GESTÃO DE DESEMPENHO POR QUALIFICAÇÕES E COMPETÊNCIAS

1. RESUMO

O prezado estudo analisou o cenário da atualidade relacionadas aos meios práticos de gestão de pessoas, em especial o de abastecimento e aplicação de pessoas na empresa Monobloco Alinhamento Técnico ME, onde é adequadamente implantado um sistema de avaliação baseado no desempenho pelas competências e capacidades de cada funcionário. Em suma, há 4 anos foi realizado uma pesquisa interna através de uma empresa terceirizada, que constatou-se que suas práticas em gestão de pessoas eram inaplicáveis e inviáveis para tal objetivo. Sendo assim, melhoras foram sugeridas à organização e aqui objetivou-se analisar se tais melhorias foram devidamente implantadas e quais as alterações e mudanças tiveram influência no cenário atual apresentado. Tendo como base os autores Chiavenato (1994/1999), Dutra (2001), Gil (2001) e Gramigna (2007), fundamentou-se a teoria da gestão de pessoas, em que consiste, o conceito, quais as práticas de abastecimento e provisão na empresa, além de como é feita a execução da gestão por capacidade técnica e competência. Para alcançar os objetivos desejados, uma pesquisa descritiva foi realizada entre as pessoas que ocupavam cargos de gestão e comparando os dados com a pesquisa anterior, identificando assim as alterações que haviam ocorrido e o atual quadro apresentado. Com esses dados em posse, as atuais práticas de gestão das pessoas da empresa puderam ser identificadas, e conclui-se que houveram mudanças muito significativas e de grande valia em seus devidos processos. Algumas das sugestões que foram aplicadas no momento do estudo anterior, impactou em melhorias consideráveis no processo da gestão de pessoas. Mas, também pôde ser verificado que para a implantação do sistema avaliativo por capacidade e competência dos funcionários, mais algumas mudanças deverão ser implantadas, quais são: cronograma de entrevista de candidatos específicos por cargo, padronização do processo interno de recrutamento, expansão do momento de integração do novo colaborador, implantação de avaliação de desempenho e feedback periódico, além de premiação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas envolvidas que compõem o quadro da gestão de pessoas, portanto da implementação e execução do sistema avaliativo de desempenho por capacidade e competência.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho; Gestão por competências; Gestão de pessoas; processos de gestão de pessoas.

2. INTRODUÇÃO

Atualmente a sociedade está presenciando um processo transformativo, em sua totalidade sendo vertiginoso, que tem exigido e cobrado das empresas certa agilidade e dinamismo para que antecipem-se e adaptem-se aos desafios inéditos que surgem. Estas alterações tem causado modificação no mercado trabalhista, onde o ser humano é constituído de um elemento chave para que os níveis da competitividade sejam alcançados, além da produtividade e excelência das economias. O principal fator competitivo passa a ser o que fora desenvolvidas pelas pessoas da organização: suas competências. Conforme Dutra (2001, p. 27), “as organizações e pessoas lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências”. O que tem um papel determinante e forte nas empresas, é a avaliação de desempenho individual e por suas competências, e que cada vez mais faz-se necessário se ter dados claros do desempenho e execução das tarefas por cada funcionário, os dados obtidos e suas competências a serem desenvolvidas. Porém, para que haja sucesso na avaliação de competências, faz-se necessário que seja implantada em um ambiente adequado, onde a empresa possua transparência dos seus processos, das competências individuais e das competências organizacionais que deseja alcançar em seus colaboradores.

Face isto, em pesquisa que havia sido realizada anteriormente junto à empresa Monobloco Alinhamento Técnico ME, verificou-se e constatou-se através de diagnósticos e análises que as práticas gerenciais de pessoas, em especial no processo de abastecimento e aplicação, eram inadequadas para a implantação do sistema avaliativo de desempenho por capacidade e competência. Várias melhorias foram sugeridas para implementação, e agora após algumas intervenções realizadas, uma reavaliação será feita nos processos, destacando os dados das alterações implantadas e o quadro atual das práticas gerenciais de pessoas. Sendo assim, o assunto definido para esse estudo é o diagnóstico das benfeitorias das melhorias inseridas nas práticas da administração corporativa da empresa no seu setor de recursos humanos, nos processos de seleção, recrutamento e integração, além das avaliações e adaptações destas, visando a prática da avaliação do desempenho por capacidade e competência na empresa. Este trabalho é justificado através do interesse demonstrado pela empresa em aperfeiçoar as suas práticas na gestão dos colaboradores, adaptando-se a implantação de avaliações através de um sistema de desempenho por capacidade. A empresa Monobloco Alinhamento de Veículos ME implantou algumas melhorias que haviam sido sugestionadas há alguns anos, sendo importante uma nova avaliação do cenário atual, identificando assim a posição atualizada da gerência sob as pessoas na empresa, avaliando os dados assim obtidos alcançados ou não e fornecendo-lhe novas intervenções que forem necessárias.

