ESTUDO DA TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG EM UM CALL CENTER DE JOÃO PESSOA/PB

1.  RESUMO

 A satisfação com o trabalho é um dos fatores motivacionais mais importantes em seu ambiente laboral, esse fato não diverge da realidade em call center, setor esse que é a principal porta de contato da empresa, que vende seu produto, com o cliente que o adquiriu, deste modo, é necessário entender e trabalhar esses fatores. Esse estudo tem como objetivo, estudar a satisfação dos funcionários em relação ao trabalho desenvolvido em um call center de João Pessoa/PB, a luz da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a fim de identificar e analisar os critérios de motivação e satisfação dos funcionários para com o trabalho, e por fim, sugerir melhorias a serem implantadas na referida empresa. Para realizar esse estudo, foi construída uma pesquisa de campo, de abordagem quantitativa e descritiva, a partir da aplicação de um questionário aos funcionários, onde as opções de respostas atendem a escala de Likert, avaliando cinco tópicos, variando entre totalmente insatisfeito a totalmente satisfeito em ralação ao trabalho desenvolvido, expondo os resultados encontrados e analisados por meio de gráficos e tabelas. Verificou-se que a empresa atende às necessidades básicas dos funcionários, fornecendo o mínimo para execução das atividades, todavia deixando de atender por completo os fatores motivacionais no que tange campanhas de produtividade, treinamentos, desempenho de outras funções e desenvolvimento profissional, abrindo possibilidade de desenvolvimento da desmotivação dos colaboradores. Conclui-se que a empresa necessita rever os fatores motivacionais, objetivando a melhoria da satisfação de seus funcionários no ambiente de trabalho.

Palavras-chave: Motivação; Satisfação e Insatisfação; Teoria dos Dois Fatores de Herzberg; Call Center.

2. INTRODUÇÃO

O call center, também conhecido como telemarketing, é uma central de atendimento, cuja atividade desempenhada, corresponde a interação entre consumidor e funcionário por vários meios de comunicação, onde são efetuadas vendas ou tratativas de problemas. Segundo o site InHouse Contact Center  & Technology (2019), o Brasil foi o segundo país do mundo a adotar esse setor, mas foi somente a partir da década de 80, que passou a ser utilizado mais amplamente pelos setores comerciais, esse nicho de mercado utiliza o atendimento a clientes por meio de linhas telefônicas para ofertar produtos, resolver problemas ou repassar informações.

Com o avanço da tecnologia e globalização, outros meios de comunicação foram desenvolvidos e a sua utilização se expandiu para as mais diversas classes da sociedade, com isso se exigiu um aumento da demanda de suporte o que prospectou um campo para crescimento do call center. Segundo a revista Cliente Sa (2018), ao realizar uma radiografia do mercado, constatou que foram contratadas 528.122 pessoas no Brasil em 2018, tornando-se o ramo que mais se emprega dentre os demais e um dos que mais se trabalha com capital humano.

Segundo Moraes (2018), a população é motivada a procurar oportunidades em call center com o intuito do mesmo propiciar um trabalho com carteira assinada, salário mínimo trabalhando seis horas por dia, facilidade de entrar no mercado de trabalho, devido a não exigência de experiências anteriores, possibilidade de conciliar trabalho e estudo de nível superior, independência financeira, busca por melhoria na comunicação e a oportunidade de trabalhar com tecnologia.

Moraes (2018) ainda afirma, que devido ao tipo de atividade desempenhada pelos atendentes, a insatisfação do consumidor com algum produto ou serviço que fora adquirido anteriormente, é direcionada ao operador que está prestando o atendimento, isso aliado a uma forma de gestão despreparada e a falta de suporte para desempenhar suas funções, podem despertar a insatisfação do empregado para com a empresa.

Como principais fatores ocasionadores de insatisfação, destacam-se a pressão para o alcance de metas e a rotina de atendimento das equipes de operação, tanto ativo (que efetua contato para com o cliente) quanto receptivo (que recebe contato do cliente), que apesar de possuir uma carga horária de seis horas corridas, em sua grande maioria, torna-se maçante, devido exercer o contato direto da empresa com o seu cliente, recebendo uma forte carga de cobrança pelos serviços prestados ou não pela empresa contratante, muitas vezes, causando desmotivação no exercício da função.

A insatisfação no ambiente de trabalho pode comprometer a saúde física, mental e a vida pessoal do funcionário, deste modo o monitoramento e controle da satisfação dos empregados, se faz necessário para um bom desempenho das atividades e resultado da empresa. 

Os funcionários possuem seus valores, buscam sua felicidade, qualidade de vida, e que para isso precisam de uma fonte de renda para suprir financeiramente seu bem estar, mas para manter suas necessidades se faz necessário conciliar sua vida pessoal e profissional. 

Pelos fatores descritos, as empresas precisam reconhecer a importância de seus funcionários, preocuparem-se com o ambiente ao qual estão inseridos e com a forma com que são geridos, tornando o cenário diferente ao que era empregado nos anos anteriores, onde as pessoas eram tratadas apenas como recursos de produção e as transformações ocorriam apenas nos produtos e processos.

As estratégias e ações motivacionais são de suma importância para se manter o empenho dos empregados, assim como, segundo Silva (2004), os fatores motivacionais são provenientes dos sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho, sendo relacionados ao cargo ocupado e ações motivadoras são necessárias para se manter a satisfação e alto desempenho.

Verificando as teorias administrativas disponíveis para estudo, a Teoria dos Dois Fatores desenvolvida por Herzberg é a que mais se adequa a este trabalho, como seu nome já direciona. Foi criada por Frederick Herzberg na cidade de Pittsburg na década de 50, por meio de estudos realizados em metalúrgicas da região, e nela, pode-se analisar de forma aprofundada as necessidades humanas, que são separadas em básicas e motivacionais. Com o aprofundamento da análise dessas necessidades, desenvolveu-se a teoria onde determina os fatores que evitam o desenvolvimento da insatisfação, denominado de fatores higiênicos e os fatores motivacionais que remetem a satisfação, denominado de fatores motivacionais, sendo esses cruciais para a saúde e motivação dos colaboradores assim como o desenvolvimento da organização.

Tendo em vista a busca pelo entendimento dos fatores que despertam a insatisfação e a satisfação dos colaboradores, o presente estudo visa buscar responder a seguinte questão problema: como se dá a satisfação dos funcionários em relação ao trabalho desenvolvido em um call center no município de João Pessoa/PB à luz da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg?

Este estudo possui relevante importância para futuros trabalhos acadêmicos, devido se dispor a analisar os fatores insatisfatórios e satisfatórios dos funcionários de um call center de João Pessoa/PB, além de saciar o desejo de conhecimento de gestores e colaboradores dessas empresas que empregam milhares de funcionários no Brasil.

