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Estudo de caso e Análise das relações de trabalho e o impacto nos resultados de empresas de pequeno porte

Administração e Finanças

Estudo e Análise das relações de trabalho e o impacto nos resultados de empresas de pequeno porte.

índice

  1. 1. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
    1. 1.1 NA ANTIGUIDADE GRECO-ROMANA
    2. 1.2 O TRABALHO NA ECONOMIA DE MERCADO E A ÉTICA CAPITALISTA DO TRABALHO
    3. 1.3 O VALOR DADO AO TRABALHO
    4. 1.4 TRABALHO E ALIENAÇÃO
    5. 1.5 COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
      1. 1.5.1 O QUE É LIFE DESIGN
      2. 1.5.2 LIFE DESIGN E TRABALHABILIDADE (AUTONOMIA)
  2. 2. DELIMITAÇÃO DO TEMA DO ESTUDO
  3. 3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
  4. 4. ESCOLHA DO CASO A SER ESTUDADO
  5. 5. QUESTÃO DE PESQUISA
  6. 6. OBJETIVO DO ESTUDO
  7. 7. REFERENCIAL TEÓRICO UTILIZADO
  8. 8. MÉTODO DE COLETA DE DADOS
  9. 9. DESCRIÇÃO DO CASO
    1. 9.1 ESTRUTURA FÍSICA:
    2. 9.2 COMUNICAÇÃO:
    3. 9.3 ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS:
    4. 9.4 DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL:
    5. 9.5 GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA:
    6. 9.6 LINHA DO TEMPO: BREVE HISTÓRICO DE AÇÕES E ATITUDES DA GESTÃO NA EMPRESA “PD”
  10. 10.  ANÁLISE DO CASO
    1. 10.1 O CONFLITO ENTRE TRABALHO E REALIZAÇÃO
    2. 10.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
    3. 10.3 PESQUISA DE CLIMA NA EMPRESA “PD”
    4. 10.4 PRÁTICAS INDICADAS PARA GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA “PD”
      1. 10.4.1 CONSIDERAR A RELAÇÃO DO SER COM O TRABALHO
      2. 10.4.2 INCENTIVAR A REALIZAÇÃO PESSOAL
      3. 10.4.3 ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS NO NOVO CENÁRIO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
      4. 10.4.4 ADERIR ÀS TECNOLOGIAS
      5. 10.4.5 NOVOS CENÁRIOS COM FOCO NA EUDAIMONIA
    5. 10.5 PILARES DA GESTÃO DE PESSOAS
      1. 10.5.1 TEORIA “X” E TEORIA “Y”
    6. 10.6 NÍVEIS DE MUDANÇA A SEREM APLICADAS NA “PD”
      1. 10.6.1 ALTA GESTÃO (DONO DA EMPRESA)
      2. 10.6.2 ADMINISTRAÇÃO (SÓCIA E ESPOSA DO FUNDADOR)
      3. 10.6.3 RECURSOS HUMANOS
      4. 10.6.4 FATORES EXTERNOS
      5. 10.6.5 COLABORADORES
    7. 10.7 AÇÕES DA PESQUISA DE CLIMA
    8. 10.8 PESQUISA DE SATISFAÇÃO E MOTIVADORES: PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO
    9. 10.9 METODOLOGIAS E PRÁTICAS APLICÁVEIS: SOLUÇÕES PARA A EMPRESA “PD”
      1. 10.9.1 PEOPLE ANALYTICS RH 4.0
      2. 10.9.2 MÉTODO SPRINT
      3. 10.9.3 CÍRCULO DE OURO
      4. 10.9.4 PSICODINÂMICA + VISÃO SISTÊMICA
      5. 10.9.5 APLICAÇÃO DO MENTORING: MENTORIA PARA DESENVOLVER TALENTOS
      6. 10.9.6 APLICAÇÃO DE COACHING
      7. 10.9.7 PIRÂMIDE DE MASLOW
      8. 10.9.8 MÉTODO MATRIZ NINE BOX PARA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
      9. 10.9.9 S.T.A.R.: SITUAÇÃO, TAREFA, AÇÕES, RESULTADOS
      10. 10.9.10 P.D.I (PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL)
      11. 10.9.11 ACELERAÇÃO DE CARREIRA PARA TALENTOS EM POTENCIAL
      12. 10.9.12 PESQUISA DE CLIMA
      13. 10.9.13 GESTÃO DE CONFLITOS
      14. 10.9.14 INCENTIVO À MUDANÇA
      15. 10.9.15 APLICAÇÃO DE PRÁTICAS CULTURAIS
      16. 10.9.16 PROPOSTA DE “AUTOGESTÃO” PARA ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS
  11. 11. CONCLUSÕES DO ESTUDO
  12. 12. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

1. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

A gestão de pessoas é uma atividade estratégica que vem ganhando força nas últimas décadas. As empresas começam a voltar sua atenção à essa demanda devido ao resultado que a gestão traz às necessidades da empresa e no desenvolvimento pessoal. Se nos atentarmos às tendências para o futuro do mercado de trabalho percebemos como a mudança de comportamento na busca por bem estar, flexibilidade, protagonismo e mais qualidade de vida têm se tornado fatores primordiais nas relações dos colaboradores com as organizações em que atuam.

Neste contexto, a gestão auxilia nessa condução de mudanças gerenciando os recursos (humanos) de maneira estratégica e positiva, ao passo que busca e efetiva a excelência de desempenho das empresas no alcance das suas metas. Assim, a gestão de pessoas vem sendo utilizada como ferramenta para construir benefícios para as organizações e colaboradores, em conjunto, de maneira que se estabeleçam realizações mútuas conferindo à todos os envolvidos com a organização uma convivência agradável, fortalecendo a produtividade e o crescimento dos negócios. A repercussão disso nos resultados de uma empresa está diretamente ligada às metodologias e visão aplicadas pela gestão de pessoas. Para compreendermos esse processo, primeiramente, é importante entender a origem e o funcionamento da gestão de pessoas. Como ela atua e interfere nas relações de desenvolvimento, interno e externo, das organizações. Para responder essa questão precisamos estabelecer, previamente, o ponto em que surgiu o conceito de gestão de pessoas e porque ele está substituindo o departamento de recursos humanos.

A gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas de excelência organizacional e visa substituir o antigo departamento de recursos humanos. Percebe-se esta mudança de uma forma mais acentuada a partir da década de 90.” Portal Administradores.com,

Aline Souza - 28/05/2012

Gerenciar pessoas não é uma ciência isolada que surgiu ao acaso no século XX, ela é o resultado de uma convergência e sinergia de áreas de conhecimentos administrativos executados ao longo da história humana que se correlacionam quanto à sistematização do funcionamento de uma empresa e o gerenciamento de pessoal. Essa aplicação gerencial - a gestão de pessoas - foi moldada para atender, estrategicamente, a um novo formato de condutas e necessidades em busca da humanização laboral, uma demanda tão natural à sociedade que remonta ao surgimento do conceito de trabalho e está intrinsecamente ligada à busca por realização do homem enquanto ser. (RIBEIRO, 2000).

1.1. NA ANTIGUIDADE GRECO-ROMANA

Para Aristóteles a diferença social entre os homens era natural, não havendo contradição alguma na divisão que se impunha entre o trabalho manual e as atividades intelectuais e políticas (PARA FILOSOFAR, pág. 197).

1.2. O TRABALHO NA ECONOMIA DE MERCADO E A ÉTICA CAPITALISTA DO TRABALHO

A essência do sistema capitalista encontra-se na separação entre o capital e o trabalho, dessa forma, a sociedade estabeleceu uma espécie de contrato social. Vem do Renascimento a crença de que o trabalho é inerente ao homem. Com o fim da servidão medieval, o homem conquistou liberdade de conquista e, com seu próprio esforço, obter reconhecimento como cidadão. Agora, o homem podia intervir e influenciar seu próprio destino, adquirindo legitimidade na conquista da cidadania. A partir dessa compreensão, surgiram as utopias modernas e uma delas é a da realização pelo trabalho. A finalidade é produzir riqueza acumulada, na nova onda da conquista pelo trabalho interpretada como sinônimo de realização e felicidade, mas o trabalho fabril visava a reunião e a domesticação dos trabalhadores na fábrica. Instituiu-se um discurso moralizante que objetiva cristalizar no conjunto da sociedade a ética do tempo hábil (PARA FILOSOFAR, pág. 200 e 201).

1.3. O VALOR DADO AO TRABALHO

Com o surgimento das fábricas o conceito de trabalho foi redefinido pela sociedade capitalista a partir da ideologia de que as massas mais pobres deveriam trabalhar como forma de reproduzir mais mão de obra. Afirma Adam Smith em 1776:

“(...) os trabalhadores comuns, às camadas mais baixas, devem ganhar pelo menos o dobro daquilo de que necessitam para sua própria subsistência, a fim de que, quando se juntam dois trabalhadores de sexos diferentes, possam dar à luz e sustentar duas crianças.”

Isso significa que, a partir da revolução industrial, fornecer ao trabalhador o mínimo necessário para sobreviver e procriar novos operários significava garantir um ideal de necessidade da massa em vender seu tempo e mão de obra por salários e segurança familiar. Ao passo que se construía o fortalecimento do poder da máquina e do aumento da produtividade fabril, também se desconstruía o valor do trabalhador e sua identidade (PARA FILOSOFAR, pág 201). Dado esse processo, pela ótica dos patrões, era preciso formar o homem dócil, em oposição ao trabalhador politizado e sindicalizado. A partir dos preceitos de Adam Smith, o Taylorismo (1856-1915), recriava o sistema de relações de trabalho e sofisticava os conceitos adotados no século anterior para focar-se, principalmente, em racionalizar a produção, economizando tempo mediante a eliminação ao máximo de gestos e atitudes improdutivas (PARA FILOSOFAR, pág.204). Nesse período, uma nova categoria de hierarquia surgia e estabelecia que o empregado fabril deveria apenas obedecer e o taylorismo partia desse princípio a fim de criar um método que se eliminava o comportamento politizado e resistente mediante um formato de punição intrínseca já que o desemprego e a fome eram assolava a sociedade naquele período. A sua continuidade, o Fordismo (1886-1947) formalizou o impacto criado por seu precessor e implementou a linha de montagem, obrigando o trabalhador a se mesclar à máquina e manter um ritmo rígido de trabalho, para acompanhar a velocidade dos equipamentos. Isso gerava mais controle sobre o trabalhador, sobre sua produtividade e fortalecia o poder do empregador, porém, não contribuia com a permanência da mão de obra e a rotatividade era grande, marcando o período pela total despersonalização no ambiente de trabalho.

Precisamos ter em mente que gestão de pessoas partiu da história da administração, ainda no século XIX, com o surgimento do movimento da administração científica marcadas, fundamentalmente, pelos conceitos de administração definidos pelo movimento Taylorista de Frederic W. Taylor (1856-1915), que consiste em um método científico de racionalizar a produção, economizando tempo mediante a eliminação de gestos e atitudes consideradas improdutivas do meio de produção, e do conceito Fordista, criado por Henry Ford (1886-1947), em que a implementação da linha de montagem exigia apenas a execução da atividade motora, suprimindo qualquer possibilidade de iniciativa própria do funcionário fabril, tornando assim o trabalho uma atividade brutalizada e reduzindo o trabalhador a uma ferramenta cumpridora de ordens mediante a vontade do empresário. Não raramente, é constatado que, empresas com esse conceito de gestão, possuem alta rotatividade e, consequentemente, apresentam índices extrapolados de insatisfação, assim como ocorria no período da revolução industrial dentro das fábricas de produção. Dissimulados em “progresso tecnológico”, o taylorismo e o fordismo ainda hoje brutalizam o trabalhador, reduzindo-o a um mero autônomo cumpridor de ordens e de ritmos estranhos à sua vontade e à sua natureza (PARA FILOSOFAR, pág. 205).

1.4. TRABALHO E ALIENAÇÃO

Na sociedade moderna, o trabalho é um instrumento de realização para o homem como sujeito social e histórico, mas também representa uma negação. O homem só cria e se realiza como homem quando trabalha, quando age transformando o seu meio natural e social (...) A identidade que o trabalho lhe proporciona é algo estranho à sua vontade. Essa identidade lhe é imposta; ele não se reconhece nela. Confinado ao seu ambiente de trabalho, o trabalhador não define seu ritmo de trabalho, seu salário, suas condições de moradia, seu tempo de lazer. Transforma-se em um sujeito alienado. A partir dessa alienação, a era moderna do trabalho se tornou um processo de “coisificação do homem” por meio do trabalho: aquilo que era coisa sem vida (a matéria, o produto) ganha vida, pois passa a determinar o valor do próprio trabalhador.   Contudo, o homem ao subordinar-se às imposições do mercado e não exercer a vontade própria, transforma-se em coisa, perde sua humanidade (PARA FILOSOFAR, pág.206 e 207).

“Ao mesmo tempo que o trabalho humaniza a natureza,

desumaniza o homem”.

Por causa da alienação é fácil constatar que há elevado grau de insatisfação e ansiedade. Em parte, a insatisfação se dava pela ausência de paradigmas éticos e de sociabilidade. Essa escassez de valores culturais e, sobretudo, morais, gera a perda da identidade e a consequente ansiedade. De alguma forma, a ideia de realização sempre esteve ligada à satisfação material e, por isso, a sociedade foi exposta à obsessão pelo vencer. O lema da nova ordem era a “ideologia do mercado”: sobrevive só quem tem competência (PARA FILOSOFAR, pág.209). Porém é fato que para a maioria das pessoas conseguir ganhar de acordo com as regras do mercado, é uma possibilidade muito pequena além de ser uma ilusão construída e alimentada pela sociedade de consumo. De acordo com o sociólogo Herbert de Souza:

“O Brasil tem uma indústria com duas caras - e a mesma moeda. Moderna na tecnologia, atrasada nas relações de trabalho…”

A sociedade civil organizada tem apontado com convicção as soluções, pois o princípio do trabalho humanamente significativo é claro: é o que proporciona ao sujeito que trabalha espaços de liberdade e de criação, e não opressão e tortura (PARA FILOSOFAR, pág.212). Também podemos citar a influência de Henry Fayol (1841-1925) nesse movimento e, a partir do estudo do criador da teoria clássica da administração, acredita-se que a função administrativa da empresa deve ser desempenhada em todos os níveis hierárquicos e não só por aqueles que ocupam cargos de alto escalão. Para Fayol, uma organização é formada por profissionais com capacidades técnicas e operacionais e por pessoas com capacidades administrativas que, em geral, são as que ocupam os cargos de chefia.

Alguns dos preceitos da teoria da administração de Fayol eram fundamentais para a gestão de empresas, como: a divisão do trabalho para especializar o setor e tornar o processo mais eficiente, a autoridade dos gestores para dar ordens aos subordinados, à disciplina às normas e regras que devem ser cumpridas pelos membros, a unidade de gestão e de controle que centraliza a liderança a orientação de tarefas devem ser dadas de apenas um superior hierárquico, subordinação onde os interesses da empresa devem estar acima dos interesses dos colaboradores, remuneração justa para ambas as partes, centralidade onde a autoridade é desempenhada por quem está no topo da organização, presença de hierarquia, ordem em que cada um assume funções e cargos para determinar ações nos momentos corretos, equidade para promover justiça e clima amigável para seus colaboradores, estabilidade para reter talentos e diminuir a rotatividade, iniciativa para planejar e executar ações bem sucedidas e, finalmente, o espírito de equipe para garantir o sucesso das operações dentro da empresa.

Muitos dos ensinamentos de Fayol se aplicam fielmente até os dias de hoje, mesmo os preceitos negativos presentes em muitas organizações ainda são foco de discussões entre colaboradores, gestores e sindicatos em busca de harmonia entre as relações hierárquicas e garantia de benefícios mais flexíveis. Todo esse estudo advindo de Taylor e Fayol tinha como objetivo, porém, proporcionar fundamentação científica para a padronização das atividades administrativas, para que a improvisação e o empirismo fossem substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fossem eliminados (GIL,2009). Segundo Fayol, as principais funções do administrador são:

  • Prever: visualizar situações futuras que envolvem a empresa como um todo e fazer um planejamento estratégico, com um plano de ação bem definido;
  • Organizar: aqui, o gestor é visto como responsável por articular ações que envolvam os aspectos materiais e sociais da empresa;
  • Comandar: nesta função, o gestor é responsável por dirigir e orientar os demais colaboradores em suas ações;
  • Coordenar: aqui, o gestor deve articular e organizar os esforços de cada colaborador, no sentido de que eles realizem suas ações em prol dos resultados esperados, fazendo a gestão, inclusive de conflitos.
  • Controlar: neste ponto o gestor analisa se as normas e regras estabelecidas pela empresa estão sendo cumpridas pelos demais colaboradores.

