ERA DO CONHECIMENTO: COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE GESTÃO – UMA ABORDAGEM SOBRE A IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES

1. RESUMO

O presente trabalho monográfico tem por objeto salientar a importância das empresas investirem no capital humano, em plena Era do conhecimento, utilizando como estratégia a gestão de competências e a aprendizagem corporativa de modo a sobreviverem e se tornarem ainda mais competitivas mediante os desafios do mercado. Para realizar o trabalho de pesquisa e revisão bibliográfica nos guiamos principalmente pelas ideias da importância de se implantar um modelo de gestão de competências da autora Gramigna (2009) e em paralelo a aprendizagem corporativa dos autores Castro e Eboli (2013). A conclusão através da pequisa foi de que o novo estilo de gestão exige uma verdadeira cultura baseada em competências e resultados e para que sejam alcançados os objetivos propostos são necessárias profundas mudanças não somente na estrutura, mas principalmente na mentalidade individual e organizacional como um todo.

Palavras-chave: Capital Humano. Gestão de Competências. Aprendizagem Corporativa.

ABSTRACT

This monograph's purpose is to emphasize the importance of companies to invest in human capital, in full knowledge era, using the strategy of management and corporate learning skills in order to survive and become even more competitive by market challenges. To perform the research and literature review we are guided primarily by the ideas of the importance of deploying a model of management skills of the author Gramigna (2009) and at same time corporate learning of the authors Castro and Eboli (2013). The conclusion of the research was that the new management style requires a true culture based on skills and results are achieved and that the proposed objectives are profound changes needed not only in structure, but mainly on individual and organizational mindset as a whole.

Keywords: Human Capital. Management Skills. Corporate Learning.

2. INTRODUÇÃO

Em plena Era do Conhecimento, com a velocidade da informação e as novas descobertas na área do conhecimento, se faz necessário que as empresas adotem sistemas educacionais que supram as deficiências da educação formal de modo a se manterem competitivas e alcançarem seus objetivos no negócio.

Foi-se a era cujo principal valor de uma empresa eram as máquinas. Hoje em dia, para se sobreviver, as empresas precisam desenvolver as competências de seus colaboradores e investir cada vez mais na aprendizagem organizacional. Afinal, quem tomam decisões são pessoas e não máquinas.

Esse projeto tem por objetivo salientar a importância das empresas investirem em capital humano, utilizando como estratégia a gestão de competências e a apredizagem corporativa para se tornarem ainda mais competitivas mediante os desafios do mercado.

O tema abordado foi escolhido por estarmos em plena Era do Conhecimento e com isso as empresas se conscientizando cada vez mais de que o sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências.

No primeiro capítulo, reforçamos alguns pontos a respeito do motivo pelo qual investir em capital humano e suas recompensas.

No segundo, explanamos a gestão de competências e os desafios de como implantar esse modelo em uma organização.

E no terceiro capítulo, arrematamos com conceitos sobre aprendizagem organizacional e universidade corporativa, tais como os sete princípios de sucesso da educação corporativa e alguns pontos que ainda necessitam atenção nas Universidades Corporativas do Brasil, completando o conteúdo da proposta desse trabalho para que sejam realizadas as considerações finais.

Para realizar o trabalho de pesquisa e revisão bibliográfica nos guiamos principalmente pelas ideias da importância de se implantar um modelo de gestão de competências da autora Gramigna (2009) e em paralelo a aprendizagem corporativa dos autores Castro e Eboli (2013).

3. Gestão de Pessoas

Hoje em dia, o mercado exige cada vez mais profissionais com postura voltada ao autodesenvolvimento e a aprendizagem contínua.

Os programas de treinamento voltados ao desenvolvimento humano deixam de pertencer apenas ao nível estratégico e conquistam a pirâmide hierárquica como um todo.

Segundo Gramigna (2007), na Era do Conhecimento, onde o capital humano é o maior valor de uma empresa, as pessoas estão em alta.

As empresas no pódium têm como vantagem competitiva a atenção voltada para a gestão de pessoas.

Hoje não existe mais a fidelidade do empregado à empresa e torna-se inevitável a perda de grandes talentos nas organizações voltadas somente para tecnologias de última geração. É muito comum encontrar empresários que investiram alguns milhares de dólares na modernização de seu parque tecnológico e não conseguiram aumentar sua rentabilidade. A desproporção do investimento máquina versus pessoa produziu tal resultado. Afinal, quem lida com máquinas e com a tecnologia? (GRAMIGNA, 2007, p. 2)

Chiavenato (2005), complementa defendendo a importância de se invertir em pessoas, mesmo correndo o risco de perdê-las futuramente.

