisitos juntamente com a EAP e será apresentada durante as reuniões de acompanhamento.

A matriz de requisitos para o Projeto Renova foi definida conforme a tabela abaixo:

Tabela 10 - Matriz dos Requisitos

9.2.2. Gerenciamento de Requisitos

Uma vez que os requisitos tenham sido levantados, documentados e validados faz-se necessário o gerenciamento desses requisitos.

Esse gerenciamento será feito através de um relatório que irá listar, detalhadamente, os requisitos por ordem de prioridade.

Tabela 11 - Prioridade dos Requisitos

9.2.3. Controle de Requisitos.

O controle será feito durante todas as etapas de desenvolvimento e implantação do sistema através de reuniões das equipes envolvidas em cada etapa e relatórios que serão confrontados com os documentos de requisitos que foram gerados na etapa de inicial.

9.2.4. Definição do Escopo detalhado do produto do projeto

O projeto Renova terá como produto final a implantação de um sistema WSM.

O software LOGIXTICA WMS é um software de gestão de armazéns.

Seu principal objetivo é controlar, coordenar e gerir todos os processos que são desenvolvidos em um armazém.

Nesta seção serão apresentadas as principais funcionalidades do sistema.

Processos básicos do sistema

• Recebimento.
• Movimentação.
• Armazenagem ou estocagem.
• Separação.
• Cross-docking.
• Carregamento.
• Transferência de informações.
• Endereçamento.
• Embalagem e identificação

Objetivos

Otimização do espaço na área de estocagem, já que o sistema tem como uma de suas funções a sugestão do melhor local para armazenar um determinado produto na hora do seu recebimento.

Redução de custo está associada à melhoria da eficiência na movimentação e controle dos produtos. A melhoria do serviço ao cliente pode ser atribuída ao fato de: erros e falhas de separação e entrega serem minimizados; agilização de todo o processo de atendimento ao cliente, combinando melhorias do fluxo de materiais com melhorias no fluxo de informações.

Benefícios Logísticos

Alguns dos principais benefícios apontados são: redução de erros; melhor exatidão do inventário; maior produtividade; melhor utilização do espaço entre outras.

Aumentar a capacidade de um armazém. Este aumento pode ocorrer aumentando o giro dos produtos.

9.2.5. Definição do Escopo definitivo do projeto

Escopo técnico

Escopo técnico para o projeto é descrito na seção 7.2.

Escopo de Negócios

O produto final deste projeto será a implantação de um Sistema WMS de Gerencia de Armazéns.

O LOGIXTICA proporciona uma maior racionalidade e rapidez na localização e movimentação dos produtos, fazendo com que os mesmos permaneçam o mínimo tempo no armazém.

Assim, quanto mais rápido o estoque gira, maior é a “capacidade” de um armazém.

Vantagens na utilização do sistema

Redução dos erros na composição das cargas e expedições;

Eliminação do “overstock”;

Maior precisão na relação físico/contável;

Maior controle FIFO

Redução das perdas por vencimento dos produtos

Maior saturação das locações.

9.2.6. Plano de Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo inclui os seguintes processos:

A declaração do escopo, descrita no capítulo seis, será utilizada como base para verificar se o escopo está sendo cumprido de acordo com o planejado;

O plano de gerenciamento de escopo será reavaliado durante as reuniões de acompanhamento do projeto respeitando as datas previstas de acordo com o cronograma do projeto;

O gerenciamento do tempo será realizado a partir da alocação de percentual completo nas atividades do projeto através do Microsoft Office Project;

A avaliação de desempenho do projeto será realizada através do relatório de desempenho do projeto (Anexo 1) e da análise de valor agregado, onde o custo e prazo do projeto serão monitorados;

Os resultados do desempenho do projeto serão apresentados durante as reuniões de acompanhamento;

A solicitação de alteração pode ser feita por qualquer membro da equipe do projeto, usuário da área de negócio envolvido no projeto ou alguma parte interessada;

Todas as mudanças no escopo devem ser feitas por escrito através do formulário de solicitação de alteração de requisito (Anexo2) e posteriormente, avaliado e classificado dentro do sistema de controle de mudanças;

Serão consideradas mudanças de escopo apenas a medidas corretivas. Inovação e novas características do produto/projeto não serão consideradas;

Gerente de Projeto será responsável pela aprovação ou rejeição da solicitação de mudança;

Para as alterações autorizadas, o Gerente do Projeto irá replanejar o projeto inicial, para que a alteração possa ser implementada com o mínimo de impacto.