Antes desse movimento, Adam Smith (1759-1790) já rascunhava alguns ideais e conceitos sobre administração de empresas. Ele defendia a especialização dos operários e o princípio da divisão do trabalho para racionalizar a produção. De acordo com CHIAVENATO (1983, pág.30), para Adam Smith, a origem da riqueza das nações confere a divisão do trabalho e a especialização das tarefas, preconizando assim o estudo dos tempos e movimentos, pensamento esse que mais tarde, inspirou Taylor e outros filósofos da administração viessem a criar o fundamento e o movimento da administração científica. Após o movimento da administração científica, inicia-se o movimento da escola das relações humanas comprovando que o produto final sofria alterações de acordo com a estrutura no ambiente de trabalho sofrida pelos trabalhadores, ou seja, dependendo das condições de trabalho como, a iluminação, exposição a riscos, e até mesmo as condições psicológicas dos trabalhadores.

Estudar essas implicações ao longa da história do trabalho contribuiu em perpetuar a importância do fator humano para o desenvolvimento das atividades laborais e proporciono refinamento ideológico da harmonização entre capital e trabalho definidas pelos teóricos da Administração Científica (GIL, 2009). A partir da 2ª guerra mundial, a administração de pessoa passou a se importar mais com as condições de trabalhos e benefícios oferecidos aos trabalhadores. Esses estudos de melhorias começavam a englobar temas como motivação, liderança, participação nas decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).

Em 1960, diante da época de plena liberdade de expressão, surgia a administração de recursos humanos, com objetivo de oferecer às organizações uma visão sistêmica do seu pessoal baseado em todos os estudos antecessores. Foi só a partir da década de 90 que o núcleo corporativo começou a se transformar com mais velocidade tanto em organização do ambiente quanto na forma como as pessoas eram usadas no processo de desempenho da empresa. Roncon (2010) cita uma mudança no meio organizacional que representa o que hoje chamamos de mundo VUCA: um processo de mudanças contínuas, dinâmicas, mutáveis e incertas. Na era da informação, as equipes assumem cargos que se correlacionam, geram representatividade no meio que estão inseridas e dão autonomia para que ações individuais possam levar a empresa ao sucesso. A gestão de pessoas, portanto, considera os colaboradores portadores de talentos e habilidades capazes de elevar os resultados de uma organização em busca das metas e resultados. A história do trabalho e dos negócios passaram por 4 gerações evolutivas que podem ser consideradas como etapas de desenvolvimento das organizações até o momento atual, como:

  • Geração 0: processos gerenciais pouco evidentes ou negligenciados;
  • 1ª geração: baixa tecnologia, alta manufatura;
  • 2ª geração: equipamentos de alta tecnologia que usam processos de baixa tecnologia;
  • 3ª geração: alta tecnologia;
  • 4ª geração:: tendências, o que está por vir, o chamado “futuro do trabalho”.

1.5. COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

Como se comportavam as organizações e os colaboradores ao longo do século XX até a contemporaneidade:

  • 1909 a 1950: match / era do emprego / expansão fabril;
  • 1950 a 1990: desenvolvimento e empregabilidade;
  • 2000 a ?: Life Design e trabalhabilidade (autonomia laboral).

1.5.1. O QUE É LIFE DESIGN

É um modelo de aconselhamento de carreiras formulado por um grupo de psicólogos, coordenado por Mark Savickas nos anos 2000. Paradigma da Life Design foi construído especialmente para lidar com os desafios do aconselhamento de carreira do século XXI, num contexto em que as carreiras se desenvolvem em ambientes instáveis. O Life Design é uma concepção elaborada por Donald Super e realiza uma composição das propostas teóricas emergentes nas duas últimas décadas, principalmente marcadas pelo Construtivismo e pelo Construcionismo, baseados nas teorias da construção de carreira de Mark Savickas e Teorias da construção de si de Jean Guichard. Características do Life Design:

  • Enfoque traço-fator: admite que pessoas possuem traços de personalidades particulares que influenciam em suas profissões;
  • Enfoque desenvolvimentista: o desenvolvimento da carreira é baseado em adaptabilidade;
  • Narrativas: o significado da experiência é atribuído a partir da representação da história da pessoa, a formação da sua bagagem pessoal e profissional.

1.5.2. LIFE DESIGN E TRABALHABILIDADE (AUTONOMIA)

Deve ajudar os indivíduos por si mesmos, quais habilidades e conhecimentos eles valorizam em seu desenvolvimento ao longo da vida e ajudá-los a determinar “como”, “quem” e “quando” eles poderão adquirir certas habilidades. Compreende a carreira não como um plano, mas como uma construção, em que o indivíduo se adapta ao contexto e às interações sociais e vai construindo sua jornada. O Life Design promove:

  • Possibilidades contextuais: não importa o que a pessoa é, mas a relação que ela estabelece com o contexto;
  • Processos dinâmicos: como o futuro é instável, acompanhamos o processo em vez de prever o futuro;
  • Progressão não-linear: a carreira não é mais linear;
  • Realidade múltiplas: existem diversas possibilidades narrativas. É preciso olhar para aquilo que a pessoa diz que ela é, e não para aquilo que ele é de fato;
  • Padrões pessoais: ajudar o profissional a pensar como ele constrói a sua relação com o mundo.

A gestão de pessoas é um conjunto de práticas e metodologias aplicadas com o objetivo de administrar o comportamento dos colaboradores. Para isso são aplicadas técnicas que permitem o desenvolvimento do capital humano de uma empresa. Uma gestão de pessoas eficiente garante que sua organização tenha condições de oferecer aos seus clientes um atendimento mais personalizado e eficiente. Isso porque os colaboradores, estando satisfeitos, permanecem mais engajados e comprometidos com o negócio. A adoção de boas práticas de gestão de pessoas garante a satisfação dos seus colaboradores e a otimização da produtividade — o que, consequentemente, resulta no crescimento saudável da empresa.

Sob a perspectiva do desenvolvimento e da história da própria gestão, esse estudo busca demonstrar a importância e a relação direta da gestão de pessoas com os resultados que uma empresa alcança (ou deseja alcançar) objetivando lucratividade, crescimento e fortalecimento do seu brand equity - o verdadeiro índice que aplica valor intangível à existência do empreendimento e sua valorização no mercado - utilizando como objeto de observação e de análise do estudo aplicado a uma empresa de pequeno porte e fundação familiar localizada em Belo Horizonte (MG), que será denominada nesta análise como “PD”. Essa foi a escolha para proposta do trabalho de conclusão de curso porque muitos dos estudos e propostas de implementação são feitas em empresas de grande porte e é necessário abordar a necessidade da aplicação da gestão de pessoas em micro e pequenas empresas no Brasil, uma vez que 90% das empresas no Brasil são de estrutura familiar e dos 6,4 milhões de estabelecimentos registrados no Brasil, 99% são micro e pequenas empresas (MPE). As MPEs respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado, o que equivale a 16,1 milhões, segundo dados do SEBRAE, 2019.

Neste estudo de caso o foco será apresentar a gestão de pessoas, na empresa citada, sob a ação da gerência e RH que lideram a organização atualmente, realizar a  análise dessa gestão e a resposta da organização frente à crise relacional que se mostrou crescente na equipe de colaboradores em um curto período de tempo após o período de estabilização empresarial - o ponto de equilíbrio (break-even point), denominado pela gestão financeira.  De que forma as ações propostas interferiram - negativa ou positivamente - na relação com os colaboradores e, por fim, apresento sugestões de mudanças aplicáveis baseadas nas metodologias atuais de gestão de pessoas, sendo esses métodos formulados por grandes administradores, metodologias realizadas por outras empresas que se destacam no assunto e sugestões livres a partir das observações e análises pessoais apresentadas pelo próprios colaboradores, através de entrevistas e avaliações de rotina.

Palavras-chave:  Estudo de caso pequenas empresas Brasil. Gestão de pessoas em PE. História do trabalho. Trabalho e Cidadania. Motivação no ambiente de trabalho. Código de cultura para pequenas empresas. Life Design. Futuro do trabalho no Brasil. Plano de carreira e desenvolvimento profissional. PDI. People Analytics para pequenas empresas.

2. DELIMITAÇÃO DO TEMA DO ESTUDO

Muito do que denominamos administração, consiste em dificultar o trabalho para as pessoas”. - Peter Drucker

Quando se trata de empresas de pequeno porte e gestão familiar no Brasil, a realidade é que os pequenos empresários também são limitados com relação à compreensão da utilização do pessoal através de uma postura de liderança e visão de desenvolvimento advindo da gerência ou setores de recursos humanos. Para os pequenos empreendimentos, a meta emergencial sempre é obter lucro para manter o negócio ativo, herança comportamental das relações de trabalho no início da revolução industrial, previamente estabelecido na abordagem sobre o movimento da administração científica citada no capítulo anterior; deixando em segundo plano (ou nem considerando como parte do planejamento estratégico da empresa) o desenvolvimento de uma equipe de excelência, fator este que torna a empresa lucrativa a médio-longo prazo em maior proporção que o lucro imediato e depois esse resultado se torna exponencial.

Visando a melhor compreensão da importância de se estabelecer uma conexão entre a excelência de resultados e a boa manutenção da gestão de pessoas pelas pequenas empresas de aspecto familiar, esse tema de estudo foca na proposta da viabilidade de soluções dinâmicas meio a momentos de crises na gestão da empresa objeto do estudo e aplicação de metodologias de desenvolvimento de pessoal para recuperar a confiança e a boa convivência da alta gestão com seus colaboradores, de modo que todos recebam contribuições representativas, sob a perspectiva de valores para o bem comum da organização, da equipe e da empresa.

Quando dizemos “recuperar as relações” é entendido que, muitas vezes, nesse perfil de ambiente corporativo de pequeno porte onde os negócios são gerenciados por membros familiares e possuem departamento de Recursos Humanos sem perfil de liderança ou que não interfere significativamente para a busca da excelência utilizando estrategicamente os recursos de pessoal, estamos focando na problemática central que diz respeito aos problemas que surgem com a deterioração das relações de trabalho, impactando na realização de cada indivíduo e, por consequência, nos resultados da organização.

Para estabelecer os critérios dessa problemática foi necessário investigar as verdadeiras (ou possíveis) causas do deterioramento das relações profissionais, os problemas decorrentes dessas relações como, desmotivação geral e procura por rompimento contratual pelos colaboradores e quais os impactos gerados aos resultados da empresa em decorrência desse cenário. Para escolher o tipo de método a ser utilizado na resolução das problemáticas, busquei levantar os pontos de interseção entre o efeito e a causa da ruptura entre as partes, definindo para isso, observações sobre: a situação em questão que gerou atrito, o tipo de decisão que a empresa precisava tomar, qual seria o tempo para aplicação de uma metodologia preventiva, quais recursos estão disponíveis, considerar o histórico da equipe, considerar a tarefa a ser executada, como está o clima empresarial para aceitação de mudanças e a  ambiente físico e/ou virtual onde a equipe está trabalhando.

A partir da observação das novas aplicações para a gestão de pessoas, surgiram estudos científicos com foco em parâmetros humanos como forma de compreender as respostas de comportamento e as necessidade do homem em se conectar com seu local de trabalho, dessa forma, contribuindo com seu trabalho para o crescimento da organização. Visto isso, mediante uma postura prospectiva e de caráter experimental, procuro realizar suposições preliminares que sirvam de soluções para ajudar a guiar empresas de pequeno porte sobre as mesmas circunstâncias e dificuldades em gestão de pessoas.

Para fazer isso, usei como fundamento de análise metodologias já existentes e citadas ao longo do estudo em gestão de carreira ministrado nessa grade, tais como: implementação do sistema People Analytics (Gestão 4.0), estabelecer a prática do Círculo de Ouro para focar nos valores, metas e objetivos da empresa, incluir desenvolvimento da psicodinâmica e visão sistêmica em talentos para posições chave, inclusão de programa de mentoring, coaching e academia corporativa para os colaboradores e gestores, estabelecer metas SMART, aplicar ferramentas de RH para refinamento de equipe e processos seletivos, implementar planos de carreira e PDI, focar na resolução de problemas apontados pela pesquisa de clima anual, gerenciar conflitos com liderança e transparência e ter uma liderança que incentive a mudança e determine o alinhamento de expectativas.

3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 90% das empresas no Brasil são familiares, representam 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam 75% da força de trabalho do País. Dados coletados do artigo “Empresas familiares assumem liderança de mercado” de 2019. Embora sejam consideradas a espinha dorsal da economia nacional, pesquisas também apontam, por outro lado, que a cada 100 empresas desse tipo 70% não passam pela geração do fundador e apenas 5% conseguem chegar à terceira geração. Por isso, a importância de oferecer mais atenção à aplicação da gestão de pessoas à essa categoria empresarial. Este trabalho de conclusão de curso, portanto, busca tratar essa demanda a partir da necessidade de adaptação da gestão à pequenas empresas usando como foco de estudo a empresa objeto da análise aqui disposta.

Com a mudança de perfil no mercado de trabalho, mesmo pequenas empresas que em sua maioria possuem times enxutos e de relacionamentos próximos, não estão preparadas para promover o desenvolvimento, reter talentos ou ter coerência em seus objetivos, fazendo com que essas falhas acarretem o rompimento da credibilidade empresarial, alto nível de rotatividade, necessidade de readaptação de novos membros pela equipe e prejuízo financeiro.

Gerar mais faturamento é o objetivo comum de toda organização, porém os meios pelos quais as empresas estabelecem seus propósitos é, por vezes, incompatível com o discurso produzido aos colaboradores, do momento da contratação à determinação das metas de rotina, criando uma lacuna na percepção de valores e dificuldade de adesão à cultura, uma vez que sequer há uma definição de código de cultural.

Figura 1 - Melhoria Contínua, Produtividade, Qualidade.
Fonte: adaptação Geek and Poke (TELIOS, 2017)

Há ainda muita resistência em compreender a mudança de comportamento laboral: as novas necessidades dos funcionários, o respeito à diversidade, a promoção do protagonismo e o incentivo ao trabalho em equipe em paralelo ao reconhecimento individual.

As situações mudam e é preciso se adaptar para enfrentá-las.

MITOS DA GESTÃO, 2018

O ideal de discurso coerente motiva e encanta genuinamente seus colaboradores, fazendo com que todos tenham alinhamento e comunicação assertiva sobre os valores a serem praticados e as metas estabelecidas. Dessa forma, esse estudo pode ser aplicado tanto na empresa em questão quanto em outras empresas do mesmo perfil.

4. ESCOLHA DO CASO A SER ESTUDADO

Como objeto de estudo dessa análise, foi realizada a avaliação da política de gestão de pessoas e ações de uma empresa de pequeno porte localizada em Belo Horizonte (MG), atuante no mercado de cursos online para autoestima masculina, produtos digitais e produtos físicos em parceria com laboratórios de manipulação, denominada neste estudo como “PD”. Empresa de perfil familiar (gestores cônjuges) e que possui, atualmente, nove funcionários na equipe (até o momento da realização desse estudo, uma vez que a rotatividade na empresa é bastante alta). Ao longo do período de três anos (2016-2019)  foram observadas ações de gestão e RH que refletiram e influenciaram, negativamente, a relação dos colaboradores com os gestores e a organização, gerando impactos diretos aos resultados da empresa.

Após analisar o efeito gerado pelas ações nas relações internas e as práticas na gestão de pessoas da instituição supracitada, o estudo desse caso visa apontar soluções que poderiam ser aplicadas para recuperar a credibilidade e perspectiva da equipe nessa organização, considerando fatores pertinentes ao cenário atual. Como base comparativa, apresentar a conduta de empresas que se destacam em gestão e obtêm sucesso nas relações com seus colaboradores irá auxiliar a explorar algumas possíveis soluções à crise relacional dentro da organização “PD”.

5. QUESTÃO DE PESQUISA

Questão principal: Como a empresa “PD” , sendo uma organização de pequeno porte e gestão familiar como a maioria da empresas no Brasil, poderia recuperar a motivação do seu time e evitar novas incidências de crise relacional?

Para isso, é preciso retroceder em atitudes e situações para determinar:

  • Quais fatores desmotivam a equipe na empresa?
  • Quais setores impactam a relação com os funcionários?
  • Existiram acontecimentos pontuais que marcaram o declínio das relações e dos resultados?
  • Como é possível retomar a confiança dos colaboradores na empresa e nos gestores da empresa citada?

6. OBJETIVO DO ESTUDO

Com esse levantamento, a proposta é oferecer uma observação das práticas e políticas de gestão de pessoas adotadas pela organização, em questão, denomina “PD” e levantar as possíveis soluções para cada situação pontuada no questionamento de pesquisa. Para essa orientação também utilizo da comparativa da gestão de pessoas utilizada em empresas modelo - ainda que não coexistente na mesmo realidade da empresa em análise, “PD”.

