AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO: UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DO TREINAMENTO EM UMA AGÊNCIA DE FOMENTO DO ESTADO DA BAHIA, NUMA PERSPECTIVA GERENCIAL

1. RESUMO

Este estudo teve como objetivo avaliar, a partir da perspectiva gerencial, o impacto das ações de treinamento no contexto corporativo, bem como no desempenho individual e em equipe de uma agência de fomento do Estado da Bahia. O estudo é caracterizado como descritivo, utilizando-se para investigação a abordagem qualitativa. Para descrever e avaliar a percepção da gerência acerca do impacto das ações de treinamento, utilizou-se como técnica para a coleta de dados a entrevista despadronizada ou não-estruturada e contou com uma amostra total de seis gestores. Os dados qualitativos obtidos foram submetidos à análise de conteúdo com o objetivo de descrever e interpretar os seus significados. Diante disso, foi constatado através do ponto de vista dos gestores que as ações de treinamentos, realizadas até o momento deste estudo, causaram efeitos positivos no desempenho individual dos colaboradores e no trabalho em equipe, com maior impacto nas habilidades e atitudes relacionadas à execução de tarefas. Foi possível também constatar que para o gerencial o impacto do treinamento se deve boa parte à iniciativa individual pós-treinamento e que o apoio da chefia e da gerência é um fator essencial para a transferência dos treinamentos, enquanto as restrições orçamentárias impostas pela alta direção da instituição se destacou como um dos fatores que mais prejudica a transferência de aprendizagem. Com relação à política de capacitação da instituição, foi possível constatar efeitos positivos, entretanto os gestores enxergam lacunas e necessidade de mudanças. Por fim, conclui-se que os treinamentos técnicos são os que mais geram efeitos no contexto corporativo da instituição.

Palavras-Chave: avaliação de treinamento, capacitação profissional, treinamento e desenvolvimento, impacto do treinamento no trabalho

2. INTRODUÇÃO

Devido às grandes transformações do mercado a partir da globalização, o capital intelectual passou a ser o foco das empresas na atualidade. Cada vez mais as organizações estão engajadas em treinar e desenvolver as competências individuais dos seus colaboradores para que elas possam se adaptar às constantes mudanças do mercado e se manterem competitivas. Como o ser humano passou a ser enxergado pelas organizações como uma peça chave para o aumento dos resultados, a partir dos investimentos em treinamentos as empresas passaram a obter profissionais competentes, eficientes e envolvidos com os objetivos da organização.

A partir disso, tornou-se imprescindível o surgimento do setor de Treinamento e Desenvolvimento – T&D, para planejar, estruturar e executar os processos de treinamento na empresa. Em meio a esse processo de treinamento, o gestor passou a se destacar como uma peça fundamental para o diagnóstico das necessidades de treinamento e um profissional de extrema importância no planejamento, execução das estratégias de capacitação e de desenvolvimento e avaliação dos resultados.

Assim, as empresas vêm reconhecendo a importância da capacitação dos seus colaboradores e fortalecendo as políticas e programas de capacitação, de maneira que estejam atendendo à maioria das necessidades de novas aprendizagens e proporcionando melhorias nas habilidades e competências dos colaboradores, para que sejam mais eficientes e produtivos. Porém, nesse sentindo, de acordo Bonfim (2004), a organização que deseja melhorar seus processos produtivos e aumentar os resultados, ela dependerá de um bom programa de T&D e da potencialidade que os conhecimentos são transferidos durante a sua execução, bem como do nível de absorção dos conhecimentos e disposição para aprender por parte dos treinandos.

Depois de planejar e executar o programa de treinamento, se faz necessário avaliar as mudanças que os treinamentos proporcionaram nos conhecimentos, no desempenho e nas atitudes dos colaboradores e identificar se os resultados esperados foram ou não atingidos. Para isso, existem na literatura vários modelos de avaliação de treinamento que possibilitam mensurar os efeitos dos treinamentos, sendo um deles conhecido como Modelo de Avaliação do Impacto do Treinamento no Trabalho-IMPACT, de Abbad (1999). Para Abbad (2006, p. 491), o impacto do treinamento no trabalho compreende os conceitos de transferência do treinamento e de desempenho no trabalho. Segundo a autora, a transferência de treinamento refere-se à aplicação correta no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas em treinamento. Já impacto do treinamento no trabalho refere-se à ocorrência de melhorias significativas no desempenho específico ou no desempenho geral da pessoa treinada, como resultado da aplicação, no trabalho, dos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidos com o treinamento.

Portanto, a partir dessas abordagens e do conceito de impacto do treinamento no trabalho apresentado por Abbad (2006), chegou-se ao seguinte questionamento: numa perspectiva gerencial, qual o impacto das ações de treinamento oferecidos por uma agência de fomento do Estado da Bahia no desempenho individual dos colaboradores, bem como os seus efeitos no ambiente de trabalho?

Deste modo, para responder essa questão, realizou-se uma pesquisa descritiva e de natureza qualitativa, onde utilizou a técnica de análise de conteúdo para descrever e interpretar os dados, com o objetivo geral de avaliar, a partir da perspectiva gerencial, o impacto das ações de treinamento no contexto corporativo de uma agência de fomento do Estado da Bahia. Quanto aos objetivos específicos, buscou o seguinte: descrever a importância e os efeitos das ações de treinamento e desenvolvimento na instituição estudada; descrever e avaliar a importância dada pelas gerências nos investimentos em treinamentos; identificar, a partir do ponto de vista gerencial, os impactos dos treinamentos no desempenho individual e em equipe, descrever e identificar os fatores que mais contribuem e dificultam para a transferência de aprendizagem na instituição e percepção do impacto dos treinamentos; e por fim descrever e avaliar a política de capacitação da instituição estudada e seus efeitos.

No que tange à justificativa para a realização deste estudo, é possível dizer que surgiu através da necessidade de se conhecer e avaliar os resultados trazidos pelos treinamentos realizados pelos funcionários de uma agência de fomento. A necessidade de treinar e desenvolver pessoas nas organizações se torna cada vez mais necessária. Portanto, o aumento de investimento em treinamentos pelas empresas tem indicado a importância de se avaliar o impacto dos treinamentos dentro das organizações, levando os profissionais de gestão de pessoas a trabalhar com isso diariamente (ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).

Acredita-se que o presente trabalho mostrará as mudanças que as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas são capazes de proporcionar nas atitudes e comportamentos dos colaboradores, no clima organizacional, na produtividade, nos resultados da instituição etc. Além disso, ajudará a entender, através do ponto de vista da gerência, a importância do treinamento e desenvolvimento nas instituições e de estar avaliando o seu impacto.

A partir disso, para melhor compreensão, o presente estudo está dividido em cinco seções, incluindo esta primeira. Na segunda seção é feito um breve resgate teórico sobre a evolução da histórica do T&D e apresenta diferentes abordagens de diversos autores sobre os principais conceitos, objetivos e processos do treinamento e desenvolvimento nas organizações, além dos principais modelos de avaliação de resultado do treinamento propostos na literatura. Na terceira seção, expõe-se a metodologia, composta pelas características da pesquisa e os métodos utilizados para o desenvolvimento deste estudo. Na quarta seção, apresenta a análise e discussão dos resultados, onde o pesquisador comenta e interpreta os dados coletados. Por fim, na quinta e última seção, são apresentadas as conclusões obtidas a partir da análise dos dados, bem como as lacunas observadas nas ações de treinamentos da instituição e na sua política de capacitação.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção tem como objetivo apresentar as abordagens teóricas que servirão como embasamento para a construção do estudo sobre impacto do treinamento no trabalho, buscando apresentar seus aspectos históricos, conceitos e processos a partir de bases teóricas consolidadas na literatura sobre T&D.

3.1. Aspectos históricos de T&D

Desde os primórdios da humanidade os seres humanos tinham experiências ricas que contribuíam para novas descobertas, para o seu aprendizado e desenvolvimento. As civilizações aprendiam técnicas de sobrevivência como caça, pesca, plantio, dentre outras, que se tornavam culturais e eram repassadas por muitos anos de pais para filhos. Porém, o termo "treinamento" se origina no século XIX, a partir da teoria da administração científica de Taylor e Ford, em um período que o mercado de trabalho sofreu uma grande transformação com as mudanças do setor de produção e o aumento da competitividade, fazendo com que as organizações passassem a demandar trabalhadores com formações técnicas (FLORES, 2018).

Segundo Boog (1999) desde o século XVII já era observado nos primórdios do "sistema de fábrica" a falta de competência profissional. Desde esse período já era vista à correlação entre competência e otimização de resultados. Isso nos chama a atenção para observar que diante as mudanças no processo de produção ao longo da história, a competência profissional vinha sendo analisada como um elemento-chave para o aumento de resultados.