O Termo de Aceite Final (Anexo3) será utilizado pelo Gerente do Projeto para comprovar que o patrocinador aceita o produto do projeto.

9.3. Plano Financeiro

9.3.1. Estimativas dos custos

A estimativa de custos foi realizada por estimativa paramétrica e bottom-up. Será considerado para fins da elaboração da estimativa o valor/hora de cada recurso humano alocado e mais orçamento obtido para os outros insumos do projeto. As estimativas para cada atividade será exibida a seguir.

Tabela 12 - Estimativa por Atividade

9.3.2. Agregação dos Custos

Apresenta-se, a seguir, a previsão de desembolsos do projeto, através da agregação dos custos quinzenalmente detalhado.

Figura 3 - Agregação de Custos

9.3.3. Curva S

A curva S, desenhada abaixo, mostra, de forma cumulativa, os custos planejados (PV). À medida que o projeto for sendo executado, o gerente de projetos poderá monitorar e controlar os custos, podendo, assim, obter a Curva S do custo real e compará-la, facilmente, com o que foi planejado.

Figura 4 - Curva S

9.3.4. Plano de Gerenciamento de Custos

Descrição dos Processos de Gerenciamento de Custos

A atualização do orçamento do projeto será realizada no MS Project e publicadas no site do projeto em acompanhamentos de custo;

O gerenciamento de custo do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o projeto (subdivididos por tarefa e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto;

Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custo as despesas adicionais provenientes de compras e contratações externas. Os custos relativos às pessoas e recursos internos não serão contabilizados no projeto;

Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período de tempo do projeto;

Todas as considerações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descritos no plano de comunicação do projeto.

Frequência de avaliação do Orçamento do Projeto e das Reservas Gerenciais

O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado nas reuniões semanais, sendo os resultados publicados no site do projeto e apresentado nas reuniões semanais online, previstas no plano de gerenciamento de comunicações.

Reservas Gerenciais

Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 8.000,00 (oito mil unidades financeiras). As reservas gerenciais subdividem em Reservas de Contingência e Outras Reservas, que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento.

Reservas de Contingência – Serão reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de risco, conforme descritos no plano de gerenciamento de riscos.

Outras Reservas – São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são contemplados como risco do projeto.

As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinado.

Autonomias

O Gerente de Projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Tabela 13 - Autonomias

Alocação Financeira das Mudanças no Orçamento

As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alçada do gerente do projeto.

Administração do Plano de Gerenciamento de Custos

Responsável pelo plano

• Adriana Barbosa, membro do time do projeto, será responsável direto pelo plano de gerenciamento de custo.
• Claudia Silveira, membro do time do projeto, será suplente do responsável direto pelo pano de gerenciamento de custo.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custo

O Plano de gerenciamento de custo será reavaliado quinzenalmente para rever se as datas das reuniões estão sendo de relevância ou se serão necessárias reuniões presenciais.

A necessidade de atualização do plano ante da reunião do projeto deveram ser tratadas através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos nesse plano.

Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento de Custos

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano.

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas à reunião online para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizadas no plano de gerenciamento dos custos com seu devido registro de alteração.

Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos, podendo o gerente de projeto consumir as reservas, desde que em diferentes solicitações.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir neste plano.

Conforme descritos no plano de gerenciamento de recursos humanos, serão destinados, no final do projeto, 10% do saldo das reservas do projeto para serão dividido com os integrantes do time, incluindo o gerente do projeto, em parcelas iguais independentes dos cargos.

Análise Financeira

Este projeto visa a implantação do software LOGIXTICA WMS. Na negociação para inicio desse projeto os custos do projeto foram levados em conta e todo valor será pago pelo cliente. Sendo assim o projeto terá lucro já garantido no acerto do valor final do software.

