GESTÃO DE PESSOAS: ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1. RESUMO

Este estudo pretende enfatizar a importância das estratégias para o desenvolvimento organizacional na área de gestão de pessoas, tendo como campo de pesquisa a empresa Agro Industrial Campo Lindo, como propósito de conhecer a situação atual concernente às ações voltadas a tais práticas e promover discussões sobre seus impactos, através de uma abordagem qualitativa e descritiva. Visando obter uma análise da situação atual dos processos de Gestão de Pessoas da empresa estudada, e, por conseguinte diagnosticar o resultado obtido, foi elaborado um questionário para o gestor do RH, sugerindo para este, ações que possibilitem melhorias no tocante às atividades desenvolvidas pelo setor. Por fim, presume-se que a Gestão de Pessoas e suas estratégias são um fator predominante para o desenvolvimento e motivação do colaborador, haja vista a necessidade de ser dada uma atenção especial para essa parte da organização, considerando-se que um colaborador motivado é peça fundamental na obtenção de seus resultados. A conclusão do estudo enfatiza a necessidade de se desenvolver um planejamento estratégico e a eficácia na comunicação interna da organização para área de gestão de pessoas.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Planejamento Estratégico. Clima e Cultura Organizacional. Motivação.                

2. INTRODUÇÃO

No século XVIII, com ênfase na racionalização do trabalho, organização formal e departamentalização, os padrões de comportamento dos trabalhadores da época eram mecanicistas, ou seja, vivenciava uma postura padronizada nas relações de trabalho. Ao longo do tempo, essas relações foram evoluindo para um contexto de comportamentos e pensamentos que permeavam a vida social tanto da organização como das pessoas envolvidas, ou seja, maior preocupação com a motivação e desenvolvimento do individuo através do departamento de RH. 

Diante das mudanças a partir da década de 90, com advento da globalização, as empresas tiveram que buscar novos paradigmas de gestão, como entendedores do novo conceito de gestão de pessoas. No atual contexto das organizações competitivas, essa evolução vem gerando obtenção de resultados, denotando a satisfação e motivação de seus colaboradores como peças fundamentais do ambiente organizacional. Sendo os profissionais de RH os agentes principais dessa geração e responsáveis pelas mudanças, adequando os processos de gestão e a ambição do mercado competitivo, identificando e desenvolvendo atitudes sustentáveis que atendam as exigências das relações relativas ao comportamento humano e gestão de pessoas dentro de uma organização.

A consonância entre os objetivos organizacionais, e criação de planos estratégicos para área de gestão de pessoas e seus subsistemas de gestão (treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de cargos e salários, saúde de vida e segurança no trabalho),  são fatores diferenciais de competividade para ganhar cada vez mais mercados e superar metas. Essa relação vem transformando o mundo das organizações em um verdadeiro centro de retenção, onde a preocupação em criar planos estratégicos para área de gestão de pessoas e alinhá-los aos objetivos organizacionais são essênciais.    Paralelo a essa transformação, estão os profissionais do setor de gestão de pessoas, os quais têm grandes desafios em manterem o ambiente de uma organização que permita um crescimento organizacional e o desenvolvimento intelectual das pessoas e, consequentemente, as boas relações de trabalho que influenciam na vida social e profissional do indivíduo, na satisfação e motivação dos mesmos.   As pessoas são revestidas de expectativas na busca de melhorias tanto das necessidades de pertencerem a um grupo social quanto a sua auto-realização. Diante dessa busca, as oportunidades podem sugerir mudanças e elevação da autoestima, com consequências positivas na produtividade e qualidade do trabalho decorrente da satisfação pessoal e profissional. 

O propósito da Gestão de Pessoas para o Desenvolvimento Organizacional tem como finalidade de garantia a implementação e reestruturação do cenário organizacional, mostrando uma postura flexível, exigindo um desenvolvimento de capacidade de adaptação e inovação, e com isso garantindo a competitividade com o mercado.