De acordo com CHIAVENATO (2019) a nova lógica das organizações requer mudanças estruturais hierárquicas, cadeias de comandos mais curtas, menos unidades de comando, amplitudes de controle, mais participação e empowerment (empoderamento) para tornar o colaborador parte essencial do trabalho produzido em busca do resultado. Esse estudo, portanto, tem foco na análise do comportamento dos gestores em pequenas empresas visando promover relações de trabalho cooperativas e empoderamento, principalmente, em períodos de crise relacional. Esse estudo de caso visa demonstrar comportamentos e atitudes de gestão em pequenas empresas que podem aumentar a toxicidade no ambiente de trabalho e defasar a integração de membros-chave na formação da equipe, gerando resultados negativos para a empresa a curto, médio e, principalmente, a longo prazo, podendo levar inclusive ao fechamento da organização.

O estudo tem como objetivo gerar pontos de observação sobre o comportamento de liderança dos gestores na organização, destacar a importância de gerar soluções para cenários que valorizem as relações de trabalho e propor uma série de ações de resgate -ou definição- de valores e cultura, sob um aspecto experimental, mas com foco na transformação para melhoria do ambiente, do desenvolvimento de talentos e das relações.

7. REFERENCIAL TEÓRICO UTILIZADO

Como fundamento referencial, busquei materiais que pudessem oferecer reflexões sobre o comportamento e a relação do homem com o trabalho, para que pudesse criar uma compreensão preliminar sobre a importância do trabalho para o homem e a sociedade. Também optei por escolher livros que oferecessem demonstrações dinâmicas das situações recorrentes na gestão, liderança e recursos humanos. Os materiais escolhidos foram:

1. Mitos da Gestão - Descubra por que quase tudo que você ouviu sobre gestão é mito! Autores: Stefan Stern e Cary Cooper - Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra São Paulo: Autêntica Business, 2018.

Figura 2 - Livro Mitos da gestão.
Fonte: Pesquisa Google (AUTÊNTICA BUSINESS, 2018)

“Nesta obra, Stefan Stern e Cary Cooper, desmontam, com singular maestria, 44 mitos sobre a gestão propagados como verdades absolutas por muitos gestores e empresários. São “máximas” repetidas usualmente, sem qualquer reflexão, e que acabam induzindo estes mesmos gestores e empresários a tomarem decisões completamente equivocadas baseadas em crenças sem fundamento, levando à perda de tempo, dinheiro e outros recursos.” - Grupo Autêntica.

Revelar o que é considerado mito e lei dentro da área da gestão é um meio de desconstruir a resistência à mudança de atitudes para colaborar com o desenvolvimento de talentos e, consequentemente, no crescimento da empresa. Utilizei este livro como guia para esclarecer pontos de questionamento sobre a postura da gestão perante situações específicas de tratamento com os colaboradores e maturidade dos fundadores da empresa em estudo para chefiar seus talentos. A escolha deste livro se deve ao fato de que esse material apresenta os principais pontos que ainda são considerados como “tabus” dentro da cultura de inovação e gestão de pessoas no ambiente de trabalho. Ele trata de pontos que causam choque cultural organizacional e mostra como líderes e gestores podem criar culturas e políticas que beneficiam a empresa engajando funcionários. Além disso, ele também esclarece a dinâmica de relações para a visão dos funcionários de maneira objetiva, uma vez que a maioria dos trabalhadores (no Brasil) carecem de informações e conscientização a respeito da valorização do seu trabalho e porquê acabam se sentindo desconectados do ambiente onde trabalham.

2. Virei Chefe, e agora? - Leitura Essencial para novos administradores se tornarem chefes bem-sucedidos. Autor: Bob Selden - Tradução: Rodrigo Peixoto - 1ª edição - Rio de Janeiro: HarperCollins Brasil, 2015.

“'Virei chefe, e agora?' é um guia para tornar-se um chefe de sucesso. A regra #1 é não demonstre que não tem certeza do que está fazendo. Conteúdo do livro: tornar-se um líder eficiente e reconhecido por toda a sua organização, distribuir seu tempo de forma eficiente entre os três papéis gerenciais essenciais: liderança, gestão e operação, lidar com seus superiores, aprender a enfrentar mudanças de cargos e de empresas, administrar o desempenho de sua equipe, incluindo o estabelecimento e a manutenção de padrões, motivação e performance, selecionar a melhor pessoa para a vaga por meio de um processo quatro vezes mais eficiente do que as seleções tradicionais, delegar, tomar decisões mais eficazes, realizar reuniões de motivação, gerenciar seus e-mails e construir a melhor imagem profissional para si e para a sua equipe.” - Resumo Google Books

Figura 3 - Livro Virei Chefe, E Agora?
Fonte: Pesquisa Google (HARPER COLLINS, 2015)

Observando a gerência, também há dificuldade dos fundadores em entenderem a importância da gestão de pessoal e uma resistência em promover a própria mudança pessoal para o bem da organização. Sendo o gestor de pequenas empresas, muitas vezes, também o fundador, o dono e o líder da empresa, a posição dá a ele postura comportamental de autoridade e ele se bloqueia a concessões de conduta e ideais por ego sobre sua participação na criação da empresa.

Como diz o autor BOB SELDEN (2010), a dificuldade no aprendizado sobre como ser um gerente não parece estar relacionada ao próprio “gerenciamento”, mas na forma como somos apresentados ao aprendizado. Isso também ocorre aos gestores, muitas vezes crédulos de que não precisam aprender a gerenciar.

Através de relatos da própria experiência do autor, é possível identificar situações similares às ocorridas dentro da empresa “PD”, objeto de estudo deste trabalho, e ações para tomadas de decisões e questionamentos que um gestor ou líder deve se fazer para amadurecer sua habilidade em gerenciar pessoas. Além disso, considerei o conteúdo deste livro muito interessante por apresentar perfis de chefia, como são suas implicações e maneiras de aprender a gerenciar pessoas de acordo com cada tipo de perfil.

3. Para filosofar (Capítulo 9 - Trabalho e Realização) Autores: Luis Carlos Ribeiro. São Paulo: Scipione, 2000.

“Um livro que mostra a importância da filosofia como instrumento contra a degradação do trabalho e a favor da humanização.” Ganhador do Prêmio Jabuti 2001 - Categoria Livro Didático.

Figura 4 - Livro Para Filosofar.
Fonte: Pesquisa Google (EDITORA SCIPIONE, 2000)

Para o desenvolvimento deste trabalho houve a percepção da necessidade de esclarecer a relação que o homem tem com o ato de trabalhar e como essa relação está ligada ao conceito de felicidade e realização para o ser humano. É perceptível que existe um conflito entre trabalho e realização, e isso acontece porque o homem tem a necessidade - desde o início dos tempos - fazer parte de algo e estar inserido em um grupo com o qual seus valores se identificam.

Este livro esclarece fatores do comportamento humano frente à aplicação da mudança histórica do trabalho e analisa a essência do sistema que condiciona a mão de obra a depender da diretriz histórico-social. Com essa referência, pude aprofundar nos conceitos de movimentos como taylorismo e fordismo e captar a concepção capitalista moldada pelos movimentos advindos da administração.

4. Sprint - O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias Autor: Jake Knapp com Jphn Zeratsky e Braden Kowitz Tradução: Andrea Gottlieb - 1ª edição - Rio de Janeiro: Intrínseca, 2017.

“Como inovar? Por onde começar? Como montar uma boa equipe? Que forma terá uma ideia quando for colocada em prática? São muitas as perguntas que martelam na cabeça de quem precisa tirar ideias do papel, mas já existe um caminho infalível para responder a todas elas rapidamente: o Sprint. Método criado pelo designer Jake Knapp no período em que ele trabalhava no Google, era usado para tudo na empresa, do aperfeiçoamento do mecanismo de buscas do Google Hangouts, com o foco em desenvolver e testar ideias em apenas cinco dias. Sprint serve para equipes de todos os tamanhos, de pequenas startups até os maiores conglomerados, e pode ser aplicado por qualquer um que tenha uma grande oportunidade, problema ou ideia e precise começar a trabalhar já.” - Resumo Google Books

Figura 5 - Livro SPRINT.
Fonte: Pesquisa Google (INTRÍNSECA, 2017)

Esse livro está presente nas referências como um guia para aplicação de mudanças e ações a serem implementados na empresa objeto do estudo com agilidade. Útil para identificar processos na realização de testes de maneira mais dinâmica e produtiva, para que a equipe não se desgaste tentando realizar propostas sem planejamento que possam surgir da gerência. Dessa forma, a equipe torna-se inclusiva nos processos da empresa e se desenvolve com autonomia. Essa é uma metodologia aplicada nos processos de prototipação de produtos e serviços da Google e serve para ajudar um time enxuto, como a equipe da “PD”, a otimizar o tempo de trabalho e os resultados a serem alcançados na aplicação de soluções de gestão, marketing e viabilidade de novas ideias.

5. A Startup Enxuta - Como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Autor: Erick Ries Tradução: Alessandra Miranda e Alexandra Fonseca  - Rio de Janeiro: LeYa, 2012.

Figura 6 - Livro a Startup Enxuta.
Fonte: Pesquisa Google (LEYA, 2012)

“A startup enxuta é um modelo de negócio que vem sendo amplamente adotado ao redor do mundo, mudando a maneira como as companhias idealizam seus produtos e serviços. Pioneiro na implementação dessa abordagem, Eric Ries define startup como uma organização dedicada a criar algo novo sob condições incertas – e isso inclui tanto o jovem empreendedor que trabalha na garagem de casa quanto o profissional experiente em uma multinacional. O que eles têm em comum é a missão de atravessar essa névoa de incerteza em direção a negócios inovadores e sustentáveis. Com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso de empresas e produtos, o modelo startup enxuta se baseia na aprendizagem validada e na experimentação contínua, adotando métricas efetivas para avaliar o progresso, práticas que evitam o desperdício de tempo e recursos, estratégias para descobrir o que os clientes realmente desejam e agilidade para mudar de direção quando necessário.” - Resumo Google Books

Algumas passagens desse livro foram úteis para estabelecer a dinâmica dos processos dentro de uma empresa visando o crescimento, inovação e melhoria contínua. Implementando tanto técnicas de feedback, testes e alinhamento de expectativas da equipe como também construir metodologias de administração de recursos e autogestão visando uma equipe autônoma.

8. MÉTODO DE COLETA DE DADOS

Para obter consistência de dados e cruzar informações explorando os diferentes pontos de vista sobre a gestão na empresa “PD”, o desenvolvimento deste trabalho foi realizado com foco em 3 formatos de coleta de dados. São eles:

1. In Loco: Trabalhar na organização pelo período de três anos e sete meses me permitiu observar as ações realizadas pela empresa e, dessa forma, estando presente no ambiente de trabalho e participando ativamente na relação com os demais colaboradores, acumulei informações para levantar os questionamentos de conduta interna e sugerir soluções viáveis para as falhas de gerenciamento a partir da coleta de feedback pessoal com colegas de trabalho e diretamente com os gestores.

2. Registros da empresa: através de documentos que medem a satisfação e clima da empresa anualmente, informações que indicam as queixas mais comuns dos colaboradores sob aspectos da formatação do ambiente, a conduta dos gestores, formulário de pesquisa de clima, feedback de habilidades únicas e pesquisas 360º, que possibilitam a avaliação individual de cada colaborador pela equipe.

3. Entrevista via formulário: dados coletados a partir da elaboração de um formulário de pesquisa focado em esclarecer e identificar os valores de cada colaborador que já trabalhou ou ainda trabalha na empresa “PD”. Esse formulário tem o objetivo de determinar os motivadores pessoais de cada indivíduo para entrada, permanência ou saída (desligamento) da empresa citada.

9. DESCRIÇÃO DO CASO

Todas as situações do cotidiano envolvem gestão e precisamos saber lidar com duas coisas em ambientes de trabalho: pessoas e recursos. Dessa maneira, é importante avaliar como tem ocorrido a gestão dentro de pequenas empresas, principalmente quando se tratam de empresas familiares, cujas decisões e relações profissionais acabam se mesclando com problemas pessoais, benefícios e nepotismo. Além do despreparo e apatia dos gestores para com seus colaboradores é observado em empresas pequenas que, apesar de muita proximidade física entre os indivíduos, existe uma barreira imensa em entender e aplicar a gestão de pessoas aliada ao setor de recursos humanos.

Em artigo criado pela Endeavor destaca-se uma pesquisa realizada com um grupo de empreendedores gerais (segmento que representa a maioria dos empreendedores brasileiros) de maneira a identificar as maiores dificuldades dentro das organizações de pequeno porte. Com uma pontuação de 6,7 - em uma escala de 1 a 10 - gestão de pessoas foi apontada como a principal dificuldade nas ações a implementar dentro desse perfil de organizações. Essa foi a maior dificuldade elegida pela categoria de empreendedores de alto impacto também, com uma pontuação média de 7,4. Sendo assim, foi possível constatar que, gerir pessoas e administrá-las, é o maior obstáculo das empresas, sejam elas de qualquer categoria ou faturamento.

O objeto de estudo deste trabalho, a empresa “PD”, também possui dificuldade com a gestão de pessoas o que acaba refletindo em outros aspectos dentro da empresa como: financeiro, efetivação de parcerias externas, benchmark com outros profissionais e desenvolvimento de produtos. Durante o período em efetivo trabalho com a organização e em constante discussão de ideias com colegas de trabalho, foi possível observar uma série de situações - também presenciadas pelos demais colaboradores da empresa - que levantaram questionamentos sobre a gestão efetiva dos donos e da responsabilidade do setor de RH no ambiente de trabalho.  Determinadas ações dos gestores -  ou ineficiência sobre as ações - causaram desconforto, baixa interação entre funcionários, queda na motivação e alta rotatividade. Muitas outras ações se mostraram improdutivas na empresa, como:

  • Excesso de reuniões e urgências;
  • Muitos problemas durante o processo de execução de uma estratégia por falta de clareza;
  • Pessoas erradas exercendo papéis de liderança e gestão;
  • Ruptura da confiança: o chefe não engaja com a equipe e passa por cima das delegações orientadas previamente.

Estas situações foram listadas abaixo e foi realizado uma categorização por setores de melhorias, assim serão feitas sugestões de mudanças estratégicas, no próximo capítulo, com foco nas ações que poderiam ser promovidas com intuito de recuperar a boa convivência, a credibilidade e a motivação da equipe na organização, trabalhando em paralelo o desenvolvimento da equipe e dos gestores e visando a eficiência e desempenho do negócio:

9.1. ESTRUTURA FÍSICA:

Frequentes mudanças na distribuição do posicionamento das pessoas, climatização mal distribuída no ambiente causando adoecimento de vários funcionários, implementação de cabeamento de internet ineficiente realizada pela administração impedindo a flexibilidade dos funcionários para outros locais da empresa, quedas frequentes da rede após a implementação do cabeamento, pouco espaço para relaxamento ou conforto dos funcionários, proibição de lanches na sala e falta de espaço para esse propósito e reformas realizadas no espaço causaram alto nível de estresse e insatisfação.

Além disso, necessidades consideradas indispensáveis eram postergadas ou mal resolvidas, como a compra de cadeiras mais ergonômicas e computadores mais adequados para serviços que demandam mais processamento, o novo cabeamento da internet que tornava o processo muito mais lento, apoio de pés e ajuste da altura dos monitores.

9.2. COMUNICAÇÃO:

Comunicação inadequada e falta de transparência nas diretrizes e resultados. Os donos da empresa pareciam esconder dados reais de lucro alegando que a empresa sempre estava em déficit, mesmo que a equipe batesse a meta estipulada. Quando questionados onde estava o gargalo, houve destrato dos funcionários e falta de clareza sobre os resultados alcançados. Mesmo sendo visível a disciplina e desempenho da equipe nos resultados, não houve uma entrega compatível com as expectativas do time e conforme demonstrado nas ações da pesquisa de clima.

O setor de RH realiza intervenções inapropriadas que acabam por expor funcionários em avisos de advertência, tornando o conteúdo público aos demais colaboradores como forma de impor regras e leis inflexíveis e não abertos à negociação, falha no direcionamento sobre como acompanhar objetivos, metas e resultados individuais e gerais uma vez que os gestores focam apenas no faturamento e ignoram as métricas reais individuais e setorizadas, negligência a respeito de condutas negativas de funcionários com intenções que defasaram o clima do ambiente, descaso no acompanhamento de clientes compradores dos cursos online, relacionamento interpessoal não era incentivado, mas pelo contrário se incentivava a concorrência agressiva entre os membros das equipes inclusive no âmbito pessoal e gastos com recursos de vigilância na plataforma de conversa interna da equipe, levando ao desligamento de uma funcionária e advertência de outros 2 funcionários sobre a alegação de postura inadequada, nessa situação, os funcionários em questão estavam a discutir a real eficiência do setor de RH da empresa.