Após o fim da Segunda Guerra Mundial, com o surgimento de dois blocos econômicos, as empresas passaram a adotar novas estratégias de produção e de expansão de seus negócios. O que consequentemente favoreceu para reconhecimento e sistematização das ações de treinamentos e desenvolvimento de pessoal e também para despertar o surgimento da área, que passaria a ser utilizada pelas organizações (VARGAS,1996).

Mesmo que desde o início do processo de industrialização "treinar" era uma palavra-chave para o aumento dos resultados, a expressão treinamento e desenvolvimento surgiu nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, com a criação da atualmente denominada American Society For Training and Developnent (ASTD) em 1943.

Os Estados Unidos estavam em guerra, e o treinamento de pessoal era crítico para atender as necessidades do aumento de produção e de recolocação dos trabalhadores que vieram suprir as vagas criadas em função do alistamento militar (ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p.138).

O Objetivo da ASTD era dar foco as ações de capacitação, que foram denominadas de treinamentos. As ações da ASTD despertaram interesse nas organizações de trabalho da época que estavam buscando desenvolver tecnicamente seus funcionários com o intuito de obter resultados mais rápidos. (TOLFO, 2020).

Na década de 1970, a partir do enfoque sistêmico adotado pela administração de recursos humanos, as ações de treinamento se desenvolvem e passam a alcançar todas as atividades focadas em promover o aumento da aprendizagem, do desenvolvimento técnico, com o propósito de desempenhar as atividades necessárias para alcançar os resultados esperados pela organização (GIL, 2009).

Com base em Abbad,

O termo desenvolvimento de recursos humanos foi criado no final da década de 1970 por Leonard Nadler, um professor de educação de adultos da George Washington University. Durante umas das reuniões da ASTD, Nadler falou, pela primeira vez, que tudo aquilo que estava sendo tratado deveria, na realidade, ser chamado de desenvolvimento de recursos humanos (ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p.139).

Neste contexto, fica claro que Nadler (1970) notou que as ações de desenvolvimento de competências para o alcance dos objetivos organizacionais tratadas pela ASTD, estavam alinhadas ao que ele chamou de desenvolvimento de recursos humanos. Até então o T&D era discutido somente dentro de subseções da psicologia do trabalho e da administração pessoal. Porém, a partir da década de 1970, a área de T&D atravessa essas duas áreas e passa a ser discutida no meio acadêmico, quando começa a ser revisada periodicamente pelo anual Reviw of Psychology (ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).

De acordo Flores (2018), no Brasil até 1990 ainda não havia muitas discussões a respeito de treinamento, referentes ao levantamento de necessidade de treinamento, à aplicação e os resultados. Entretanto, no início do século XXI ocorram diversas pesquisas sobre treinamento na literatura nacional, que ampliaram as discussões a respeito do termo T&D, que vem sendo substituído, em grande proporção, por treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E).

Sendo assim, podemos chegar à conclusão de que o treinamento foi surgindo na medida que o homem foi descobrindo novas técnicas de sobrevivência e de trabalho ao longo do tempo. E que o termo surgiu durante as necessidades do gerenciamento de pessoas na época da produção em série, e foi ganhando novos status perante as exigências das organizações, da administração de recursos humanos, do desenvolvimento pessoal e comportamental.

Logo, é indiscutível que a história do T&D não acaba aqui, pois a cada dia que passa as organizações se tornam mais competitivas, há um aumento da necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoas por parte das empresas e de discussões sobre o tema.

3.2. Conceitos centrais de T&D

A começar pelo conceito de treinamento, de acordo Chiavenato (2014) ele pode assumir diversos significados. O autor destaca que no passado os profissionais de recursos humanos consideravam o treinamento como uma forma de adaptar o profissional ao cargo. Porém, o conceito de treinamento foi ampliado para considerar o treinamento como um meio para melhorar o desempenho do profissional no cargo.

Podemos ver que nesse contexto, o conceito de treinamento ganha um novo status e passa a ser um elemento importante para o desempenho profissional e empresarial. Afinal, através da capacitação profissional o empregado aumenta seu desempenho, desenvolve sua carreira e leva a empresa alcançar bons resultados. Dessler (2003) deixa claro sobre essa importância, quando define que treinamento é um conjunto de ferramentas utilizado com o objetivo de passar ao funcionário competências necessárias para execução do trabalho de antigos e novos funcionários.

Conforme visto acima, o autor define treinamento como uma ferramenta de adaptação ao cargo, para aumento do desempenho do trabalhador e para a obtenção de resultados satisfatórios pelas organizações. Porém, Vargas e Abbad (2006) conceituam de uma forma diferente, dizendo que o treinamento é um processo de assimilação cultural. Ou seja, através do treinamento, pessoas ou grupos de pessoas adquirem características em curto prazo de pessoas ou grupos de pessoas, a fim de repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à realização de tarefas ou para o desenvolvimento do trabalho.

Chiavenato (2003) conceitua treinamento como "educação institucionalizada", que em função da empresa tem o papel de adaptar os colaboradores aos cargos e de capacitá-los para executarem determinadas atividades. Nesse contexto, é inegável que o treinamento de pessoas, como foi conceituado pelo autor, está inserido na educação corporativa, que está integrada à gestão de conhecimento. A partir desse ponto de vista, podemos enxergar que o treinamento é uma das peças estratégicas utilizadas pelas organizações com foco em alcançar determinados objetivos.

Ao falar sobre o conceito de treinamento, podemos ver a seguir dois autores que diferenciam em suas abordagens. Segundo Milkovich e Boudreau (2008), treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação. Já Vargas e Abbad (2006) destacam que cada trabalhador possui a sua bagagem particular de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). O treinamento tem a capacidade de corrigir e implementar mudanças nessa bagagem, que deve estar relacionada à função que o profissional ocupa dentro da organização.

Analisando os dois pontos de vista acima, verifica-se que o primeiro traz a ideia do treinamento como um processo de adaptação ao trabalho e de enfrentamento às mudanças impostas pela organização. Enquanto o segundo, traz o treinamento como um processo de correção das deficiências no desempenho do funcionário ou de aperfeiçoamento das habilidades que já possui, após ser feito o levantamento das necessidades individuais do trabalhador.

Barreto (1995) define treinamento como uma educação profissional com o objetivo de preparar o homem para exercer um determinado cargo ou também para todos os níveis ou setores da empresa. Nesse ponto de vista podemos observar a importância do treinamento não só como um processo educativo para o desenvolvimento individual ou de um determinado setor, mas também como um plano estratégico de uma gestão integrada, com o fito de gerar transformações positivas em todos os âmbitos da organização.

Segundo Chiavenato:

O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e de desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, seja complexa ou simples, envolve esses três aspectos (CHIAVENATO, 2002, p. 497).

Em outras palavras, podemos ver que o autor enxerga esses três aspectos citados acima como propósito do treinamento e como elementos eficazes para que haja resultados do programa de treinamento aplicado pela organização. Esse é um motivo pelo qual é importante a área de recursos humanos de qualquer organização analisar as mudanças de comportamento, criar um plano de treinamento, analisar as necessidades de cada área, traçar as metas de curto, médio e longo prazo, bem como de resultados, para que assim, o conceito de treinamento possa ter significado dentro da organização.

Diante desses quadros acerca do significado de treinamento na visão de diversos autores, entendemos que o conceito de treinamento sofreu diversas mudanças ao passar dos anos, mediante as mudanças nas organizações em decorrência das transformações econômicas, culturais, nas relações sociais e políticas. Seguindo o entendimento do conceito de treinamento pelos autores ao longo do tempo, podemos constatar que o treinamento deixa de ser só um processo comum para adaptar o trabalhador ao cargo, para se tornar uma ação estratégica de desenvolvimento pessoal e comportamental, com o fito de gerar mudanças na cultura da organização e resultados futuros mais promissores.

Com relação ao surgimento do conceito de desenvolvimento, ele surgiu em um período que o mercado estava passando por diversas mudanças, se tornando mais competitivo e desafiador, que fizeram com que as empresas passassem a manter os seus profissionais capacitados e atualizados para acompanhar a evolução do mercado e enfrentar os novos desafios. Com isso, o desenvolvimento de pessoas passou a trazer uma série de vantagens e se tornou um dos elementos mais importantes para o sucesso da organização, fazendo com que o conceito de desenvolvimento se difundisse. Como já mencionado anteriormente, o termo “desenvolvimento de recursos humanos” foi criado no final da década de 1970 por Leonard Nadler, na atualmente denominada American Society For Training and Developnent (ASTD).