No mercado competitivo, grandes organizações continuam por desenvolverem um planejamento estratégico voltado para a área de Gestão de Pessoas, contribuindo para a mensuração de erros operacionais na avaliação contratual e deixando de atuar como serviços burocráticos na capacitação de novos colaboradores. Como consequência, obtém-se melhores resultados no trabalho em equipe, dando continuidade a missão de obter as metas esperadas pela organização.

Diante das reflexões iniciais, foi realizado um estudo de caso qualitativo na Empresa Agro Industrial Campo Lindo Ltda., a mesma localizada no município Nossa Senhora das Dores, em Sergipe, e cujo objetivo buscou reestruturar o setor de Gestão de Pessoas para o desenvolvimento organizacional, na ótica de gestores da área, com os seguintes objetivos específicos: a) Identificar a resistência de mudanças no desenvolvimento organizacional; b) Verificar a existência de praticar as políticas da área de Gestão de Pessoas como um dos objetivos estratégicos dentro da organização; d) Verificar o comportamento humano no clima e na cultura organizacional; e) Disseminar o nível de importância da área de Gestão de Pessoas, na visão dos Gestores; f) Implementar na Agro Industrial Campo Lindo a área de Gestão de Pessoas.

3. CRIAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

A criação da Administração de Recursos Humanos (ARH) deu-se a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais sob o impacto da revolução industrial, baseada na relação empregador - empregado, agregando uma série de desafios e responsabilidades anteriormente inexistentes.

As organizações dependem direta e inevitavelmente das pessoas para produzirem seus bens e serviços, bem como atingir seus objetivos globais e estratégicos, pois na verdade são elas que dão vida, dinamismo, criatividade e racionalidade às organizações, e considerando que existe uma relação de mútua dependência na qual há benefícios para ambas.

É nesta tendência que organizações bem-sucedidas se propõem a administrarem não mais recursos humanos, nem pessoas, mas sim, administrar com as pessoas, para constituição do fator de competitividade, sendo esta base de uma nova abordagem. Gestão de Pessoas e a forma como as organizações procuram lidar com seu capital humano, e o RH, por sua vez, envolvem todos os processos de gestão de pessoas, comprometendo-se em desenvolver e aplicar o seu capital intelectual, sob uma nova ótica com foco em negócios e suas relações, para modelar a cultura de novos valores e modos de pensar que influencia o comportamento de toda empresa, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam valor e evidenciando um período de transição em que paradigmas e processos estão sendo demolidos.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, as organizações precisam estar articuladas em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação, onde os envolvidos no setor de recursos humanos tenham uma visão mais ampla das necessidades, mudando o cenário das limitações e burocratizações para o novo modelo de gestão. De acordo com Knapik (2006), “mesmo sabendo que precisam mudar às vezes as pessoas ou empresas relutam em aceitar os novos paradigmas, porque têm medo do novo ou receio de abandonar o velho, pois permanecer em uma zona de conforto e conhecida é mais fácil, não exige muito esforço, o que pode, entretanto, trazer estagnação”.

Organizações que pretendem ter melhores resultados e uma visão estratégica de si mesma precisam basear-se no compromisso com a força de trabalho, em respeito mútuo, em uma comunicação aberta, ou seja, um envolvimento com os clientes internos e externos, tendo a ciência das mudanças e transformações que o mercado enfrenta.

É possível entender neste contexto, que a organização é em sua essência, o produto da integração dos membros que a compõem e das mais diversas personalidades que nela interagem com os seus valores e crenças possibilitam à empresa constituir uma identidade própria. Nesse sentido, segundo Chiavenato (1999) “O fator humano tem sido o responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas; por isso a importância do fator humano em plena era da informação. O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, é obtido por intermédio dos colaboradores que nelas trabalham”.