9.3. ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS:

Carência de liderança. Falta de processo para captação de talentos, falta de processo para retenção de talentos e desenvolvimento de membros que demonstram potencial em outras áreas ou funções, definitiva falta de interesse por incentivo aos colaboradores com características para liderança da equipe, escolha de novos profissionais que demonstraram não serem alinhados aos valores da equipe, admissão de profissionais pouco - ou nada - qualificados para a posição que precisam ocupar e falta de clareza na definição das funções dentro do cargo. 

9.4. DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL:

Crença do setor de recursos humanos de que não há a possibilidade de criar planos de carreira e desenvolvimento profissional no escopo da empresa por se tratar de uma equipe pequena (essa visão foi aceita ou incentivada pela gestão), negligência na aplicação de feedback periódico com propósito e objetivo claros, falta de programa (plano) de inserção de novos colaboradores oferecendo um sistema de integração e treinamento inicial, falha em processos seletivos que, muitas vezes, levou à contratação de pessoas que não apresentam habilidades para exercer a função com competência ou não se encaixam na equipe, interferindo assim no desempenho dos demais colaboradores, congelamento de talentos com aptidões para exercer funções-chave.

9.5. GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA:

De modo geral, questões que envolvem diretamente a gestão de pessoas são as mais questionadas pelos colaboradores, apresentando insatisfação com a falta de humanização nos processos, como: carência de reconhecimento individual e da equipe, sensação de descaso com os resultados alcançados pelos colaboradores, falta de transparência e retorno sobre o lucro gerado para a empresa, falta de apoio e incentivo para estagiários e assistentes, falta de orientação e liderança na condução das estratégias e recursos da empresa para execução do trabalho, mudança ou aplicação de novas ações que destoam do planejamento em andamento por influência de terceiros empresários externos e sem ligação com a organização, discursos incoerentes da gestão com relação ao objetivo prévio estipulado, ego e apatia da gerência, mal tratamento e descaso com funcionários utilizando de termos inadequados no tratamento diário como “chispa”, redução de benefícios após negociação com colaborador, manipulação através de promessas sem o devido cumprimento da negociação, colocando o funcionário em posição de “equivocado”, falta de diretriz de conduta e valores, perda de foco e falta de planejamento estratégico da gestão.

9.6. LINHA DO TEMPO: BREVE HISTÓRICO DE AÇÕES E ATITUDES DA GESTÃO NA EMPRESA “PD”

  • 2016: total atenção dos gestores às necessidades dos funcionários, contratação de especialista para expansão dos negócios por meio de afiliados, início da expansão da equipe, contratação da primeira estagiária, série de problemas com funcionário recém-contratado, consequente desligamento do funcionário em questão e mudança do local do escritório para sala maior com mais recursos de espaço e distribuição das posições dos colaboradores de modo a tornar a comunicação mais eficaz e manter os gestores mais próximos da equipe;
  • 2017: novas contratações ao longo do ano, expansão da equipe do setor de conteúdo, aumento das vendas, novas estruturas de mercado são implementadas na “PD”, maior integração entre setores de vendas, marketing e conteúdo, melhoria na organização administrativa e início da implementação de feedbacks, primeira avaliação de pesquisa de clima e premiação para equipe devido alcance de metas e aumento do faturamento e lucro;
  • 2018: queda abrupta das vendas, novas contratações sem sucesso, ampliação da equipe de conteúdo, relação entre profissionais das equipes prejudicada, início da rotatividade crescente dos colaboradores, muitos gastos com publicidade sem retorno efetivo, limitação de acesso à informação sobre resultados e faturamento, relação com os gestores totalmente prejudicada, no segundo semestre ocorreram mais desligamentos, levando a empresa à uma taxa de rotatividade altíssima, entrada de profissional para setor de RH, afastamento da administradora sócia para licença-maternidade e pesquisa de clima com resultados extremamente negativos;
  • 2019: no primeiro semestre ocorreu a saída de colaboradores que afetavam o clima e a relação dos demais com os donos da empresa, delegação de funcionária para função de liderança, mudanças nas funções de alguns colaboradores chave, mais acesso à informação, mais transparência com relação aos resultados, equipe conseguiu trabalhar unida para corrigir dados e métricas negligenciados anteriormente, maior suporte oferecido ao desenvolvimento e acompanhamento de resultados individuais, dissolução da equipe de conteúdo para readequação dos funcionários em funções que demonstravam mais potencial, crescimento acelerado dos processos internos, contratações mais assertivas e aumento do lucro. No segundo semestre ocorreu o retorno da administradora sócia, novas alterações ocorreram na distribuição física dos colaboradores, com o lucro obtido no primeiro semestre iniciaram uma reforma estrutural na sala (espaço alugado), os banheiros foram remanejados, houve a instalação de uma pequena área para lanche, porém não era mais permitido fazer lanche dentro da empresa, melhoria na sala de gravação de vídeo e construção de espaço “aquário” para reuniões, disposta em frente aos novos banheiros;
  • 2020: saída dos dois colaboradores mais antigos da empresa por insatisfação com a falta de reconhecimento, mais contratações de estagiários, consequente falta de liderança, descaso com saúde dos funcionários sendo necessário uma carta por escrito para exigir liberação de home office devido pandemia covid-19, contratação ineficaz, desligamento de melhor vendedora da empresa após negar participação em processo interno para mudança de setor, aplicação de advertência para dois colaboradores que tiverem plataforma de chat intranet “vigiadas”, porém a lucratividade da empresa se manteve em crescimento.

10.  ANÁLISE DO CASO

Para analisar o caso, é interessante iniciar com o entendimento sobre a construção das relações de trabalho a medida que a sociedade estabeleceu formatos e diretrizes laborais, tal como o homem se relaciona com a busca pela plenitude através da realização do trabalho.

 

“A medida que a esfera do trabalho se alarga, a do sorriso diminui.”

Octavio Paz

10.1. O CONFLITO ENTRE TRABALHO E REALIZAÇÃO

A realização humana está intrinsecamente ligada a um processo que é infinito, inacabado. É uma busca pela felicidade que nunca se torna absoluta. De acordo com RIBEIRO (2000) é a busca incessante da realização que permite ao homem transformar o seu meio natural e criar a sua história, portanto, é na ação transformadora permitida pelo trabalho que o homem encontra momentos de satisfação, de realização dos seus projetos e perspectivas, mesmo que, concomitantemente, esteja gerando novas ansiedades (PARA FILOSOFAR, pág. 195).

De acordo com a referência acima, podemos entender que a geração laboral atual e os novos formatos nas relações de trabalho da contemporaneidade se mesclam com a vida particular dos indivíduos, que buscam a realização pessoal através do trabalho e, por sua vez, é veículo para sentir felicidade através da sensação de pertencimento e efetividade de uma atividade com aproveitamento e reconhecimento. Então, se por trabalho entendemos toda atividade do homem transformando a natureza, a relação entre trabalho e realização humana parece evidente.

O Homem procura sua realização por meio do trabalho. O conflito entre o trabalho e a realização, porém, se deve porque o colaborador toma a consciência de que o trabalho que faz não é seu projeto, como também não são seus os frutos dos esforços e, como ser humano, sente a necessidade de receber uma troca benéfica para alcançar a felicidade através do trabalho. Nesse contexto as necessidades humanas no ambiente de trabalho podem ser categorizadas como:

  • Necessidade de causar impacto social ou profissional;
  • Necessidade de pertencer a algo que proporcione realização pessoal pelo trabalho.

10.2. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Para extrair dos colaboradores o melhor resultado é preciso atentar à essa consciência adquirida. Na concepção da nova gestão de pessoal JORGE AUGUSTO ELIAS (2019) aponta algumas características imprescindíveis para uma gestão positiva:

  • Capacidade de adaptação: estruturas organizacionais clássicas estão sendo dizimadas;
  • Estar atento a sinais de corrupção: nunca escolher colaboradores para cargos-chave a partir de critérios pessoais, afinidades e/ou troca de benefícios;
  • Trabalhar para otimizar processos gerenciais antes pouco evidentes ou negligenciados;
  • Evitar discursos incoerentes em busca dos objetivos da empresa e da equipe;
  • Não causar distrato de colaboradores, seja através do jeito de tratamento ou posicionamento social inadequados. Há uma responsabilidade da organização sobre a individualização e diversidade para oferecer pertencimento ao colaborador.

A maioria das empresas (inclusive as pequenas), porém, centralizam seus objetivos e metas de maneira conflitante com relação aos valores humanizados, e acabam se comportando com base em critérios como:

  • Apoio na burocracia trabalhista: regras e normas excessivas que tornam o ambiente enrijecido e imutável;
  • Cobrança por alta performance: equipe subordinada, com metas inalcançáveis e alto desempenho ilimitado (sem pausas);
  • Lucratividade a qualquer custo: má conduta, postura antiética e desatenção aos clientes;
  • Exploração de recursos (inclusive humanos) para crescimento acelerado da organização.

10.3. PESQUISA DE CLIMA NA EMPRESA “PD”

Para demonstrar a importância da consideração dessas características para uma administração de pessoal mais adequada, aqui estão alguns pontos de atenção retirados da pesquisa de clima realizada na empresa “PD” ao final de 2018 e apresentada à equipe em 2019. Vale ressaltar que, em 2018, a empresa contava com cerca de 40% do seu quadro de funcionários formado por recém contratados e estagiários:

Figura 7 - Questões Abaixo da média “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Figura 8 - Questões Acima da média “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Figura 9 - Questões Desenvolvimento Humano e Intelectual “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Figura 10 - Questões Reconhecimento “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Figuras 11, 12, 13, 14 - Comentários sobre o que melhorar na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

10.4. PRÁTICAS INDICADAS PARA GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA “PD”

As necessidades das organizações com relação ao trabalho, na sua maioria, se resumem em gerar renda e gerar resultados, nem sempre direcionados ou compartilhados com os colaboradores, como é o caso da “PD”, que ao longo da permanência dos talentos acaba gerando muita descrença no trabalho efetivado e desmotivação frente  à perspectiva de futuro. Para trabalhar essas questões com foco na análise de comportamento gerencial da empresa “PD” precisamos rever os pontos de relevância da atitude dos gestores, essa análise tem o objetivo de sugerir mudanças que possam incentivar e apoiar os colaboradores em busca da excelência de resultados, levando em consideração a humanização dos valores, a criação de uma cultura organizacional motivadora e a resolução das questões apontadas como negativas pelos funcionários na pesquisa de clima e entrevista. Devemos começar com a aplicação das diretrizes para uma boa gestão, conforme citado por Jorge Augusto Dias (2019) e Ribeiro (2000) a respeito da importância das pessoas no trabalho:

10.4.1. CONSIDERAR A RELAÇÃO DO SER COM O TRABALHO

Conforme dito em “Para Filosofar” a sociedade civil organizada tem apontado com convicção as soluções, pois o princípio do trabalho humanamente significativo é claro: é o ato que proporciona, ao sujeito que trabalha, espaços de liberdade e de criação e não de opressão e tortura (acrescentando, seja ela física ou psicológica).

10.4.2. INCENTIVAR A REALIZAÇÃO PESSOAL

Muitas vezes realização pessoal é interpretada como conquista material, mas a verdade é que Realização tem caráter de Dignificação, e a relação de trabalho é dignificante quando possibilita ao homem desenvolver de maneira autônoma formas de cultura e de lazer; quando lhe permite morar com decência e educar seus filhos para a cidadania, e não exclusivamente para ser força de trabalho; enfim, quando não desumaniza os indivíduos e contribui para oferecer oportunidades ao ser de conquistar a cidadania plena.

10.4.3. ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS NO NOVO CENÁRIO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO

Assumir a postura de que o mundo sempre foi assim e nunca vai mudar é assumir uma postura de alienação. É seguir o pensamento aristotélico de que é melhor para os trabalhadores a situação de “escravo” do que ter vontade própria, quando, na verdade, a vontade própria do trabalhador dá a ela liberdade de criar e interferir positivamente no processo em que atua através da sua experiência aplicada.

10.4.4. ADERIR ÀS TECNOLOGIAS

Preparação para o futuro do trabalho com auxílio da inovação e busca pelo desenvolvimento da equipe. Para ter uma equipe de alto rendimento é importante oferecer recursos para a execução do trabalho, incluir burocracias e limitações aos funcionários gera prejuízo à organização e aumenta a insatisfação com a carência de processos e gestão.

10.4.5. NOVOS CENÁRIOS COM FOCO NA EUDAIMONIA

Levar em consideração a plenitude e tornar possível a auto realização, através do protagonismo e liberdade de ação do colaborador. Se os gestores atuais não são ideais, é preciso destacar líderes capazes de construir confiança no processo e considerar o alinhamento de valores dessa liderança para uma comunicação transparente.

JORGE AUGUSTO DIAS (2019) também apresenta os papéis a serem desempenhados pelo gestor:

  • Aquisição de talentos humanos;
  • Escalação dos talentos: como preparar as pessoas para mudança de cargos na empresa;
  • Manutenção dos talentos: identificar as qualidades, os pontos fortes, pontos de desenvolvimento e criar uma lista de tarefas junto ao talento para planejar o seu desenvolvimento de habilidades;
  • Visão das necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo: universidade corporativa;
  • Reconhecimento, motivação e resultados em equipe: incentivos coercitivos versus incentivos positivos;
  • Não fazer falsas promessas;
  • Gerenciar a si mesmo: identificar comportamentos necessários para o mercado, reavaliar suas próprias competências pessoais, desenvolver um plano de ação para si mesmo, comparar perfis de várias pessoas e montar um plano de ação que envolva aspectos da vida para estabelecer uma ligação com o trabalho;
  • Nutrir o clima relacional entre a empresa e os clientes;
  • Realizar a avaliação de desenvolvimento periódica;
  • Dispensa dos talentos que não se conectam com a equipe e não possuem potencial na empresa.

No caso da empresa “PD” observa-se um alto índice de adaptabilidade e vontade de  autonomia da equipe, mas é preciso reconfigurar o mindset da diretoria com relação aos benefícios que podem ser alcançados com os novos formatos nas relações de trabalho. Como afirmado em MITOS DA GESTÃO, idéias retrógradas e superadas sobre liderança e gestão ainda comprometem o desempenho das organizações e as pressões por um estilo de gestão mais aberto e inclusivo, em oposição à postura inflexível e autoritária, são crescentes e irreversíveis.

Então por que a empresa “PD” necessita dessas mudanças no âmbito do trabalho? Por uma questão de demanda de mercado e consumo. Precisamos de colaboradores no trabalho capazes de refletir e responder com sensibilidade e criatividade às necessidades dos clientes, que demandam cada vez mais empresas focadas em relacionamento e conteúdo útil, principalmente, no ramo do marketing digital. Portanto, é preciso um gestor não só competente em habilidades técnicas como também que seja capaz de liderar pessoas na organização a fim de mantê-las incentivadas. Se a gestão não possui ou não deseja desenvolver essas habilidades, deve delegar a liderança para um talento potencial. BOB SELDEN (2010) afirma as quatros coisas que os líderes fazem e que encorajam os demais a seguí-lo:

  • Eles nos ajudam a entender e compreender nosso meio;
  • Eles nos ajudam a conquistar um senso de direção;
  • Eles nos transmitem crenças em valores que são importantes para nós;
  • Eles são capazes de fazer com que nos sintamos poderosos.

De acordo com as métricas de satisfação aplicadas na GPTW(Great Place To Work), conferir ao funcionário mais satisfação no trabalho, seja com melhores condições físicas, reconhecimento e alinhamento de valores, traz benefícios maiores à organização, como:

  • As melhores empresas para se trabalhar geram maior satisfação dos clientes;
  • Melhor desempenho na bolsa de valores;
  • Maior rentabilidade sobre o patrimônio líquido;
  • Mais segurança e retorno para investidores.

A gestão na “PD”, porém, têm resistência no exercício de uma postura humanizada. É preciso aprimorar as habilidades referentes à administração de pessoas, cuja atividade é necessária para extrair o melhor da sua equipe, agregando bem estar, confiança e alavancando os resultados da empresa de maneira mais eficiente, sem precisar se preocupar com ações de vendas emergenciais, que ocorrem rotineiramente na organização, com objetivo de recuperar a movimentação financeira e o prejuízo dos resultados causados por falta de estratégia e planejamento antecipado pela gerência. Para mudar esse cenário, o gestor precisa agregar os pontos a seguir na liderança da sua equipe, seja ele próprio desenvolvendo essas capacidades ou elegendo alguém com essas características:

  • Promove delegação e cuida da maturidade do grupo;
  • Tem gosto e motivação pelo que faz, inclusive sobre as pessoas;
  • Busca realização pessoal na empresa;
  • Reconhece e valoriza o trabalho bem realizado dos colaboradores;
  • Atua em equipe com desenvoltura;
  • Equilibra seus relacionamentos emocionais e racionais;
  • Age proativamente frente a mudanças, com criatividade e inovação;
  • É transparente nas relações interpessoais;
  • Busca seu espaço profissional com assertividade;
  • Tem e incentiva o foco nos resultados e não na hierarquia;
  • Exerce liderança situacional: sabe ser educador e aprendiz;
  • Controla de maneira adequada quando for necessário corrigir uma ação ou educar para o desenvolvimento, mas nunca para punir alguém;
  • É rápido nas decisões e está aberto a correr riscos;
  • Valoriza e cumpre prazos;
  • Interage com múltiplos ambientes físicos da organização;
  • Comunica-se de forma intensa e eficaz;
  • Utiliza conhecimentos científicos com praticidade e aplicabilidade;
  • Sabe distinguir detalhes importantes dos não significativos;
  • Planeja, organiza e mensura seus processos e interdependências dentro da equipe;
  • Valoriza regras e regulamentos apenas na medida do necessário.