Para melhor estudo, esse trabalho foi dividido em três partes. A primeira parte compõem-se no meio de uma visão em perspectiva de teoria, através da abordagem sobre a gestão dos colaboradores, um sistema adicional de pesquisa, bem como dos meios utilizados e ainda da forma como foram utilizados. A segunda parte é formatada da apresentação dos dados da pesquisa realizada, assim também da fundamentação utilizada e ainda da exposição do cenário da gerência das pessoas na empresa. A terceira e última parte exibe a análise detalhada dos dados, confrontando-os com o que foi obtido na pesquisa atual com os dados da pesquisa anterior, levando à conclusão do estudo e as sugestões das intervenções de melhorias nos processos.

3. GESTÃO DE PESSOAS

Esse modelo de gestão tem transcorrido por mudanças e transformações grandes nos últimos anos. Ela tem sido o pivô pela primazia da excelência de empresas com sucesso e também pelo know-how do poder de intelecto, item que cada vez tem tido mais importância nas corporações jurídicas. Gerencialmente a Gestão de Pessoas é quem possui a função de gerência, objetivando à cooperação mútua entre os colaboradores atuantes para que os objetivos sejam conquistados corporativamente quanto individualmente (GIL, 2001). Conforme Chiavenato (1999, p. 4), “o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações”. É definido um relacionamento de troca, onde as empresas são formadas por pessoas e que são dependentes para o alcance das metas. Por conseguinte, estas mesmas empresas formam o modo pelo qual as pessoas conseguirão alcançar seus objetivos pessoais dispensando um esforço baixo, pouco tempo e conflitos. Gramigna (2007, p. 8) adverte ainda para o motivo de que “Faz-se necessário repensar as práticas na gestão de pessoas, inovar e entrar na nova era de Recursos Humanos, transformando a área em centro de resultados e administrar competências e talentos.”

Chiavenato (1999, p. 12) determina o processo de gestão de pessoas em seis processos básicos, que são:

• Processos de agregar pessoas: são processos utilizados para inclusão de novos colaboradores, chamados como processos de provisão ou de suprimento de pessoas. As fases Recrutamento e Seleção estão incluídas nesse processo;

• Processos de aplicar pessoas: utilizados para descrever detalhadamente os procedimentos e atividades a serem executadas na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. O desenho organizacional está incluso nesse processo, de cargos, análise e descrição de cargos, socialização e orientação das pessoas e avaliação do desempenho;

• Processos de recompensar pessoas: utilizados no momento para incentivo das pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais altas, sejam elas financeiras, intelectuais, ou outras. Incluem ainda as recompensas, remunerações e benefícios e serviços sociais;

• Processos de desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitação das pessoas, incentivo e incremento do crescimento profissional e pessoal. O treinamento e desenvolvimento das pessoas estão inclusos nesse processo, além dos programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância;

• Processos de manter pessoas: são utilizados para gerar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais;

• Processos de monitorar pessoas: processos utilizados para o acompanhamento e controle das atividades das pessoas e verificação de resultados. Incluem banco de dados e sistema de informações gerenciais.

Esse estudo está aprofundado na forma de abordagem dos processos de reposição de pessoas e também e aplicação, já que eles forma o ambiente de inserção do novo funcionário na empresa. Nesses processos descritos, o de reposição e aplicação de novas pessoas, é que terá sido identificadas e ajustadas as qualificações de cada um para as competências da empresa, fator determinante para o sucesso de todos.

4. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE PESSOAS

Esse subsistema é o responsável para que novas pessoas sejam absorvidas na empresa, através dos processos de seleção e recrutamento e pela busca de novas pessoas no mercado disponível de trabalho. Para Chiavenato (199, p. 78), “o processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem”. Atualmente, as pessoas tem sido consideradas como o ativo mais importante que uma empresa possui, e exatamente por isso devem ser selecionadas e recrutadas com a maior capacidade e competência possível, pois somente assim e dessa forma haverá de reduzir a possibilidade de falhas em futuros processos (GIL, 2001).