No contexto exposto, as organizações procuram manter níveis de satisfações estáveis entre as pessoas com proposito de obter o comprometimento com os objetivos organizacionais, através do gerenciamento de um clima organizacional que atenda às necessidades dos colaboradores e da organização tornando-o mais eficiente e motivado para a busca dos objetivos organizacionais, pois o clima organizacional favorece melhoria na moral interna satisfazendo as necessidades pessoais dos seus colaboradores proporcionando um sentimento de bem-estar no ambiente de trabalho.

Ao fazer parte de uma organização as pessoas aprendem umas com as outras, assimilam novos padrões, dividindo o mesmo espaço social, incorporando valores, sentimentos e condutas direcionadas, ajustando-se a elementos de modo a cooperarem para a realização dos objetivos organizacionais.

Levando-se em conta atualmente os novos conceitos de administração e de gestão participativa, pode-se afirmar que o grande diferencial das organizações corresponde ao seu potencial humano, tornando imprescindível que a utilização do planejamento estratégico no ambiente das empresas esteja apoiada a um Plano de Negócio bem estruturado. Viabilizando a manutenção e prosperidade dos negócios, faz-se necessário avaliar em um primeiro momento a realidade da empresa, bem como suas características e limitações ao planejamento, propondo uma forma mais adequada para o desenvolvimento da estratégia.

Ações que devem ser desenvolvidas através de um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes, valorizando e motivando-os, favorecendo para a cultura e o clima das organizações seja propício à dinâmica organizacional. Porém, existe uma mão dupla, onde os processos contínuos das necessidades individuais dos seres humanos caminham na contramão. Tendo em vista que as iniciativas serão realizadas se houver possibilidade de alcançá-los e a participação da empresa no estabelecimento e manutenção da satisfação, motivação e qualidade de vida dos funcionários, onde o resultado disto interfere diretamente no desempenho destes, e dentro das organizações esses meios são fundamentais.

3.1. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma mecanicista, onde a visão era ultrapassada e decadente, sendo a empresa máquina e as pessoas peças para o funcionamento. Somente os gestores conheciam as estratégias e metas da empresa.

Para Orlickas (2010), a reorganização de sistemas de Recursos Humanos mediante de novos modelos de gestão busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano. Pressupõe-se que isso seja cada vez mais necessário, pelo aumento da competividade, adoção de novas tecnologias e criação ou modificação de produtos nas organizações, em que o aproveitamento desse potencial humano pode ser um grande diferencial para obtenção do resultado esperado.

Para que o novo modelo de gestão aconteça, as empresas necessitam ter uma visão holística a qual auxilia na percepção dos aspectos sucintos das organizações, tais como: definição das metas, foco no cliente, motivação dos colaboradores, espirito empreendedor e de equipe, mostrando que é fundamental o gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processos, fundamentados no planejamento estratégico. Segundo Knapik (2006), “antigamente, quando as mudanças aconteciam paulatinamente, ninguém questionava a legitimidade e as formas de gestão das empresas. Porém, os tempos mudaram; hoje a velocidade das transformações é constante, e são vitais termos flexibilidade para modificarmos conceitos, referencias e modelos de gestão para que não comprometamos o sucesso das ações empresariais”.

Com a velocidade das transformações o Planejamento Estratégico serve como base para ações que deve ser realizadas no presente para que as empresas atinjam objetivos futuros, ou seja, seria uma maneira de conhecer melhor e avaliar o mercado, o qual está inserido em um ambiente de constantes mudanças. Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter    uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Em consideração aos níveis estratégicos hierárquicos de uma organização, o planejamento estratégico pode ser dividido em três níveis interligados entre si: estratégico, ligado a estratégica funcional; operacional, este bastante ligado ao de nível tático, onde o mesmo nível tem a formalização do planejamento por meio de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

O talento intelectual de uma empresa é importante elemento de competividade e que o talento de uma empresa é a soma de seus indivíduos. Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

Nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, dos investimentos nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Existe um grande esforço no sentido de mudar o antigo modelo burocrático para uma de gestão gerencial, que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias e implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

Segundo Chiavenato, (2006, p.17),

“a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização”. (p.17)

Nesse contexto, Souza (2005) pontua como um principal valor das organizações “as pessoas”, uma vez que o recurso estratégico desse momento é a informação, e por consequência, o conhecimento. Para que as empresas possam ser reinventadas sob essa premissa - informação e conhecimento, é preciso que as áreas responsáveis pela gestão de pessoas sejam administradas estrategicamente.