10.5. PILARES DA GESTÃO DE PESSOAS

Dessa maneira, ao eleger um colaborador-chave com aptidão para liderança e aplicar uma metodologia de gestão de pessoas realmente eficaz, é preciso levar em consideração os cinco pilares essenciais da gestão:

  1. Motivação: ao contrário do que a gestão na “PD” pensa, a motivação não é de dentro para fora, pois os colaboradores demonstram alto grau de resiliência e automotivação, porém a força motivadora se desgasta a medida que situações incoerentes ao discurso ocorrem. Existem diversas formas de motivar uma equipe, dentre elas, a mais praticada é a bonificação por resultado. Além de oferecer um estímulo financeiro também é possível alimentar a competitividade saudável. Mas antes de aplicar qualquer tipo de premiação, é preciso identificar o real motivo da desmotivação. Cada colaborador tem seus próprios valores e possuem necessidades e buscas por realização diferentes, alguns podem se sentir reconhecidos quando recebem uma gratificação em dinheiro, outros preferem aprimorar habilidades através de cursos e desenvolvimento pessoal. Se a empresa acredita que os funcionários são motivados apenas por salários STERN e COOPER (2018) alertam: essa crença acaba despertando o pior nas pessoas e destroem a cultura porque transmite a emoção de que maus comportamentos são recompensados e reforçam a tendência que os empregados são sectários e interesseiros.
  2. Comunicação: obviamente, para se estabelecer conexões de motivação é preciso saber se comunicar, e precisa ser com transparência e clareza, justamente uma das reclamações mais presentes na pesquisa de clima da “PD”. Uma comunicação baseada na confidencialidade gera perda de tempo para os gestores e não contribui para o aumento da sinergia e produtividade. STERN e COOPER (2018) demonstram em “Mitos da Gestão” que manter um diálogo aberto e sem hierarquias estimula o senso de pertencimento e proximidade dos colaboradores, assim, atribuindo importância a todos os indivíduos como se fossem donos da empresa também, confere proximidade e senso de responsabilidade sobre o cerne da empresa. Além disso, é preciso definir um discurso coerente que engaje os colaboradores sob um propósito consistente. Outro questionamento na “PD” é a falta de acompanhamento e orientação, através de feedbacks que tenham objetivo no crescimento do funcionário e demonstre meios de alcançar a excelência no exercício da sua função. Encorajar maior abertura para troca de informações permitindo também que as pessoas falem com franqueza e dar atenção à quem apontar as coisas que não estão corretas ou ações que não estão sendo positivas para o meio.
  3. Trabalho em equipe: John Garnett (the industrial society) dizia “se você se importar com o que é importante para eles, eles se importarão com o que é importante para você.” Os chefes possuem o instinto de querer microgerenciar as atividades e os colaboradores, isso demonstra falta de confiança nos funcionários e no processo. Como uma equipe pode ser eficiente sem margem para testes e erros? Além disso, o trabalho do líder é guiar a equipe às alternativas estratégicas e prever falhas que possam ser revertidas, assim se abre espaços para experimentação e aprimoramento, afinal, trabalho em equipe requer empatia e reciprocidade. A “PD” por sua vez, possui uma equipe muito engajada consigo mesma, interativa e colaborativa no período atual, mas experimentou muitos períodos de dificuldade de entrosamento entre os membros. Colaboradores que prejudicaram o clima na empresa e até o potencial de outros funcionários. Nessa situação, a falha da “PD” foi nao ter tornado isso transparente e trabalhado essa característica com os membros que apresentavam perfil individualista e competitivo com os demais. A empresa deve aprimorar a aquisição de talentos com base em habilidade de trabalho em equipe e encorajar o espírito colaborativo para evitar os conflitos, e a própria gestão deve dar o exemplo. É preciso definir um código de conduto realmente vivenciado pelos membros, construir afinidades, são as afinidades que unem os colaboradores e criam um ambiente de compartilhamento e união.

10.5.1. TEORIA “X” E TEORIA “Y”

Outra impulsionador ou agravante do trabalho em equipe são o que se chama na gestão de teoria “X”. De acordo com o psicólogo americano Douglas McGregor (1960) existem duas teorias que definem a geração da gestão: a teoria “X” cujos gestores desse perfil acreditam que os funcionários não fazem muito e nem irão fazer se tiverem a oportunidade de trabalhar menos quando não estiverem sob supervisão. Nesse caso, atuam os administradores que foram formados sobre o conceito de controle para garantir atingimento das metas e cumprimento de prazos. Para esses gestores o processo deve ser imutável, consistente em tarefas simples e repetitivas.

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Já a teoria “Y” é uma alternativa da gestão rotulada por McGregor em que os chefes acreditam na vontade de trabalho dos funcionários e, portanto, que irão se empenhar ao máximo necessário a fim de alcançar grandes resultados, mas para isso precisam se sentir envolvidos no processo de construção da empresa e dos negócios, em vez de apenas cumprirem ordens e serem direcionados como gado. É um estilo que confere mais a participação aberta do colaborador e a troca de ideias.

  1. Conhecimento e competências: por mais refinado que seja um processo seletivo e a empresa contrate uma pessoa altamente gabaritada, devemos sempre orientar o funcionário ao desenvolvimento com relação às habilidades da função e à melhoria contínua. Apesar de incluírem nos valores definidos para a empresa o incentivo à “melhoria contínua” a empresa “PD” não aplica e não acredita na disposição do plano de carreira e no PDI (plano de desenvolvimento individual) aqui é evidente o discurso incoerente. Então, podemos perceber que, além da incoerência de propósito, também não há uma visão completa sobre o aspecto de como selecionar e identificar talentos e orientá-los ao aprendizado. Para isso se tornar viável, é necessário aplicação da avaliação de desempenho. Na “PD” há a aplicação desse procedimento, porém não é realizado um plano de etapas para acompanhamento e resultados das competências pontuadas. A possibilidade de aprender e crescer na empresa é um dos motivos pelos quais os colaboradores se mantém motivados e isso garante a permanência da maioria dos colaboradores na empresa “PD”. No que diz respeito às competências, além do conhecimento técnico, também devemos proporcionar aprendizado em experiências pessoais, selecionar uma equipe priorizando as soft skills* e a diversidade no ambiente torna a equipe capaz de se complementar. Dificilmente é a diversidade que causa conflitos no ambiente de trabalho, geralmente, diferentes áreas de conhecimento e vivências aplicadas à um negócio trazem alternativas criativas para resolução de problemas. 

*São habilidades que lidam com a relação e interação com outros.

  1. Treinamento e desenvolvimento: Depois de identificado como orientar os colaboradores a alcançar seu potencial é preciso criar um plano de treinamento e colocá-lo em ação. Deve ser uma atividade recíproca, a empresa cede as ferramentas necessárias para o aprendizado do colaborador ao passo que este coloca o aprendizado em prática para alcançar os objetivos. É uma alternativa para se aproximar dos funcionários e conhecer suas pretensões e áreas de interesse. Mas esse é um passo que precisa de ignição e manutenção. Na empresa “PD” era visível que essa oportunidade só era dada a certos colaboradores, a depender do interesse do gestor.

10.6. NÍVEIS DE MUDANÇA A SEREM APLICADAS NA “PD”

Frente a tantas necessidades a “PD” precisa direcionar mudanças em diferentes níveis na estrutura da empresa:

10.6.1. ALTA GESTÃO (DONO DA EMPRESA)

Conforme em “Mitos da Gestão”, quem está no topo deve cair na real, quem exerce o trabalho na base da organização tem muito mais pressão para lidar todos os dias e os gestores precisam perceber que, se desejam aumentar a produtividade, é preciso que abram mão do controle total e microgerenciamento de tarefas dos colaboradores tal como abusos psicológicos, muito presentes na rotina da “PD”, que prejudica o rendimento e felicidade autêntica do funcionário.

Além disso, o gestor demonstra várias oscilações de humor, objeções e resistência em promover um relacionamento com determinados colaboradores, ser mais humilde para reconhecer as próprias falhas e agradecer o trabalho bem feito e o esforço da equipe são um caminho bem vindo aos olhos dos funcionários que apontaram essa necessidade na pesquisa de clima.  STERN E COOPER (2018) afirmam em “Mitos da Gestão” que líderes devem saber engajar e serem capazes de construir confiança, de cultivar culturas flexíveis e de atribuir à equipe cargas de trabalho factíveis com autonomia suficiente e razoável da forma como lhes pareça sensata para a execução laboral com eficiência.

No aspecto observado atualmente, a empresa não possui um setor de gestão de pessoas, apontar um talento para essa função se mostrou ser mais uma ação com a qual os donos, na verdade, queriam utilizar da influência do talento sobre os demais para fazer valer suas vontades únicas, assim como é feito com o setor de Recursos Humanos, portanto, foi identificado uma deturpação do objetivo da proposta para manipular as expectativas das pessoas.

10.6.2. ADMINISTRAÇÃO (SÓCIA E ESPOSA DO FUNDADOR)

Além do engessamento de processos a administradora na empresa “PD” promove mudanças incoerentes na estrutura da empresa, tanto física quanto em processos, investindo o lucro obtido pelo trabalho da equipe em ações irrelevantes para os colaboradores. Muitos danos colaterais surgiram do relacionamento com a administração que se demonstra inapta em gerir recursos humanos e oferecer troca autêntica de valores com a equipe.

As decisões de mudanças e diretrizes são centralizadas na administração, gerando inclusive situações em que essa demonstrou desprezo pela necessidade da opinião das pessoas mesmo que a possibilidade de discussão sobre a situação fosse aconselhável, desinteresse pela interatividade humana no ambiente e até pela segurança e saúde dos funcionários em plena pandemia. Destrato de funcionários em diversas ocasiões, levando reclamações a um nível pessoal e demonstrando comportamento de desmerecimento por certas atitudes e esforços.

10.6.3. RECURSOS HUMANOS

Para esse setor é preciso um profissional competente que saiba aplicar as metodologias de gestão para o ganho dos colaboradores e da empresa, ouvindo as necessidades, coletando as demandas e as insatisfações, oferecendo um plano de desenvolvimento e comunicação. Na realidade da “PD” esse setor deve ser reestruturado para reconquistar as pessoas e torná-las indivíduos reconhecidos pela sua contribuição, fazendo com que essa visão chegue até a alta gestão (donos) e trabalhar para que os donos tenham mais empatia para com a equipe.

A grande falha hoje no setor é acreditar (e repassar aos colaboradores) que não há formato viável para aplicar um plano de carreira e desenvolvimento na empresa, esse é o ponto de maior frustração da equipe atualmente. Também é preciso tomar cuidado com o excesso de análises e conversas de alinhamento com a equipe, que no final podem ser mais improdutivas (tomar muito tempo da equipe) e nas quais a maioria dos colegas já perderam a fé sobre sua eficácia e aplicação, já que, aparentemente, não há ações úteis sendo realizadas a partir do feedback que os colaboradores cedem para a empresa.

Essa avaliação deve ser uma conversa contínua, de aspecto informal. Os líderes são responsáveis pela gestão da sua equipe, sendo o RH o departamento fundamental para que as atividades definidas no planejamento sejam aplicadas e monitoradas.

10.6.4. FATORES EXTERNOS

Papel da administração de centralizar custos em ferramentas realmente úteis para a execução do trabalho pela equipe, encontrar fornecedores adequados que permitem acesso de diversos usuários para otimizar a usabilidade por demais membros em simultâneo cuja aplicação possa ser utilizada por diversos setores. Além  disso, é importante buscar por parcerias que possam agregar ao produto, oferecer alguma troca de conhecimento com a equipe ou facilitar um aprendizado.

Quanto aos clientes, existe a oferta de acompanhamento/mentoria com o produto digital que adquirem e há negligência em certos processos desse acompanhamento dos clientes que compram o produto, portanto, o dono da empresa precisa demonstrar mais responsabilidade e acolhimento do próprio projeto por uma questão ética e de relacionamento com o cliente, mas também como valorização do trabalho da equipe por trazer os clientes para a empresa.

10.6.5. COLABORADORES

Pessoas que se sentem valorizadas e que percebem fazer parte de algo maior (não apenas no faturamento da empresa), trabalham com mais afinco. Por isso, para que a gestão de pessoas seja um sucesso, é preciso adotar práticas pontuais que vão ajudar a organização a crescer, diminuir a rotatividade e aumentar a confiança dos colaboradores com a empresa.

Em 2019 a equipe da “PD” conquistou mais liberdade para executar o trabalho potencial de cada colaborador, ela estava bem alinhada e colaborativa entre os setores, o que antes era difícil de realizar devido a centralização de informações e atividades em alguns setores além da resistência de delegação e confiança da alta gestão para com os funcionários.

A equipe também trabalha com responsabilidade e afinco, pois possuem senso de responsabilidade, resiliência e autonomia, porém para guiar a consciência na gestão da empresa uma forma de contribuir é impor mais ideias e necessidade de planejamento, além de apontar os pontos que precisam de atenção e exigir as ações prometidas pelos donos e RH. Alguns fatores que são importantes para auxiliar o desempenho e tornar os colaboradores mais ativos nas empresas em geral:

  • Gerenciamento do tempo: como as equipes tendem a ser formados por poucas pessoas e terem alto nível de trabalho e atividades, saber gerenciar o tempo e possuir uma plataforma para ajudar a criar hierarquias em tarefas direciona o desempenho dos funcionários de maneira mais eficiente e inteligente;
  • Liderança: a liderança é um esporte de equipe e quem não é seguido não pode ser líder, portanto, se a gestão não possui liderança, é necessário que a equipe apoie um colega que os represente e tenha habilidades de liderança para fazer valer as mudanças que desejam conforme apontado na pesquisa de clima. Para o líder ter força de mudança ele precisa ser apoiado pelos demais para conseguir pressionar a gestão às requisições da equipe. O líder deve ser alguém que possua influência sobre a direção no ambiente, com quem a alta gestão também tenha boa convivência e leve em consideração seus levantamentos. Como afirma BOB SELDEN (2010) existem 4 condições que criam os líderes: oferecer um entendimento compartilhado do ambiente [“nós conhecemos o que enfrentamos”]; ter uma visão compartilhada de para onde estamos indo [“nós sabemos o que devemos fazer”]; vivenciar um conjunto compartilhado de valores organizacionais [“nós estamos juntos nessa”]; possuir um sentimento compartilhado de poder [“nós podemos fazer isso”] (VIREI CHEFE, E AGORA? pág 30).

“As pessoas precisam ser lideradas, persuadidas, envolvidas, ou serem tratadas de alguma outra maneira que lhes conceda certo grau de independência ou liberdade de escolha. Na gestão, no entanto, se você começa a tratar as pessoas como coisas, se você as deixa em pequenos compartimentos, onde se limitam a cumprir instruções, elas se tornam parte do sistema, e é por isso que elas ficam insatisfeitas… Os gestores não compreendem isso; eles acham que o trabalho deles é alinhar as pessoas, gerenciar o comportamento das pessoas, e isso é contraproducente. Sem dúvida, mude as condições em que as pessoas trabalham, mas não tente mudá-las.” - Charles Handy

Características marcantes de um líder consiste em: ser uma pessoa auto reflexiva, otimista, com alta integridade, ser autêntico, transparente, autoconsciente, justo e ético (GPTW, 2019).

  • Recompensas reais: uma pessoa deve avaliar quais suas motivações, tornar evidente seu direcionamento e alinhar junto à liderança ou gestão quais são suas expectativas, para ficar claro os objetivos e necessidades de desenvolvimento, do contrário, se a empresa não apresenta interesse no desenvolvimento ou os valores não são similares, é preciso se libertar da espera ou buscar outro ambiente que possa atender suas expectativas.