9.4. Planejamento da Qualidade

9.4.1. Políticas de Qualidade

Nossa politica da qualidade tem o objetivo garantir o desenvolvimento do projeto dentro dos requisitos e prazos definidos, assim, entregando o produto que atenda as necessidades do cliente dentro das condições estabelecidas.

9.4.2. Fatores Ambientais

Para desenvolvimento do projeto será aplicada as regras do CMM (modelo de maturidade da capacitação), que e uma ferramenta para melhoria dos processos internos de software, auxiliando no desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços de software.

A aplicabilidade será através do (Capability Maturity Model Integration) CMMI nível 2, que assegura que requisitos serão gerenciados e que os processos serão planejados, executados, medidos e controlados.

Os módulos que incluem emissão de Nota Fiscal Eletrônica devem seguir o layout e as especificações da Receita Federal, conforme manual fornecido pela mesma.

No Gerenciamento dos Serviços de TI busca-se a aderência do ITIL, Biblioteca de Infraestrutura de TI.

9.4.3. Métricas da Qualidade

Serão utilizadas métricas de qualidade para estabelecer padrões para garantir com que os produtos gerados pelo projeto estão em conformidade com as especificações.

Métricas de Desempenho do Projeto

A seguir segue o quadro que ilustra a métricas de desempenho do projeto.

Tabela 14 - Métricas de desempenho do projeto

Métricas de desempenho do Produto

A seguir segue o quadro que ilustra a métricas de desempenho do produto.

Tabela 15 - Métricas de desempenho do produto

9.4.4. Controle de Qualidade

As atividades de controle da qualidade serão realizadas durante todas as fases do projeto com base na EAP, cronograma e no plano de gerenciamento do projeto.

O objetivo do controle da qualidade é avaliar se os produtos ou serviços entregues atendem aos critérios de aceite, estabelecidos na fase de planejamento, além de identificar formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios em decorrência do projeto. Assim, a equipe identifica desvios e sugere ações corretivas.

Os padrões de controle da qualidade foram definidos na seção 7.4.3. Também serão utilizados os Termos de Aceite Parcial (Anexo 4) para constatar que as entregas foram concluídas e verificadas.

9.4.5. Garantia da Qualidade

Escopo

A garantia da qualidade assegura que os processos estejam sendo implantados conforme documentados e o produto esteja de acordo com o definido na analise.

Ferramentas da Qualidade

Uma lista de verificação será utilizada para medir os resultados do projeto, e determinar se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos na fase de planejamento. As ferramentas básicas da qualidade de Ishikawa, questionários e inspeção também podem ser utilizadas para medir os resultados do projeto.

Auditorias

Auditorias serão realizadas para determinar se o produto do projeto está conforme com as disposições planejadas, com os requisitos do projeto e se o mesmo está mantido e implementado de forma eficaz.

O processo de auditoria da qualidade será realizado por um membro da equipe de TI, do cliente, externo ao projeto. Serão revisadas durante a auditoria todas as principais entregas do projeto, de forma a assegurar que todas as políticas, os processos e procedimentos da organização e do projeto foram atendidos.

As revisões devem seguir o formato de entrevista, e o seu propósito não é a discussão de como o problema encontrado será resolvido. Ela deve ser curta, devendo-se apenas se concentrar na identificação sem a preocupação imediata da sua resolução.

A tabela abaixo apresenta uma lista dos itens a serem verificados durante o processo de auditoria da qualidade. A auditoria não está limitada somente a lista de verificação, o auditor poderá formular qualquer pergunta relacionada ao projeto, como também analisar toda documentação gerada pelo projeto.

Tabela 16 - - Itens a serem Auditados

Depois de concluídas as auditorias, conforme programado cabe a auditor entregar relatório de auditoria devidamente preenchido ao patrocinador. Uma cópia do relatório será armazenada na pasta de documentos do projeto.

O resultado da auditoria deve ser gerado pelo auditor utilizando as opções de:

• Não conformidade (NC): Quando um requisito não estiver sendo atendido;
• Oportunidade de melhoria (OM): É uma sugestão que o auditor pode deixar visando à melhoria contínua;
• Conformidade (C): É a evidencia de que os requisitos estão sendo atendidos conforme planejado.