Já para Souza e Souza (2000), é fundamental enxergar com clareza o futuro do gerenciamento humano que se deseja ter, criando as condições necessárias para dar sustentação às transformações desejadas, de forma a possibilitar a adoção de atitudes proativas alinhadas a estes tempos de mudanças.

Fatores importantes para o desenvolvimento organizacional como o clima e cultura, a motivação de cada pessoa, de acordo com suas necessidades, valores sociais e objetivos diferentes, resultam no alcance de um comportamento distinto em cada ser humano. De acordo com Morgan (1996, pág. 41), “cultura refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nossistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos, sendo o seu conceito usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida”.

Para Chiavenato (1999, p. 93), “clima organizacional é o ambiente interno existente entre os membros daorganização e está intimamente relacionado com o grau de satisfação e motivação de seus colaboradores. Do modo como as pessoas interagem entre si, com os clientes externos, fornecedores, etc.”

A motivação esta inserida no ambiente das organizações, pois as pessoas são dotadas de desejos, anseios e necessidades e nesse contexto como vários autores são unânimes ao abordar a teoria de Maslow, a qual diz que: “as pessoas são motivadas de acordo com suas necessidades e que estas têem uma ordem, onde para motivar-se por completo, precisa suprir suas necessidades em todos os níveis”.

Para Knapik (ano, p. 96), motivar quer dizer “mover para a ação, mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinada meta”.

Já para Gil (2009, p. 202), trata a motivação como sendo “a força que estimula as pessoas a agir”. Pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa.

Chiavenato (1999, p. 592) define motivação como um “[...] processo contínuo de satisfação de necessidades individuais”.

A teoria de Maslow baseia-se nas necessidades humanas, tendo as necessidades fisiológicas e segurança como primárias, as sociais, a estima e a de auto-realização as de necessidades secundárias.                                                                                                                   A interpretação das necessidades nos proporciona a percepção de que o ser humano tende a satisfazer suas necessidades primárias, antes de buscar as do nível secundário. Pois é importante que as organizações conheçam as causas e os fatores que influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que os planejamentos estratégicos e objetivos devem estar alinhados e condizentes com os objetivos dos funcionários, refletindo diretamente no seu desempenho dentro da organização, e, por conseguinte, na concretização dos objetivos da organização.

4. METODOLOGIA

De acordo com Vergara (2004), a pesquisa possui dois critérios básicos: os fins e os meios. Em relação aos fins, a metodologia escolhida foi a abordagem qualitativa, com a utilização do método de estudo de caso, pois a adoção dessa estratégia de investigação demonstrou-se coerente, uma vez que focou um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real (YIN, 2005).

Como projeto de pesquisa de campo e estudo de caso, foi escolhida a Agro Industrial Campo Lindo Ltda, sob uma proposta de implementar e reestruturar a área de Gestão de Pessoas para o desenvolvimento organizacional, visando à obtenção de resultados na satisfação e motivação no ambiente organizacional.

A organização está situada no estado de Sergipe, região Nordeste, e esta é uma das regiões que mais vem ganhando destaque na produção do biocombustível. A organização esta há pouco mais de dois anos no mercado e conta atualmente com 1500 empregados diretos e 500 indiretos, tratando-se de uma organização de médio porte privada, onde seu principal produto é o Etanol, produto desenvolvido a partir de diversas fontes vegetais, como é o caso da cana de açúcar, e que mais oferece vantagens, tanto energéticas como econômicas.