10.7. AÇÕES DA PESQUISA DE CLIMA

Após a pesquisa de clima, alguns pontos de ação e mudanças foram definidos pelo setor de RH junto à gestão e administração da empresa:

Figura 15 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

As OKRs (objetivos e resultados chave) realmente foram definidas, mas o setor de recursos humanos se demonstrou incapaz de orientar os colaboradores de imediato sobre as diretrizes de suas tarefas demonstrando mais ignorância e inabilidade na área de marketing digital, as OKRs foram definidas com auxílio de uma colaboradora, que possuía visão mais ampla sobre as funcionalidades de cada cargo ocupado na empresa e tinha afinidade com os demais da equipe. O crescimento financeiro da empresa foi alcançado no 3º e 4º semestre de 2019, mas a administração utilizou o faturamento para realizar reformas na sala, que é um espaço alugado, quebrando dessa maneira a proposta inicial de sustentação para 2020 e levando também à queda de confiança e motivação da equipe.

Figura 16 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

A proposta de liderança oferecida à colaboradora chave foi destituída aos poucos da sua alçada após o retorno da administradora à empresa (2º semestre), o que ocasionou na perda de ligação dos colaboradores e mais atividades sob a responsabilidade do setor de RH, que não iniciou as ações mobilizadoras e de desenvolvimento apontadas na pesquisa de clima, e o processo de feedbacks e avaliações se mostravam contraproducentes, manipuladoras e sem objetivos claros para a visão de desenvolvimento de carreira.

As bonificações não foram aplicadas, mas a empresa tentou usar da PLR (participação nos lucros e resultados) como discurso de benefício que foi “concedido pela empresa” aos colaboradores, quando na verdade é um direito garantido por acordo.

Figura 17 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Reformas foram feitas na sala alugada que visaram melhorias na sala de gravação de vídeos do dono da empresa e implementou uma sala de reunião “aquário” (cuja localização espacial e estrutura se mostraram estratégicos para monitorar as conversas que antes eram feitas de maneira mais privativa). As demais reformas do espaço foram insuficientes e inadequadas para o conforto e salubridade dos funcionários: banheiros foram deslocados para o espaço onde estava a sala da administração ao invés de permanecer mais acessível aos colaboradores, o tamanho e a disposição dos banheiros ficaram muito menor que o original defasando o conforto do espaço e também foi removido o lavatório, que foi disposto na área externa ao banheiro.

O plano de saúde só teve seu valor alterado  porque a administração aprovou a troca de operadora, prejudicando alguns funcionários que estavam com tratamentos e exames em andamento e levando essas pessoas a pagarem do próprio salário para dar continuidade no tratamento com os mesmos médicos.

Figura 18 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Figuras 19 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

Após o retorno da administração, foi afirmado pela gestão e pelo RH que não há possibilidade de implementar plano de carreira e desenvolvimento no escopo da estrutura de funcionários da empresa, deixando os colaboradores bastante frustrados e desmotivados, conforme afirmado pela pesquisa do formulário anterior. Atitudes assim demonstram empresas que utilizam de má fé para fazer propostas a seus colaboradores sem perspectiva de cumprí-las.

Figura 20 - Pontos a serem trabalhados na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

O RH realizou uma pesquisa de mercado, conferindo funções, atividades exercidas nos cargos, formação e salários, mas nunca apresentou os resultados para a equipe. As metas estipuladas em 2019 levou a empresa a aumentar seu faturamento, portanto a equipe atingiu o desempenho esperado, mas não recebeu qualquer retorno ou reconhecimento desse desempenho. A flexibilidade foi bem avaliada em 2018, mas como podemos ver na pesquisa por formulário é uma questão que interfere no bem estar das pessoas atualmente (2020).

Figura 21 - Vamos implementar na “PD”.
Fonte: Pesquisa de Clima PD ( 2018)

A administração disponibilizou investimento para compra de frutas, mas instituiu uma nova regra de uso limitado para outros lanches adquiridos pelos colaboradores. Apesar de bater a meta por 2 trimestres consecutivos e superar as metas em 2020, o day-off não foi institucionalizado. Em 2020 também foi decisão da administração adquirir novo recurso de hardware para monitorar as conversas dos funcionários pelo sistema de chat interno da equipe, levando um colaborador à demissão imediata e aplicação de advertência a outros dois colaboradores que questionavam as ações do setor de recursos humanos entre si através do chat. Em “Mitos da Gestão”, STERN e COOPER (2018) abordam sobre a importância de recompensar quem chama a atenção para coisas que não estão funcionando bem e não punir pessoas que apontam insatisfações.

10.8. PESQUISA DE SATISFAÇÃO E MOTIVADORES: PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO

As pessoas são um ativo na empresa, mas elas só alcançarão seu máximo potencial quando seus esforços forem reconhecidos e uma proposta de recompensa real for oferecida pela empresa para a permanência destes talentos. Em uma pesquisa através de entrevista por formulário, realizada em junho 2020 com parte dos funcionários que já trabalharam ou ainda trabalham na empresa a respeito da sua experiência e percepções sobre a “PD”. Cada colaborador votou em 3 fatores nas questões múltiplas. Foram coletadas as seguintes informações com relação aos motivos de permanência ou desligamento da organização:

  • Pontos mais negativos: remuneração, oportunidade de carreira e a gestão;
  • Pontos mais positivos: equipe, ambiente de trabalho e colegas de trabalho.

Figura 22 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 1.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

Foram excluídos dessa pesquisa o gestor (dono da empresa), a administradora (sócia), a funcionária de RH e os membros que causaram clima negativo na empresa em 2018 para manter o padrão e coerência nas respostas.

Figura 23 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 2.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

  • Remuneração: 8 votos = 61,5%
  • Ambiente de trabalho: 2 votos = 15,4%
  • Plano de carreira e oportunidade de crescimento: 11 votos = 84,6%
  • Benefícios: 1 voto = 7,7%
  • Colegas de trabalho: 0 votos
  • Espaço físico: 0 votos
  • Condições de trabalho/insalubridade: 3 votos = 23,1%
  • Cultura da empresa: 5 votos = 38,5%
  • Comunicação e Transparência da Gestão: 3 votos = 23,1%
  • Outras atitudes da gestão: 4 votos = 30,8%
  • Carência de RH humanizado: 2 votos = 15,4%

Figura 24 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 3.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

  • Remuneração: 4 votos = 30,8%
  • Ambiente de trabalho: 8 votos = 61,5%
  • Plano de carreira e oportunidade de crescimento: 1 voto = 7,7%
  • Benefícios: 5 votos = 38,5%
  • Colegas de trabalho: 9 votos = 69,2%
  • Espaço físico: 2 votos = 15,4%
  • Condições de trabalho/insalubridade: 2 votos = 15,4%
  • Cultura da empresa: 4 votos = 30,8%
  • Comunicação e Transparência da Gestão: 1 voto = 7,7%
  • Outras atitudes da gestão: 0 votos
  • RH: 0 votos
  • Outros: necessidade de ter meu próprio dinheiro (1 voto), propósito pessoal, experiência e aprendizado (1 voto), conciliar a rotina do pessoal com o profissional (1 voto).

Figura 25 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 4.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

  • Gestão/RH: 7 votos = 53,8%
  • Espaço físico: 1 voto = 7,7%
  • Plano de carreira e oportunidade de crescimento: 9 votos = 69,2%
  • Cultura da empresa: 2 votos = 15,4%
  • Remuneração: 11 votos = 84,6%
  • Ambiente de trabalho: 1 voto = 7,7%
  • Benefícios: 5 votos = 38,5%
  • Colegas de trabalho: 0 votos
  • Condições de Trabalho/Insalubridade: 0 votos
  • Ferramentas: 1 voto = 7,7%

Figura 26 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 5.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

  • Tenho oportunidade de ter carreira na minha área: 2 votos = 15,4%
  • Gosto do ambiente de trabalho: 6 votos = 46,2%
  • Os benefícios me atraem: 1 voto = 7,7%
  • A remuneração é melhor que esperava: 1 voto = 7,7%
  • A localização é fácil para mim: 6 votos = 46,2%
  • Busco realizar um sonho na minha vida: 2 votos = 15,4%
  • Não tive outra opção, eu precisava de emprego: 7 votos = 53,8%
  • Me identifico com a cultura da empresa: 3 votos = 23,1%
  • Estou aqui apenas para adquirir experiência: 7 votos = 53,8%
  • Sinto que sou importante e sou valorizado(a): 3 votos = 23,1%
  • Outros: ter meu próprio dinheiro para comprar pessoais (1 voto)

Figura 27 - Pesquisa funcionários e ex-funcionários “PD” - Questão 6.
Fonte: Formulário Relações de Trabalho e Gestão Humanizada ( 2020)

  • Encontrar outro emprego: 4 votos = 30,8%
  • Conseguir uma oportunidade de mudança de cargo (e salário): 7 votos = 53,8%
  • Abrir meu próprio negócio: 7 votos = 53,8%
  • Mudar de cidade/estado/país: 4 votos = 30,8%
  • Nenhuma mudança. Estou satisfeita(o) aqui: 0 votos
  • Realizar mais cursos (graduação, pós, especialização, etc): 9 votos = 69,2%
  • Mais tempo para ficar com a família ou fazer outras atividades que gosto: 2 votos = 15,4%
  • Ter mais apoio da gestão: 1 voto = 7,7%

É possível perceber comparando os resultados da pesquisa de clima e da entrevista que, entre 2018 e 2020, houve mais amadurecimento e conscientização dos colaboradores sobre as necessidades de valores e conduta gerencial da empresa, trazendo à tona a insatisfação geral dos funcionários com as atitudes da gestão, com a remuneração praticada na empresa e com o setor de RH nos quesitos sobre carreira e desenvolvimento. Com essa curta entrevista ficou visível que os funcionários valorizam o planejamento de carreira e o desenvolvimento profissional, mas também a remuneração, e isso pode ser um forte indicador que a “PD” poderá perder (ou perdeu) talentos facilmente por falta de nivelamento salarial com o que é praticado no mercado, critério também levantado na pesquisa de clima.

Apesar do cenário negativo e pessimista, a equipe mantém relacionamento saudável entre si e manteve a coerência sobre a satisfação de trabalhar com os demais colegas, considerando as pessoas do time como o maior diferencial que a empresa possui. Este pode ser considerado um fator motivador para a permanência de um funcionário enquanto não encontra outra alternativa de mudança. Porém, é possível afirmar que, se a “PD” colocar em ação o plano de desenvolvimento e carreira proposto inicialmente, mas de maneira estruturada e com acompanhamento ideal de um líder, as pessoas ainda escolham permanecer na empresa apesar dos baixos salários. As pessoas desejam fazer um bom trabalho, mais dinheiro não as motivará por muito tempo, mas um ambiente de trabalho melhor e mais justo, talvez ajude na sua permanência.

Figura 28 - Representação da GPTW sobre os motivadores de permanência dos talentos.
Fonte: MBA Gestão de Pessoas PUCRS (CASE I, 2019)

10.9. METODOLOGIAS E PRÁTICAS APLICÁVEIS: SOLUÇÕES PARA A EMPRESA “PD”

Considerar outros fatores também é importante, pois o reconhecimento pode ter diferentes formatos para cada colaborador mesmo que faça parte de uma equipe pequena. Para isso, a gestão e liderança podem colocar em prática algumas metodologias que irão auxiliar o processo de sondagem, de execução de ações viáveis e reconquistar a confiança dos membros da empresa.

10.9.1. PEOPLE ANALYTICS RH 4.0

Metodologia de coleta, organização e análise de dados aplicada à gestão de pessoas para ter uma visão mais estratégica do papel de cada colaborador de uma empresa. Dessa forma é possível reconhecer um funcionário que se destaca, mas também identificar problemas que estejam ocorrendo do processo de gestão atual, tais como: baixa produtividade, pouco engajamento, insatisfação, dificuldade de retenção de talentos, alto índice de rotatividade, fraude, queda na satisfação dos clientes. O ideal é criar diversas fontes de coleta, de tal forma que seja possível reconhecer as razões para o problema em questão. É necessário mensurar para entender o que torna os colaboradores engajados, produtivos e felizes.

10.9.2. MÉTODO SPRINT

Uma maneira inteligente de aplicar essa metodologia é focar em um problema por vez a cada semana, utilizando o método SPRINT de resolução de problemas e prototipagem utilizado pela Google. No método SPRINT cada ideia, protótipo ou problema é dividido em etapas para se alcançar a solução ou produto final no prazo limite super reduzido, mas viável. No caso da gestão, podemos criar uma adaptação do sistema de teste para validar a viabilidade de ações necessárias para a melhoria do ambiente de trabalho, da seguinte forma:

  • Segunda-feira: Começar pelo fim
  • Definir objetivo longo prazo: onde querem chegar ou o que precisam alcançar;
  • Listar as perguntas do sprint - perguntas chave que levantam suposições;
  • Mapear recursos, alternativas e quais serão os envolvidos na ação;
  • Pesquisar e tirar dúvidas com especialistas no assunto;
  • Após reunir todas as notas, é preciso escolher uma solução alvo.
  • Terça-feira: Ajustar e aperfeiçoar
  • Buscar por ideias preexistentes para usar como modelagem ou inspiração;
  • Peça à equipe para fazer listas de mais ideias sobre a solução alvo;
  • Colaboradores fazem uma apresentação de 3 minutos para cada item da lista;
  • Registrar as ideias boas e coerentes à medida que as apresentações são feitas;
  • Dividir ou agrupar as micro ações para as ideias de soluções;
  • Criar esboços do processo de cada solução para alcançar o objetivo;
  • Com a apresentação dos esboços, peça às pessoas que criem anotações;
  • Faça novos esboços complementando com as anotações feitas pela equipe.
  • Quarta-feira: Dia de decisão
  • Realizar uma análise crítica de cada solução explorada;
  • Levantar as soluções mais viáveis do quadro de esboços e anotações;
  • Faça críticas relâmpagos das soluções em equipe e tome uma decisão honesta;
  • Escolha por onde começar e defina os passos (storyboard).
  • Quinta-feira: Dia de decisão
  • Começar o protótipo da ideia (teste) escolhendo as ferramentas corretas;
  • Dividir tarefas, demandas e compartilhar os recursos disponíveis;
  • Costurar todas as possibilidades e possíveis erros burocráticos;
  • Sexta-feira: Dia de decisão
  • Entrevistar grupo diferente e coletar reações sobre a ação e solução escolhidas;
  • Delegar responsabilidades para alcançar a viabilidade de mudança;
  • Validar correções ou adaptações para a solução e colocar em ação junto aos setores que precisam se envolver para fazer acontecer.

10.9.3. CÍRCULO DE OURO

É possível visualizar que muitas pessoas ou empresas sabem o que fazem, uma parcela destas pessoas ou empresas sabe como fazem, mas poucos conseguem chegar até o círculo central, sabendo a razão de fazerem aquilo que fazem em seu segmento ou carreira. O círculo de ouro é a forma como Simon Sinek demonstrou as razões pelas quais algumas empresas ou profissionais podem assumir a liderança e conquistar resultados muito mais expressivos. Para expor esta teoria, o círculo de ouro pode ser visualizado como um gráfico simples, formado por três círculos, um dentro do outro, formando um símbolo semelhante a um alvo.

De dentro para fora os círculos possuem cada um uma pergunta. Assim, pode se compreender de maneira mais precisa que os profissionais que se destacam são justamente aqueles que conseguem identificar o porquê de suas ações, chegando a formas diferentes de atrair seu público, fazendo com que mais pessoas se identifiquem com seus discursos e aceitando aquilo que lhes é oferecido. Geralmente o círculo de ouro é aplicado para ações em vendas e jornada do cliente, mas podemos adaptá-lo para tornar os colaboradores ainda mais conectados com o trabalho de maneira que encontrem seu maior potencial.

A aplicação do círculo de ouro, portanto, permite não apenas a melhoria contínua do desempenho profissional: é possível atingir pontos cada vez mais altos na carreira, uma vez que a teoria traz uma compreensão maior sobre as razões, bem como uma visão mais completa e próxima dos motivadores dos colaboradores.

Figura 29 - Representação Círculo de Ouro.
Fonte: Nho.PT - Blog NHO Nível Horizontal (FERNANDO LOPES, 2014)

10.9.4. PSICODINÂMICA + VISÃO SISTÊMICA

Desenvolver contextos que geram propósitos. Aplicar a psicodinâmica é estudar as forças psicológicas que agem sobre o comportamento humano, enfatizando a interação sobre as motivações conscientes e inconscientes dos colaboradores. O contexto é a conexão de todos os pontos, como eles estão relacionados e o seu sentido no ambiente. Esse sentido é o que promove ao negócio um modelo potencial que pode se tornar um propósito comum.

Uma forma prática e muito comum às organizações para oferecer visão à equipe é a conduta através de um código de cultura. O código de cultura deve ser definido e alinhado aos propósitos e valores da organização para que a equipe formada se identifique com base nesses valores sem gerar falsas expectativas, mas até que ponto podemos determinar que o propósito da empresa não está apenas alinhado ao propósito do patrão?