2.1. OBJETIVOS

2.1.1. Objetivo Geral

Analisar a satisfação dos funcionários com o trabalho em um call center em João Pessoa/PB, à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg.

2.1.2. Objetivos específicos

• Identificar o nível de satisfação dos funcionários com o trabalho de uma empresa de call center em João Pessoa de acordo com os critérios de Herzberg;
• Analisar esses critérios segundo a normativa da teoria dos dois fatores de Herzberg;
• Sugerir melhorias a serem implantadas na área estudada, visando otimizar a satisfação dos funcionários com o trabalho.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para fortalecimento e validação deste estudo, faz-se necessário realizar análise de diversos materiais e autores, objetivando fundamentá-lo nas teorias existentes, para esse trabalho, são estudadas as teorias administrativas com foco nas formas comportamentais, precisamente, o que desperta a motivação e insatisfação dos funcionários com o trabalho.

3.1. TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Com base nos estudos realizados ao longo da história da Administração, foram desenvolvidas teorias influenciadas pelo período histórico ao qual as empresas estavam situadas. Segundo Lacombe (2009), as teorias são conjuntos de princípios e prescrições, que visam realizar os objetivos das organizações e serão validados na medida em que isso ocorrer.

Objetivando maior compreensão das teorias administrativas, pode-se observar as descrições a seguir:

• Administração Científica (1903): Segundo Lacombe (2003), é conhecida com Taylorismo, sendo criada por Frederick Winslow Taylor, possui foco nas tarefas realizadas, buscando o melhor benefício gerando o menor custo no campo produtivo. Taylor propôs o estudo do trabalho por meio de tempos e métodos, estudo que analisava o trabalho desempenhado e definia a melhor forma de fazê-lo (cronometragem), utilizando cinco princípios: planejamento, preparo, execução, cargos e tarefas.
• Teoria Burocrática (1909): Segundo Chiavenato (2014), foi criada por Max Weber. Essa teoria possui fundamentos racionalistas, visando a análise do trabalho de modo formal e impessoal, possuindo foco na eficiência e eficácia e se relacionando com modelos autoritários e normativos. Suas principais características são: a autoridade, formalidade, impessoalidade, hierarquia e divisão do trabalho.
• Teoria Clássica (1916): Segundo Maximiniano (2015), conhecida como Fayolismo, surgiu na Europa junto com o início da Revolução Industrial, foi idealizada por Henri Fayol e focaliza as ações sobre a estrutura organizacional. A mesma possui 14 princípios, sendo eles: divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, interesses gerais sobre interesses pessoais, remuneração justa, centralização, cadeia hierárquica, ordem, equidade, estabilidade, iniciativa e senso de equipe.
• Teoria das Relações Humanas (1932): Segundo Motta (2006), essa teoria é composta por um conjunto de outras teorias administrativas, que ganharam força durante a crise de 1929, tendo sua origem nos Estados Unidos, sendo liderada por Elton Mayo. A teoria das relações humanas, ganhou força ao substituir o termo “homo economicus” por “homo socialis”, o que retirou a ideia do homem movido por dinheiro e trouxe uma nova vertente, considerando que o homem possui três características principais: o ser humano não pode ser tratado como máquina, o sistema social guia o ser humano e necessidades básicas, tais como segurança, reconhecimento, alimentação, afeto, dentre outros.
• Teoria Estruturalista (1947): Segundo Lacombe (2003), surgiu na década de 1950, como uma resposta a rigidez e impessoalidade da teoria burocrática de Weber, possui como objetivo a caracterização das organizações como um sistema aberto, possuindo interação com o ambiente externo no qual está inserido. Segundo Chiavenato (2014), dessa teoria surgiu o Homem Organizacional, com características modernas, como flexibilidade, tolerância, desejo de realização e outros. Ressalta-se que o estruturalismo trouxe consigo outro importante conceito da administração, a reengenharia.
• Teoria dos Sistemas (1951): Segundo Motta (2006), essa teoria é conhecido como Teoria Geral dos Sistemas e foi criada por Ludwing e traz uma nova visão para a organização, onde considera a empresa como ser que possui várias partes que interagem entre si, com o mesmo objetivo e função.
• Teoria Neoclássica (1954): Segundo Chiavenato (2004), fora criada na década de 1950, suas principais características são: fortes ligamentos com as Teorias Clássicas, foco na prática administrativa, na gestão, nos objetivos e nos resultados. Seus principais autores são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyrll ODonnell,  Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley e Louis Allen. Juntos eles não formaram um movimento heterogêneo também denominado de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo.
• Teoria Comportamental (1957): Segundo Chiavenato (2014), essa teoria teve início em 1947, firmando-se apenas em 1957, também conhecida como behaviorista, trouxe a crítica aos princípios da Teoria Clássica e das relações humanas. Tomando como principais características o foco nas pessoas dentro do contexto organizacional, preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho e o estudo sobre a motivação humana, tendo seu início com Herbert A Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Na motivação destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
• Desenvolvimento Organizacional (1962): Segundo Chiavenato (2014), esse movimento surgiu em 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das organizações, é considerado como um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental voltada à abordagem sistêmica. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional possui como características: os processos grupais, orientação sistêmica abrangente, orientação contingencial, retroação de dados, solução de problemas e interação.
• Teoria Contingencial (1972): Segundo Chiavenato (2004), essa teoria enfatiza a relatividade, logo, não existindo nada de absoluto nas organizações, assim sendo tudo é relativo, tudo possui uma dependência. A teoria nasceu de uma série de pesquisas realizadas nas décadas de 1960-70. As pesquisas buscavam entender os modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústrias. Alfred D. Chandler, T. Burns e G. Stalker são alguns de seus autores.
• Novas Abordagens (1990): Segundo Lacombe (2003), a administração como ciência, também sofreu alterações ao longo do tempo, com isso focalizaram em alguns aspectos da administração, tais como: reengenharia, readministração, qualidade total, o downsizing, benchmarking, empresa virtual, terceirização, desburocratização, teletrabalho, dentre outros, todos sofrendo alteração conforme a tecnologia e concorrência global. Deste modo pode-se considerar que a administração continuará a sofrer alterações sempre se renovando.

Segundo Maximiano (2015), as teorias administrativas são conhecimentos organizados e produzidos pela experiência prática das organizações, e são fundamentadas como um conjunto de afirmações e regras, feitas para formatar o que se verifica como realidade.

Conforme foram sendo criadas, as novas teorias sofreram influências de outras teorias já existentes, na qual uma não substitui os princípios da outra, mas adiciona informações e ideias, a fim de complementá-las e atualizá-las, para oferecer ao administrador, amplas ferramentas de gestão, que se adequem no processo organizacional de cada instituição empreendedora, tornando-se assim, viável sua aplicabilidade.