Bens humanos, portanto, nos apresentam um paradoxo. Como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Quanto mais ela fizer isso, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a mobilidade potencial das pessoas. Não há como escapar do paradoxo, pois não se pode dar ao luxo de deixar de investir nesses bens móveis. Já se pode perceber a transformação nas culturas de nossas empresas. Atualmente, a organização não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um lugar melhor, se o encontrarem. (CHIAVENATO, 2005, p. 53)

Gramigna (2007) reforça a seguir o porquê de investir em pessoas.

Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona; Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa; Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas; Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo; Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha; Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações quanto encontram ambiente para tal; Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam. (GRAMIGNA, 2007, p. 8)

Segundo Chiavenato (2005, p. 53) “Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos". A seguir veremos três aspectos que o autor considera envolvidos pelo talento

Conhecimento: É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento; Habilidade: É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar; Competência: É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. (CHIAVENATO, 2005, p. 53)

Os talentos são considerados moedas valiosas, portanto, é necessário atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar o capital humano, sendo esse um desafio não somente do RH mas de toda organização e principalmente do gestor.

4. Gestão de Competências

Para Gramigna (2007),

Se estamos na era dos talentos, as empresas que se anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado. (GRAMIGNA, 2007, p. 15)

A autora ainda defende o ponto de vista de que a gestão de competências surge como um modelo que vem se tornando um dos mais adequados aos novos tempos. Utilizada nos processos seletivos, permite verificar a adequação de uma pessoa ao perfil de competências de um determinado cargo, função ou posto de trabalho, ou seja,

Consiste numa técnica de investigação que compara os comportamentos das pessoas no seu dia-a-dia aos daqueles considerados excelentes em suas funções. (GRAMIGNA, 2007, p. 15)

Mas afinal, qual o significado de competência nesse contexto? Nos guiando pelas ideias de Gramigna (2007), aprendemos que

Levy Leboyer (1997) considera competência os “repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas situações”.

Para Montmollin (1984), competência “é o conjunto de saberes, práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um novo aprendizado”.

Para Gilbert e Parlier (1991), “é o conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados”.

Valerie Marback (1998) define competências como um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. São os saberes (conhecimento), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais). (GRAMIGNA, 2007, p. 2)

Gramigna (2007) complementa

O ponto comum entre as diversas definições é o reconhecimento das contribuições das pessoas diferenciando os resultados empresariais. (GRAMIGNA, 2007, p. 2)

Com esse novo modelo, a autora argumenta que torna-se primordial a existência de uma metodologia cientificamente desenvolvida, garantindo que todas as etapas relacionadas com a gestão das competências sejam rigorosamente cumpridas.

4.1. Aprendendo um modelo de competências

Através de revisão bibliográfica e utilizando as ideias de Gramigna (2007), apresentamos a seguir quadros indicativos, alguns genéricos, outros mais específicos, na tentativa de elaborar escores de competências.

Quadro 1 - Competências genéricas para a área gerencial

Fonte: GRAMIGNA, 2007, p. 22.

A seguir a autora cita indicadores que constituem as competências gerenciais classificados como de experiência adquirida e de qualidade de fundo cuja aquisição pode ser realizada por meio de educação formal, dessa forma auxiliando o indivíduo a lidar com situações-problema diante de sua vida social.

Quadro 2 - Indicadores de competências gerenciais

Fonte: GRAMIGNA, 2007, p. 22.

Quadro 3 - Outras competências

Fonte: GRAMIGNA, 2007, p. 23.

Quadro 4 - As dezesseis competências referenciais

Fonte: GRAMIGNA, 2007, p. 24.

Gramigna (2007) ao se referir a competências de uma organização, opta por trabalhar com o grupo das competências de suporte cujo objetivo é dar sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas. Nesse grupo, estão inseridas as competências diferenciais, essenciais e básicas. A seguir, veremos uma breve descrição de cada uma.

Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado; Essenciais: são identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes; Básicas: necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade. (GRAMIGNA, 2007, p. 25)

A autora cita ainda algumas premissas que devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.

Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.

Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competências.

Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. (GRAMIGNA, 2007, p. 25)

Conforme as ideias da autora, a gestão de competências necessita de um programa instalado por meio de blocos de intervenção.

• Primeiro bloco: é o da sensibilização cujo objetivo é obter

envolvimento e a adesão das pessoas-chaves da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização desse público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial do processo. (GRAMIGNA, 2007, p. 26)

• Segundo bloco: é o da definição de perfis cujo objetivo é

definir as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis. (GRAMIGNA, 2007, p. 26)

• Terceiro bloco: é o da avaliação de potencial e formação do banco de talentos cuja

metodologia prevê, entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no BIT – banco de identificação de talentos. (GRAMIGNA, 2007, p. 28)

• Quarto bloco: é o da capacitação cuja

filosofia do modelo de competências se ancora na crença do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. (GRAMIGNA, 2007, p. 31)

• Quinto bloco: é o da gestão de desempenho que fecha o ciclo.

Após mapear e definir os perfis, verificar performances, montar o banco de identificação de talentos e capacitar, é chegado o momento de avaliar os resultados. (GRAMIGNA, 2007, p. 33)

Tomando como base todos os blocos citados anteriormente pela autora (2007), a seguir encontra-se a relação entre os blocos num programa de competências.

Quadro 5 - Programa de competências

Fonte: GRAMIGNA, 2007, p. 33.

A autora (2007) ainda salienta com relação ao quinto bloco

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano do trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação. (GRAMIGNA, 2007, p. 33)

A autora (2007, p. 34) explica a seguir as dificuldades na implantação do modelo de competências.

1. Problemas de venda e patrocínio

• Dificuldades dos gestores de recursos humanos em obter a adesão da alta direção (venda para cima).

• Ausência de ações de sensibilização destinadas ao público-alvo (venda para baixo).

• Manutenção da postura centralizadora e resistência a compartilhar as informações e decisões com gerentes de outras áreas (venda horizontal).

• Descompromisso dos patrocinadores (alta direção) e percepção da iniciativa como “mais um programa da área de recursos humanos”.

• Resistência e descrença no projeto por parte dos gerentes e colaboradores que não abraçaram a iniciativa como um programa institucional.

2. Problemas técnicos

• Definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna da empresa, subestimando ou superestimando o potencial das pessoas.

• Inadaptação dos modelos de competências e ferramentas de suporte às características da empresa.

• Aplicação de instrumentos de verificação de competências de forma desconectada e isolada dos demais processos.

• Uso inadequado das ferramentas de medição de competências em demissões ou remanejamento sem critérios negociados e explícitos, estimulando suspeitas e desconfiança nos empregados.

• Falta de agilidade na tomada de decisões, gerando expectativas negativas no ambiente empresarial.

• Não-utilização de informações relevantes que poderiam servir para o realinhamento dos processos internos, causando a perda de oportunidade de alavancar a produtividade e o engajamento das pessoas em desafios.

• Ausência de um plano de gerenciamento de informação sustentado pela informática e que pudesse minimizar a carga burocrática do trabalho.

3. Problemas de planejamento

• Descontinuidade das ações por falta de previsão financeira.

• Implantação de forma desordenada, gerando acúmulo de responsabilidades e atividades paralelas, levando à paralisação do projeto em momentos decisivos.

• Falta de estratégias sistematizadas para gerir as mudanças e visão restrita do projeto.

• Dificuldades para compreender a dimensão das intervenções iniciais na cultura empresarial, tornando o processo estático e pouco abrangente.

• Ausência de planos de sucessão e projetos de aproveitamento dos talentos.

4. Problemas culturais

• Predominância de estilos gerenciais centralizadores, incompatíveis com a filosofia do modelo.

• Costume de agir “apagando incêndios” em vez de agir de maneira proativa.

• Presença de jogos de poder entre as áreas nas quais as equipes adotam uma postura competitiva em relação ao seus pares.

Complementando o raciocínio da autora (2007), podemos citar também como problema na implantação de gestão de competências a disputa de ego entre os departamentos envolvidos e, em contrapartida, a ausência de comprometimento dos demais departamentos. Podemos caracterizar os dois casos como problema, pois para que haja sucesso, a empresa como um todo deve entender a importância do modelo e “abraçá-lo” para que sejam alcançados os objetivos propostos.