O momento de recrutamento é um sistema conjunto de formas e meios que objetivam absorver candidatos que possuam potencial de qualificação e que sejam capazes de assumir e desempenhar cargos dentro da empresa. É comparado à um sistema de informação, no qual a empresa divulga e oferece ao mercado de trabalho as vagas e oportunidades de empregos que surgiram. Carvalho e Nascimento (2004, p. 78) ratificaram que “..., o recrutamento constitui-se no elo de ligação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a empresa”. Os escritores FERREIRA, TEIXEIRA e AHLEY (2005), destacam que o processo de recrutamento também pode ser realizado através de um meio misto entre estes. O recrutamento realizado internamente na empresa, entrevista os colaboradores com o objetivo de promove-los ou ainda de transferi-los, cedendo oportunidades para que cresçam e desenvolvam-se profissionalmente, sempre dando-lhes motivos de ação para melhor aproveitar o capital humano disponível na empresa. Além disso, o processo de seleção externo entrevista os candidatos disponíveis no mercado de trabalho, oferecendo-lhes proposta agradável de fazer parte da organização, buscando a renovação e enriquecimento do patrimônio humano dela mesma. Ademais, o processo de recrutamento misto utiliza-se dos meios anteriores, sendo que para a ocupação das vagas disponíveis poderá ser efetuada uma promoção interna ou com a entrada de uma nova pessoa.

Segundo Chiavenato (1999, 9. 107), “há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”. Ela possui o funcionamento igual a um filtro, onde é buscado entre as várias pessoas recrutadas, aqueles que melhor apresentarem as características e competências buscadas pela organização, objetivando sempre a manutenção ou crescimento da eficácia e eficiência desta (CHIAVENATO, 1999). Ainda em tempo, dentre esses procedimentos, podemos destacar que a análise curricular é um instrumento que possibilita que informações variadas sejam obtidas de vários candidatos; os testes aplicados são predefinidos objetivando sempre medir características da personalidade individual de cada candidato; as atividades em grupo, chamadas de dinâmica, são onde os candidatos poderão demonstrar quais reações tomam mediante situações simuladas. Conforme diz Gil (2001, p. 110), “os dados obtidos por meio da entrevista ou de qualquer outro instrumento de seleção só se tornam significativos após sua avaliação”. Para encerrar, o ponto de tomada de decisão é uma missão na qual é tido a decisão para que o processo de seleção seja finalizado com a escolha dos candidatos que ocuparão as vagas ofertadas.

5. GESTÃO POR COMPETÊNCIA E QUALIFICAÇÃO

Muito além do que uma maneira de administração, a gestão por competência e qualificação é uma forma de pensamento para o desenvolvimento e crescimento de pessoas talentosas na empresa. Dutra (2001, p. 27) ratifica que “de um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências... De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa”. Ora, isso representa que a empresa apenas possuirá determinada competência quando existir um alinhamento dos processos, pessoas e tecnologia, no objetivo de criar ou manter uma competência organizacional determinada. “A competência é a inteligência prática de situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações”,Zarafaian (1999) apu (Fleury e Oliveira Jr., 2001, p. 190). “O profissional competente é aquele que sabe ir além do prescrito, que sabe agir e, portanto, tomar iniciativas”, Beterf (2003, p. 90). Duran (1998) apud Wood Jr. (2002, p. 57, 58) “construiu um conceito de competências baseado em três dimensões – conhecimento, habilidades e atitudes...”, “neste caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito”.

Figura 1 – As três dimensões da competência

A qualificação de competência é composta pelo CHA: conhecimento, habilidade e atitude. O primeiro item é o conhecimento, que é conhecer, saber, mas não exatamente se põe em prática. A habilidade é o saber executar, saber fazer, o que se pratica, se tem domínio e experiência sobre. Por fim, a atitude é o querer fazer, as predominâncias pessoais que induzem a praticar ou não o que se tem conhecimento e sabe.

Figura 2 - Modelo de processo de gestão de desempenho baseado nas competências.