Nadler (1984) define desenvolvimento como uma aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem relação com o trabalho específico, com o fito em promover aprendizagem para o alcance das metas. Além disso, o autor destaca que anteriormente as organizações estavam focadas somente em ações chamadas de “treinamentos”, sendo que só depois veio surgir a ideia da criação da expressão “desenvolvimento de recursos humanos”, que era formada por treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E), sendo que essa última expressão não se firmou, sendo isolada das demais para voltar a ser implementada depois de alguns anos (NADLER, 1984 apud BORGES-ANDRADE, 2009).

Conforme visto acima, é interessante, aliás, observar que a inclusão do termo “desenvolvimento de recursos humanos” trouxe maior significado à valorização do ser humano e de seu desenvolvimento como partes relevantes do contexto organizacional, bem como a discussão do desenvolvimento de recursos humanos como elemento importante para o alcance dos objetivos profissionais individuais, coletivos e organizacionais. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento para o trabalhador, mas também a carreira e outras experiências, em um processo de longo prazo, com o fito de desenvolver as habilidades e os comportamentos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008).

Para Chiavenato (2010), enquanto o termo “treinamento” significa preparar a pessoa para o cargo, o termo "desenvolvimento de pessoas” está relacionado à educação e significa orientar e preparar o trabalhador com ações voltadas para a sua carreira e seu futuro profissional, não apenas o cargo. O autor deixa claro que o desenvolvimento envolve a aprendizagem, e como tem foco na carreira para acompanhar as mudanças da organização, está relacionado a um processo de longo prazo.

De acordo Gil desenvolvimento:

[...] refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionados aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional (GIL, 2007 p.122). 

Araújo por sua vez afirma que:

[..] está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade (ARAUJO, 2008, p. 94).

Seguindo o ponto de vista dos dois autores acima, podemos observar que ambos definem o significado de desenvolvimento com palavras diferentes, porém, com o mesmo sentido. Os dois pensamentos dos autores nos levam a entender que desenvolvimento de pessoas está direcionado ao crescimento pessoal, acompanhado com o aperfeiçoamento profissional, tendo em vista agregar valor tanto para as pessoas, quanto para a organização. 

De acordo com Sigollo e Soares (2006, p. 125):

[...] o termo desenvolvimento, está mais voltado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades. [...] A capacitação e o desenvolvimento dos profissionais também passam a ser diretamente para a organização a valorização das pessoas, em virtude de sua contribuição não apenas para a organização, mas também para o avanço do próprio indivíduo.

Sendo assim, fica claro que o foco do desenvolvimento é o crescimento pessoal, a potencialização das habilidades e competências pessoais em prol dos objetivos da organização. Podemos perceber conforme o ponto de vista dos autores acima, que o desenvolvimento de pessoas está relacionado a um processo de aprendizagem e de longo prazo, de modo que possa aperfeiçoar a carreira do profissional com o intuito de deixá-lo preparado para as exigências futuras do mercado.

3.3. Objetivos do treinamento

Vimos na seção anterior que diversos autores definem o treinamento de várias formas. Muitos definem treinamento como um processo sistemático, de adaptação, educação profissional, aprendizagem etc.  Porém, mediante essas variedades de definições sobre o que é treinamento, é importante destacar quais são os principais objetivos do treinamento.

Chiavenato (2002) define três principais objetivos do treinamento, que são: preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar as oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada e mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

Diferente de Chiavenato, Marras (2011) define os objetivos do treinamento em dois tipos, que ele chama de objetivos específicos e objetivos genéricos. Segundo o autor, dentre os objetivos específicos, se destacam: a formação profissional, que significa alcançar o nível ideal de capacitação profissional, proporcionando conhecimentos e práticas para o profissional desempenhar seu papel de forma eficaz; a especialização, que se trata passar conhecimento e práticas dentro de uma área específica para o profissional para melhorar o seu desempenho; a reciclagem, que tem como propósito analisar as práticas, conhecimento e conceitos no ambiente de trabalho, com o fito de verificar se há necessidades de atualizações e inovações.

Em consonância com os objetivos específicos, encontram-se os objetivos genéricos, que para o autor são: aumento direto da produtividade, que significa que através do treinamento haverá melhorias no tempo de produção do profissional; aumento direto da qualidade, pois a qualidade do trabalho tende a ser desenvolvida na medida que o profissional desenvolve seus conhecimentos; incentivo motivacional, pois o treinamento é um investimento profissional que aumenta o contentamento do profissional com o trabalho; e otimização pessoal e organizacional, que refere ao treinamento como uma das ferramentas de adaptação às mudanças do mercado de trabalho e de preparação para as futuras exigências.

O autor destaca que, quanto a sua abrangência, os objetivos do treinamento se dividem em aspecto técnico e comportamental. Ambos os aspectos estão relacionados ao processo de execução do treinamento e aos objetivos finais. Sendo que o aspecto técnico compete à área de T&D o envio do programa de treinamento para os respectivos setores que farão o treinamento, bem como informações importantes, que são: conteúdo que será aplicado, quantidades de participantes, instrutor etc.

Com essas informações, é esperado que a área de T&D tenha mais controle a respeito da execução do treinamento e alcance dos resultados esperados, além de desenvolver os laços do setor de T&D com os demais setores da organização. Quanto ao aspecto comportamental, compete principalmente ao setor de T&D conhecer a cultura da organização, os comportamentos e atitudes de cada área da empresa. Isso permitirá que o setor de T&D faça a execução de cada etapa do treinamento de acordo com a cultura da organização.

É notório, mediantes esses objetivos definidos pelos autores, que o treinamento está direcionado não só a proporcionar adaptação do profissional ao cargo e lhe preparar para lidar com as mudanças do dia a dia decorrentes das exigências do cargo e da empresa, mas também, direcionados a proporcionar o desenvolvimento da produtividade e da qualidade no trabalho, maior satisfação e engajamento do empregado com sua carreira e função no cargo, além de adequar a pessoa à cultura da empresa. No entanto, podemos ver que compete ao setor de T&D cumprir o seu papel no programa de treinamento e gerar as condições necessárias para que a empresa alcance esses objetivos com o treinamento.

3.4. Etapas do treinamento

Investir em treinamentos e na qualidade do trabalho dos seus funcionários, requer um conjunto de ações do início ao fim para que a organização consiga ter resultados. Nesse sentido, a seguir serão apresentadas as etapas de um processo de treinamento, com o objetivo de compreender os diversos fatores que devem ser levados em consideração para a realização de um treinamento.

3.4.1. Levantamento das necessidades de treinamento

Em qualquer organização, sempre é importante investigar suas carências em diversos aspectos para que a organização identifique suas necessidades e procure meios para mantê-la atualizada, se destacar no mercado e ter uma boa vantagem competitiva. Nesse momento, a gerência de T&D surge como uma das gerências importantes para que isso ocorra, através do levantamento das necessidades de treinamento. Sendo que é a principal gerência responsável por gerenciar o levantamento das necessidades de treinamento, por criar um planejamento e acompanhar as demais etapas do treinamento em consonância com os objetivos da organização, como podemos ver na figura 1.

Figura 1 - Organograma de T&D

Fonte: adaptado de Marras (2011, p. 134).

Gil (2007) define a primeira etapa do treinamento como Diagnóstico de Necessidades de Treinamento – DNT, que tem como propósito identificar as necessidades de um indivíduo ou de um grupo de pessoas para a execução de atividades importantes para o alcance dos objetivos da organização. 

Segundo o autor, o Diagnóstico de Necessidades de Treinamento – DNT é realizado através de uma pesquisa dividida em três níveis, como podemos ver a seguir no quadro 1:

Quadro 1 - Diagnóstico de necessidades de treinamento

Fonte: adaptado de Gil (2007).

Dessler (2003) chama a primeira etapa do treinamento de análise das necessidades de treinamento. Segundo o autor, essa etapa deve atender duas necessidades, que são: necessidades estratégicas de longo prazo de treinamento e necessidades de treinamento atuais.

As necessidades estratégicas de treinamento estão ligadas ao planejamento sucessório e consistem em identificar quais serão as necessidades futuras de treinamento que os funcionários terão mediante alguma estratégia futura da organização. Por exemplo: uma fábrica pretende modernizar seus equipamentos para aumentar sua produtividade, mas os funcionários não possuem conhecimento para operar esses novos equipamentos. A área da empresa competente por diagnosticar as necessidades de treinamento, irá pesquisar qual(is) treinamento(s) e habilidades que os funcionários necessitam para operar os novos equipamentos.

As necessidades de treinamento atuais têm como finalidade capacitar um novo funcionário ou dar ao funcionário atual conhecimentos e habilidades que ainda não possui. Quando se trata de um novo funcionário, a análise busca definir qual é a tarefa principal do cargo e dividi-la em tarefas específicas, sendo necessário o treinamento de todas elas.