3.2. TEORIA COMPORTAMENTAL

As Teorias Comportamentais na Administração foram criadas para buscar entender os comportamentos e desejos dos funcionários, objetivando o melhor índice produtivo de desempenho. Segundo Chiavenato (2014), com o rompimento da Teoria Clássica e criação da Teoria das Relações Humanas, que ocorreu no período compreendido entre 1927 a 1932, deu-se início a novos conceitos administrativos, apoiando-se no foco do comportamento humano, motivação como a raiz da eficácia, valorização dos fatores internos organizacionais, estudo da liderança, autoridade e processo de decisão e homem administrativo. O aprofundamento deste estudo se dará no que tange a ações e situações que despertam a motivação do funcionário assim como sua insatisfação com o trabalho.

A motivação é um dos pilares mais valorizados da Teoria Comportamental, para ela, a motivação com o trabalho é individual e é estimulado pelo ambiente, seu estudo pode determinar o que motiva o ser humano e determina as suas necessidades.

3.2.1. Teoria de Maslow

Abraham Maslow desenvolveu uma teoria no início da década de 1940, onde nela, os desejos dos trabalhadores eram alocadas em uma hierarquia de necessidades, visando um método de identificar o que motiva cada pessoa (Lacombe, 2009). 

Segundo Lacombe (2009), Maslow definiu que o princípio básico da motivação era uma necessidade satisfeita e não um motivador de comportamento, e que as necessidades eram agrupadas em hierarquia e cada uma delas é ligada a um desejo do colaborador, conforme Figura 1. 

Figura 1: A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Fonte:http://aneste.org/teoria-das-necessidades-de-maslow.html

Segundo Silva (2004), as necessidades fisiológicas são prioridades básicas, tais como alimentação, sono, descanso, moradia, dentre outros, a falta dessas prioridades torna impossível a sobrevivência do ser humano, e caso a mesma seja ameaçada, o indivíduo tomará como prioridade esse fator motivacional.

Após atender a primeira necessidade, o indivíduo passa a buscar a segunda, denominada de segurança, como o próprio nome sugere, é um fator em que o indivíduo deseja se sentir seguro, livre de ameaças, com isso, essa necessidade tem muito a ver com o ambiente de trabalho, onde por estar empregado, o mesmo desenvolve uma relação de dependência para com a empresa, desta forma toda ameaça a sua permanência no emprego, atinge esse ponto motivacional (SILVA, 2004).

Ainda em Silva (2004), as necessidades sociais aparecem no terceiro degrau e são acionadas após suprir as duas anteriores, o indivíduo almeja supri-las com a aproximação com os colegas, convívio participativo e afetivo, mas caso alguma das necessidades básicas seja comprometida, o mesmo busca caminho inverso, afastando-se e tornando-se ríspido com as pessoas no ambiente de trabalho. Suprindo as três primeiras, o funcionário passará a buscar a necessidade de estima, ocupando a quarta posição, esta representada pelo desejo de ser reconhecido, em que o indivíduo busca o reconhecimento no ambiente profissional.

A necessidade de auto realização é a última desta teoria, somente atingível após todas as anteriores serem supridas, é incumbida pelo desejo de contribuir e ao chegar nesse ponto o indivíduo possui maior facilidade para se desenvolver e apresentar resultados, caso não esteja fazendo, algumas das necessidades anteriores pode estar afetada (Silva, 2004).

A Teoria de Maslow, segundo Silva (2004), possui características superficiais, não existindo um aprofundamento dos desejos do funcionário, sua importância se deve a organização das necessidades básicas do trabalhador, servindo como base para o desenvolvimento e aprofundamento de outras teorias, que nos dias atuais, se faz presente e serve como diretriz para as organizações.

3.2.2. Teoria X e Y

Segundo Motta (2006), McGregor utilizou de alguns argumentos de Maslow, a fim de explicar o seu modelo relacionando os perfis de motivação e liderança, conforme o autor, existem diferentes tipos de características sobre a natureza humana, e suas motivações estão ligadas a diversos estilos de liderança. A criação desta teoria deu-se com a publicação de um artigo em 1966, que aponta como a Teoria Administrativa e suas características criam oportunidades nas organizações.

Segundo Lacombe (2009), a Teoria X é aplicada onde o administrador não acredita nas pessoas, seria válida no início do século XX, mas com o passar do tempo e conforme as mudanças apresentadas no ambiente, essa teoria ficaria estacionada, assim os administradores teriam de passar a utilizar a Teoria Y, que em sua totalidade é inversa à Teoria X.

No Quadro 1 constata-se as principais diferenças entre as teorias.

Quadro 1: Teoria X e Y de McGregor

Fonte: MOTTA (2006, p.69)

Segundo Lacombe (2009), a Teoria X se caracteriza onde o ser tem repúdio ao trabalho, e para isso terá de ser vigiado, controlado, cobrado, coagido e ameaçado para assim atingir o resultado, e caso atinja, seria premiado materialmente. Já a Teoria Y, considera o indivíduo como um ser, que aceita uma função ou responsabilidade, e que as pessoas tendem a serem motivadas por fatores específicos, tais como desafios, metas, premiação, dentre outras.

Apesar da consideração de McGregor citado em Lacombe (2009), de que a Teoria X somente seria aplicável até a década de XX, constata-se nos dias atuais, ainda existem funcionários que apresentam esses traços característicos.

3.2.3. Estilos de liderança

Segundo Chiavenato (2014) Rensis Likert, descreve em 1961, a administração como um processo sem normas, que possui princípios válidos para quaisquer situação, que podem assumir feições diferentes, se adequando a diversas variedades de condições, seja interna ou externa à organização.

Os estilos de liderança foram divididos em quatro tipos diferentes, conforme o grau de uso da autoridade do líder empregada aos funcionários, elencados em Chiavenato (2014) em:

1. Autoritário Coercivo: caracterizado por autoritarismo, arbitrariedades e controle rígido dos acontecimentos na organização, ameaças e punições são de uso frequente, apresenta fraca comunicação e trabalho em grupo não é incentivado. Consequentemente desenvolve-se a submissão, dependência e desmotivação, o único ponto positivo possível é a rapidez na tomada de decisão.
2. Autoritário Benevolente: possui características de autoridade, mas com tons menos rígidos com relação ao sistema coercitivo, consultas e delegações podem ser empregadas, mas existindo recompensas. As consequências são semelhantes ao sistema anterior, todavia menos intensas.
3. Consultivo: existe certo nível de participação ao se definir objetivos e as tarefas, a comunicação se mostra entre os níveis hierárquicos, e acredita-se no trabalho em grupo. Consequentemente desperta segurança e motivação dos funcionários, todavia demandando mais tempo.
4. Participativo: este perfil tem por característica o estilo democrático, onde todos participam da tomada de decisões e a comunicação é estimulada. Como consequência desenvolve-se o sentimento de segurança, motivação, entretanto a tomada de decisão pode-se demandar mais tempo.