Todas as não conformidades e oportunidades de melhoria identificadas devem ser relatadas no formulário de solicitação de alteração de requisito e posteriormente, avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças, conforme processo o plano de gerenciamento de escopo.

9.5. Planejamento de Comunicação

9.5.1. Politica de Comunicação

Com a finalidade de facilitar a comunicação da equipe serão utilizadas várias formas de comunicação, sendo as principais:

E-mail, Documentos Eletrônicos e Impressos, Reuniões com ata lavrada, Pagina de acompanhamento do projeto (Intranet)

9.5.2. Matriz de Comunicação Interna

De acordo com o evento em questão será utilizado um dos canais acima enumerados de comunicação.

Segue abaixo, com os principais eventos possíveis no andamento do projeto e como deve ser feita sua comunicação.

Tabela 17 - Eventos de Comunicação

Cabe salientar que a comunicação entre os membros da equipe e o gerente do projeto pode ser solicitada a qualquer momento independente dos eventos acima citados.

9.5.3. Repositório de Dados do Projeto

O repositório de documentos é utilizado como ferramenta para armazenar, classificar, ordenar e distribuir todos os documentos do projeto, de forma centralizada e com controle de níveis de acesso.

Todas as reuniões deverão ser documentadas através de atas.

Todos os documentos gerados no projeto, inclusive os materiais utilizados nas reuniões e demais eventos, deverão ser armazenados no repositório do projeto, para que se tenha um histórico do projeto a qualquer momento.

Através do repositório a distribuição e aprovação dos documentos do projeto é feita com muita agilidade e segurança, uma vez que todos terão acesso à última versão atualizada e mediante permissão. Todos os documentos do projeto e atas das reuniões estarão disponíveis no canal do projeto.

O repositório do projeto é no sistema Alfresco.

9.6. Planejamento de Gerenciamento de Riscos.

9.6.1. Conceito

O termo Risco é utilizado para designar o resultado objetivo da combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra.

9.6.2. Processos de Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos inclui os seguintes processos:

O gerenciamento de riscos será realizado com base nos riscos identificados na fase de planejamento;

Para identificar os riscos do projeto podem ser utilizadas como ferramentas e técnicas brainstorming, técnica Delphi, diagramas de causa e efeito, lista de verificação e opinião especializada;

Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos;

O monitoramento e controle dos riscos serão realizados semanalmente durante as reuniões de acompanhamento do projeto respeitando as datas previstas de acordo com o cronograma do projeto.

9.6.3. Orçamento e Cronograma

Para a análise e elaboração do plano de riscos deste projeto estão reservados 3 dias no cronograma, com a participação do Gerente de Projetos, Analista de Sistemas e os representantes do cliente, Gerente de Operações e Consultor.

O controle e gerenciamento dos riscos será feito através de reuniões quinzenais.

As necessidades relacionadas à identificação, qualificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que não estiveram listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de Contingência, desde que dentro da alçada do Gerente de Projeto. Foi constituído reserva de dez por cento (10%) do valor total do orçamento do projeto.

9.6.4. Matriz de Responsabilidade

A responsabilidade pelo planejamento de gerenciamento dos riscos será do Gerente do Projeto, porém, todos os membros da equipe serão consultados para contribuir no planejamento conforme abaixo.

Tabela 18 - Matriz de Responsabilidade no Projeto

9.6.5. Estrutura Analítica de Riscos

Abaixo a ilustração da Estrutura Analítica de Risco .

Figura 5 - EAR

9.6.6. Escala de Riscos

Os riscos identificados serão qualificados em diferentes níveis de probabilidades e impactos.

Matriz de Risco e Probabilidade

Os riscos identificados serão qualificados quanto a sua probabilidade e Impacto de ocorrência, conforme ilustra Quadro abaixo:

Tabela 19 - Matriz de Probabilidade

Matriz de Impacto

Já o cálculo do impacto será considerado nos aspectos do projeto em: custo, tempo, escopo e qualidade, conforme Quadro 20.