A melhor maneira de vender um modelo segundo a autora, é tendo um patrocinador, logo abaixo explica como montar um mapa de poder da organização.

Identificar as pessoas do nosso grupo de influência com as quais necessitamos fazer parceirias para colocar o projeto em prática e o que desejamos de cada uma.

Listar estratégias que poderão facilitar a entrada dessas pessoas para a nossa zona de controle pessoal; Propor a parceria, utilizando para isso algum tipo de poder que fortaleça a relação de troca; Escolher o tipo de poder mais adequado (posição, informação, relação, competência e pessoal) para influencias as pessoas. De acordo com a necessidade ou posição que ocupa no meio em que atua, será necessário usar um tipo diferente de poder (às vezes mais de um) Identificar as pessoas que estão no grupo periférico com as quais queremos realizar parcerias, seus nomes e posições que ocupam é o próximo passo; Retornar ao grupo de influência e identificar pessoas próximas a nós, isto é, sob o nosso poder direto de influência e que possam servir de “ponte”; Elaborar estratégias que envolvam pessoas do grupo de influência de forma que ajudem a estabelecer parcerias com o grupo periférico. (GRAMIGNA, 2007, p. 38)

Os componentes do mapa de poder devem auxiliar no planejamento de apresentação do projeto, conforme Gramigna (2007), participando das definições

da estratégia de apresentação do modelo, que deve conter dados e informações comprovando o êxito do empreendimento em outras organizações; da lista de vantagens e ganhos futuros para o negócio; dos resultados esperados para a organização. (GRAMIGNA, 2007, p. 39)

Como sugestão para melhoria e seguindo as ideias de Gramigna (2007) para um processo de implantação com sucesso, é de extrema importância que a rede de poder da empresa seja envolvida na venda do projeto, podendo o envolvimento ocorrer através de palestras ou workshops de curta duração com a presença de especialistas em consultorias externas.

Outra melhoria poderia ser a inclusão da alta cúpula em programas de conscientização dos processos de treinamento e desenvolvimento e a importância de capacitar continuamente o quadro de colaboradores de modo a diminuir a rotatividade e melhorar a qualidade dos produtos e serviços fornecidos aos seus clientes.

5. Aprendizagem Organizacional

As empresas precisam permanecer competitivas. Para isso é necessário que se invista cada vez mais no capital humano para o desenvolvimento de habilidades e capacidades únicas que influenciem a evolução e as alternativas de seu crescimento estratégico.

A seguir veremos que as competências citadas anteriormente têm uma forte relação com a aprendizagem organizacional.

Para Fleury e Oliveira Junior (2001, p. 158) “as competências essênciais são desenvolvidas com base na aprendizagem organizacional.” e ainda completam

O processo de aprendizagem pode ser de propriedade da empresa por acumular seus ativos, habilidades e heurística específicos, transformando-os em novos produtos e processos. Além disso, as competênciais essênciais, para serem eficazes, devem estar evoluindo e mudando constantemente por meio da aprendizagem organizacional permanente. As competências essenciais não podem permanecer estáticas; apenas as empresas que continuam investindo e melhorando suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico.

A aprendizagem surge então como uma resposta às mudanças enfrentadas pelas empresas em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir de experiências organizacionais e a traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuiam para o melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva.

A responsabilidade da organização no gerenciamento do conhecimento não significa um paradoxo em relação à iniciativa das pessoas para seu autodesenvolvimento. As pessoas estão preocupadas com o futuro e ele está na educação. E a educação corporativa está sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e revolucionário, provocado por fatores externos – como a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e descontínuas etc. – que causam impacto na administração das organizações. Trata-se de incentivar a aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão do negócio, que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçõem seu trabalho. O gerenciamento do conhecimento procura alinhar a educação das pessoas aos objetivos estratégicos do negócio.(CHIAVENATO, 2005, p. 356)

Para que seja possível atingir as expectativas do mercado e a contínua busca pela vantagem competitiva, é necessária a implantação de programas educacionais voltados ao desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades.