Likert (1967), criador da teoria em destaque, analisou a diversidade das organizações, focando no processo decisório aplicado, a comunicação interna existente, o relacionamento interpessoal e o sistema de bonificação e punição, por fim, sugestionando uma classificação dos sistemas administrativos em quatro perfis, conforme Quadro 2 (Chiavenato, 2014).

Quadro 2: Perfis organizacionais

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Ainda segundo Chiavenato (2004), Likert defendia que quanto mais próximo do sistema participativo, maior seria a possibilidade de obter uma melhor produtividade, relações interpessoais no trabalho e rentabilidade. Atualmente, identifica-se nas empresas não uma característica única, e sim, uma diversidade de perfis, que culminam aplicando-os situacionalmente conforme a necessidade e momento da empresa.

3.2.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, segundo Motta (2006), criou empiricamente essa teoria, ao realizar uma análise com engenheiros e contadores em nove indústrias metalúrgicas de Pittsburg na década de 1950, observou diversos pensamentos e teorias relacionadas ao comportamento dos funcionários no local de trabalho. Fora criado então, uma hipótese contendo dois fatores, que influenciam diretamente a satisfação do funcionário com o trabalho e outros que não influenciam, sendo denominadas de necessidades higiênicas e motivacionais.

Ainda segundo Motta (2006), Herzberg utilizou a ideologia bíblica para comparação, identificando os fatores higiênicos como as necessidades de Adão, onde o mesmo é um humano natural, que necessita de elementos para suprir suas vontades mais básicas, visando manter-se vivo, seguro, afetuoso, prestigiado e possuir reconhecimento social. A auto realização fora comparada as necessidades de Moisés, em que os desejos de desenvolvimento e crescimento, são superiores as necessidades básicas, pois essas já estão supridas. Com essa ideologia, Herzberg desenvolveu uma Teoria do Comportamento Humano e junto dela os seus princípios conforme o Quadro 3.

Quadro 3: Princípios da motivação

Fonte: Adaptado de Motta (2006, p.72)

Esses princípios foram analisados e estratificados em dois fatores, denominados de higiênicos e motivacionais.

Segundo Maximiano (2015), na Teoria dos Dois Fatores, os estímulos externos são divididos em elementos relacionados às condições de trabalho, sendo denominados de extrínsecos ou higiênicos, e ao próprio trabalho, denominados de intrínsecos ou motivacionais conforme descritos na Figura 2.

Figura 2: Os fatores Higiênicos (extrínsecos) e fatores motivacionais (intrínsecos)

Fonte: Motta (2006, p.74)

Segundo Chiavenato (2014), os fatores higiênicos, são elementos que se localizam ou focam no ambiente de trabalho, tais como salário, chefia, benefícios e condições ambientais e laborais. Logo, caso sejam atendidos os fatores higiênicos, a insatisfação do indivíduo com o trabalho é evitada, mas a sua meta de satisfação se eleva e logo a empresa não conseguirá mantê-la, mas caso não atendam, o resultado é a insatisfação do funcionário. A insatisfação do cargo está atribuída à remuneração, ambiente e relacionamento com seus colegas e superiores.

Segundo Lacombe (2003), quanto aos fatores higiênicos, pode-se considerar limite superior e inferior de atendimento, onde o limite inferior corresponde ao que o funcionário toma essas necessidades como o mínimo para se exercer a função contratada. Logo, caso não sejam atendidas, o interesse do mesmo pela empresa deixará de existir, ocasionado redução na produtividade e buscará em outra os fatores que não pode suprir na atual empregadora. Por conseguinte, o limite superior é compreendido como o ponto máximo de atendimento, correspondendo ao nível pago pelo mercado, onde caso esse limite seja superado, não irá gerar ganhos para a empresa, desenvolvendo acomodação e refletindo em improdutividade.

No tocante aos fatores motivacionais, os mesmos são elementos internos, variando de um indivíduo para outro, possuindo relação com a função desempenhada e com o sentimental do funcionário, sendo este influenciável ao receber uma promoção, um reconhecimento ou realização, estes aspectos ocasionam a satisfação do funcionário e por consequência sua motivação.

Segundo Teixeira (2015), os fatores motivacionais são compreendidos pelo cargo, o trabalho desempenhado, as tarefas e os deveres. Assim, Herzberg criou a Teoria das Motivações, sugerindo o enriquecimento dos fatores motivacionais, por meio de tarefas mais complexas, proporcionando crescimento individual, profissional e satisfação do indivíduo com o trabalho.

Ainda em Teixeira (2015), o enriquecimento da tarefa compreende o desenvolvimento do profissional de forma individual, adequando as atribuições com suas capacidades e habilidades. Essa adequação é subdividida em horizontal e vertical. A forma horizontal, corresponde em agregar novos elementos ao trabalho já efetuado, o vertical compreende em atribuir responsabilidades ao indivíduo, sendo ela a função de delegar tarefas. 

Esta forma de enriquecimento de tarefas compreende a análise da satisfação ou não do cargo, que está ligada a motivação nas tarefas realizadas. Segundo Chiavenato (2014), essa valorização ocasionará aumento da motivação, satisfação e produtividade, redução do absenteísmo e turnover, todavia poderá ocasionar aumento da ansiedade, dos conflitos, sentimento de exploração e redução das relações interpessoais.

Segundo Lacombe (2003), os fatores motivacionais não possuem limite de atendimento, logo devem ser supridos ao máximo, caso sejam atendidos, isso ocasionará aumento da produtividade e resultados, todavia, caso não sejam supridos, o mesmo irá perder desempenho e por sua vez a empresa se prejudicará com baixa produtividade.

Assim, segundo Chiavenato (2014), conforme descrito na Figura 3, ao suprir as necessidades higiênicas dos funcionários a empresa não conseguirá criar satisfação, apenas evitará a criação da insatisfação para com o desempenho do trabalho, todavia ao suprir as necessidades motivacionais, este por sua vez desenvolverá a satisfação ou motivação no colaborador e não satisfazendo esses desejos, desenvolverá desmotivação ou são satisfação.

Figura 3: Os fatores satisfacientes e os insatisfacientes.