As descrições detalhadas de competências é um dos processos mais complexos do sistema de gestão do conhecimento. Para Gramigna (2007, p. 44), “esta etapa exige a participação da direção da empresa e é decisiva para o desenvolvimento do projeto”. Esta ainda inclui debates e análises sobre o negócio, missão, visão e valores da organização, visando sempre que estes compõem a base do modelo de gestão por competências na empresa, como ainda determina o perfil de competências das pessoas e da empresa. Baseado nesses dados, dois tipos de competências são definidos: suporte e técnica. As qualificações técnicas são as que foram o perfil profissional do candidato para tomar posse de determinado cargo. As qualificações de suporte são as que aumentam valor às competências técnicas e destacam o perfil profissional das pessoas.

Wood Jr. (2002, p. 63) tem em consideração que “com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências”. Os dois são processos que oferecem a necessidade de associação das competências da empresa com as de seus membros. As tecnologias de gestão dos dois processos aparentam base em um mesmo histórico: o desempenho ou a competência do candidato exercem poder de influência no desempenho ou competência da empresa e recebem influencia por ela. O autor, Wood Jr. (2002, p. 66) cita a tempo que (como instrumentos de um construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que ele leva em consideração a formação de caráter por complementaridade e independência interna entre os dois processos”.

6. METODOLOGIA

Os procedimentos metodológicos são instrumentos adotados que viabilizam a pesquisa e a realização do estudo. A metodologia enquanto elemento do relatório de estudo formaliza de que maneira a pesquisadora desenvolveu o estudo, ou seja, permite a definição do caminho que norteou a pesquisa. A classificação do estudo seguiu as orientações de Vergara (2000) e de Alves (2003) apud Rigon, Rasia, Silva e Albarello (2008) quanto aos meios e quanto aos fins. Quanto aos fins se apresenta como pesquisa exploratória, pois visou prover a compreensão do problema enfrentado pela pesquisadora, explorou um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão; e, descritiva, pois se fez a descrição dos métodos utilizados atualmente pela organização nos processos de provisão e aplicação de pessoas. Os meios utilizados foram a pesquisa bibliográfica, efetuada em livros e sites da internet, buscando aprofundar conhecimento sobre o tema; documental, em normativos internos da empresa e em trabalho acadêmico de conclusão de curso de graduação anteriormente realizado pela pesquisadora, em 2009; e, estudo de caso, pois houve um objeto específico de estudo, que é a reavaliação do cenário para a implantação do processo de avaliação de desempenho por competências na empresa Monobloco Alinhamento.

A coleta de dados deu-se através de entrevista semiestruturada, aplicada aos 2(dois) gestores da empresa, onde o gestor é o sócio/gerente e a gestora é a administradora/contadora; e, através de observação direta do desenvolvimento dos processos de gestão de pessoas, especificamente das práticas de provisão e aplicação de pessoas, na empresa. Os dados são organizados e apresentados por meio de textos que interpretam os dados coletados da entrevista semiestruturada aplicada. Já a análise, configura-se por meio do confronto dos resultados coletados da pesquisa, com os resultados obtidos na mesma pesquisa realizada anteriormente e com a teoria estudada, ou seja, análise de conteúdo, buscando assim responder aos objetivos propostos.

7. AS PRÁTICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS NA EMPRESA

Em estudo anterior: Ocorriam da seguinte maneira: o gestor de posse dos currículos dos candidatos analisava-os identificando os que atendessem aos requisitos solicitados ao cargo, separando os que considerava aptos; depois o mesmo buscava referências destes candidatos junto aos seus antigos empregos; feito isso o gestor classificava os candidatos por nível de aptidão e então passava a chamá-los para entrevistas de seleção. Em geral, o gestor não realizava entrevistas com todos os candidatos aptos, se gostasse do primeiro candidato esse já era contratado e os demais ignorados, ou seja, não havia padrões para a seleção. Quando tratava de seleção de pessoa indicada ao cargo ou que teve contato firmado pelo gestor, o currículo era preenchido no momento da entrevista com o mesmo. Ainda, a entrevista realizada com os candidatos, também não seguia nenhum padrão ou roteiro pré-estabelecido. Segundo o gestor era uma conversa na qual ele procurava conhecer melhor o candidato, indagando sobre suas experiências profissionais e pretensões futuras. Através desta conversa o gestor apresentava a empresa ao candidato, relatando qual era a forma de trabalho exercida nela, qual o resultado que se esperava do profissional a preencher a vaga oferecida, qual a política salarial e de benefícios oferecida pela empresa, entre outros. Assim, o gestor identificava se o candidato estava apto a ingressar na empresa, assumindo a vaga oferecida.

