Balanced Scorecard - A aplicabilidade em micro e pequenas empresas

1. Resumo

Evidencia-se nesse estudo, diante das dificuldades encontradas no gerenciamento, a necessidade das micro e pequenas empresas possuírem um sistema de gestão e medidas de desempenho eficientes. Para isso, foi apresentada a ferramenta Balanced Scorecard, bem como a forma de implantação e desafios enfrentados na sua implementação. Foi constatada a aplicabilidade da ferramenta, podendo de fato contribuir no melhor gerenciamento, formulação estratégica, assim como transformar tais estratégias, em ações, sendo esta a principal característica do Balanced Scorecard.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, micro e pequenas empresas, gerenciamento.

Abstract

In this study, in face of the difficulties found in management, the need for micro and small business to have an efficient management system and performance measures. For this, the Balanced Scorecard tool is presented, as well as the form of implementation and challenges faced on its process. It was verified the applicability of the tool, and can actually contribute to better management, strategic formulation, as well as transforming such strategies into actions, which is the main characteristic of the Balanced Scorecard.

Key words: Balanced Scorecard, micro and small business, management.

2. INTRODUÇÃO

Com a globalização, as empresas passaram a perceber uma necessidade de inovação, tendo como resultado a busca por novas ferramentas de gerenciamento, por melhoria de processos, produtos e serviços, a fim de se tornarem mais competitivas e obterem melhores resultados.

Segundo Kaplan e Norton (1997), as organizações vivem agora um novo ambiente operacional, onde utilizam informações como principal alicerce e base para gerenciamento, levando à busca de novas ferramentas de gestão e medidas de desempenho, inclusive para aspectos imensuráveis.

A partir da necessidade de se medir, como requisito de um bom gerenciamento, surgiu o Balanced Scorecard (BSC), que tem a visão e a estratégia de produção como principais pontos de partida para a obtenção de bons resultados.

De acordo a Kaplan e Norton (2000), através do BSC é possível traduzir missão e estratégias em objetivos e medidas, baseados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do conhecimento.

Apesar da eficiência, é mais comum que a ferramenta BSB seja aplicada em organizações de grande porte, já que essa se desdobra em diferentes níveis, de acordo às divisões de cada operação. No entanto, a classe de pequenas empresas também necessita de planejamento, controle e avaliação de desempenho, levando em conta a sua receita inferior, quando um pequeno erro pode significar o fracasso do negócio.

O BSB auxilia o pequeno empresário na concentração de esforços em postos-chave de sucesso, em prioridades e na análise de oportunidades em longo prazo.

Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), apontam que no período 2009-2011 as Micro e Pequenas empresas (MPE), representavam 98,1% do número de empresas. Constatou-se que esta participação era de 21% em 1985, aumentou para 23% em 2001 e para 27% em 2011, considerando o Produto Interno Bruto (PIB). Esta participação aumentou tanto no setor de serviços quanto no setor do comércio, tendo se reduzido um pouco apenas na atividade industrial, onde predominam médias e grandes empresas.

Segundo Martins (1988, p. 23), a falta de conhecimento sobre como administrar o negócio, na maioria das vezes, é responsável pelos problemas em pequenas empresas e pelo seu consequente fracasso, além de outros fatores que dificultam a implantação do BSC. Essas barreiras trazem à tona a importância do controle gerencial a fim de atingir melhores níveis de sucesso, tanto nas empresas de pequeno porte quanto nas de grande porte. Dentre estes fatores, pode-se citar a falta de planejamento, visão, missão e adoção de estratégias; reduzido número de níveis hierárquicos, levando a operadores que também são responsáveis pelo gerenciamento; e poucos recursos, diminuindo as chances de uma maior sustentação da empresa.

Levando-se em consideração esses aspectos, observa-se a necessidade de adaptações aos modelos mais conhecidos de BSC em grandes empresas, com o objetivo de direcionar também pequenas empresas aos mesmos benefícios e resultados positivos, sem descaracterizar a cultura de pequenas organizações.

O artigo tem como objetivo analisar, através da referência bibliográfica, a aplicabilidade das perspectivas do Balanced Scorecard em pequenas empresas e a eficiência alcançada através da ferramenta, além de identificar possíveis problemas enfrentados na sua implantação, definindo características e peculiaridades de pequenas empresas.

3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

As micro e pequenas empresas são uma das principais bases de sustentação da economia brasileira, pois possui uma imensa capacidade de gerar empregos e infindável número de estabelecimentos desconcentrados geograficamente.