Fonte: Chiavenato (2014, p. 133)

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg possui muita importância no contexto de qualquer organização que trabalhe com pessoas e sua gestão, seu estudo foi construído possuindo suporte na Teoria de Maslow e na Teoria de X e Y. Existem críticas sobre a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, principalmente na condução dos fatores motivacionais na busca pela motivação com o trabalho, todavia é comprovada a eficácia na criação de satisfação no ambiente de trabalho, conforme o estudo em questão, pode-se identificar meios para se alcançar a satisfação e a extinção de fatores insatisfatórios, servindo de direcionamento para uma gestão motivadora.

4. METODOLOGIA

De acordo com Bruyne (1991, p. 29), a metodologia deve assessorar a interpretação dos produtos da investigação científica, mas também seu próprio processo de obtenção. Suas exigências não são de submissão estrita a procedimentos rígidos, mas antes da ação de produção dos resultados.

Pesquisa científica é um processo de investigação que se interessa em descobrir as relações existentes entre os aspectos que envolvem os fatos, fenômenos, situações ou coisas. Logo, pode-se dizer que o objetivo principal dessa pesquisa científica é precisamente se aproximar dos fatos reais, utilizando de uma junção entre teoria e dados.

Para que o questionário seja feito de forma eficaz, faz-se presente a necessidade de ser descrito a classificação de seus critérios, sendo eles: quanto ao ambiente da pesquisa, quanto à sua natureza, quanto à sua forma de abordagem, quanto aos seus objetivos e quanto aos procedimentos técnicos.

4.1. AMBIENTE DE PESQUISA

A pesquisa será realizada no período compreendido entre os dias 08 de Julho de 2019 a 19 de Julho de 2019, na empresa Liq SA, localizada na cidade de João Pessoa, no estado da Paraíba, sendo esta uma empresa de call center que presta serviço terceirizado, atendendo aos clientes das empresas contratantes por diversos meios de comunicação, estando no mercado a mais de 17 anos, presente em nove estados e totalizando 13 unidades, a empresa possui mais de 30 mil funcionários, realizando cerca de 1 bilhão de interações com vários clientes, possui contrato com empresas importantes tais como: Latam, Claro, Citibank, Globo, Itaú, Net, Oi, dentre outras.

A empresa em questão não apresenta missão e visão, ao invés disso, considera como seus pontos de qualidade: ser “Dinâmica, All-line, Smart, Humana e Contagiante” e seus valores são descrito como “A melhor forma é criar juntos; Responsabilidade é inegociável; Somos todos parte do show; Os consumidores estão sempre no centro; e, Compromisso com resultados é fundamental”.

O local de trabalho é climatizado, os postos de trabalho que possuem isolamento acústico e equipamentos próprios, não havendo a possibilidade de duas pessoas utilizarem o mesmo equipamento simultaneamente, conforme apresentada na figura 4.

Figura 4: Ambiente de Trabalho

Fonte: Elaboração própria (2019)

Os atendentes são a base de todo o atendimento prestado, conforme organograma apresentado na figura 5:

Figura 5: Organograma da Operação

Fonte: Elaboração própria (2019)

4.2. NATUREZA DA PESQUISA

O presente estudo tem uma natureza voltada à pesquisa aplicada ou pesquisa de campo, pois há contato direto do pesquisador com o objeto de estudo (GONÇALVES, 2001). Este estudo visa gerar conhecimento para possível aplicação prática, com problemas definidos e dirigidos a soluções. Esse processo de pesquisa levou como base os três passos para uma pesquisa de campo. O primeiro deles, foi a pesquisa bibliográfica, para que fosse possível entender realmente qual o problema estudado e em qual fase ele se encontra. Em segundo lugar, verificar quais técnicas serão utilizadas para obter os dados essenciais para análise. E por último, decidir qual a forma de registro dos dados e a forma de análise.

4.3. ABORDAGEM DA PESQUISA

Aos seus critérios de abordagem, ela é dita como quantitativa, pois além de utilizar números como quantificadores de informações, também utiliza dados estatísticos para apoio (RODRIGUES, 2007).

4.4. OBJETIVOS DA PESQUISA

Com relação aos objetivos, classifica-se por descritiva, já que almeja descrever as características de uma determinada população. O estudo apresenta dados, informações, inventários de elementos constitutivos ou contíguos ao objeto, dizendo o que ele é, do que se compõe, em que lugar está localizado no tempo e no espaço, relevando periodicidades, indicando possíveis regularidades ou irregularidades, mensurando, classificando segundo semelhanças e diferenças, situando-o conforme as circunstâncias (RODRIGUES, 2007). Seguindo essa afirmação, surgiu o interesse de aplicar esse questionário em uma organização privada, a fim de se aprofundar no conteúdo escolhido.

4.5. PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

Apresentados os critérios, o seguinte foco se estabelece no conjunto de procedimentos e técnicas, que são utilizados para coletar e analisar os dados. Estes são denominados métodos e fornecem os meios fundamentais para a realização da pesquisa.

O universo da pesquisa foi composto por 90 atendentes, ao qual foram aplicados 90 formulários do instrumento norteador (questionário presente no Apêndice 1) a serem respondidos,  apresentando por amostragem, 81 respostas satisfatórias a serem analisadas pelo pesquisador. A amostragem deste estudo é executada de forma probabilística simples, onde a amostra é conduzida a partir de uma margem de certeza desejada. Com relação à amostra, pode-se afirmar que a coleta dos dados da mesma é de forma probabilística simples, ou seja, é regida de forma onde todos os elementos da amostra têm a mesma chance de serem escolhidos. Diante da análise a parte qualitativa, é adotado o método indutivo, que é um processo lógico que para chegar ao conhecimento ou demonstração da verdade, parte de fatos particulares, comprovados, e tirar uma conclusão indeterminada (CASSIANI, CALIRI e PELÁ, 1996, p. 75-88).

Com relação ao instrumento de coleta de dados, foi aplicado um questionário presencialmente para os atendentes, conforme Apêndice 1 deste documento. Este foi composto por questões do tipo fechadas, com respostas fixas e preestabelecidas, conforme o modelo da Escala de Likert – que mede os graus de concordância às afirmativas propostas (as respostas são dadas por 05 pontos, descritos em: Concordo Totalmente, Concordo Parcialmente, Imparcial, Discordo Totalmente, Discordo Parcialmente), em que o sujeito responde com a alternativa que mais se adequa a ele.

Para análise dos dados coletados, foi escolhido o Microsoft Office Excel, devido sua importância para as empresas, se tornando um dos sistemas mais utilizados no mundo, assim como a sua interface ser de fácil manuseio e por proporcionar um estudo de dados completo.             

5. ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados compreende em avaliar as respostas obtidas durante a pesquisa, e com base na literatura vigente, confrontar os resultados obtidos, a fim de sugerir e expor melhorias administrativas as instituições organizacionais.