Porém, realizar a análise de treinamento de funcionários atuais é mais complexo, pois em casos de baixo rendimento do funcionário, nem sempre é decorrente da falta de treinamento.  Por isso, cabe analisar e decidir se o treinamento será a solução, pois o baixo desempenho do funcionário atual poderá ser em decorrência de outros fatores, como falta de motivação, comprometimento etc.

De acordo o autor, algumas gerências diante de uma situação complexa de diagnóstico de treinamento, preferem realizar a análise de tarefas para o funcionário recém-contratado e análise de desempenho para o funcionário atual. A análise de tarefa consiste em fazer uma análise detalhada de um trabalho para identificar quais são suas exigências, e a partir daí, dar novos conhecimentos e habilidades ao novo colaborador para exercer o trabalho com eficiência. Já a análise de desempenho busca analisar quais falhas o colaborador atual possui em seu desempenho para identificar se a causa é por falta de treinamento ou se é por outros fatores.

Para Marras (2011), a área de T&D é a responsável por iniciar o levantamento das necessidades de treinamento e comparar as informações que foram coletadas através de duas questões iniciais, que são: quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido?

Com as respostas dessas duas questões iniciais, a área de T&D poderá analisar o perfil do colaborador, identificar seus conhecimentos e habilidades e dar prosseguimento aos procedimentos seguintes para a conclusão da etapa de levantamento das necessidades de treinamento. Devido a organização estar em constante transformação e sempre buscando se adaptar às mudanças e exigências do mercado, o levantamento de necessidades de treinamento deve ser um programa contínuo na organização, e a área de T&D o canal responsável por acompanhar e direcionar esse processo em cumprimento às metas da organização.

Segundo Chiavenato (2002, p. 505),

[...] A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

A partir do ponto de vista do autor acima, podemos ver que a determinação da necessidade treinamento parte primeiramente da gerência da organização por ser a área responsável por acompanhar o trabalho do colaborador e por conhecer as carências de sua equipe. A partir daí, a área de T&D poderá proporcionar auxílio à gerência sem invadir o seu poder de decisão e suas competências, estreitando o alinhamento entre as duas áreas e trabalhando de forma integrada para que sejam feitos os treinamentos adequados.

Por fim, podemos chegar à conclusão de que o levantamento de necessidades de treinamento é a primeira tarefa de um gestor para verificar as necessidades de treinamento que sua gerência necessita e identificar quais serão os treinamentos adequados para melhorar o desempenho e produtividade de sua equipe. Logo, seja através de testes, questionários, entrevistas ou de observação, é indispensável o conhecimento por parte do gestor das competências necessárias para o exercício de cada cargo na sua gerência ou empresa. Nesse sentido, será possível realizar o treinamento correto, de acordo às necessidades do cargo, ou seja, mais efetividade do treinamento e mais resultados para a gerência e para organização.

3.4.2. Planejamento e programação do treinamento

De acordo Gil (2007), após ser feito o levantamento de necessidades de treinamento, inicia-se o processo de planejamento das atividades de treinamento para cuidar das necessidades identificadas na etapa do diagnóstico. O planejamento utiliza como base as informações coletadas no diagnóstico de treinamento, sendo esse plano formado por documentos, que são definidos em projetos e planos. Sendo projeto um documento com característica administrativa e o plano com característica pedagógica.

O projeto de treinamento é formado na sua maioria pelos seguintes dados: identificação, objetivos, justificativa, população-alvo, conteúdo, carga horária, número de turmas, materiais e equipamentos, custos, apoio administrativo etc.  Observa-se que o projeto de treinamento envolve os dados mais importantes para a construção do treinamento. Já o plano envolve os dados para a execução e resultados do treinamento, quais são:  identificação, objetivos gerais e específicos, conteúdo programático, carga horária, avaliação etc. Na figura 2 a seguir podemos ver como é dividido o plano do treinamento.

Figura 2 - Plano de treinamneto

Fonte: adaptado de Gil (2007, p. 130).

Segundo o autor citado, a empresa poderá realizar diversos métodos de aprendizagem, mas de acordo o seguinte: clientela, finalidade, momento e local.

Quando se trata da clientela, o treinamento poderá ser destinado tanto para os funcionários que ocupam cargos hierárquicos mais elevados, quanto para funcionários que ocupam cargos de níveis hierárquicos mais baixos. Sendo assim, o treinamento será designado de acordo com as atribuições do cargo, se ele é gerencial, técnico, operacional etc. 

Quanto à finalidade, o treinamento poderá ser realizado com foco no conteúdo ou no processo. Sendo que quando o foco é no conteúdo, o objetivo é proporcionar conhecimentos ao funcionário, e quando o foco é no processo, o objetivo é desenvolver os comportamentos e atitudes. No entanto, a organização também poderá escolher um treinamento misto, com foco no conteúdo e no processo.

Quanto ao momento, o treinamento poderá ser realizado no momento que o novo funcionário chega à empresa, como um método importante para integrar o recém-contratado ao cargo. Ou poderá ser realizado após o funcionário ter sido introduzido ao cargo, por ter diagnosticado a necessidade de novos conhecimentos.

Em relação ao local, o treinamento poderá ser feito na empresa ou fora dela. O treinamento interno costuma ser mais para os cargos não gerenciais, tem bons resultados por ser feito dentro do local de trabalho e executado de acordo com a realidade da empresa e na maioria das vezes é menos custoso. Já o treinamento em um local externo tem bons resultados, porém requer um investimento maior pela empresa.

Ainda de acordo Gil (2007), para realizar um plano de treinamento deve-se primeiramente traçar os objetivos específicos e os objetivos gerais. Com relação à finalidade de cada um, o propósito dos objetivos gerais está relacionado aos resultados esperados por quem está sendo treinado após o fim do treinamento, e os objetivos específicos os resultados esperados do treinando após o fim de cada etapa durante a execução do treinamento.

O autor ainda classifica os objetivos no plano de treinamento em conhecimentos, habilidades e atitudes. No que tange as suas finalidades, os objetivos relacionados à conhecimentos estão voltados para o desenvolvimento intelectual do colaborador, os de habilidades ao desenvolvimento das atividades neuromuscular, e os de atitudes estão relacionados ao desenvolvimento da capacidade de ação mediante às circunstâncias no trabalho.

Acerca do conteúdo do treinamento, de acordo Gil (2007) para que o sucesso com o treinamento seja alcançado, o conteúdo precisa ser produzido de acordo com os objetivos. Além do mais, o conteúdo para gerar bons resultados necessita ter o seguinte: validade, que significa que o conteúdo se encontra nas condições de produzir os efeitos esperados; significativo, que refere-se a um conteúdo pertencente à vivência pessoal do treinando; flexível, diz se do conteúdo que permite mudanças, adição de novos assuntos e questões; útil, que é o conteúdo que dá atenção às condições do treinando e as questões levantadas por eles; adequado ao nível dos treinandos, que é o conteúdo que se adaptar ao nível de conhecimentos e habilidades que o treinando se encontra; e adequado ao tempo, que refere-se ao conteúdo que se adaptar de acordo o tempo. 

Continuando o pensamento de Gil (2007), é comum o conteúdo ser ordenado pelos instrutores em uma sequência lógica, porém diante de dificuldades de aprendizagem e motivação dos treinandos, os instrutores são levados a ordenar o conteúdo em uma sequência psicológica. Ademais, no início do treinamento também o mais recomendado é iniciá-lo com tópicos específicos, ao invés de tópicos gerais, como é feito na maioria dos treinamentos, pois dessa forma incentiva o envolvimento do treinando e consequentemente gera maior aprendizagem.

Para Gil (2007) o objetivo de todo treinamento é fornecer aprendizagem para os seus treinandos. Porém, para que esse processo de aprendizagem seja eficaz, os instrutores recorrem aos seguintes princípios da Psicologia de Aprendizagem, de acordo a figura 3 abaixo:

Fonte: adaptado de Gil (2007).

Para Gil (2007), são utilizadas diversas estratégias de treinamento, dentre as principais estão: exposição, discussão, demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras e instrução programada.

Explicando cada uma delas, a começar pela exposição, que é o tipo de modalidade de ensino mais utilizada pelos instrutores, que consiste em ensinar utilizando a fala e tem como benefício a capacidade de ensinar uma grande quantidade de pessoas em um curto espaço de tempo. Porém, não é o melhor método para se utilizar quando se necessita avaliar o desempenho das pessoas durante o treinamento.