Muitos chefes e administradores focam apenas no faturamento e não consideram a humanização dos processos e das relações de trabalho, sendo os recursos dessas relações (as pessoas) os verdadeiros responsáveis pelo sucesso e excelência de uma organização quando os propósitos são bem alinhados com os valores em que eles acreditam e que a empresa pratica de fato. 

Figura 30 - Representação Percepção e Experiência do Colaborador GPTW
Fonte: Aula CASE I - MBA Gestão de Pessoas PUCRS (GPTW, 2019)

A cultura de uma empresa não são os preceitos que estão na parede, é o jeito como as pessoas fazem as coisas, como elas respondem à estímulos e situações e elas, geralmente, fazem isso no automático. Conhecer o comportamento é prever resultados e agir com antecipação. O código de cultura da “PD” se baseia em valores como: resiliência, trabalho em equipe, melhoria contínua, se preocupar com os demais e busca por resultados. Entretanto, esses valores foram definidos pela administradora e não representam valores profundos com os quais as pessoas querem se conectar no ambiente de trabalho, isso porque essas definições se tratam de indicadores da rotina da empresa. Em um mercado competitivo e que exige estratégias sólidas é obrigatório a uma empresa possui resiliência e resultados nas ações promovidas.

O trabalho em equipe é evidente, apesar de ter ocorrido quebra dessa sinergia entre setores alimentado pelo claro estímulo da gestão à competitividade interna. Quanto a “se preocupar com os demais” a equipe também vivencia esse valor de maneira autêntica, mas sente carência desse sentido nos setores de alta gestão da empresa. Sobre a “melhoria contínua” a equipe demonstra alta capacidade autodidata, mas a própria empresa é inconsistente nesse valor quando não se investe em desenvolvimento de talentos e aprimoramento de gestão.

10.9.5. APLICAÇÃO DO MENTORING: MENTORIA PARA DESENVOLVER TALENTOS

A mentoria vem desde o início do processo de transmissão de conhecimento, o mentor é alguém de vivência que já possui uma experiência prática e se saiu bem, ele é responsável por mostrar como faz e o mentorado se modelo a isso. Um mentor precisa aplicar referências e conselhos. O mentor precisa conhecer o mentorado para que tenha consciência de suas crenças, dificuldades e habilidades. Ele tem o papel de reverter as falhas do mentorado. O mentor proporciona ao mentorado a prática do pensamento complexo. Tem que ser a pessoa que oferece referência e segurança à equipe. Para encontrar um mentor adequado é necessário que o profissional tenha credenciais: habilidades e aptidões, competências e certificações; desempenho: tenha alcançado realizações, conquistas e derrotas e tenha diferenciais; contrapartida: seja alguém de relevância no meio, tenha reconhecimento público, possua recorrência de indicação e possua truques e estilos pessoais; interesse: se disponha a se interessar pelo outro genuinamente, seja autêntico nas atitudes, resiliente, paciente e firme.

10.9.6. APLICAÇÃO DE COACHING

Ensinamento didático ao coachee* através da prática e repetição até o coachee ganhar competência. O coaching atua para minimizar as falhas, portanto, acompanha seu aluno em todas as etapas e decisões. Dentro da carreira para os colaboradores é necessário delimitar os objetivos do negócio, do time e das pessoas. Da mesma forma que aplicamos metas ao negócio para gerar faturamento também aplicar metas à prática do Coaching, como por exemplo, as metas SMART: específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (com prazo determinado).

*Coachee é o termo utilizado para se referir ao indivíduo que está passando pelo processo de Coaching.

10.9.7. PIRÂMIDE DE MASLOW

A Pirâmide de Maslow, também chamada de hierarquia das necessidades de Maslow, é um conceito criado na década de 50 pelo psicólogo norte americano Abraham H. Maslow. Seu objetivo é determinar o conjunto de condições necessárias para que um indivíduo alcance a satisfação, seja ela pessoal ou profissional.

De acordo com a teoria da busca pela realização do ser através do trabalho (PARA FILOSOFAR, capítulo 9: Trabalho e Realização, 2000) apresentado no início desta tese, os seres humanos vivem em busca da satisfação de determinadas necessidades e buscam a satisfação através da construção de algo pelo ofício do trabalho. Para o psicólogo Maslow, a perspectiva de satisfação dessas necessidades é o que gera a força motivadora nos indivíduos.

Figura 31 - Representação Pirâmide de Maslow.
Fonte: Pirâmide de Maslow: O que é, Conceito e Definição (SBCOANHING, 2018)

10.9.8. MÉTODO MATRIZ NINE BOX PARA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

Essa ferramenta permite identificar o posicionamento dos colaboradores de acordo com sua performance e potencial é o passo inicial para tomada de decisões para saber como remunerar e reconhecer cada talento. Além disso, essa ferramenta possibilita identificar talentos proeminentes à cargos de liderança e gestão e oferece uma visão mais clara a respeito de colaboradores que devem ser reavaliados para permanecer ou não na organização.

Figura 32 - Representação Matriz 9 BOX (1).
Fonte: Carreira Muller Consultoria Empresarial

Através dessa ferramenta é muito mais simples compreender a real situação de cada membro da empresa e aplicar o plano de desenvolvimento mais sólido e coerente às suas habilidades profissionais e pessoais.

Figura 33 - Representação Matriz 9 BOX (2).
Fonte: PlatinunRH (EDGAR NASCIMENTO, 2020)

10.9.9. S.T.A.R.: SITUAÇÃO, TAREFA, AÇÕES, RESULTADOS

A técnica STAR é um método que ajuda a organizar as suas respostas fornecendo exemplos concretos que mostrem que você tem experiência e competências para a vaga em questão. Apesar de ser utilizada em processos de seleção pelo candidato no momento da entrevista, ela pode e deve ser aplicada também para compreender as pessoas inseridas na empresa, quais suas funções e demandas realizadas individualmente pelos colaboradores. Para a  “PD” é possível usar esse método tanto para identificar membros que possam estar causando relacionamento negativo na equipe quanto para relatar iniciativas pessoais e aplicar formas de reconhecimento para o colaborador em questão. Como trabalhar cada sigla da técnica:

  • Situação: pedir ao colaborador para descrever uma situação em que ele se envolveu, seja uma ação estratégica ou um conflito com outro colega. A recomendação é que ele seja bem específico e forneça detalhes, obviamente sem citar nomes para não expor ninguém. Se a carreira do funcionário estiver apenas começando, ele pode contar situações ocorridas na família, na faculdade ou em um trabalho voluntário, por exemplo.
  • Tarefa: O segundo passo é solicitar que descreva suas responsabilidades na situação. O que tinha de realizar com a pessoa envolvida na ação ou no conflito? Qual era a dificuldade – prazos de entrega, comunicação, funções de cada um?
  • Ações: Nesta etapa o colaborador precisa contar quais atitudes tomou para executar as ações ou resolver o conflito e de que forma chegou a esse caminho. Peça que ele conte como começou para tentando identificar o problema e qual foi o passo tomado a partir deste ponto. A ideia é que ele fale mais sobre ele.
  • Resultados: O quarto passo é solicitar que descreva os resultados que alcançou tomando as atitudes que já descreveu. É preciso sondar dados reais (aumento de vendas, por exemplo, se houver), falar sobre algum feedback que ele tenha recebido e sobre o que aprendeu nessa situação.

10.9.10. P.D.I (PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL)

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um planejamento que propõe a projeção da carreira por meio do aperfeiçoamento de habilidades que possibilitam a ascensão profissional em uma organização. De certa forma, o programa busca alinhar os interesses organizacionais aos anseios pessoais. A construção de um processo de desenvolvimento e retenção de talentos, requer:

  • Identificar os talentos que se deseja na empresa;
  • Quais competências e qual sucesso profissional obtiveram;
  • Identificar os talentos existentes na empresa: habilidades pessoais e organizacionais;
  • Usar os talentos nos trabalhos e projetos;
  • Avaliar o desenvolvimento dos talentos: requer acompanhamento do RH;
  • Preparar talentos para o futuro do trabalho.

As etapas e atividades para desenvolvimento das habilidades devem seguir a seguinte proporção:

  • 70% experiências: testes, experiências, se arriscando. Tempo para criar a bagagem;
  • 20% feedback de outros;
  • 10% educação e treinamento.

Como utilizar os talentos no ambiente de trabalho:

  • Identificar suas qualidades;
  • Sinalizar seus pontos fortes;
  • Sinalizar seus pontos de desenvolvimento;
  • Listar as tarefas que o talento considera que se sente mais seguro e domina a execução.

10.9.11. ACELERAÇÃO DE CARREIRA PARA TALENTOS EM POTENCIAL

Usar a mesma metodologia de uma startup pode contribuir na aceleração da carreira em conjunto ou individual e se define em 3 etapas aplicadas: visão, direção e aceleração. Conforme dito em STARTUP ENXUTA (2011) em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, podemos fazer ajustes constantes por meio do feedback construir-medir-aprender.

  • Transparência para compartilhar abertamente informações e expectativas de desenvolvimento com os colaboradores envolvidos, delineando metas claras para o sucesso do plano;
  • Oportunidades para oferecer desafios em diferentes negócios, geografias e gestões;
  • Exposição para aumentar a autoridade da alta liderança e clientes -chave e promover o reconhecimento;
  • Investimento para promover o refinamento de conhecimentos e desenvolvimento profissional;
  • Ferramentas como mentoria e coaching;
  • Aplicar propostas de valor à carreira (círculo de ouro também se aplica para essa definição).

10.9.12. PESQUISA DE CLIMA

Se os fatores apontados para melhoria não forem trabalhados, a pesquisa de clima sempre será negativa. Todos os anos as reclamações mais comuns estão ligadas às atitudes da gestão, aos benefícios e à remuneração. Na “PD” acontece que colaboradores chave acabam se desligando da empresa por ver que suas necessidades não serão consideradas pela empresa e, em outras situações, a empresa opta por desligar membros de destaque quando esses questionam as decisões ou, simplesmente, por não agradar pessoalmente o gestor, levando a relação com os donos da empresa a nível extremamente sensível que degrada a motivação do funcionário e agrava questões psicológicas no trabalho.

“Um dos maiores contribuintes do esgotamento é a experiência de ficar muito tempo sem crescer e se desenvolver” - Robert Kegan

10.9.13. GESTÃO DE CONFLITOS

Admitir que existe um conflito, identificar o motivo, ouvir todos os pontos de vistas, examinar em conjunto as formas de resolver o conflito e assegurar o comprometimento de cada um com seu alcance e programar uma reunião de acompanhamento para revisar a solução. Essa é uma responsabilidade, principalmente, do setor de recursos humanos.

10.9.14. INCENTIVO À MUDANÇA

Ninguém muda comportamento por causa da consciência, é preciso conectar a relação da mudança à outros fatores psicológicos. Comportamento é a execução de padrões ao longo do tempo. É preciso monitorar os resultados dos comportamentos para aprimorá-los em favor do crescimento profissional e contribuir também com a maturidade pessoal dos colaboradores.

Mas antes de exigir a mudança é preciso promover alguns passos para incentivá-la:

  • escuta ativa;
  • empatia;
  • gerar confiança;
  • obter influência;
  • gerar mudanças de comportamento proativas.

10.9.15. APLICAÇÃO DE PRÁTICAS CULTURAIS

Para amenizar ou evitar essas rupturas de propósito profissional e pessoal é aconselhável eleger uma liderança e proporcionar liberdade e espaço para ações que promovam a desconstrução dos aspectos negativos para transformá-los em ações de engajamento e colocar as pessoas no centro. Conforme práticas culturais vivenciadas pela Great Place To Work, é possível constatar que:

  • A organização atinge objetivos quando inspira seus funcionários, fala a verdade com todos e escuta com sinceridade;
  • Pessoas dão o melhor de si quando são reconhecidas pelo bom trabalho, desenvolve outras pessoas e profissionais e cuidam dos indivíduos;
  • Trabalham em equipe quando contratações são feitas com foco na equipe, celebram as conquistas e compartilham resultados;

Figura 34 - Representação Círculo da Confiança GPTW. Fonte: Aula CASE I - MBA Gestão de Pessoas PUCRS (GPTW, 2019)

  • São motivadas quando encontram um excelente lugar para se trabalhar, que seja possível confiar nas pessoas para quem trabalham, ter orgulho do que faz e gostar das pessoas com quem trabalha.

No primeiro semestre houve a atuação de liderança de uma colaboradora delegada para essa função pelo gestor e RH. Ao serem expostos à uma liderança de talento em destaque a equipe apresentou pontos consideráveis de desenvolvimento e renovaram o engajamento com a empresa, novos colaboradores foram integrados com facilidade, a comunicação sobre dados e informações reais sobre a empresa foram fornecidos com mais transparência, os colaboradores se sentiram mais apoiados, seguros e confiantes nas demandas que realizavam e os atritos nas relações dos funcionários com a diretoria foram amenizados, uma vez que havia uma ponte estabelecida e determinação na resolução de problemas pela líder.

Além disso, houve remanejamento de colaboradores com o propósito de oferecer novos desafios de acordo com habilidades visíveis de cada membro, as pessoas passaram a atuar em setores e funções com os quais se identificavam mais e almejavam desenvolvimento, assim poderiam se especializar naquilo que sentiam ter mais vocação e talento nato. Apesar da gestão nunca demonstrar agradecimento e reconhecimento, com a liderança institucionalizada os funcionários sentiram menos carência sobre esse aspecto, uma vez que o líder procurava reparar essa necessidade e focava na maturidade do time e no desenvolvimento com os desafios que eram dados. O impacto dessa atitude possibilitou:

  • Criar um ambiente com mais emoções positivas;
  • Oferecer desenvolvimento profissional aos colaboradores.

Gestão de pessoas é trabalho do líder e o legado do líder é a equipe - o trabalho que ela construiu. Na construção da maturidade do time o líder deve estimular os colaboradores a se autoconhecerem, e para isso pode aplicar os 4 estágios da maturidade na organização:

  • Determinar - O líder deve delegar e acompanhar: a maturidade dos liderados é baixa porque não se sentem seguros ou confiantes em suas capacidades.
  • Persuadir -  O líder deve apoiar e incentivar a autoconfiança: maturidade média a moderada executando de maneira quase auto suficiente suas tarefas.
  • Compartilhar -  O líder deve fazer a equipe ou colaborador participar e colaborar: maturidade de moderada a alta e habilidades em executar as tarefas, mas não tem interesse em ajudar o líder.
  • Delegar - O líder não precisa apoiar e direcionar, o colaborador já possui autonomia: maturidade alta, habilidade e disposição que a tarefa exige.

Para aplicar um processo de maturidade à equipe é preciso implementar quatro elementos de desenvolvimento considerados importantes para a aprimoração de uma equipe. Com a indicação de liderança do talento na “PD” foi possível implementá-los:

  • Informação: oferecer dados e instruções para melhor execução do trabalho;
  • Disciplina: definir processos e procedimentos de acordo com as estratégias viáveis;
  • Exemplos: referências e modelos para servirem de inspiração e guia prático;
  • Conhecimento Tácito: através de experiência e cognição (requer prática, vivência) ele pode ser transmitido pelo mentor selecionado.

Para auxiliar na construção das práticas culturais e definir valores da empresa é interessante se basear no que os indivíduos buscam. Esses valores, muitas vezes, se representam sob suas necessidades pessoais e desejo de realização:

  • Melhorar seu tempo pessoal;
  • Melhorar a qualidade de vida;
  • Realizar sonhos;
  • Ter mais segurança para realizar os sonhos;
  • Receber reconhecimento.

Para alcançar essa construção da cultura é importante ouvir os colaboradores, pois com uma cultura alinhada ao seu propósito criamos conexões com o time e o desempenho aumenta, uma vez que as pessoas se sentem parte daquele propósito. Na Google, por exemplo, 5 chaves determinam como o time performa melhor:

  • As pessoas têm segurança psicológica no ambiente: podem se expor e expor ideias;
  • Confiabilidade: a confiança é parte crucial da conexão das pessoas;
  • Clareza e estrutura: comunicação transparente é importante para definir passos e metas;
  • Propósito: faz as pessoas sentirem que fazem parte de algo;
  • Impacto: causa envolvida, ações, integração, tecnologia e resultados.

Uma prática importante para o líder identificar padrões de sucesso e stakeholders* é observar quais pessoas comuns estão criando resultados brilhantes e compartilhar as melhores práticas dessas pessoas para o time se inspirar. Essa também é uma forma poderosa de reconhecimento.

“A gente não pode manter as mesmas estruturas e mesma forma de pensar e de gerir as carreiras e precisamos, enquanto organizações, aprender. Se eu não fizer isso, vou perder as pessoas que tenho e são chave para o negócio.” Luiz Carlos Cabrera.

*Stakeholders é um termo da língua inglesa que tem como significado "grupo de interesse". Fazem parte deste grupo pessoas que possuem algum tipo de interesse nos processos e resultados da empresa.