Atualmente: A empresa relata que as práticas dos processos de seleção de pessoas seguem determinados padrões. Os processos de análise de currículos, considerados pela pesquisadora como corretos na época, continuam a ser praticados da mesma forma. Porém, as entrevistas hoje são realizadas de forma padronizada. Estas são realizadas com, no mínimo, cinco candidatos considerados aptos à vaga. Também, foi adotado para tal um roteiro pré-estabelecido onde além de solicitadas diversas informações ao candidato a fim de melhor conhecê-lo, são divulgadas a estes as competências requeridas pela empresa ao cargo e também a descrição deste cargo, ou seja, o que a empresa espera deste colaborador. Ainda, nesta entrevista é feita a divulgação da empresa, o que é a empresa e como ela opera, qual sua filosofia de trabalho, observando assim o nível de aceitação desta pelo candidato.

O desenho organizacional, desenho de cargos e descrição e análise de cargos na empresa.

Em estudo anterior: O desenho organizacional da empresa era bem claro. O gestor tinha bem definido qual era a estrutura funcional de sua empresa, bem como era o fluxo operacional dentro desta. Segundo ele esta estrutura era de conhecimento de todos os colaboradores, o que foi comprovado posteriormente pela pesquisadora. Já, como anteriormente citado, o desenho, descrição e análise dos cargos era totalmente informal. Não havia uma definição detalhada das atribuições de cada cargo e de qual maneira estas deveriam ser desempenhadas. Então na época a pesquisadora em entrevista realizada com os gestores da empresa solicitou que estes lhe relatassem qual era a descrição informal dos cargos desta e, com base em seus relatos a mesma criou um desenho e descrição detalhados dos cargos da empresa como sugestão de melhoria a ser aplicada.

Atualmente: A empresa utiliza-se dessa descrição de cargos realizada pela pesquisadora, sendo que esta foi aprimorada a medida que surgiram novos cargos a serem preenchidos, para a constante prática de sua gestão de pessoas. Segundo os gestores esse foi o ponto de partida para as mudanças nas práticas de gestão de pessoas da empresa. Os mesmos dizem que com a descrição dos cargos tudo tornou-se mais claro e organizado, não apenas para os processos da empresa, que agora tem embasamento formal do que procurar em um novo colaborador, mas também para os colaboradores, que ao ingressarem na empresa são apresentados formalmente a suas funções, sabendo-se assim o que se espera deles, em um processo claro e objetivo. Segundo o gestor, desta forma a resposta/resultado do colaborador tende a ser mais rápida e mais direta, por que foi bem entendido o desafio que lhe foi proposto.

8. AS PRÁTICAS DE SOCIALIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS NA EMPRESA

Em estudo anterior: Quando da pesquisa anteriormente realizada, o gestor ao ser questionado quanto a como eram praticados os processos de socialização e orientação dos novos colaboradores na empresa, esse disse que quando no primeiro dia de trabalho de um novo colaborador na empresa este era apresentado formalmente a todos os demais colaboradores logo pela manhã. Depois o gestor lhe fazia a apresentação do cargo que ele iria ocupar, conforme relato informal da descrição anterior e então o encaminhava a quem seria seu superior ou colega de trabalho para que este fizesse ao mesmo a apresentação de suas funções, o ensinando estas.

Atualmente: Os processos de socializações sofreram alterações. Ao ingressar na empresa o novo colaborador é recepcionado pelo gestor da mesma. Logo na sua chegada pela manhã é apresentado aos demais colegas que se fizerem presentes no momento, pois segundo os gestores por se tratar de uma equipe grande, de muitas atividades diferentes, é muito difícil conseguir reunir a todos em um único momento, que isso seria inviável, então o novo colega será apresentado aos demais no decorrer do dia. Após sua apresentação, este colaborador se reúne com o gestor para a apresentação da empresa e de suas novas funções. Nesta reunião o gestor realiza a apresentação da empresa ao novo colaborador, o que é a empresa, sua filosofia de trabalho e, também lhe é feita a apresentação de seu cargo, de suas funções. Utilizando-se da descrição do cargo o gestor dá continuidade a prévia apresentação do cargo já realizada na entrevista do colaborador, lhe descreve suas atribuições, as atividades que deverá desenvolver, suas responsabilidades, grau de autoridade e as competências que lhe serão exigidas no desempenho desta função. Feito isso o novo colaborador é encaminhado ao seu superior imediato, agora exercendo o papel de seu treinador, que lhe ensina o desenvolvimento das tarefas, as especificidades do cargo. Tal treinamento, sendo executado por quem possui maior experiência e que exercerá uma atuação direta junto ao novo colaborador, foi considerado adequado na época e continua sendo tido como tal atualmente, pois dessa forma percebe-se ser mais fácil a realização do acompanhamento e desenvolvimento desse novo colaborador.