A discussão em grupo é indicada quando se deseja que os treinando expõem os seus entendimentos acerca de um assunto que foi lido ou exposto, com o intuito de que todos aprendam através de diversas compreensões. Já demonstração é a modalidade de ensino mais estratégico para ensinar na prática. Para que seja eficiente, o instrutor deve antes realizar um diagnóstico da disponibilidade das ferramentas necessárias para que não ocorram falhas e utilizar mecanismos que incentivem o aprendizado dos treinandos, além de no fim utilizar o feedback para que eles conheçam os seus potenciais. 

No estudo de caso é utilizado pelo instrutor casos reais ocorridos em empresas visando a compreensão do treinando e facilitar sua aprendizagem. Com o caso apresentado o treinando também poderá ser convidado a fazer uma análise crítica do caso e mostrar uma solução para o problema. Dessa forma, preparará o treinando para lidar com situações parecidas no seu ambiente de trabalho e como agir diante deles.

Na dramatização, o treinando é colocado a representar uma situação real de um determinado caso que pode ocorrer em uma empresa, para desenvolver algumas atitudes, com o objetivo de prepará-lo para lidar com possíveis situações no seu ambiente de trabalho. Os Jogos são uma ferramenta facilitadora do processo de ensino e aprendizagem, que proporciona através das regras, da sociabilidade, do uso do raciocínio, da utilização de estratégias, da tomada de decisão etc. o desenvolvimento de comportamentos e habilidades para lidar com situações impostas no exercício profissional do treinando.

As leituras são a estratégia mais utilizada para transmitir informações em um curto espaço de tempo durante um treinamento. Para essa estratégia ser eficaz é importante o instrutor utilizar junto com ela outras estratégias de ensino, logo que utilizar somente a leitura não será suficiente para o treinando compreender o assunto e tirar suas dúvidas. E a instrução programada é a estratégia utilizada para dar um feedback imediato ao treinando através de questões de múltipla escolha ou verdadeiro-falso após realizar a leitura de um texto acerca de um determinado assunto. 

Marras (2011, p. 145) diz o seguinte sobre a programação de treinamento: “Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagens, conforme previamente planejado”. Ou seja, é uma etapa de extremo cuidado para não ocorrer erros, pois elaborar uma boa programação de treinamento é fundamental para que o projeto seja bem-sucedido.

Sendo assim, mediante o exposto, podemos chegar à conclusão que o diagnóstico de treinamento é essencial para o planejamento do treinamento, pois através dessas informações levantadas na primeira etapa, será possível iniciar o planejamento, definir os objetivos com clareza e fazer a programação do treinamento com as estratégias para treinar e desenvolver habilidades, sendo esse planejamento formado através de documentos que constarão os dados mais importantes para execução do treinamento, dentre eles; custos, conteúdo, estratégias, objetivos etc.  Ou seja, o plano e o programa de treinamento serão feitos com o fito de atender àquelas necessidades diagnosticadas na etapa do levantamento das necessidades de treinamento.

Portanto, durante a realização do plano e do programa de treinamento, é importante analisar detalhadamente as informações obtidas acerca das necessidades da organização, pois esses dados são um fator-chave para que essas etapas sejam bem-sucedidas. Logo, é indiscutível que tanto o planejamento quanto o programa de treinamento são etapas complexas que exigem conhecimentos e habilidades para analisar e desenvolver ações para o desenvolvimento tanto de pessoas, quanto para a organização.

3.4.3. Execução do treinamento

Marras (2011) define que a execução do treinamento é a etapa onde se aplica na prática o que foi planejado e programado na etapa de planejamento e programação de treinamento. Nessa etapa de execução serão executados os módulos previamente planejados e programados pela área de T&D com o fito de satisfazer às necessidades de aprendizagem que foram identificadas.

Para Gil (2007) o centro da execução do treinamento é a relação do instrutor-treinando. Sendo que o instrutor pode ser uma pessoa da própria empresa ou de fora que possua experiência ou formação em uma determinada área ou função e que possa passar seus conhecimentos para os que necessitam. Já os aprendizes são as pessoas que independentemente do nível hierárquico que estão situadas na empresa, necessitam de novos conhecimentos, habilidades e atitudes para o desenvolvimento das funções que lhes foram atribuídas.

De acordo Chiavenato (2002), a execução do treinamento dependerá de alguns fatores. Esses fatores são: ajustar o programa de acordo às necessidades da organização, a qualidade do material de treinamento apresentado, a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade dos aprendizes.

 Para ajustar o programa de acordo às necessidades da organização, é feito o levantamento de necessidades de treinamento, o programa de treinamento será realizado de acordo às necessidades de aprendizagem identificadas nas pessoas que serão treinadas. Quanto à qualidade do material de treinamento apresentado, o material que será utilizado no treinamento deve ser bem planejado, pois é primordial para que o treinamento seja bem executado, para que os treinandos compreendam o conteúdo, se sintam motivados e o treinamento tenha os resultados esperados.

No tocante à cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, o treinamento deve ser feito em toda a empresa e todos os chefes e dirigentes da organização devem ajudar com a execução do treinamento, pois os resultados do treinamento envolvem todos os níveis hierárquicos e atividades da organização. Em relação à qualidade e preparo dos instrutores, a qualidade da execução do treinamento será de acordo a competência do instrutor. Para que seja bem executado o instrutor deve ter domínio do assunto, possuir competências profissionais e comportamentais para a função.

No que diz respeito às qualidades dos aprendizes, suas qualidades e a forma que são divididos também podem influenciar os resultados. Por conta disso, para que os resultados do programa sejam completos, os aprendizes devem ser selecionados de acordo com o conteúdo programado e os objetivos do treinamento.

Diante do ponto de vista dos autores acima, no tocante à etapa de execução do treinamento, podemos perceber que o instrutor é uma peça-chave na execução do treinamento, por ser o responsável por ministrar o conteúdo teórico e prático do programa de treinamento e por transmitir aos treinandos conhecimentos adquiridos através de sua formação, de suas experiências e vivências. Portanto, fica claro que a organização deve levar em consideração a qualificação do instrutor para a execução do treinamento, analisando suas competências profissionais e conhecimentos acerca dos conteúdos do treinamento.

Também é indiscutível que as diferenças individuais das pessoas que serão treinadas influenciam no processo de execução do treinamento e nos resultados. Nesse sentido, se faz necessário analisar essas informações acerca das pessoas previamente, pois nem todas possuem as mesmas necessidades e características, e dessa forma o instrutor poderá se preparar antecipadamente para executar o treinamento de modo que todos possam participar e aprender.

3.4.4. Avaliação do treinamento

A avaliação do treinamento é realizada ao fim de um módulo de treinamento ou como a última etapa do processo de treinamento como um todo. Nessa etapa a organização irá avaliar se houve mudanças significativas no desempenho dos funcionários que foram treinados e se os objetivos foram alcançados.

De acordo Gil (2009), por ser uma etapa complexa e delicada, as organizações muitas vezes acabam abandonando o processo de avaliação do treinamento ou deixando essa etapa em segundo plano. No entanto, a empresa não conseguirá verificar se alcançou os objetivos pretendidos com o treinamento sem realizar o processo de avaliação de treinamento.

Como podemos ver, a avaliação de treinamento não é uma etapa simples, e para ser cumprida a área de T&D deverá utilizar várias técnicas, pois “a avaliação envolve o uso de critérios e modelos que vão determinar se o programa atingiu seus objetivos originais. Os resultados dessa avaliação formam a base para o início de um novo ciclo, e o processo continua”. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p.341).

Como já exposto anteriormente, para Chiavenato (2002) o treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. A partir disso, podemos entender que algumas etapas são de responsabilidade do gestor, que deverá buscar assistência dos órgãos de staff para cumprir as demais etapas, como podemos ver na figura 4 abaixo:

Figura 4 - Ciclo do treinamento

Fonte: Chiavenato (2002, p. 517).

Gil (2009) explica a avaliação de treinamento dividida em quatro níveis. São eles: avaliação de reação, avaliação da aprendizagem, comportamento no cargo e avaliação do resultado.

A avaliação de reações costuma ser realizada ao final de cada módulo do treinamento ou no final do treinamento e tem como finalidade avaliar a percepção do funcionário acerca dos elementos utilizados no treinamento, como por exemplo: o conteúdo, a organização do treinamento, o material didático, comunicação e conhecimentos do instrutor, duração etc. Nesse nível de avaliação poderá ser utilizado formulário com respostas discursivas ou questionário com respostas objetivas, como na figura 5 s seguir:

Figura 5

Fonte: Gil (2009, p. 140).

A avaliação de aprendizagem tem como propósito avaliar se o funcionário que foi treinado aprendeu o que foi passado no treinamento. Essa é uma etapa que consiste em avaliar o aprendizado durante o treinamento e pós-treinamento, ou seja, em identificar se houve aquisição de novos conhecimentos, aprimoramento das habilidades e desenvolvimento das atitudes.  A avaliação poderá ser feita através de questionários objetivos ou abertos, a depender do que se quer avaliar.