Tabela 20 - Matriz de Impacto

Com base nas faixas de probabilidade e impacto da escala acima discriminada montou-se uma matriz risk score.

A partir da matriz definiu-se que somente os riscos acima de 0,25, ou seja, acima de 25% de probabilidade de ocorrer impacto no resultado que serão analisados e contemplados no plano de resposta a riscos.

Para facilitar a visualização desse critério segue abaixo a matriz sinalizando as áreas de prioridade sinalizadas por cores conforme Quadro 22.

A cor Verde representa baixa probabilidade e impacto, a cor Amarela média probabilidade e impacto e a cor Vermelha alta probabilidade e impacto.

Tabela 21 - Matriz de Prioridade

Estratégia de respostas aos riscos

Define-se que, por padrão, este projeto somente irá tratar os riscos que excederem o peso 0,30

A estratégia a ser adotada para cada escala de risco identificada será:

Tabela 22 - Estratégia de Resposta de Risco

9.6.7. Identificação de Riscos

A identificação e avaliação dos riscos do projeto serão realizadas durante a fase de planejamento.

Para identificação dos riscos foi realizada através da técnica de brainstorming realizada pela equipe do projeto, durante a fase de planejamento.

Abaixo a lista de riscos identificados para o projeto Renova:

Tabela 23 - Matriz de Risco Identificado

9.6.8. Controle de Mudanças de Risco

O processo de controle e mudança de riscos adotado no projeto Renova é representado na figura abaixo.

Figura 6 - Controle de Mudanças de Riscos

Os riscos serão monitorados e controlados através das reuniões quinzenais.

Havendo o surgimento de um novo risco ou mesmo a ocorrência de um risco não priorizado, o gerente de projeto deverá reavaliar o risco qualitativamente e se o mesmo atingir uma pontuação de 0,51 ou mais na escala de prioridade, deverá ser planejado uma resposta para ele.

A documentação de riscos deverá ser atualizada em cada um das reuniões especialmente se houver a ocorrência de algum risco ou o surgimento de algum risco novo.

9.6.9. Analise Qualitativa dos Riscos

Com base nos riscos identificados no brainstorming realizado com a equipe do projeto foi feita uma análise qualitativa dos riscos do projeto.

Abaixo resultado da análise:

Figura 7 - Analise Qualitativa de Riscos

9.6.10. Analise Quantitativa dos Riscos

Mesmo entendendo que a análise quantitativa de riscos pode oferecer informações mais precisas em relação aos riscos do projeto, pelo fato de expressar seus resultados de forma numérica, em vez de aproximações como Baixo, Médio e Alto, nenhum dos riscos identificados no Projeto Renova apresenta a necessidade da efetiva realização de avaliações de riscos sob a ótica quantitativa. Tal análise é normalmente recomendada para projetos grandes e mais complexos, demandando maior investimento de tempo e de dinheiro para obtenção de seus resultados.

9.6.11. Plano de Respostas aos Riscos

Segue abaixo, Quadro, o plano de respostas aos riscos de prioridade alta, buscando minimizar as ameaças sobre os objetivos do projeto. A estratégia adotada para os riscos negativos será a mitigação, visando diminuir a probabilidade e/ou impacto de cada um dos riscos. Além disso, definiu-se o responsável por cada uma das ações descritas.

Tabela 24 - Plano de Resposta aos Riscos

9.7. Planejamento das Aquisições e Contratações

9.7.1. Contratações Necessárias para o Projeto

Para o Projeto serão necessárias contratações referentes a materiais e serviços.

A estrutura de aquisição será centralizada.

Recursos materiais

Nesta seção são apresentados os principais recursos materiais e equipamentos necessários para o Projeto.

Tabela 25 - Recursos Materiais

Os equipamentos serão alocados por tempo integral no projeto.

Recurso Serviço

Contrato de um Analista de Bando de Dados (DBA).

Implantação e configuração do Banco de Dados.

Tabela 26 - Recursos Serviços

9.7.2. Analise Fazer ou Comprar

Implantação e configuração do Banco de Dados

Tabela 27 - Analise da Contratação do DBA

Após analise verifica-se a viabilidade em contratar um DBA externo para implantação e configuração do banco de dados. A falta de mão de obra especializada na equipe e o numero reduzido de membros da TI no projeto foram fundamentais para decisão.