9. AS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA

Em estudo anterior: Eram realizadas formalmente somente com os colaboradores alocados ao setor de vendas, sendo que os demais colaboradores não passavam por nenhum processo de avaliação formal. A avaliação de desempenho do setor de vendas era realizada através do acompanhamento de metas, diárias e mensais, sendo baseada somente nos números de vendas apresentados. Ainda, era realizada uma avaliação através do acompanhamento pelo supervisor de vendas aos vendedores quando de visitas a clientes, onde o mesmo avaliava como era realizada a abordagem ao cliente e se o vendedor utilizava-se das técnicas de vendas desenvolvidas pela empresa. Porém, o gestor citava que naquele momento a empresa não realizava nenhum outro acompanhamento nem avaliação de desempenho, de nenhum outro colaborador da mesma, apesar de ser orientada pelo Grupo Brasil Kirin (na época grupo Schincariol) a formalizar práticas de avaliação de desempenho na organização.

Atualmente: No retorno a empresa hoje, percebe-se que tal cenário não sofreu grandes alterações. Os procedimentos de avaliação anteriormente citados continuam a ser realizados da mesma forma. Contudo, foi implementada mais uma avaliação ao setor de vendas, está é realizada trimestralmente, tendo a presença do avaliado, de seu superior imediato e do gestor da empresa e, tem sua base também na análise de números, de metas realizadas. O quadro de avaliados aumentou, sendo que foram criados mais alguns cargos relacionados a vendas, sendo eles: supervisor, analista, promotor de vendas e vendedores em si. Os demais colaboradores da empresa, que não tem sua atuação relacionada a vendas, continuam sem ter qualquer tipo de avaliação. Ao ser questionado sobre tal fato, o gestor da empresa nos coloca que é seu desejo para complementar o processo de gestão de pessoas na empresa estender a avaliação de desempenho aos demais colaboradores, porém em periodicidade menor, em torno de uma vez ao ano, mas como o quadro de pessoal tem aumentado este não está conseguindo realizar tais avaliações. Nota-se que este tem sido um GAP da prática de gestão de pessoas da empresa, pois os demais colaboradores percebem como sendo só o setor de vendas de grande importância a esta, sentindo certo descaso da gestão pelas demais atividades que desempenham. Isso tende a gerar grande insatisfação e até mesmo atritos entre as áreas da empresa, uma vez que os demais colaboradores não veem seu trabalho valorizado e este é, tanto como os demais, importante para esta. A venda é que faz o lucro, porém a entrega na hora, do produto certo, com acondicionamento qualificado, o atendimento com qualidade é que irá fidelizar o cliente.