A avaliação comportamental não deve ser feita de imediato e tem o intuito de identificar se houve mudanças no comportamento dos funcionários após o treinamento.  Além de realizar a avaliação com o funcionário, é importante que as mudanças no comportamento pós-treinamento sejam identificadas na prática, sendo assim, é fundamental a realização dessa avaliação com o gestor responsável pelo funcionário ou com seu supervisor.

Na avaliação comportamental poderá ser utilizada as seguintes técnicas de avaliação: amostragem de atividades, diário do observador, autodiário, entrevistas e questionários.

A amostragem de atividades consiste em registrar enquanto se observa as atividades que o observado desenvolve em seu trabalho. O diário do observador é uma técnica mais comum e consiste em anotar por um determinado tempo o que o observado realiza durante o exercício de sua função. A técnica autodiário consiste que o funcionário treinado responda um autodiário, sem que haja a necessidade de um observador. É a técnica mais econômica, porém a mais suscetível a não ter bons resultados, devido ser uma técnica dependente de motivação pelo funcionário para que ele escreva todas as informações necessárias. A técnica de entrevistas e questionários são realizadas perguntas ao funcionário, ao gestor ou supervisor através de entrevista ou questionário, acerca do comportamento de quem está sendo avaliado.

Para Gil (2009), a avaliação de resultado tem como finalidade mensurar os ganhos que o treinamento proporcionou para a organização. Segundo o autor, é uma avaliação complexa porque é difícil para mensurar os resultados decorrentes do treinamento em comparação às outras atividades e eventos realizados para o desenvolvimento da organização.

Segundo Chiavenato (2002), é através da avaliação de resultados que a empresa irá constatar se o treinamento causou mudanças esperadas no comportamento dos funcionários e se os resultados do treinamento foram suficientes para alcançar as metas da organização. Além disso, a avaliação de treinamento poderá ser feita nestes três níveis: avaliação ao nível organizacional, avaliação ao nível dos recursos humanos e validação ao nível das tarefas e operações.

A avaliação ao nível organizacional tem como finalidade avaliar os resultados do treinamento para a organização como o todo e para constatar se o treinamento foi capaz de atingir os objetivos à nível da organização. Nesse sentido, essa avaliação irá avaliar as mudanças que o treinamento causou no clima organizacional da empresa, na sua eficiência, no relacionamento da empresa com o empregado, na sua imagem etc.

A avaliação ao nível dos recursos humanos irá avaliar se o treinamento atendeu as necessidades dos empregados treinados e identificar as mudanças positivas proporcionadas pelo treinamento aos recursos humanos da organização. Portanto, irá analisar se o treinamento proporcionou mudanças na eficiência, habilidades, atitudes e comportamentos dos empregados, diminuição do absenteísmo e rotatividade de empregados na empresa etc.

A avaliação ao nível de tarefas e operações consiste em avaliar os resultados proporcionados pelo treinamento à nível de funções no cargo que os funcionários treinados ocupam na empresa. Sendo assim, através dessa avaliação se espera aumento dos resultados na produtividade, nos produtos e serviços, diminuição do índice de acidentes no trabalho, manutenção de máquinas e equipamentos etc.

Abaixo, na figura 6, podemos ver um modelo de formulário para avaliação de resultados de treinamento com questões objetivas. A avaliação de resultados será baseada nestas informações objetivas fornecidas através do formulário.

Figura 6

Fonte: adaptado de Carvalho (1988, p. 165-166).

Sendo assim, podemos perceber ao longo desta seção que os diferentes tipos de avaliação de treinamento proporcionam à organização mensurar os benefícios do treinamento para o aprendizado do funcionário e a comparação dos resultados com os objetivos e metas da organização. Além do mais, podemos enxergar que os diferentes níveis de avaliação de treinamento fornecem informações importantes para que a organização possa identificar falhas no processo de treinamento, além de contribuir para que a organização possa desenvolver seus modelos de treinamento, metodologias, recursos, estratégias etc.

Logo, é indiscutível que a avaliação de treinamento é uma etapa que não deve ser ignorada pela organização e que deve ser estudada de forma detalhada, pois através dessa etapa os gestores poderão identificar os resultados positivos que o treinamento trouxe para as habilidades, atitudes e comportamentos individuais e em equipe, proporcionando a percepção de que houve eficiência nos investimentos em treinamento pela organização.  Por final, através dos resultados da avaliação de treinamento a empresa conhecerá se o programa do treinamento atendeu as necessidades do colaborador, viabilizando a organização a não utilizar o mesmo programa de treinamento com outros funcionários e evitando investimentos em treinamentos ineficientes.

3.5. Avaliação do impacto do treinamento

Após uma ação de treinamento, é importante avaliar se houve efeitos do treinamento na aprendizagem e no comportamento do treinando no trabalho e se eles possuem ligação direta com os objetivos organizacionais. Dessa forma, a seguir serão apresentados os principais modelos de avaliação de treinamento encontrados na literatura, a fim de entender seus aspectos e quais resultados eles proporcionam avaliar.

3.5.1. Principais modelos de avaliação de treinamento

Para realizar um estudo acerca da avaliação do impacto do treinamento no trabalho, é importante mencionar os principais modelos de avaliação de treinamento que encontramos na literatura. Esses modelos apresentam diversos níveis de avaliação, sendo que cada modelo possui nível de avaliação dos resultados do treinamento no trabalho. No quadro abaixo podemos ver esses modelos e quais níveis de avaliação eles abordam.

Quadro 2 - Modelos de avaliação de treinamento

Fonte: adaptado de ABBAD, 1999.

Com base em Abbad (1999), no modelo de Kirkpatrick e Hamblim os impactos do treinamento são observados no nível “comportamento” e “comportamento no cargo”, devido ambos serem os níveis que analisam se o funcionário está aplicando no trabalho o que foi ensinado no treinamento. De acordo Hamblin (1978), o nível de comportamento no cargo busca avaliar as mudanças que ocorreram no cargo após a realização do treinamento, e que essas mudanças ocorrem em decorrência da transferência de aprendizagem. Sendo assim, para o autor, é importante realizar a avaliação do comportamento no cargo e também do aprendizado para verificar se não houve falhas na transferência de conhecimentos.

No Modelo MAIS de Borges-Andrade (1982) o nível ambiente é dividido em quatro subníveis: necessidades, apoio, disseminação e resultado a longo prazo. Esse último, de acordo com Abbad (1999), se trata das consequências geradas pela aplicação do treinamento, que após um longo prazo, devem ser verificadas através de uma avaliação, que respectivamente inclui o comportamento no cargo e organizacionais e indicadores de valor final tratados no modelo de Hamblin.

Acerca do prazo para realizar uma avaliação dos impactos, Abbad (2006, p.498) diz o seguinte:

O prazo para avaliar o impacto de TD&E na organização, por sua vez, depende novamente da natureza do evento, das competências exigidas e do tipo de mudanças organizacionais esperadas. [..] Dependendo da intensidade da mudança desejada e do porte da organização, podem ser necessários alguns anos.

Diferente dos demais, o modelo IMPACT de Abbad (1999) possui um indicador intitulado de “impacto do treinamento no trabalho”, que corresponde ao sétimo e último nível do modelo. Esse último nível corresponde às mudanças causadas pela aprendizagem no ambiente organizacional, como aumento da produtividade, motivação, autoconfiança etc. Segundo Abbad (1999), o impacto do treinamento é visto quando acontece a aplicação dos CHAs (conhecimento, habilidades e atitudes) pelo profissional treinado de forma positiva, sendo que pode ser possível ocorrer a transferência de aprendizagem e não acontecer essa aplicação.

Para Borges-Andrade e Abbad (1994), todos esses modelos de avaliação de impacto do treinamento que aqui foram mencionados, buscam avaliar em seus níveis, direta ou indiretamente, os resultados do treinamento. Além disso, os autores enxergam que o modelo de Kirkpatrick e Hamblim, em seus três primeiros níveis, estão relacionados aos resultados significativos no desempenho individual ocasionados pelo treinamento, enquanto os últimos níveis dos dois modelos, aos resultados significativos do treinamento na organização.

De acordo Abbad (2006) o profissional de T&DE quando for planejar a avaliação do impacto do treinamento, deve realizar as seguintes perguntas: o que medir? Com o que medir? Como medir? Como emitir julgamento de valor a partir das mensurações? Feito isso, para o profissional obter sucesso nas respostas dessas questões, ele dependerá de alguns fatores, como disponibilidade de recursos humanos e financeiros na organização.