Castro e Eboli (2013) a respeito das características da educação corporativa argumentam que

que caracteriza a educação corporativa é sua vinculação estratégica com a vida da empresa. Com efeito, os programas, os cursos e as ações educacionais devem ser concebidos e desenhados para atender à estratégia do negócio, olhando igualmente para o futuro e para fora da organização. Naturalmente, isso significa que não há fórmulas prontas. É preciso afiná-los, com ênfase no negócio e no setor de atuação da empresa. E, principalmente, todas as soluções educacionais devem refletir sua cultura organizacional. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 410)

Emerge assim a ideia de Universidade Corporativa como um veículo eficaz para alinhar e desenvolver os talentos humanos com as estratégias empresariais, respeitando a cultura da organização, suas rotinas e seus procedimentos e buscando resultados cada vez mais competitivos.

5.1. Universidade Corporativa (UC)

Nascidas na década de 1970 nos Estados Unidos, as universidades corporativas (UCs) desembarcaram no Brasil nos anos 90 - em 1999, eram apenas dez em todo o país. Passada uma década, o número de empresas que investem nesse modelo de formação e aprimoramento de funcionários cresceu 2.400%, atingindo 250 unidades, segundo estimativas da professora Marisa Eboli, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP), que organiza um ranking entre as companhias nacionais (VEJA.com, 2009).

Embora não exista um banco de dados oficial, estima-se que hoje existam de 500 a 600 UCs brasileiras. Segundo dados da Pesquisa EC 2012, elas são bem financiadas, têm boas equipes dirigentes e 73% pertencem a empresas nacionais. Nota-se que, a na versão da pesquisa realizada em 2009, o percentual de empresas de capital nacional era de 67% (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 414).

O aumento significativo das UCs brasileiras, dá-se ao fato que a velocidade da informação e das descobertas em todas as áreas do conhecimento são tão aceleradas que o sistema de ensino formal (escolas, cursos profissionalizantes, faculdade, entre outros) não dá conta das novidades, segundo relatam os autores. Portanto, as empresas acabam tendo que assumir a responsabilidade do ensinar seu quadro de colaboradores para se manter competitiva e inovadora.

A seguir, Castro e Eboli (2013), sobre o nome Universidade Corporativa explicam que

É uma alegoria, uma fantasia. Cumpre muito bem o seu papel de inspirar, de criar a imagem de ferramenta de gestão de “alto nível”. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 410)

Contudo, Castro e Eboli (2013) citam vantagens, em muitas direções, por não ser uma universidade de fato.

Pode montar os cursos que precisar, sobre o assunto que interessar, com a duração que parecer apropriada em cada caso. Não tem que dar satisfação a nenhuma legislação. Pode contratar quem quiser, e seus cursos não estão sob os grilhões da impossibilidade de mestres e doutores. Terminado o curso, se quiser, encomenda um certificado de conclusão. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 410)

Sobre a UC, Castro e Eboli (2013), salientam sobre o dever de operar em função da lógica produtiva e não da responsabilidade social.

O objetivo precípuo e central da UC é aumentar a produtividade e a competitividade da empresa. Tudo mais fica de fora ou tem um papel secundário. Como regra geral, só se deve oferecer aquele curso ou outra solução de aprendizagem se há boa chance de ser usado no trabalho ou ter impacto nos negócios. Isso vai de destrezas manuais até leituras do clima político. Ou seja, não defendemos aqui uma correspondência mecânica e óbvia entre curso e trabalho. Mas é preciso que se identifique um uso provável para i aprendido. O simples desejo de “fazer o bem” compremete a eficácia da UC e não promove a equidade, pois não resulta em nada do ponto de vista da competitividade. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 411)

Pesquisas sistemáticas das UCs brasileiras apresentam bastantes resultados otimistas, porém apresentam também deficiências consideráveis. A seguir, algumas observações a respeito dessas deficiências.

A primeira crítica às UCs é que são frágeis os seus mecanismos de internos de avaliação dos resultados. Admitamos, não é fácil conduzir avaliações de impacto de cursos para a formação e demais soluções de aprendizagem. Entre outras razões, porque tendem a ser oferecidos quando tudo está mudando, sejam equipamentos ou práticas de gestão. Isso nos leva aos clássicos problemas de imputação dos economistas. Se tudo muda, como descobrir o que faz o que mudar? Não obstante, há muito a ser feito para instituinalizar os mecanismos de avaliação de uma UC. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 412)