O levantamento dos dados da empresa em estudo foi feito através do setor de RH e comercial, e para exposição dos resultados dos mesmos foram entrevistados três gestores, duas do sexo feminino e uma do sexo masculino. Um desempenha funções de departamento de pessoal, tais como folha de pagamento, cadastros, outra realiza atividades ligadas ao setor comercial e a outra, a de treinamento e desenvolvimento dos empregados. Os gestores entrevistados serão identificados como GH, GC e GT. Sendo assim foi feito um roteiro básico contendo onze perguntas aprofundadas, relativas ao planejamento estratégico de Gestão de pessoas.

O roteiro da entrevista contou com alguns tópicos básicos, tais como: 1) Qual Planejamento Estratégico; 2) De que forma a empresa retém seus talentos; 4) Qual a característica do RH; 5) Existência do Planejamento Estratégico no desenvolvimento das atividades de RH; 6) De que forma o gestor de RH administra a área de Gestão Pessoas; 7) Como são desenvolvidos assuntos referentes à motivação e conflitos; 8) Existência de algum programa de qualidade vida no trabalho; 9) Como é feito a seleção de talentos; 10) De que forma o gestores da empresa podem ajudar na motivação dos funcionários; 11) Funcionários motivados podem colaborar nos resultados.

A pesquisa visa identificar quais os principais fatores limitativos na elaboração e implantação de um planejamento estratégico de Gestão de Pessoas na visão dos gerenciadores da área de RH. Nesse estudo também foram analisados os parágrafos e assim realizando uma codificação seletiva onde se elaboram as informações essências e por fim desenvolvidas. Os dados foram tratados, observados e as respostas, assim sendo, interpretadas e atribuindo o seu significado.

5. RESULTADOS

Os resultados serão apresentados de acordo com os objetivos específicos da pesquisa. Verificou-se que a organização não pratica a teoria organizacional com relação à formulação de plano organizacional, sem identificar aos seus funcionários as expectativas e metas a serem alcançadas pela organização e assim dificultando os resultados da organização com seus colaboradores. Com análise no plano estratégico de SWOT, as diretrizes, os planos de ação e os responsáveis pelas ações, os indicadores de desempenho não são claros e nem estão destacados para que os empregados possam acompanhá-los, assim dificultando a compreensão e o envolvimento do funcionário nos resultados.

Com formulação e compreensão nos relatos, as respostas dos entrevistados resultaram nos seguintes fatores:

• Categoria A: inteligência sobre o planejamento estratégico da organização, referindo-se como os gestores de RH visualiza o planejamento estratégico na organização.
• Categoria B: análise dos dados identifica a característica do RH na organização e de que forma o gestor de RH administra a área de Gestão Pessoas.

Em entrevista, na percepção dos gestores, o planejamento não tem uma definição muito clara, identificando-se que a organização não se atenta em planejar suas metas e ter seus objetivos de forma clara. Essa percepção ilustra relato da entrevistada GH:

(...) a empresa não tem um planejamento estratégico, com metas definidas, objetivos claros. (...) Para que os funcionários tenham ciência do significado de um planejamento estratégico e como seus resultados contribuíram para as metas da organização, tem que sentar e explicar o significado e assim obter a compreensão. A Campo Lindo divulga o seu planejamento? Visão de algum documento mostrando o planejamento? Não, somente os diretores têm ciência do real planejamento estratégico. Nunca visualizei algum documento que mostrasse o real papel do planejamento. Na verdade, a maioria das equipes perguntou qual o planejamento estratégico da organização, ficando sem resposta (...) (ENTREVISTADA GH).

Diante da resposta apresentada, presume-se que o planejamento estratégico da organização não esta complemente eficaz, assim afirmando que a mesma não divulga para seus principais envolvidos suas metas, seus objetivos organizacionais e diretrizes que exemplifiquem a importância do conhecimento como elemento de comunicação interna para o crescimento no mercado. Tendo a visão nos projetos e alcance dos objetivos estabelecidos de forma isolada e sem comunicação com os demais departamentos, a colocação feita pela entrevistada GC:

(...) não tem uma visão da importância do trabalho em equipe, (...) onde o que vai ser feito tenha repercussão na área de atuação ou em outra, e ai as decisões são decididas de forma isoladas como se os outros setores não fizessem parte da mesma empresa. (ENTREVISTADA GC).