Em relação aos indicadores de impacto do treinamento, Abbad (2006) aponta “comportamentos e resultados” como um indicador que descreve as ações desempenhadas pelos treinados no cargo, com o fito de atingir determinados resultados, como motivação, por exemplo, ou melhorias nos processos, como coordenação de uma equipe em ajuste com os interesses individuais e organizacionais.  Conforme a autora, o impacto do treinamento é a compreensão dos resultados a médio e longo prazo, no desempenho, motivação e atitudes da clientela. Portanto, para medir os resultados do impacto do treinamento, deve-se avaliar esses três indicadores após a realização do treinamento.

Outro indicador que Abbad aponta, que é mais complexo, é o de profundidade ou largura. Impacto em profundidade busca medir os resultados que envolvem o desempenho do indivíduo na realização das tarefas, relacionados aos objetivos e conteúdos ensinados durante o treinamento. Já o indicador de largura busca medir, de forma mais abrangente, os resultados no desempenho, as mudanças de atitudes e comportamentos na organização após o treinamento. 

Em vista dessas abordagens apresentadas pelos autores acerca do impacto do treinamento, podemos perceber que o impacto do treinamento está relacionado à transferência positiva de conhecimentos e com a aplicação bem-sucedida desses novos conhecimentos no trabalho, que consequente provoca novos comportamentos, habilidades e atitudes. Logo, é indiscutível que a avaliação do impacto do treinamento no trabalho, trata-se, em medir, em médio ou longo prazo, os efeitos que a transferência de novas habilidades adquiridas causou no desempenho individual, na equipe e na organização.

4. METODOLOGIA

Será apresentada nesta seção a metodologia adotada para avaliar, a partir da perspectiva gerencial, o impacto das ações de treinamento no contexto corporativo de uma agência de fomento do Estado da Bahia.

4.1. Característica da pesquisa

Quanto à característica desta pesquisa, ela pode ser classificada como descritiva.  A pesquisa descritiva é um estudo que busca levantar opiniões, atitudes e crenças de uma determinada população ou acerca de um fenômeno específico, através de questionários ou da observação sistemática, estabelecendo correlação entre as variáveis (GIL, 2002).

Para Cervo (2002), a pesquisa descritiva é mais comum nas ciências humanas e sociais, duas ciências que levam ao questionamento de situações e fatos que precisam ser estudados, quais as informações não se constam no formato documental. De acordo o autor, a pesquisa descritiva pode assumir muitas formas, sendo uma delas a pesquisa de opinião.

Cervo (2002) conceitua a pesquisa de opinião como uma modalidade que busca conhecer as atitudes, comportamentos e ponto de vista de um indivíduo ou grupo de pessoas através do levantamento de opinião acerca de um determinado assunto. Nessa modalidade de pesquisa estão incluídas a intenção de voto, a pesquisa de satisfação acerca de um produto ou serviço, a pesquisa sobre a opinião da população acerca de temas políticos e sociais do cotidiano etc.

Desse modo, torna se evidente que a presente pesquisa é de aspecto descritivo, logo que a pesquisa buscou descrever as experiências de um determinado grupo de indivíduos acerca do tema T&D.  Além disso, essa pesquisa descritiva assume a forma de pesquisa de opinião, tendo vista que através desse estudo foi feito o levantamento do ponto de vista de um grupo de indivíduos acerca do tema aqui discutido.

4.2. Natureza da pesquisa

No que diz respeito à natureza desta pesquisa, foi utilizado o método qualitativo, tendo em vista o uso de técnicas para buscar respostas subjetivas diante das questões direcionadas ao tema central deste estudo. Segundo Godoy (1995) a pesquisa qualitativa é um método que busca a compreensão dos fenômenos de acordo o ponto de vista dos sujeitos que participam da pesquisa, onde o pesquisador consegue os dados descritivos através do contato com o ambiente ou através da situação que está sendo estudada.

Nesta pesquisa buscou-se estudar o tema através da investigação e compreensão do ponto de vista dos entrevistados acerca da realidade que está sendo abordada, com o objetivo de obter informações que interessam à pesquisa. Segundo Richardson o método qualitativo se caracteriza como:

[...] a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos (RICHARDSON, 1999, p. 90).

Portanto, a partir desse ponto de vista podemos compreender que, diferente do método quantitativo que depende de dados estatísticos para entender um determinado fenômeno, o método qualitativo explora informações com análises mais aprofundadas e subjetivas através da perspectiva do entrevistado acerca da realidade que está sendo explorada. Logo, é indiscutível que a pesquisa qualitativa não depende tanto do tamanho da amostra para que a pesquisa possa ser válida, pois a intenção é explorar o problema ao invés de dimensionar.

De acordo Bogdan (1982 apud Triviños, 1987, p. 127-130) quando se trata de pesquisa qualitativa de natureza fenomenológica (método descritivo que trabalha com a consciência humana e a compreensão da realidade social como construção humana) existem cinco características. Dentre elas é que: a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave; a pesquisa qualitativa é descritiva; os pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto; os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente; e que o significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa.

Bogdan (1982, apud Triviños,1987) justifica a respeito das cinco características que ele menciona, dizendo que o ambiente natural é onde ocorre as vivências e experiências das pessoas, o espaço que tem uma função importante na construção social do sujeito e que pode ser compreendido ao ser observado e explorado. O pesquisador se torna um elemento-chave por ser o responsável por observar, analisar e compreender quais significados, emoções e sentimentos que o sujeito atribui à um determinado ambiente social e cultural.

A pesquisa qualitativa serve como apoio ao método fenomenológico e se caracteriza como descritiva. O estudo de um fenômeno através da óptica do sujeito, de uma visão subjetiva, por meio de narrativas, declarações, ilustrações etc.  e que não são possíveis de serem quantificadas, descartando, portanto, toda expressão quantitativa.

O pesquisador qualitativo se preocupa mais com o processo, tendo em vista que é através do processo que é possível o pesquisador observar, explorar e colher as informações acerca do fenômeno que está sendo pesquisado de forma aprofundada. O processo ser executado através do contato entre ambiente, sujeito e objeto, permite ao pesquisador observar as interações, identificar as características, as relações e desvendar o que está sendo investigado.

O pesquisador qualitativo tende a analisar os dados indutivamente, pois diferente do pesquisador quantitativo, ele não precisa previamente formular hipóteses acerca do que será investigado. Porém, diante da realização do processo de investigação e da descrição densa do fenômeno que está sendo investigado, o pesquisador poderá perceber e compreender aspectos do fenômeno, e a partir daí poderá ou não surgir hipóteses.

Por fim, a abordagem qualitativa busca extrair os significados que são ocultos, particulares, que são possíveis de serem enxergados só através de uma observação detalhada e por meios de técnicas que possam compreender as situações vividas pelo sujeito. Identificar os significados que os sujeitos dão aos fenômenos permite ao pesquisador produzir teorias e conhecimentos. 

Isto posto, compreendemos que esta pesquisa se ajusta as cinco características de abordagem qualitativa de natureza fenomenológica. Visto que o pesquisador qualitativo utilizou o método descritivo, por meio de narrativas, a ação foi importante para aprofundar e compreender o impacto das ações de treinamento no trabalho (fenômeno) através da óptica da gerência (sujeito) na organização (ambiente natural).

4.3. Contexto da pesquisa

Este presente estudo está contextualizado no ambiente corporativo de uma agência de fomento do Estado da Bahia. A instituição se caracteriza como uma instituição financeira, de sociedade de economia mista, de pessoa jurídica de direito privado, vinculada à Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, com sede em Salvador, constituída sob a forma de sociedade anônima de capital fechado.

A instituição opera de forma alinhada com as políticas públicas estaduais e tem por objeto apoiar programas e projetos de desenvolvimento econômico e social no estado da Bahia, mediante a concessão de empréstimos e financiamento de capital fixo e de giro, bem como prestar garantias e serviços de agenciamento financeiro, de administração de fundos de desenvolvimento e de consultoria, notadamente aos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta do Estado.

Atualmente a instituição dispõe de 250 colaboradores, com três diretorias, treze gerências e vinte unidades na sede localizada em Salvador e mais sete gerentes de desenvolvimento de negócios alocados nas principais cidades do interior do estado, com o intuito de proporcionar atendimento a todos os municípios baianos.

No ano de 2020 iniciou uma onda de infecções pelo vírus SARS-COV-2, causando uma pandemia que atingiu todo o Brasil, fazendo do ano de 2020 e 2021 um período cheio de desafios para a instituição. Em decorrência da pandemia, a unidade de T&D que a instituição possuía foi extinta e as competências de T&D foram transferidas para a gerência de pessoa. Além disso, diante da pandemia não foi possível realizar o plano anual de T&D da instituição para o ano de 2021. As ações de T&D continuaram somente com os treinamentos obrigatórios, em cumprimento às exigências legais, sendo os de natureza técnica autorizados somente em situações excepcionais.