5.1. ANÁLISE DOS FATORES HIGIÊNICOS

Nestes tópicos são analisados os resultados obtidos nas questões de 1 a 5, que correspondem, segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, aos fatores higiênicos, deste modo, tomando como objetivo avaliar o nível de insatisfação dos consultores com o trabalho.

5.1.1. Ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho é composto pelo local onde é executado as atividades. A empresa estudada apresenta um ambiente climatizado, iluminação de média intensidade, cadeiras ergonômicas, que propiciam conforto e manutenção da saúde do funcionário, inexistência de ruídos e posto de trabalho ajustável e ergonômico, se adaptando e regulando para suprir a necessidade de postura de todos os operadores. Os postos de atendimento possuem cerca de um metro quadrado, com equipamentos individuais, tais como: headset, desktop, teclado e mouse, iluminação artificial de média intensidade, logo verificando o resultado da questão sobre as referidas condições, encontram-se os dados no Gráfico 1:

Gráfico 1: Condições do ambiente de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

O nível que apresenta maior destaque é o percentual de totalmente satisfeito, correspondendo a 25,9%, unindo aos 18,5% que se consideram satisfeitos, pode-se identificar um total de 43,3% que apresentam um certo nível de satisfação com o ambiente de trabalho disponibilizado pela empresa. Deste modo, reforçando a afirmação de Barbosa Filho (2010), afirmando que quando o empregador não oferece boas condições de trabalho existe a perda para ambos os lados, a empresa perde em qualidade e produtividade e o empregado perde em saúde, ao disponibilizar um ambiente saudável para a execução do trabalho e um local para relaxamento, o empregador deixa de ter essa perda e o funcionário ganha em qualidade de vida, conclui-se que a empresa disponibiliza um ambiente aceitável para laboração do trabalho.

5.1.2. Benefícios pagos pela empresa

A empresa estudada fornece vale refeição no valor diário de R$ 8,50, vale transporte nas frotas de ônibus da cidade, onde o valor varia conforme a quantidade passagens necessárias para a ida e a volta do funcionário ao trabalho, plano de saúde conveniado a HapVida, cartão de crédito Wex vinculado ao salário e plano odontológico da Interodonto, contudo o benefício do transporte sofre alguns atrasos de pagamentos, gerando questionamentos dos funcionários e o plano de saúde sofreu alteração recentemente, onde o colaborador recebia desconto em folha somente do que era utilizado, coparticipação, e passou a ter de pagar uma mensalidade no valor de R$25,00 para manutenção deste benefício. Esses fatores geram insatisfação, o que pode ser percebido nos dados do Gráfico 2:

Gráfico 2: Benefícios oferecidos pela empresa

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Identifica-se que 33,3% estão totalmente insatisfeitos, aliado aos 18,5% que estão insatisfeitos, pode-se afirmar que 53,8% apresentam certo nível de insatisfação com o benefício disponibilizado, segundo Gheno e Berlitz (2011) os pacotes de benefícios são fundamentais para suprir as necessidades pessoais dos funcionários, a presença desta remuneração indireta servirá para atrair futuros profissionais e manutenção da motivação dos colaboradores, conclui-se sugerindo a empresa que firme uma data fixa de pagamento do vale transporte e que esta seja respeitada, outro ponto importante é buscar alteração no plano de saúde por outro que não tenha um pagamento mensal ou conscientizar os funcionários sobre o motivo que levou a empresa a realizar esta alteração, tendo em vista o ambiente ao qual ela está inserida.

5.1.3. Remuneração paga pela empresa

A remuneração paga pela empresa estudada corresponde ao salário mínimo vigente em 2019, totalizando R$998,00 mensais, sendo semelhante a concorrente, pagando abaixo apenas em comparação a outras empresas no Brasil, salário esse justificado pelo custo de vida da região, este benefício não apresenta atrasos de pagamentos, logo, não despertando insatisfação quanto ao recebimento, e este valor é nivelado com as demais empresas da região que exercem as mesmas funções, os dados dispostos no Gráfico 3 são referentes ao questionamento sobre o nivelamento do salário com o mercado:

Gráfico 3: Remuneração oferecida pela empresa

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Verificando que 48,1% concorda totalmente e 18,55% concorda, pode-se considerar que 66,7% dos entrevistados confirmam que a remuneração de 1 salário mínimo paga pelo empregador está nivelada com o mercado ao qual estão inseridos. O valor pago ao colaborador possui relevante importância nos fatores insatisfacientes onde, segundo Fernandes (1996), o funcionário necessita receber a quantia justa pelo trabalho realizado e que esse valor possibilite um padrão aceitável no que tange a vida pessoal, cultural, social e econômico. Segundo Motta (2006), o salário de mercado está inserido na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, aparecendo como uma das necessidades higiênicas, deste modo, caso a remuneração recebida seja menor, além de ser ilegal, isso ocasionará insatisfação dos funcionários. Referente empresa conclui-se que a mesma realiza o pagamento do valor empregado no mercado de forma satisfatória.

5.1.4. Equipamentos de trabalho

Para a execução do trabalho, a empresa disponibiliza telefone para realizar o atendimento, computadores para registro das solicitações e cadeiras acolchoadas, no ambiente comum, pode-se encontrar bebedouros e banheiros equipados com pias, espelhos, sanitários e mictórios, para suprir as necessidades dos atendentes. Os dados do Gráfico 4 são referentes a questão aplicada:

Gráfico 4: Equipamentos oferecidos pela empresa

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Analisando os resultados identifica-se que em sua maioria, 37%, assume a posição de indiferença ou neutralidade quando a qualidade dos equipamentos disponibilizados, não apresentando insatisfação, ainda assim, o total de funcionários que apresenta alguma insatisfação, corresponde a 33,3%. Segundo Fernandes (1996), o nível de satisfação do colaborador pode ser melhorado através do fornecimento de material e equipamentos adequados à realização das tarefas prescritas, devido os dados encontrados, conclui-se que os equipamentos disponibilizados são suficientes para execução das atividades, não propiciando geração de insatisfação ou satisfação nos colaboradores.

5.1.5. Área de lazer

A empresa disponibiliza uma área de lazer que contém: local para jogos, conforme Figura 6; bancos para descanso, área de leitura, conforme Figura 7; e camarim coletivo com espelho, escovas, chapinhas e secadores, conforme Figura 8.

Figura 6: Área de jogos

Fonte: Elaboração própria (2019)

Figura 7: Área da beleza

Fonte: Elaboração própria (2019)

Figura 8: Área de leitura

Fonte: Elaboração própria (2019)

Os resultados no Gráfico 5, são provenientes da questão sobre a satisfação dos funcionários com relação às áreas de descompressão do trabalho.