Além das considerações sobre a cultura e comportamentos das pessoas, é importante que o líder e a gestão saibam que as pessoas precisam ser colocadas nos lugares certos e que precisam encontrar o alinhamento entre a alta capacidade técnica e interpessoal e a automotivação dessas pessoas. Gestores tem como objetivo conseguir criar uma equipe composta por membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitam atingir as metas da empresa (DYER, 2011). E como construir esse caminho?

Segundo Katzenbach e Smith (1994), por exemplo, as equipes passam por uma trajetória que se inicia como um grupo de trabalho e com o tempo se desenvolve como equipe. Além disso, essas equipes conseguem fazer todas essas ações em uma atmosfera de incentivo, confiança, conscientes das suas forças e fraquezas, e com capacidade de mudar e se adaptar sempre que necessário para melhorar seu próprio desempenho (DYER, 2011). Para se alcançar as equipes de alta performance, Dyer (2011) sugere quatro dimensões a serem trabalhadas: contexto, composição, competência e capacidade de mudar.

Para a nova geração de trabalho é importante mudar os conceitos de desenvolvimento profissional baseado no mundo VUCA. Diferente do modo de carreira estruturado, o mundo VUCA se baseia em uma realidade profissional que é: volátil, incerta, complexa e ambígua, isso quer dizer que, mediante um cenário volátil com mudanças constantes e rápidas em que as inovações tecnológicas se tornam mais dinâmicas e nos surpreendem a cada dia, é preciso encontrar fluidez no senso de direção que servirá não como definição do plano de carreira, mas como guia para pessoas e organizações em busca da criação de um laço de união e permanência.

Esse senso vem sendo buscado em uma demanda cada vez maior pela necessidade de clareza e alinhamento de propósito, que é algo atemporal e vai além de estratégias comerciais ou resultados financeiros. O propósito resiste ao tempo e nos dá direção quando todas as outras dimensões de um mercado ou produto se transformam, incluindo o modelo de negócios. Em empresas como a “PD” seria fundamental desconstruir métodos rígidos e estabelecer a inclusão dos preceitos do mundo VUCA, pois a abordagem comercial como conhecemos e utilizamos não atrai mais os consumidores, pois estes se tornam a nova geração consumidora: conscientes, questionadores, críticos e que buscam além da aquisição de um produto ou serviço.

Como vimos no início da tese, existe uma necessidade humana de causar impacto e ser protagonista na construção de algo que faça sentido, esse desejo pode ser utilizada para gerar receita de maneira estratégica e criar conexões geram resultados, como é o exemplo da conceituada NUBANK, cuja diretriz é ser transparente e humanizado no atendimento, pessoas se conectam com pessoas e essa motivação cria um plano de negócios fortalecido.

10.9.16. PROPOSTA DE “AUTOGESTÃO” PARA ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS

Ao se deparar com sinais de insatisfação, os colaboradores também devem criar e expor seus questionamentos, buscar informações dos demais colegas de trabalho a respeito de situações já ocorridas, expor expectativas aos gestores e RH, criar propostas e ideias para alcançar sua expectativa com os mecanismos que a empresa possui, apresentar resultados e solicitar o reconhecimento que achar viável e justo para sua posição. Além disso, é importante estar atento também ao desgaste dos demais colaboradores, casos de síndrome de burnout**** e depressão advindas de ações não alinhadas ao seu propósito no trabalho, ao excesso de demandas e à pressão psicológica feita pela gestão. Também é responsabilidade do RH estar atento à essas condições e efeitos.

**** Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional é um distúrbio emocional com sintomas de exaustão extrema, estresse e esgotamento físico resultante de situações de trabalho desgastante, que demandam muita competitividade ou responsabilidade. A principal causa da doença é justamente o excesso de trabalho.

“Um dos maiores contribuintes do esgotamento é a experiência de ficar muito tempo sem crescer e se desenvolver.” Robert Kegan

Para que uma equipe alcance uma postura madura e de autogestão, é preciso aceitar e encarar quatro elementos psicológicos dentro das organizações:

  • Existência de riscos;
  • O medo é natural e faz parte da inovação;
  • Falhas são necessárias para o aprendizado;
  • Insegurança deve ser trabalhada no ambiente para oferecer um espaço seguro de troca de ideias.

11. CONCLUSÕES DO ESTUDO

No desenvolvimento deste estudo de caso, busquei responder às seguintes questões de acordo com coleta de dados e observações obtidas da empresa:

  • Como a empresa “PD” , sendo uma organização de pequeno porte e gestão familiar como a maioria da empresas no Brasil, poderia recuperar a motivação do seu time e evitar novas incidências de crise relacional?
  • Quais fatores desmotivam a equipe na empresa?
  • Quais setores impactam a relação com os funcionários?
  • Existiram acontecimentos pontuais que marcaram o declínio das relações e dos resultados?
  • Como é possível retomar a confiança dos colaboradores na empresa e nos gestores da empresa citada?

Após fazer o levantamento das situações e cenários ocorridos na “PD” entre 2016 a 2020 e realizar a análise sob diversos aspectos da consolidação e estrutura da empresa, foi possível identificar pontos nesse cenário que afetou a relação com os colaboradores. A “PD” é uma pequena empresa de Belo Horizonte, mas reflete a realidade de milhares de centenas de empresas de pequeno porte no Brasil, sendo assim, as ações aqui apresentadas podem ser utilizadas como gatilhos, se identificadas em outras empresas.

Ao longo do desenvolvimento da pesquisa e análise fica claro a necessidade de criar os incentivos certos à equipe, mas os incentivos devem ser positivos e nunca coercitivos, com objetivo de promover um ambiente seguro para a troca de experiências, informações e promover a comunicação transparente. Entretanto, é inevitável interpretar o comportamento dos gestores como ações premeditadas. Se esse for o caso, isso demonstra um sério problema de ética, visão empreendedora engessada, contrária à inovação; resistência à mudança e alto nível egocêntrico dos fundadores da empresa. A solução a ser aplicada aos gestores atuais é um trabalho de coach que promova a reconfiguração do mindset da gestão para uma postura de empatia e melhoria dos relacionamentos interpessoais.

Se há uma cobrança direcionada à equipe a respeito da necessidade de estar sempre aberta às mudanças, ter alto nível de resiliência, se adaptar e estar ciente das tendências do mercado para efetuar seu trabalho técnico nas estratégias de vendas, por que os gestores também não podem demonstrar abertura à inovação das relações de trabalho? Por que não aceitar as mudanças hierárquicas e incentivar a participação dos colaboradores através da coleta de sugestões e dados de níveis de satisfação? Por que não trabalham os indicadores de necessidades do time conforme resultado da pesquisa de clima e colocam em ação os planos propostos inicialmente para tornar a empresa mais completa e um excelente lugar para se trabalhar? Com base nessas informações, é fácil entender que pode se tratar de uma questão de conformidade dos gestores e da forma como a empresa foi construída, e não há interesse verdadeiro pela inovação no negócio.

As soluções sugeridas, em aspectos como metodologias de gestão, aprimoramento de habilidades de talentos e o reconhecimento  individual são ações a serem empregadas na empresa “PD” para recuperar a confiança, a motivação e a dedicação dos talentos mediante uma reestruturação no formato das relações de trabalho e realização individual. É importante identificar os valores dos colaboradores, para isso é preciso empregar a proposta de desconstrução do formato atual (administração retrógrada) uma vez que várias das diretrizes impostas engessam as relações, empobrecem a experiência laboral, impedem a satisfação e realização dos funcionários e estão promovendo a inabilidade de retenção de talentos na empresa.

Com base nas várias propostas realizadas ao longo desse período e a ausência de ação - ou ações incoerentes - podemos salientar a responsabilidade que a gestão tem sobre as promessas feitas à equipe. Prometer e não cumprir leva a empresa a resultados contrários do que se espera: enfraquece a autoridade do gestor e as pessoas entendem e criam a consciência de que os gestores podem se considerar como menos engajados que seus colaboradores. As pessoas são lembradas pelas suas ações e não pelos seus resultados, essa é a construção do legado. Podemos afirmar que a “PD” não está construindo legado algum, o foco é o dinheiro, mesmo que as estratégias demandem ações sem planejamento, levando a muita perda de energia e disposição da equipe.

A visível ausência de posicionamento do setor de RH é um agravante sério para a empresa “PD”, uma vez que esse setor, geralmente, é o maior responsável por exercer a ponte de comunicação entre as necessidades da equipe e as possibilidades da organização, com objetivo de estabelecer um ambiente integrado, veicular a transparência na comunicação, realizar a condução de desenvolvimento dos talentos, acolher novos integrantes, coletar dados da equipe, promover um código de conduta realmente vivenciado pelo meio e que mantenha a força do engajamento autêntico e saudável das pessoas e dos gestores.

O acompanhamento e feedback cotidiano é a principal ferramenta para reter ou melhorar talentos. Se o feedback não é considerado, ou é feito somente no momento crítico, além de ser considerado antiético é uma ação sem resultado e representa bastante desperdício de tempo para a equipe e para a empresa. Os funcionários perdem cada vez mais a crença de que alguma mudança possa ocorrer a partir desses feedbacks. Para a reclamação referente ao plano de carreira e desenvolvimento é possível instituir uma universidade corporativa na organização: motivação a equipe para o desenvolvimento em conjunto e reduz custos com aprendizado para aprimoramento dos talentos.

É responsabilidade do RH criar um mapa de identidade de carreira para colocar em ação o que é prometido na pesquisa de clima e um dos fatores que os colaboradores mais desejam, como podemos ver na entrevista via formulário. Identificar os papéis na vida profissional do colaborador e criar ações para promover o autoempreendimento a partir dos atributos, benefícios e valores pessoais de cada integrante da empresa é uma solução simples e viável para a empresa. Além da habilidade de desenvolver e reter talentos, é necessário ter alguém competente pela integração de novos colaboradores, formular o processo de treinamento e realizar a supervisão do aprendizado, isso permite catalogar dados poderosos para tornar o processo mais ágil e assertivo. Isso requer alguém que promova:

  • Reflexão;
  • Planejamento;
  • Organização.

Muito importante que o RH ou a liderança promovam engajamento. Engajamento é a força de superar as dificuldades e, como demonstrado, a equipe possui alto nível de resiliência e confiança entre si, porém, os membros  podem vir a se desligar da empresa quando realizam que possuem melhores chances de crescer em outra organização ou por conta própria - abrindo seu próprio negócio. A alta taxa de rotatividade da empresa nos últimos 3 anos demonstrou dois fatores cruciais que indicam os reais motivos para o desligamento: as pessoas que saem optam por essa alternativa porque apresentaram alto grau de esgotamento com a empresa e descrença em seus gestores ou são desligadas quando apresentam comportamento contrário à expectativa dos gestores, que demitem talentos inclusive por motivações pessoais.

No aspecto da gestão de pessoas é preciso criar um alinhamento entre ação e comportamento do gestor atual (dono da empresa), portanto, observa-se a necessidade de desenvolvimento desse gestor, e não do comportamento da equipe atual, como se presume pela administração. Além da desconexão do discurso, a falta de empatia para com as pessoas em geral e o desalinhamento de propósitos, o gestor também possui alto grau de irresponsabilidade sobre compromissos com seus colaboradores, ignorando atividades e tarefas essenciais para o andamento de estratégias que o time está promovendo. É necessário gerenciar mais seus compromissos e tarefas ou delegar um líder capaz de criar soluções para essa demanda ou facilitar a entrega da demanda pelo gestor.

O gestor ou RH precisam se atentar aos sinais de corrupção dentro das relações profissionais: escolher talentos para posições de destaque por critérios pessoais, afinidades e troca de benefícios, como já ocorreu na empresa “PD” em 2018 acarreta perda da integração e a desmotivação do time. Atitudes como essa já geraram um agravante profundo sobre a segurança psicológica das pessoas no trabalho, prejudicou a liberdade de exposição, a confiança entre os membros e, por consequência, a baixa performance de demais setores. Permitindo funcionários errados em cargos-chave, inclusive de liderança, a “PD” experimentou um período com clima extremamente desagradável na empresa e, para que isso não se repita precisam definir um código de conduta coerente, começar a contratar pessoas alinhadas à esse código e se mostrarem atentos à esses sinais no futuro.

Nesse momento, podemos dizer que a empresa permanece em crescimento devido o nível de maturidade que a equipe alcançou, e permitir competitividade interna ou que um novo integrante cause perturbação do clima na empresa acarretará na perda total dos talentos em ascensão.

Durante o período em que houve ação auxiliada pela liderança da colaboradora indicada, pudemos perceber que a equipe caminhava em direção aos 4 estágios da maturidade, porém, com o retorno da administradora sócia, gradativamente a liderança foi suprimida, e os processos passaram a ser novamente controlados pela gestão e administração. É importante que a gestão esteja ciente que, quanto mais controle um gestor tem sobre seus funcionários mais ele retarda a maturidade da equipe, pois o controle gera dependência e, consequentemente, mais gargalo nas ações e resultados. É necessário permitir que a equipe experimente e ser compreensível com os erros para incentivar que os colaboradores sejam mais independentes e empreendedores na organização. Controlar as pessoas fazem com que as mesmas tenham medo de arriscar e ter autenticidade. Se hoje não há um gestor com as habilidade para executar as tarefas de um administrador de pessoal e não há um talento evidente para desenvolver tal demanda, há a possibilidade de se contratar um consultor.

Produtividade não é um problema para a equipe, uma vez que o alinhamento das pessoas contratadas e auxílio de um talento para orientar as pessoas com o planejamento das suas tarefas gera otimização de tempo e produtividade. Mediante os apontamentos feitos, a empresa deve ter mais cuidado em:

  • Ter excesso de reuniões e urgências: reduzir o volume de reuniões e usar mais o sistema e a tecnologia para resolver estratégias desde que a comunicação tenha sido suficientemente clara e transparente;
  • Muitos problemas durante o processo de execução de uma estratégia por falta de clareza;
  • Pessoas erradas exercendo papéis de liderança e gestão;
  • Ruptura da confiança: os donos não engajam com a equipe e passam por cima das delegações orientadas previamente. O RH precisa interceder e estimular o compromisso da gestão com sua equipe, pois do contrário, existirão diversos gargalos que atrasam ou impedem o andamento das tarefas estratégicas.

A respeito da melhoria na remuneração, atualmente existem formatos que permitem mais flexibilidade e ganhos extras para os funcionários de acordo com o resultado. Se a “PD” superar as diretrizes ultrapassadas na administração será possível, além de proporcionar satisfação financeira ao colaborador, conseguir reduzir custos, reduzir taxas de absenteísmo e reduzir, principalmente, a rotatividade. Mas é preciso se atentar ao formato que será atribuído ao resultado, a meta de um analista não é a mesma que a de um designer, mas para isso, o RH e a gestão podem usar como princípio de cálculo os indicadores estabelecidas no plano de OKRs e metas definidas no plano geral dashboard de resultados trimestral.

Sobre a flexibilidade de horários, conforme afirma Richard Branson CEO da Virgin: “Se você fornecer a tecnologia certa para facilitar relacionamentos, manter comunicação regular  e alcançar o equilíbrio certo entre trabalho remoto e trabalho presencial, as pessoas se sentirão motivadas a trabalhar com responsabilidade, com rapidez e com alta qualidade. A vida de trabalho não mais se resume ao esquema 9-5. O mundo está conectado. As empresas que não aderirem a essa nova realidade perderão a vez.”

Ao final, podemos considerar a “PD” como sendo “caso perdido” no mundo das pequenas empresas que formam a maior parte dos negócios no Brasil? Não é fácil interferir na modelagem de um negócio, principalmente, com estrutura familiar, mas se pequenas empresas querem ultrapassar os 7 anos de existência com performance crescente e exponencial e estar à apta a ser uma empresa escolhida para se trabalhar, alcançando assim, talentos diferenciais no mercado, mudanças agressivas precisam ser aplicadas:

  • Programa de coach para a gestão e administração: criar transformação no mindset;
  • Profissional de RH mais capacitado e experiente na área de marketing digital;
  • Indicação de liderança ou consultoria de mentoring aos colaboradores;
  • Redefinir o código de cultura;
  • Implementar plano de desenvolvimento de carreira;
  • Aderir a diferentes formatos de relações trabalhista para promover redução de custos e conseguir flexibilizar os ganhos para os funcionários e recursos da empresa.

Uma relação de trabalho é dignificante quando possibilita ao homem desenvolver de maneira autônoma formas de cultura e de lazer, quando lhe permite morar com decência e educar seus filhos para a cidadania, e não para o mercado de trabalho; enfim, quando não desumaniza os sujeitos, mas lhes dá oportunidade para conquistar a cidadania plena. A conquista da dignidade não interessa apenas àqueles que vivem do trabalho, mas é fundamental para toda a sociedade PARA FILOSOFAR (pág.212).

12. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

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Publicado por: Glauciene Viana

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