10. ANÁLISE DO CENÁRIO

Ao retornar a empresa após quatro anos, percebeu-se que realmente foram implantadas mudanças nas práticas de gestão de pessoas. Através da adoção das práticas sugeridas pela pesquisadora na época, observa-se que além da formalização dos processos a empresa adotou uma padronização dos mesmos, o que vem a tornar os processos mais transparentes e confiáveis. Chiavenato (1999, p. 182) afirma que "A descrição e análise de cargos funciona como o mapeamento daquilo que se faz dentro da organização...quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de cargos". Com base nesta afirmativa a pesquisadora havia criado um desenho e descrição dos cargos e, utilizando-se deste, a empresa formalizou e pôs em prática um planejamento em gestão de pessoas. Percebe-se que hoje a empresa planeja como irá agregar seus novos colaboradores, padronizando os processos de como estes serão atraídos, recrutados, entrevistados, como serão recepcionados e treinados quando do seu ingresso na empresa. As práticas de recrutamento da empresa foram padronizadas e aperfeiçoadas a medida que atualmente o gestor utiliza-se de recrutamento interno e externo para qualquer vaga que surja na empresa, seja esta operacional ou comercial (vendas). Percebe-se nesse processo que o gestor tendo formalizado, sabendo o que procura em cada colaborador, consegue melhor evidenciar as competências destes, dando-lhes assim novas oportunidades e valorizando o capital humano da organização. Percebe-se ainda, que a empresa acatou a sugestão da pesquisadora, realizada sob a perspectiva de Chiavenato (1999, p. 92) onde este afirma que “Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”, onde a mesma ampliou a divulgação de suas vagas de trabalho, o que veio a qualificar o recrutamento, atraindo maior número de candidatos e aumentando assim a qualidade da seleção. E, em relação a seleção, esta também foi aprimorada. Pondo em prática sugestão da pesquisadora, baseada na afirmação de Gil (2001, p. 92) de que “Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios...", a seleção foi padronizada onde, a análise de currículos continua a ser executada ainda da mesma forma, tendo em vista que está fora considerada adequada na época. Porém, a entrevista agora realizada pela empresa, conta com roteiro padrão e ponto de corte, com número mínimo de candidatos a serem entrevistado. Tais práticas dão maior credibilidade à entrevista, formando padrões de comparação entre os candidatos e desta forma conseguindo melhor identificar o mais qualificado à vaga. Consta ainda que no roteiro de entrevista adotado pela empresa esta procura evidenciar suas competências almejadas, revelando ao candidato sua filosofia de trabalho e o que se busca agregar a esta, desta forma detectando se as competências individuais do candidato são compatíveis as competências almejadas pela empresa, qualificando a seleção e minimizando assim a rotatividade de pessoal.

Quanto aos processos de aplicação de pessoas a organização, percebe-se que a adoção por parte da empresa de desenho e descrição de cargos criados pela pesquisadora e aprimorados por esta em virtude de que com o crescimento da empresa novos cargos foram demandados, foram o ponto de partida para o aperfeiçoamento das práticas de gestão de pessoas na organização. Percebe-se pelo relato dos gestores que, de posse do que era necessário a cada cargo: competências, habilidades e atividades inerentes a este, tornou-se muito mais fácil e clara a prática da gestão de pessoas. Segundo os gestores é muito mais fácil e se tem melhores resultados quando se tem embasamento formal (escrito) do que se procura em um profissional, pois todos os aspectos do cargo são analisados quando da provisão e aplicação dos novos colaboradores na empresa, aumentando-se assim os níveis de qualificação da gestão e do trabalho/trabalhador agregado. Baseando-se nisso, também os processos de socialização e orientação foram aperfeiçoados. Como era feito anteriormente, ao ingressar na empresa o novo colaborador é recepcionado pelo gestor desta, que o apresenta aos demais membros da equipe. Tal recepção permite ao novo colaborador se sentir importante para a organização, tendo uma recepção calorosa e fazendo com que ele se sinta desde já parte da empresa. Então, como sugestão da pesquisadora, o gestor se reúne com o novo colaborador e lhe apresenta a empresa e o cargo a que este irá ocupar, dando continuidade a previa apresentação realizada na entrevista. Esse procedimento segundo o gestor permite "deixar tudo às claras", dizendo ao novo integrante o que é a empresa, qual é o objetivo de seu trabalho, quais as competências que a empresa possui e necessita para desenvolvê-lo e, consequentemente, as competências que esta almeja em seus colaboradores, a que ele terá que se adaptar e o que se espera dele. Feito isso, os novos colaboradores são então encaminhados para o treinamento, processo este executado por superior imediato e considerado adequado pela pesquisadora.

Percebe-se que o grande gargalo da empresa está em suas práticas de avaliação de desempenho. Apesar da empresa ter implantado inúmeras melhorias em suas práticas de provisão e aplicação de pessoas, suas práticas de avaliação de desempenho continuam sendo basicamente as mesmas. Para Chiavenato (1999, p. 192) “A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância...a avaliação de desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente”. Baseando-se nisso, a pesquisadora na época sugeriu que fosse implantada uma avaliação de desempenho periódica e que, por sua importância, esta fosse realizada com toda a equipe, porém isso não foi realizado pela empresa. Até mesmo as avaliações do setor de vendas, apesar de realizadas são bastante restritas, pois analisam somente números, restringindo-as a quantitativas e não qualitativas. As competências dos colaboradores de vendas continuam sem serem avaliadas e, consequentemente, sem serem aprimoradas. Percebe-se que os gestores identificaram as competências inerentes às atividades da empresa, buscam-nas em seus colaboradores, porém não oferecem avaliações e feedbacks a estes para norteá-los quanto ao desempenho individual destas, retardando o seu desenvolvimento por simplesmente não saber "em que pé estão".