Gráfico 5: Área de lazer

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Ao analisar os resultados, identifica-se que 29,6% dos pesquisados assumem a posição de totalmente satisfeito e 18,5% apresentando satisfação, portanto, pode-se afirmar que 48,1% dos entrevistados apresentam algum índice de satisfação com a área de lazer. Segundo Aguiar (2000), as funções do lazer são descanso, divertimento e desenvolvimento pessoal, o descanso serve para recuperar o desgaste durante trabalho, liberar a fadiga física e mental, o divertimento é a quebra da monotonia do cotidiano e o desenvolvimento pessoal é a interação pessoal e social, esses fatores fazem parte de uma necessidade básica do funcionário, ao suprir essas necessidades a insatisfação é evitada, conclui-se que a empresa ao disponibilizar esse benefício aos seus funcionários, proporciona a redução ou eliminação da insatisfação dos mesmos, confirmando o que é observado ao longo do dia, onde pode-se ver funcionários que utilizam dessas áreas para eliminar ou reduzir o estresse do atendimento.

5.2. ANÁLISE DOS FATORES MOTIVACIONAIS

Nestes tópicos, são analisados os resultados obtidos nas questões de 6 a 10, que correspondem, segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, aos fatores motivacionais, deste modo tomando como objetivo avaliar o nível de satisfação dos consultores com o trabalho.

5.2.1. Campanhas de produtividade

Em determinados períodos do ano, principalmente em datas festivas, a empresa dispõe de recursos para implantar campanhas de produtividade. Essas campanhas são formadas para premiar diretamente o funcionário de melhor resultado ou sortear entre os melhores os prêmios disponíveis, deste modo o atendente que se destacar com seu resultado receberá ou concorrerá a prêmios que são fornecidos pelo empregador exemplificados na Figura 9. Após um baixo desempenho da operação nos meses anteriores, a empresa resolveu investir em prêmios melhores a fim de incentivar a produtividade.

Figura 9: Prêmios de campanhas

Fonte: Elaboração própria (2019)

Os dados apresentados no Gráfico 6, são provenientes do levantamento sobre a opinião dos funcionários sobre essas referidas campanhas.

Gráfico 6: Campanha de produtividade

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Ao analisar os resultados, identifica-se que 44,4% assumem a posição de totalmente insatisfeito e 18,5% apresentando insatisfação, portanto pode-se afirmar que 62,6% dos entrevistados apresentam algum índice de insatisfação com as campanhas de produtividade, reforçando a afirmação de Costa (2005) que salienta que o objetivo de uma premiação é reforçar e reconhecer cada um dos funcionários, com elogios ou prêmios, fazendo com que os mesmos se sintam importantes valiosos para a empresa, afirma também que grandes prêmios para poucos apenas causa ressentimento, fazendo crescer a desmotivação. Conclui-se que, a empresa ao realizar as campanhas, devem se atentar aos valores, a quantidade e a qualidade dos prêmios disponibilizados e proporcionar ou esclarecer a apuração dos resultados, demonstrando transparência e imparcialidade, sugere-se que as premiações sejam realizadas por mérito ao invés de sorteio.

5.2.2. Treinamentos

O treinamento é a parte inicial do processo de aprendizagem, neste ponto o funcionário tem de receber do empregador, todas as informações necessárias para prestar o atendimento ao cliente de forma correta e positiva, além disso, proporciona segurança para o atendente durante a execução de sua função, os treinamentos na referida empresa, ocorrem na admissão e quando ocorrem implantação de novos sistemas ou mudanças de procedimentos, quando verificando os resultados das questões sobre os treinamentos disponibilizados, encontra-se os dados no Gráfico 7.

Gráfico 7: Treinamento recebido

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.                                                                                                            

Ao analisar os resultados percebe-se que 22,2% assumem a posição de totalmente insatisfeito e 18,5% consideram-se insatisfeitos, deste modo apresentando o total de 40,7% de funcionários que demonstram um certo nível de insatisfação com os treinamentos disponibilizados pela empresa. Segundo Fernandes (1996), é dever do empregador capacitar adequadamente os funcionários para a execução de suas atividades, logo a orientação para o trabalho deve sempre ocorrer de forma contínua ou quando necessário, propiciando assim o desenvolvimento do funcionário, cabe então a empresa se certificar que os treinamentos disponibilizados apresentem a qualidade necessária e que todos os consultores, recebam os treinamentos necessários para a execução das atividades.

5.2.3. Feedback

O feedback é a avaliação de desempenho do funcionário ou empresa, geralmente é aplicado pelo líder do colaborador, ou pelos funcionários quando o objetivo da avaliação é a organização, essa ferramenta faz parte do processo de aprendizagem, neste ponto, o funcionário tem de receber de seu gestor imediato, todas as informações sobre o seu desempenho durante suas atividades, esse diálogo deverá ocorrer sempre que necessário, servindo para reconhecer algo positivo que empregado tenha realizado ou para corrigir algum desvio do funcionário, nesse processo o superior terá de repassar as informações de forma completa e imparcial, evitando ações e palavras que possam prejudicar, ofender ou desmotivar o funcionário, focando o diálogo nas causas, consequências e melhorias para o trabalho. Verificando a questão aplicada sobre o feedback encontram-se os dados no Gráfico 8:

Gráfico 8: Feedback recebido

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Ao analisar os resultados percebe-se que 29,6% consideram-se totalmente satisfeito e 29,6% como satisfeito, totalizando 59,2% que apresentam algum índice de satisfação, segundo Lacombe (2003), o feedback deve ser aplicado logo após o fato que ocasionou essa avaliação, deve-se iniciar pelo aspecto positivo do avaliado, em seguida se restringir aos resultados do trabalho, sem desencadear ofensas para ambas às partes, finalizando com palavras de incentivo para motivar o colaborador. Segundo Cunha e Cunha (1990), quando o feedback é aliado a uma meta pré-estabelecida, e sendo aplicado de forma correta, ele possui o poder de motivar o funcionário a ponto dele criar uma meta para si próprio, neste ponto vemos que os gestores da empresa, cumprem com o seu papel, acompanhando suas equipes e direcionando para o melhor desempenho da organização.

5.2.4. Desempenho de outras funções

O público alvo desta pesquisa são os atendentes, onde possuem como função base, prestar atendimento ao cliente, essa interação pode ser feita via chat online, atendimento direto por voz (recebendo chamadas de telefone), e-mail ou suporte a central, nesse último, não trata diretamente com o cliente, onde cada tipo de atendimento é direcionado para um público específico, exigindo treinamento e conhecimento direcionado para o atendimento desses clientes, a empresa por sua vez evita que os seus funcionários realizem outra função diferente das que foram contratados para desempenhar, e migrações para outros grupos somente são efetuadas quando existe uma necessidade, logo rodízio de função não é empregado na empresa, gerando os resultados apresentados no Gráfico 9.