Essas percepções podem estar de forma contraditória, pois de alguma forma a empresa deixa diretamente ou indiretamente seus empregados envolvidos no planejamento, na implementação ou concepção, todavia não foi visualizada no contexto da entrevista das perguntas e respostas apresentadas. É possível que o plano estratégico da organização esteja apenas em meio eletrônico ou em documentos confidenciais, dificultando o conhecimento, limitando-se de certa forma as pessoas envolver-se em atividades rotineiras deixando passar despercebidas as informações. Por não existir campanhas institucionais envolvendo o corpo funcional a se envolver no planejamento essa memória pode passar o risco de se perder.

De acordo com a resolução interna, os responsáveis pelo planejamento estratégico da organização são os diretores, dificultando provavelmente os gestores do departamento de RH o envolvimento com o plano organizacional.

Por meio do relato da entrevistada GH, gestora mais ativa na participação do RH repassa por sua vez, que durante reuniões com diretores, as sugestões relativas à integração do RH como Departamento de Gestão de Pessoas, são complicadas, uma vez que, o setor de RH se resume em rotinas trabalhistas como: admissões, demissões, folhas de pagamentos, ressaltando que aos poucos esta tentando implantar o recrutamento, a seleção, a integração de pessoal, porém ainda com algumas resistências. Não tendo oportunidade de debater a importância das mudanças do RH e o relacionamento do planejamento estratégico inserido na integração da área de gestão de pessoas para o crescimento organizacional.  Afirmando as outras entrevistadas, que a participação do RH na administração a área de Gestão de Pessoas na organização é superficial, mínima e até mesmo não existir, de acordo com relato a seguir:

Infelizmente a postura a participação da empresa na retenção do talento humano não é visto como recurso importante. (...) Normalmente o diretor faz reunião para falar de assuntos relacionados admissões, folha de pagamento, demissões. (...) exponho ideias de melhorias no departamento, dificilmente são vistos como fator importante, ficando para um segundo plano. (...) Alguns assuntos são debatidos e aprovados. (ENTREVISTADA GH).

Com reconhecimento e valorização nas pessoas, a empresa passa alcançar vantagens competitivas, demostrando aos seus colaboradores que a capacitação e valorização traduzem-se em vantagens. Sendo assim, o RH deixa de atuar como operacional, desenvolvendo serviços burocráticos característicos de um Departamento de Pessoal para “estratégico”, realizando serviços qualificados na busca de garantia a vantagens estratégicas e geração de novos conhecimentos e habilidades no mercado.

Em resposta a questão apresentada a saber, serão consideradas: A categoria C diz respeito a assunto referente à motivação e conflitos na organização e de que forma os gestores da empresa podem ajudar nessa motivação. A categoria D esta relacionada à existência de qualidade de vida no trabalho. A categoria E identifica as medidas a serem tomadas para aliviar o problema. Muitos fatores foram apreciados e limitativos, porem três se destacaram: mudanças, clima e cultura. No que se refere à motivação pode ser observado nos seguintes relatos:

(...) questão (...) planos estratégico do próprio diretor. (ENTREVISTADA GH).

(...) A falta de modelo de gestão (...) agente trabalha em função de como a diretoria determina a ação para seus departamentos onde cada departamento age de forma diferente, não existindo uma unificação, sendo bastante restrito. (ENTREVISTADA GC).

A empresa tem que mudar seus paradigmas, deixar de restringir as informações, mostrando para seus envolvidos a importância das pessoas nos resultados esperados pela organização. (ENTREVISTADO GT).