11. CONCLUSÃO

Portanto, conclui-se que em nova pesquisa realizada após quatro anos datados da primeira, a empresa Monobloco Alinhamento ainda não está apta a implantar um sistema de avaliação de desempenho por competências. Conforme análise do cenário, percebe-se que foram implantadas inúmeras melhorias nos processos de gestão de pessoas, especificamente nas práticas de provisão e aplicação de pessoas da organização, porém, ainda faz-se necessário a implantação de mais melhorias para que o cenário se torne propício para o que se almeja.

Para tanto a pesquisadora deixa como sugestões, para o aperfeiçoamento das práticas de provisão e aplicação de pessoas da organização, a criação de um roteiro de entrevista por cargo a ser preenchido, tendo em vista que o utilizado hoje é padrão para todos os cargos. O roteiro individualizado por cargo permite ao gestor demandar especificidades de cada cargo, dando ainda maior credibilidade à entrevista, obtendo informações mais precisas do candidato à vaga. Também, recomenda-se que o gestor formalize os processos de recrutamento interno, divulgando e estendendo as vagas disponíveis a todo o seu quadro funcional. Este servirá como forma de valorização do capital humano da organização e, ainda que não selecionado para o cargo, pode-se efetuar um feedback positivo sobre o desempenho do candidato e as melhorias necessárias para que este alcance a vaga almejada, proporcionando-lhe reconhecimento às atividades desenvolvidas e incentivo ao seu aperfeiçoamento e busca de novos desafios. Sugere-se expandir a apresentação da empresa e do cargo quando da chegada do novo colaborador a esta. Recomenda-se como parte do processo de socialização do novo colaborador, entregar-lhe cópia impressa da descrição de cargos da empresa, de todos os cargos, não somente do que este irá ocupar, para que tenha sempre à mão para consultar quando achar necessário às demandas e especificidades de seu cargo e também das dos demais cargos, em vista desse colaborador querer se aprimorar para buscar crescimento profissional junto a empresa. Ainda, poderá lhe ser entregue cópia das normas internas da empresa e do planejamento desta, fazendo-se saber onde a empresa quer chegar e como ela atua para tal e, fazendo assim, com que o novo colaborador se sinta parte importante e integrante do processo. E, por fim, recomenda-se que seja adotada com urgência prática de avaliação de desempenho e feedbacks periódicos e lineares com todos os colaboradores da empresa. Segure-se a criação de instrumento de avaliação de desempenho já baseando-se nas competências almejadas pela empresa, e que este seja aplicado a todos os membros da equipe, em periodicidade igual de avaliação, podendo está ser anual. Após a aplicação desta avaliação sugere-se o retorno aos colaboradores. Os feedbacks são extremamente importantes para o desenvolvimento do indivíduo. É preciso avaliar para se saber onde se está, mas igualmente importante dar conhecimento desta posição para se seguir em frente, se aprimorar. Ainda, sugere-se à empresa que esta implante e desenvolva todos os demais processos de gestão de pessoas. Além das práticas de provisão e aplicação de pessoas, a gestão de pessoas é composta também pelos processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. E, sendo assim, o sistema de avalição de desempenho por competências influenciará e será influenciado por todos os processos que compõem a gestão de pessoas. Portanto faz-se necessário que todos estes processos estejam sensibilizados para às práticas deste sistema, para que este seja implantado e obtenha êxito. Conforme aponta o estudo, a empresa detectou as competências que almeja em seus colaboradores e, implantou melhorias em suas práticas de provisão e aplicação de pessoas visando agregar colaboradores que possuam tias competências. Porém, cabe agora a empresa dar continuidade ao processo, avaliando, recompensando, desenvolvendo, etc. as competências de seus colaboradores. As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. São consideradas como partes inteligentes, responsáveis por introduzir o conhecimento dentro de uma organização. Partindo desse pressuposto a gestão de pessoas deve contribuir para que as organizações sejam eficazes por meio das pessoas, buscando a cooperação dos indivíduos que atuam nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o alcance dos objetivos organizacionais. Ou seja, à organização cabe alinhar os processos de gestão de pessoas visando o desenvolvimento conjunto das competências individuais e organizacionais, buscando o contínuo e paralelo desenvolvimento profissional e satisfação de seu colaborador, bem como o crescimento e sucesso da organização.

12. REFERÊNCIAS

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