Gráfico 9: Desempenho de outras funções

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Ao analisar os resultados percebe-se que 37% consideram-se totalmente insatisfeito e 33,3% como insatisfeito, totalizando 70,3% dos entrevistados apresentando algum índice de insatisfação. Segundo Maximiano (2015), a dimensão da variedade corresponde ao trabalho realizado, afirma que quanto maior a variedade das tarefas realizadas, maior será a motivação do funcionário para aprendê-las, constata-se há falta de variedade do trabalho realizado, ocasionando desmotivação nos funcionários, com isso a empresa deve investir em ações para reduzir a monotonia dos colaboradores, realizando movimentações entre setores a fim de incentivar a aprendizagem.

5.2.5. Crescimento profissional

A empresa estudada possui vários polos de atendimento no Brasil, proporcionando oportunidade de emprego para novos funcionários, todavia não dispõe de crescimento interno, onde cargos de apoio à operação de atendimento são centralizados na matriz, deste modo, as oportunidades nas filiais são escassas, conforme Figura 10.

Figura 10: Oportunidade de Evolução

Elaboração própria (2019)

Verificando os dados referentes ao crescimento profissional, pode-se determinar o Gráfico 10.

Gráfico 10: Crescimento profissional

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

Ao analisar os resultados, percebe-se que 37% consideram-se totalmente insatisfeitos e 22,2% como insatisfeitos, deste modo totalizando 59,2% apresentando índice de insatisfação. Segundo Gil (2001), quando existe a possibilidade de reconhecimento profissional na organização, isso pode elevar à satisfação do funcionário, logo, possibilitando melhora na saúde do funcionário, aumento na expectativa de vida e melhor colocação profissional. Observou-se, que a empresa necessita dispor de oportunidades de crescimento interno para seus funcionários, aumentando a satisfação e melhorando a qualidade de vida no trabalho.

5.3. SUGESTÕES DE MELHORIAS

Tomando como base, os fatores que obtiveram o maior resultado de insatisfação nos tópicos analisados conforme o questionário, criou-se o Quadro 3 para simplificar os objetivos e expectativas de cada item, elencando os resultados obtidos, a fim de sugerir melhorias no processo de trabalho e suas devidas aplicações. 

Quadro 4: Sugestões de melhorias

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No cenário atual, uma empresa para se manter competitiva e produtiva no mercado, precisa propiciar a Satisfação de seus funcionários e evitar a Insatisfação dos mesmos, investindo nos fatores Motivacionais e subsidiando os fatores Higiênicos, deste modo terá o desempenho de seu capital humano de forma completa e eficiente.

Considera-se respondido o primeiro e segundo objetivos específicos ao se constatar que os pontos em que ocorre baixa aprovação dos colaboradores são: os benefícios disponibilizados, as campanhas de produtividade realizadas pela empresa, os treinamentos disponibilizados, a falta de oportunidades de desempenhar outras funções e a falta de crescimento interno.

Considera-se respondido o segundo objetivo específico que consiste em: “Analisar esses critérios segundo a normativa da Teoria dos Dois fatores de Herzberg”, ao se constatar que:

• Benefícios disponibilizados: Segundo Chiavenato (2014), os benefícios pagos pelas empresas, compõem os dos fatores higiênicos, esses fatores evitam a insatisfação, fazendo com que o funcionário não desenvolva o desejo de deixar a empresa assim como o baixo desempenho e baixa produtividade.
• Campanhas de produtividade: Segundo Maximiniano (2015), o reconhecimento por um trabalho bem feito compreende um dos fatores motivacionais ligados ao trabalho em si, onde ao receber algum benefício ou prêmio pela execução, o indivíduo considerará que seu empenho e dedicação estão sendo vistos e valorizados, deste modo elevando a satisfação e motivando-o a alcançar novas metas.
• Treinamentos: Segundo Motta (2006), o aprendizado da tarefa a ser realizada está diretamente ligada a motivação para o trabalho, quando um colaborador é designado para realizar uma atividade, sem receber os treinamentos necessários ou receber de forma insuficiente, o indivíduo se sentirá incapaz de o realizar, logo despertando a desmotivação.

Desempenho de outras funções e a falta de crescimento interno: Segundo Chiavenato (2014), o enriquecimento da tarefa compreende o desenvolvimento do profissional de forma individual, adequando as atribuições com suas capacidades e habilidades. Essa adequação é subdividida em horizontal e vertical. A forma horizontal, corresponde em agregar novos elementos ao trabalho já efetuado, o vertical compreende em atribuir responsabilidades ao indivíduo, sendo ela a função de delegar tarefas (promoção). Essa valorização ocasionará aumento da motivação, satisfação e produtividade, redução do absenteísmo e turnover.

Considera-se respondido o terceiro objetivo específico: “Sugerir melhorias a serem implantadas na área estudada, visando melhorar a satisfação dos funcionários”, ao sugerir:

• Benefícios pagos: Sugere-se que seja estudado meios de orientar os funcionários sobre os benefícios pagos, fazendo uma comparação com o mercado e havendo a oportunidade, disponibilizar melhores benefícios para os funcionários.
• Campanhas de produtividade: Sugere-se que sejam disponibilizados brindes melhores e em maiores quantidades para seus funcionários, assim como esclarecer a métrica de apuração e suas metas.
• Treinamentos: Sugere-se que os treinamentos sejam revisitados coma finalidade de verificar sua qualidade e sempre que necessário, encaminhar funcionários para realizarem reciclagens, a fim de sempre deixá-los munidos das informações para execução das atividades.
• Desempenho de outras funções: Sugere-se criar um sistema de rodízio entre setores, a fim de evitar a criação da monotonia e desenvolver outras funções, agregando tarefas elevando a motivação do funcionário.
• Desenvolvimento interno: Sugere-se que sejam analisados e trazidos cargos que hoje estão consolidados na filial e que esses sejam direcionados a matriz, desenvolvendo a motivação para crescimento vertical (promoção).

Tomando como base as informações anteriores, pode-se considerar respondida a questão problema, assim como os objetivos desta pesquisa, deste modo fora possível identificar os fatores que estão impactando a motivação dos funcionários de um Call center de João Pessoa/PB.

Durante a elaboração da pesquisa em questão, algumas limitações foram encontradas em relação à aplicação do instrumento norteador. Notou-se maior dificuldade durante aplicação do questionário e recolhimento dos instrumentos já respondidos, devido falta de tempo dos consultores para responderem as questões.

Este estudo foi de grande contribuição para o aprendizado acadêmico, propiciando novas perspectivas de estudos e ações na área estudada e contribuindo com o conhecimento e satisfação do autor.

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8. APÊNDICE 1