Em termos estatísticos, as micro e pequenas empresas são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil, já que respondem por 53,4% do PIB deste setor. No PIB da Indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios.

O que difere ambas as organizações são as receitas brutas anuais, a microempresa será a sociedade empresária, a empresa individual de responsabilidade limitada, a sociedade simples e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, que a cada ano totaliza a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00, sendo a receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior é R$ 3.600.000,00, a sociedade será enquadrada como pequena empresa.

Ao contrário do que se pensa, as micro e pequenas empresas têm sim um papel fundamental para promover o crescimento econômico do país. Em primeiro lugar, esses negócios ajudam a criar empregos e renda para a população, sendo uma das principais causas da redução das desigualdades sociais.

Num momento em que o país busca contornos para a crise econômica, optando pelo combate ao desemprego e pela busca do crescimento sustentável, o estímulo aos empreendedores e às micro e pequenas empresas representa uma alternativa eficaz. Nos dez últimos anos cerca de 96% dos novos empregos foram criados por empresas com até 100 empregados. Deve-se ressaltar que a ascensão dos pequenos negócios propicia a criação de oportunidades àqueles com maior dificuldade de inserção no mercado, como, por exemplo, o jovem que busca o primeiro emprego e as pessoas com mais de 40 anos. Além disso, as pequenas empresas são capazes de fixar as pessoas no local de origem, distribuir de forma justa renda e riqueza e estimular iniciativas individuais e coletivas.

Contudo, as pequenas empresas têm dificuldade para sobreviver, principalmente, nos dois primeiros anos de vida. Nesse período elas estão se firmando num mercado competitivo e que exige, sobretudo dos gestores, um gerenciamento eficaz para sobreviver frente à concorrência (SEBRAE, 2007).

Há quatro causas principais para mortalidade precoce das micro e pequenas empresas: excesso de legislação, alta carga tributária, acesso ao crédito e a mais importante a falta de preparo na gestão.

É importante ressaltar que grande parte das micro e pequenas empresas são administradas pelo próprio dono, de acordo com Raza, (2008, p.16), este por sua vez nem sempre tem formação, seja contábil ou de gestão de negócios, dificultando ainda mais a administração e controle da empresa.

Segundo o Sebrae, uma das causas mais evidentes para a mortalidade de micro e pequenas empresas é justamente as “falhas gerenciais”, devido à falta de conhecimento e de ferramentas que auxiliem na gestão.

É muito comum o gestor pensar que sabe, de modo intuitivo, gerenciar sua empresa, e é esse o erro que leva muitos ao insucesso. Um bom gestor é aquele que está em contínuo aprendizado, juntamente com seus colaboradores e que, principalmente aprende com os erros.

Segundo Cortella:

Só seres que arriscam erram. Não confunda erro com negligência, desatenção e descuido. Ser capaz de arriscar é uma das coisas mais inteligentes para mudar. Você não tem de temer o erro. Tem de temer a negligência, a desatenção e o descuido. Erro é para ser corrigido, não para ser punido. O que se pune é negligência, desatenção e descuido. Quem inventou a lâmpada elétrica de corrente contínua foi Thomas Edison, sabemos. O que nem sempre se tem ideia é que ele fez 1.430 experiências, antes de chegar à lâmpada, que deram errado. Ele inclusive registrou: "inventei 1.430 modos de não fazer a lâmpada". Porque é muito importante também saber o que não fazer. Ele aprendeu que o fracasso não acontece quando se erra, mas quando se desiste face ao erro.

              (Cortella, 2007, p.29)

4. Balanced Scorecard

Com a alta competitividade e as novas ordens de mercado, torna-se cada vez mais necessário para as empresas a criação, desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão e medidas de desempenho para maior eficácia e eficiência das organizações.  Dentro dessa perspectiva surge o Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O 'scorecard' cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. (Kaplan & Norton, 1997, p. 25)

A perspectiva dos clientes permite traçar os objetivos relacionados ao domínio de mercado. As metas, objetivos e indicadores da perspectiva de Clientes devem ser montados a partir dos resultados, identificando os principais objetivos comerciais e de relacionamento que devem ser atingidos para conseguir o retorno desejado.

Na sequência, para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratégicos já estabelecidos é necessário que ela tenha seus processos internos funcionando de maneira eficiente. Conforme Atkinson et al. (2001), os processos internos compreendem as diversas atividades empreendidas dentro da organização que, de uma forma mais abrangente, possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Envolve os processos de inovação (projeto e desenvolvimento de produtos e serviços), de operação (produção e comercialização) e de serviço pós-venda.

Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento, provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais. É nessa perspectiva que os gargalos e pontos de melhoria devem ser mapeados e melhorados, dessa maneira é necessário que a comunicação e o alinhamento entre as áreas estejam em constante melhoria.

Em suma, para a implantação do BSC a empresa deve iniciar com a definição dos objetivos e metas financeiros. Na sequência deve-se desdobrar os objetivos e metas da perspectiva de clientes. Para suportar o crescimento esperado na perspectiva de clientes, é necessário elaborar os planos para a perspectiva de processos. E por fim, tem-se a perspectiva de aprendizado e crescimento que vai dar suporte aos desafios que surgirão neste ciclo.

Usualmente, o Balanced Scorecard é representado por um mapa estratégico, sendo que as perspectivas o dividem na horizontal, e os objetivos estratégicos ficam contidos dentro delas, conforme mostra a Figura (1).

Figura (1). Mapa estratégico
Fonte: Site da Treasy Planejamento e Controladoria

IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Precedendo o processo de implantação da ferramenta BSC, é necessário que seja feita uma análise da estrutura da organização, observando a sua abrangência e quem participará do processo, dando prioridade às unidades de negócios que já possuam seus próprios clientes e indicadores estabelecidos (SILVA, 2000). Dessa forma, anterior a implantação, deve-se, segundo Kaplan e Norton (1997), identificar e buscar os principais propósitos da missão da empresa, a fim de se orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard. Em seguida, deve-se identificar quem será o principal diretor do processo, que se tornará responsável pela organização, filosofia, metodologia e desenvolvimento do scorecard. Define-se ainda a sua equipe, priorizando o engajamento de toda a alta administração, a qual liderará processos gerenciais associados à utilização da ferramenta.

Após definidos os objetivos, o diretor do processo e a sua equipe, inicia-se o processo em si, composto de tarefas distribuídas em quatro etapas: definição da arquitetura e elaboração de indicadores; definição dos objetivos estratégicos; e desenvolvimento do plano de implantação.

As propostas de implantação do BSC em organizações de grande porte seguem a mesma fundamentação, variando apenas nas etapas de elaboração de objetivos, de acordo aos seus respectivos segmentos e a hierarquia organizacional.

De acordo a diferentes critérios, Olve, Roy e Wetter chamam atenção para a importância do fator humano dentro das perspectivas avaliadas, observando os fatores críticos de sucesso, bem como a forma como o alinhamento horizontal e vertical da empresa são importantes indicadores. Acredita-se ainda que seja mais viável para a organização que um profissional externo qualificado na ferramenta BSC conduza a implantação.

4.1. Balanced scorecard nas pequenas empresas

Apesar do uso incomum em pequenas empresas e respeitando as limitações de cada uma, a ferramenta BSC possibilita o desenvolvimento de mecanismos e o acompanhamento do desempenho da empresa em relação a sua estratégia. A tabela 1 evidencia as principais diferenças entre as pequenas e grandes organizações, sendo essas as principais determinantes sobre os resultados esperados.

TABELA 1 (Fonte: Kassai, 1996, p. 84)

Considerando que as pequenas empresas, de acordo ás suas particularidades, são desprovidas totais ou em partes de formalização em alguns processos básicos de gerenciamento, observa-se a necessidade de um caminho mais simples possível na linguagem de aplicabilidade, para se tornar mais acessível a todos da empresa.

 Dessa forma, considerando as pesquisas sobre a possibilidade de aplicação da ferramenta em pequenas empresas, nota-se a necessidade de desenvolvimento de uma proposta genérica, que leve em consideração as características individuais de cada organização.

5. CONCLUSÃO

Tendo em vista os aspetos observados é possível perceber que no atual âmbito empresarial é necessário inovar, prinacialmente na área da informação e gestão. Diante disso surge o Balanced Scorecard (BSC) que visa a avaliação da parte financeira, dos clientes e dos processos internos, contudo sua aplicação em sua maioria é em empresas de grande porte sendo essencial ser implementada nas micro e pequenas empresas uma vez que grande parte delas fecham por falta de gestão.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] KAPLAN, Robert e NORTON, David. P. - A estratégia em ação – Balanced Scored Card. 6 ed. Rio de Janeiro. Campus. 1997.

[2] ATKINSON, Anthony A.; BANKER,Rajiv. D.; KAPLAN, Robert S. e YOUNG, S. Mark. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.

[3]  Revista Eletrônica da Faculdade José Augusto Vieira. Ano VI. Março 2013. Pag. 101 – 121. ISSN 19831285

[4] CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética. Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2007.