9.7.3. Mapa de Aquisições

Equipamentos e serviços a serem contratados para o projeto

Tabela 28 - Aquisições

9.7.4. Detalhamento dos Critérios de Seleção.

Critérios para Avaliação de Cotações e Propostas

Para as aquisições dos notebooks e Modem 3G um mínimo de três fornecedores deve ser consultados. As negociações devem priorizar critérios como: configuração, preço, qualidade, prazo de entrega, condições de pagamento, impostos incidentes, bem como comparação em relação ao preço da última compra, quando aplicável.

Para a aquisição dos serviços um mínimo de 3 fornecedores deve ser consultados.

As negociações devem priorizar critérios como: qualificação técnica, experiência profissional, portfólio de clientes, trabalhos já realizados semelhantes ao projeto, preço, qualidade, prazo de execução, condições de pagamento.

Seleção de Fornecedores

Foram definidos os seguintes critérios para a seleção de fornecedores:

Preço competitivo ou menor preço: escolha do fornecedor baseada no preço cobrado pelo serviço, que pode ser o menor preço ou o mais competitivo.

Filosofia de trabalho em parceria: escolha baseada na perspectiva de existência ou de estabelecimento de parcerias ou alianças com o fornecedor.

Capacitação tecnológica: escolha que destaca o fornecedor em função de sua capacitação em oferecer soluções tecnológicas diferenciadas.

Solidez e perspectivas de longo prazo: escolha baseada na perspectiva de atuação de longo prazo da empresa fornecedora, o que inclui a sua solidez e capacidade de incremento de suas atividades.

Gama de serviços: escolha baseada na amplitude de oferta de serviços do fornecedor. Se um único fornecedor pode realizar vários tipos de serviços, então a empresa pode eventualmente evitar a contratação de múltiplos fornecedores.

Excelência e qualificação: escolha baseada em atributos do fornecedor, que em geral dizem respeito ao cumprimento de prazos e à qualidade de seus serviços.

Idoneidade: escolha baseada no cumprimento de obrigações e aderência à legislação por parte do fornecedor. Isso diz respeito a encargos sociais, impostos, envolvimento em processos, disputas judiciais, problemas trabalhistas etc.

Ética: escolha baseada em atributos de natureza ética. Este é um critério que geralmente espelha os padrões e as condutas éticas, praticados atualmente pela empresa contratante.

Visibilidade do mercado: escolha baseada na visão que o mercado possui a respeito do fornecedor. Isso inclui o julgamento de informações do benchmarking realizado pelo mercado.

Condições de fornecimento

Fornecimento de equipamentos.

O fornecedor deve atender às seguintes condições de fornecimento para os equipamentos.

Garantia mínima de três anos para os notebooks;

Suporte on-site para os notebooks;

Fornecimento de software antivírus;

Fornecimento de pastas para os notebooks;

Fornecimento de serviço

O fornecedor deve atender às seguintes condições de fornecimento para os serviços.

Certificação de qualificação do serviço proposto.

Garantia de suporte do serviço durante projeto.

Fornecimento das senhas de acessos do banco de dados.

Disponibilização de um telefone de suporte para atendimento.

9.7.5. Gerenciamento e tipos de contrato

O gerenciamento das aquisições e contratações inclui os seguintes processos:

Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela área jurídica da empresa;

Todos os contatos deste projeto são do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável, onde os valores unitários das mercadorias e o custo/hora dos serviços serão fixados em contato, e o número de horas previstas será baseado nas necessidades orçadas para o projeto;

Todas as cláusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas, principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos de entrega e atendimento aos requisitos solicitados;

Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento das aquisições e serão passíveis de novas negociações;

9.7.6. Encerramento de Contrato.

Recursos materiais (Equipamentos):

Rescisão: Será realizada em até cinco dias após a entrega do produto. Caso apresente defeito, poderá ser devolvido e, assim, o dinheiro pago será reembolsado;

Encerramento: Será considerado encerrado o contrato com o fornecedor quando o prazo de garantia tiver expirado.