Os três relatos identificam a ideia de influenciar pessoas. O primeiro trata da questão do respaldo da diretoria, assuntos relacionados a plano estratégico é de responsabilidade dos mesmos. A entrevistada GC refere-se à necessidade de implantar um modelo único de gestão, com formas e normas de ação mais definidas a fim de haver um só acordo nas práticas gerenciais. E o terceiro entrevistado (GT) traz uma percepção de problemas com as mudanças envolvendo a importância das pessoas nos resultados finais.          

A cultura e clima organizacionais foram outros elementos citados por mais de uma entrevista como pode ser visto nos relatos abaixo:

Cultura e clima. Acho que cultura no departamento de RH ainda está sendo visto como setor de serviços burocráticos. Torna-se um clima desconfortável na implantação de um novo modelo de gestão. (ENTREVISTADO GT).

(...) Devido o problema estar estagnado, eu acho que o problema norteia o departamento de RH, isso acontece devido à falta cultura da empresa onde as pessoas sejam percebidas e influenciadas a motivação. (...) eu acho devíamos ter um papel mais claro da área de RH. Nos dias de hoje na minha visão o RH tem que assumir um papel diferente, com mais ações decisivas, saído do executivo para o planejador. (ENTREVISTADA GH).

Nos relatos acima, pode-se observar que o assunto da cultura e clima relata a percepção dos próprios gestores de RH, que se vêem apenas como executores, que desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas. Assim a entrevistada GC relata sobre a cultura da empresa no hábito de não planejar. Sendo assim, identificamos a necessidade de conciliar o alinhamento entre o plano estratégico da organização ao de RH para que estes tenham sucesso:

(...) acho estranho um planejamento estratégico ser restrito ao departamento que envolve pessoas voltadas ao crescimento da empresa. (...) Se os funcionários tivessem acesso a esse planejamento com seus devidos indicadores, tudo seria mais claro. (...) sei que as metas a serem alcançadas pela organização é de interesse deles, mas se eles mostrassem para todos envolvidos a importância das metas e oferecessem algo que motivasse, tudo seria diferente. Teria mais satisfação. (ENTREVISTADA GC).

Como forma de minimizar os fatores negativos apontados pelos gestores, foram sugeridas: Mudanças na Cultura, a prática das políticas da área de Gestão de Pessoas,  como objetivo para o crescimento organizacional. Propondo ações para administração corporativa. Uma das entrevistadas enfatizou a importância de uma reestruturação organizacional para que a percepção acompanhe os novos processos do ajuste cultural estratégico.

No estudo deste caso, parece não ser satisfatória a importância de ter um RH que trabalhe com práticas agrupadas que contribuam para o crescimento e contentamento das pessoas inseridas nela, rompendo tendências face à concentração de decisões e à padronização de procedimentos sem proporcionar o envolvimento das pessoas na modelagem dos princípios e métodos aplicados.

Dessa forma, contemplar e avaliar as limitações existentes na organização e legitimar as decisões tomadas, em um processo no qual a comunicação e o debate sobre os objetivos estratégicos da organização ocorram simultaneamente.

De acordo com Chiavenato (2002, p. 73), “as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las econtrolá-las e para fazê-las operar e funcionar”.

Em relação à área de gestão de pessoas para as entrevistadas, pode-se perceber que a visão é bastante executora. Estão voltadas muito para execução de tarefas burocráticas, do que a ações planejadas e proativas. É fundamental que o RH trabalhe na valorização do departamento como um todo, canalizando forças para uma só direção, e assim contribuídas para desenvolvimento organizacional.         

6. CONCLUSÃO

O estudo demonstrou que a sustentabilidade no âmbito da Gestão de Pessoas é um desafio comum as organizações, por valorizarem ações efetivas e caracterizadas por práticas e políticas pouco articuladas com as necessidades individuais e organizacionais. Fato este evidência a necessidade em desenvolver mecanismos que promovam o comprometimento das pessoas com os objetivos estratégicos da organização, ou seja, que as mobilizem para transformar as intenções da estratégia em ações efetivas.