Outro ponto crítico, como mencionado anteriormente, é a contaminação das decisões de formação pela Síndrome de Gini. Na prática, oferecíamos educação sem que houvesse boa probabilidade de o destinatário do curso usar o que aprendeu: “Coitadinho, tem tão poucas oportunidades, vamos deixá-lo fazer o curso”. O resultado é que se gastam recursos e não há uso para o conhecimento adquirido. Portanto, quem fez o curso sai ainda mais frustrado do que antes, e o orçamento da UC é queimado em uma atividade improdutiva. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 412)

Com relação à condução dos programas educacionais, podemos citar

Em primeiro lugar, chama atenção a variedade de maneiras de condução. Não há uma solução padronizada, usando salas de aula, seminários ou o que seja. Toda a riqueza oferecida pelas novas tecnologias está sendo usada em algum lugar, em algum curso, sem que as formas mais tradicionais hajam sido abandonadas. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 413)

Cerca de um terço dos cursos é a distância. As telefônicas e os bancos, com suas equipes espalhadas pelo território nacional, são ávidas usuárias de ensino a distância (EAD). Outras não precisam ou não aprenderam a manejar tais técnicas. Como grande generalização, diríamos que, dadas a amplitude territorial do Brasil e a boa experiência já dominada do EAD, faria sentido se essa proporção fosse ainda maior. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 413)

Segundo Eboli (2004), os sete princípios de sucesso de um programa de educação corporativa são os listados a seguir.

Quadro 6 - Os sete princípios de sucesso

Fonte: EBOLI, 2004, p. 59.

Castro e Eboli (2013) finalizam a respeito da educação corporativa

Ao longo desses anos, surpreende ver quanto esse assunto ganhou preeminência, seja nas empresas públicas ou privadas, ou mesmo dentro das universidades tradicionais. Portanto, não dá impressão de ser um modismo, mas um braço essencial das empresas modernar e bem-sucedidas. (CASTRO; EBOLI, 2013, p. 408)

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho teve como principal objetivo trazer alguns aspectos, muito discutidos em plena Era do Conhecimento, sobre como a organização deve gerir suas pessoas, sob o ponto de vista da Gestão do Conhecimento, para se manter competitiva no mercado, através do capital humano.

As empresas que querem manter vantagens competitivas devem mudar a mentalidade antiquada de que apenas a gerência e a alta administração devem possuir acesso a programas educacionais, enquanto os demais colaboradores recebem treinamentos cujo escopo é totalmente tático-operacional.

Todos os colaboradores devem ter acesso a programas educacionais voltados ao desenvolvimento humano e de competências alinhados às estratégias da empresa (missão, visão e valores), com foco nos negócios e nos resultados.

Porém, para que haja realmente crescimento dos profissionais que constituem o quadro de colaboradores, as empresas devem estar cientes da necessidade de se implantar modelos de gestão que facilitem a medição e a instrução de forma justa e buscando sempre o aprendizado contínuo.

Com o novo modelo de gestão baseado em competências e aprendizagem contínua as condições de controle sobre o ambiente surgem e resultam na dimunuição das incertezas; com isso, quem estiver atualizado se tornará ainda mais forte perante o mercado, em contrapartirda, quem se manter estático, poderá até se manter por algum tempo, porém, pode ficar vulnerável às mudanças ambientais e às estratégias dos concorrentes.

Lembrando-se, ao que tudo indica, a gestão de competências alinhada à educação corporativa não tratam-se de moda ou fenômenos temporários, e sim de uma tendência para se manter competitivo.

Portanto, em plena Era do Conhecimento, as empresas que quiserem sobreviver ao desafios do mercado deverão acima de tudo valorizar o capital humano assim como, na Era da Industrialização, o faziam com as máquinas.

O novo estilo de gestão exige uma cultura empresarial de competência e resultado, portanto, além das mudanças na estrutura, no sistema, na política e nas práticas de gestão, também é necessário mudar a mentalidade organizacional e individual para obter sucesso nos negócios.

7. REFERÊNCIAS

CASTRO, Claudio de Moura; EBOLI, Marisa. Universidade Corporativa: gênese e questões críticas rumo à maturidade. Rev. adm. empres., Jun/Ago 2013, vol. 53, no.4, p. 408-414. ISSN 0034-7590

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 4ª Reimpressão.

EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4. ed. São Paulo: Gente, 2004 -

FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.); OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda (Org.). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FRANÇA, Luiz de. Universidades corporativas crescem 2.400% em dez anos. Veja.com. Disponível em: . Acesso em: 06 mai. 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.