Implantação Banco de Dados (Serviços):

Rescisão: O contrato de prestação de serviço de mão obra poderá ser rescindido unilateralmente por uma das partes. Se o fornecedor decidir pela rescisão, deverá avisar o contratante com 20 dias de antecedência, explicando-lhe sobre os motivos que o levaram a essa medida. A partir disso, o fornecedor deverá deixar a função e o contratante poderá proceder a sua substituição imediata, a fim de não atrasar o projeto.

Encerramento: O encerramento do contrato dar-se-á após o encerramento do projeto.

9.8. Planejamento de Gerencia de Tempo

9.8.1. Descrição dos processos para Gerenciamento do Tempo.

Definir as atividades.

Processos de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Nesse processo foram utilizadas as técnicas de Modelo e Opinião Especializada baseado na EAP do projeto.

Sequenciar as atividades.

Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Nesse processo foi utilizada a técnica Determinação de dependência.

Estimar os recursos das atividades.

Processos de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

Nesse processo foi utilizada a técnica Opinião especializada.

Estimar duração das atividades.

Processo de estimativa mais próximo possível do numero de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com o recurso estimado. Nesse processo foi utilizada a técnica Opinião especializada.

Desenvolver o cronograma

Processo de análise das sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

Controlar cronograma

Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização de seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

9.8.2. Cronograma

O cronograma é um documento dinâmico, que sofre alterações durante todo o projeto. Este documento é o instrumento oficial de acompanhamento do projeto, onde as datas nele registradas devem ser seguidas por toda a equipe do projeto.

Portanto, o Gerente do Projeto deve estar atento a todas as variáveis que possam interferir (positivamente ou negativamente) na entrega do projeto.

O acompanhamento do tempo das atividades do projeto será gerenciado através do MS-Project.

A atualização do cronograma será realizada duas vez por semana pelo gerente do projeto.

Se houver alguma alteração nas datas das atividades, devera ser publicada uma nova versão do cronograma.

9.8.3. Cronograma Detalhado

Tabela 29 encontra-se o cronograma detalhado do projeto conforme EAP.

Tabela 29 - Cronograma do Projeto

9.8.4. Administração do Plano de Gerenciamento de Tempo

A integridade do plano de gerenciamento de tempo e do cronograma é de responsabilidade do Gerente de Projetos.

O Gerente de Projetos poderá contar com a participação direta do Analista de Sistemas.

9.8.5. Frequência de Atualização do Plano de Gerenciamento de Tempo

O Plano de gerenciamento de tempo será analisado quinzenalmente para rever se os prazos das atividades estão sendo cumpridos ou se será necessário rever todos os prazos pré-determinados.

A partir do cronograma é atualizado o Relatório de Desempenho do Projeto, o qual é utilizado nas reuniões com o Patrocinador.

9.8.6. Alocação Financeira do Plano de Gerenciamento de Tempo

Os custos do projeto referente ao gerenciamento do tempo devem ser avaliados e gerenciados pelo gerente do projeto. Para gastos de prevenção ou tratamento dos riscos previstos referentes a esse plano, serão desembolsados do saldo da reserva de contingencia. E para gastos não previstos, será desembolsado do saldo da reserva financeira gerencial.

Caso não exista saldo de reserva financeira suficiente, o gerente de projetos devera consultar o patrocinador, que decidira uma ação a ser tomada.

10. REFERÊNCIAS

Project Management Institute. Um guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – 4 ed. Pennsylvania – EUA: Project Management Institute, Inc, 2008.

MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de Projetos. – São Paulo: Editora Atlas, 2009.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos. Como definir e controlar o escopo do projeto – Segunda Edição - São Paulo: Editora Saraiva, 20089.

VARGAS, Ricardo Viana. Fluxo de Processos . Disponível em http://www.ricardo-vargas.com. Acesso em: Julho/2013.

ANEXO 1 - RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO

ANEXO 2 – SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE REQUISITOS

ANEXO 3 - TERMO DE ACEITE FINAL

ANEXO 4 – TERMO DE ACEITE PARCIAL