O contexto visualizado nos resultados apontados na empresa pesquisada Agro Industrial Campo Lindo, denotam um cenário ainda remoto na gestão de pessoas, onde a concentração num mecanismo burocrático, centrado na busca de metas estratégicas para ganhar mercados competitivos, alinhadas a um contexto paradoxo a valorização do capital intelectual, essencial para desenvolvimento comum, pois são as pessoas que possuem diferentes motivações, qualificações, propósitos e visões que farão a diferença no crescimento organizacional da mesma.

Implementar a área de gestão de pessoas na Agro Industrial Campo Lindo depende de alguns fatores, a principio simples, mais necessários: elaborar um plano de ação para alinhamento e mapeamentos dos processos, as metas e objetivos; desenvolver um programa de treinamento condizente com as necessidades da empresa e  dos colaboradores; maior participação dos gestores e seus dirigentes, com propostas inovadoras e transferíveis para bem comum da organização.     Tais ações têm como proposta, desencadear perspectivas de mudanças na empresa Agro Industrial Campo Lindo, a começar pelos seus dirigentes em conjunto com seus principais setores – financeiro e departamento de pessoal, os quais deverão assumir uma postura focada na busca e manutenção do capital intelectual, com vista em melhorar o nível de comportamento relacionado ao clima e cultura organizacional e minimizando conflitos e individualidades entre setores e pessoas.

A Agro Industrial Campo Lindo poderá aprender com os conflitos, pois podem ser base para busca de resultados construtivos que proporcionem amadurecimento, oportunidades, bem como visualizarem as incoerências que prejudicam o andamento das ações, provocando reflexões para adoção de novas posturas diante de impasses, o que demonstra a urgência de preparar os gestores para administrar conflitos, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, sendo no final, a organização a maior beneficiada.                                         

Diante do exposto, o ideal é que organizações assim como Agro Campo Lindo, possam desenvolver processos de inclusão e de manutenção de pessoas, através de uma política de seleção e retenção de talentos, com vista a uma proposta de Gestão de Pessoas como estratégia para desenvolvimento organizacional, dando ênfase à melhoria da qualidade de vida e atitudes que busquem o aperfeiçoamento do ambiente de trabalho com o relacionamento interpessoal, pois a satisfação em desenvolver atribuições numa organização reconhecida pela importância que dá seu colaborador faz do colaborador sentir-se mais responsável, motivado e orgulhoso em contribuir com a missão organizacional.

As empresas exercem um papel importante no desenvolvimento do país e na sociedade, sendo na economia, nos cuidados com meio ambiente, no pagamento de impostos e na geração de empregos, tal fato denota a relação de troca que é estabelecida entre esta organização e o seu público interno, o que vai além do estabelecido, sendo a gestão de pessoas o primeiro passo para uma gestão socialmente responsável em prol do desenvolvimento e do futuro da empresa.

7. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2006.

___________, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro: Campus, 1999.

___________, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 9 reimpressão São Paulo: Atlas, 2009.

MEDEIROS, Luciano Frontino. Princípios e Modelos de Planejamento e Gestão Estratégica: teleaulas e materiais da disciplina. MBA em Planejamento e Gestão Estratégica: Facinter, 2010.

MORGAN, Goreth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos: 2. Ed.Curitiba: Ibpex, 2006.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

ORLICKAS, Elizenda. Modelos de Gestão: das teorias da administração a gestão estratégica. 1. Ed. Curitiba: Ibepex, 2010.

SCHMIDT, Maria do Carmo. Gestão Estratégica de Pessoas: teleaulas e materiais da disciplina. MBA em Planejamento e Gestão Estratégica: Facinter, 2010.

SOUZA, L.L. A Teoria da Relatividade na Gestão de Pessoas: uma nova visão para gerenciar pessoas com foco no crescimento das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

SOUZA, Ma. Zélia de Almeida & SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Recursos Humanos. Série SENAI Formação de Formadores. Brasília, CNI/ SENAI, 2ª. edição, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004.

YIN, R. Estudo de caso: Planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2005.