4.4. População e amostra

Um gestor ao treinar sua equipe, além de estar buscando aperfeiçoar os conhecimentos de seus funcionários e melhorar suas habilidades no trabalho, também está pensando na organização como um todo. Da mesma forma, um funcionário treinado gera ganhos não apenas para o seu setor, mas para toda a empresa.

Portanto, como o objetivo deste estudo é avaliar os impactos do treinamento no trabalho, foi definido que a população estudada nesta pesquisa são os gerentes que estão envolvidos com os resultados dos treinamentos promovidos pela organização, ou seja, todos os treze gerentes que a instituição possui. De acordo com Richardson (1999), população em termos estatísticos, pode ser considerada como um grupo de indivíduos que trabalham na mesma empresa e que possuem determinadas características. A palavra “população” é utilizada de forma usual para definir um grupo indivíduos de uma determinada localidade.

Foi definido como amostra e objeto de estudo desta pesquisa: os gerentes da instituição que se voluntariaram a participar da pesquisa, tendo em vista que o gestor é o profissional que conhece o cotidiano do seu pessoal, que identifica e soluciona problemas, avalia e reflete sobre o desempenho de sua gerência etc. Além disso, o gerente é quem trabalha junto com o setor de T&D na identificação das necessidades de treinamento e da avaliação dos resultados do treinamento.

Se tratando da técnica de amostragem desta pesquisa, ela se caracterizou como uma amostra não-probabilística. Costa Neto (1977, p. 38) define que: “a amostragem será probabilística se todos os elementos da população tiverem probabilidade conhecida, e diferente de zero, de pertencer à amostra. Caso contrário, a amostra será não-probabilística.”

A participação da gerência nesta pesquisa se deu de forma voluntária, no total de seis voluntários, não sendo possível todos os gerentes da organização se voluntariar para o estudo. Desse modo, mediante a inacessibilidade de toda a população, só foi possível retirar a parte da amostra que se mostrou acessível, levando o pesquisador a optar pela utilização de uma amostra do tipo não-probabilística.

Segundo Costa Neto (1977), no momento em que a inacessibilidade a toda população faz com que o pesquisador tenha que escolher o método não-probabilístico e colher uma amostra da população que se mostra acessível, surge a distinção entre população objeto e população amostrada. Trazendo essa abordagem do autor para esta pesquisa, a população objeto desta pesquisa representa-se pela a gerência da organização e a população amostrada os gerentes que se voluntariaram a participar.

Além desta pesquisa possuir uma técnica de amostragem não-probabilística, o pesquisador optou pelo critério da tipicidade. De acordo Vergara (2000), na amostra típica o pesquisador deliberadamente retira uma amostra que ele considera representativa da população e capaz de proporcionar a compreensão da realidade que está sendo investigada.

Na tabela 1 abaixo se encontra a caracterização da amostra, referentes aos dados sociodemográficos e funcionais.

Tabela 1 - Dados sociodemográficos e funcionais da amostra

Fonte: dados da pesquisa (2021).

4.5. Técnica de coleta de dados

A coleta de dados para a realização desta pesquisa ocorreu por meio de entrevista.  A entrevista é uma forma de diálogo assimétrico, em que duas partes, apresentadas como entrevistador e entrevistado, dialogam entre si. Sendo que o entrevistador é a parte que busca coletar dados e o entrevistado a parte fonte de informação (GIL, 1999).

Segundo Cervo (2007), nos últimos anos os pesquisadores da área de psicologia e ciências sociais estão recorrendo constantemente à entrevista como instrumento de coleta de dados, quando não se é possível coletá-los por meio de documentos ou registros, mas somente através de pessoas. A partir disso, vemos que a entrevista ganha espaço como um instrumento de pesquisa, onde é possível por meio do diálogo, o pesquisador obter dados através de diversos aspectos da vida social e sobre o comportamento humano.

No que diz respeito aos tipos de entrevista, Lakatos (2003) classifica em dois tipos, de acordo o quadro 3 abaixo:

Quadro 3 - Tipos de entrevista

Fonte: adaptado de Lakatos (2003, p. 197).

Como instrumento para coletar os dados, a preferência para esta pesquisa foi utilizar a entrevista despadronizada ou não-estruturada, com questionário. Foi elaborada questões abertas, com o fito de direcionar o bate-papo com o entrevistado para os pontos importantes para o estudo e para o desenvolvimento da discussão, buscando assim, evitar respostas curtas e objetivas. Fica claro que o uso do questionário na entrevista, serve para iniciar algumas discussões, não impedindo a inclusão de novas questões ao decorrer da entrevista.

Ao dar preferência ao tipo de entrevista despadronizada ou não estruturada, foi escolhida a modalidade de entrevista focalizada. De acordo com Lakatos (2003, p. 197, apud ANDER-EGG, 1978, p. 110),

(...) na modalidade de entrevista focalizada, é elaborado um roteiro com questões importantes para o estudo e que devem ser respondidas pelo entrevistado, sendo que o entrevistador, ao longo da entrevista, tem a liberdade de fazer inúmeras perguntas, sem necessariamente realizar a entrevista de uma forma rigorosa e formal.

Para Lakatos, a entrevista como instrumento de coleta de dados, tem muitas vantagens e limitações. Como podemos ver no quadro 4 a seguir:

Quadro 4 - Vantagens e limitações da entrevista

Fonte: adaptado de Lakatos (2003, p. 198).

Conforme exposto no quadro acima, compreende que, a entrevista utilizada como instrumento para estudos científicos, possibilita coletar dados através da interação entre duas pessoas ou mais e permite que o entrevistador observe e registre face a face, os comportamentos e condutas do entrevistado, qual necessariamente não precisa saber ler e escrever, mas apenas falar. Algo, dessa maneira, que não é possível ser feito quando é utilizado o questionário como método de coleta de dados. No entanto, a entrevista exige tempo e depende da disposição e compreensão do entrevistado para responder todas as questões, de forma que gere bons resultados para o estudo.

Em decorrência da pandemia do coronavírus durante a realização deste estudo, a forma mais conveniente e segura para a realização da entrevista, foi por via telefone celular, através de vídeo chamada. De acordo Gil (1999), por muitos anos a entrevista para um estudo científico era só aceita face a face, mas nas últimas décadas, resultante do aumento de pessoas tendo acesso a telefones, a entrevista por meio dessa tecnologia passou a ser aceita como um método adequado de coleta de dados. 

De acordo com o autor supracitado, podemos ver no quadro 5 a seguir as principais vantagens e limitações da entrevista por telefone em relação à entrevista pessoal.

Quadro 5 - Vantagens e limitações da entrevista por telefone

Fonte: adaptado de Gil (1999, p. 114).

Nesse contexto, fica claro que a entrevista como um método de coletar dados para pesquisas, ganhou novas proporções com o avanço da tecnologia, que passou a ser utilizada pelos pesquisadores como uma forma de coletar informações com mais facilidade, sem maiores custos. Entretanto, embora com o avanço da tecnologia passou a ser possível coletar dados à distância por meio de entrevistas por telefones, a possibilidade de se fazer uma leitura do perfil do entrevistado se tornou mais difícil do que a entrevista pessoal.

4.6. Técnica de análise de dados

Por se tratar de uma pesquisa de característica descritiva e de natureza qualitativa, a técnica escolhida para a análise dos dados coletados através de entrevistas, será a de Análise de Conteúdo. De acordo Moraes (1999, p. 2), a

Análise de Conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum.

De acordo com Trivinos (1987), a aplicação do método de Análise de Dados em pesquisa qualitativa não é igual à aplicação em pesquisa quantitativa. Bardin (1977) escreve acerca dessa diferenciação, ao explicar que a análise quantitativa se baseia em quantificar os elementos que aparecem na mensagem, enquanto a análise qualitativa busca analisar os elementos que não são possíveis de serem quantificados ou sofrerem inferências estatísticas.

A partir desse ponto de vista, podemos perceber que a análise de conteúdo como metodologia de análise dados, possibilita o pesquisador compreender tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, o fenômeno que está sendo estudado. Porém, Trivinos (1987) esclarece que para a interpretação das mensagens, o pesquisador necessita ter um amplo conhecimento teórico das técnicas que formam a Análise de Conteúdo, sendo que sem esses conhecimentos, o processo de compreensão das mensagens se torna quase impossível.

De acordo Bardin (1977), a Análise de Conteúdo é realizada em três fases. São elas: pré-análise, exploração do material, e tratamento dos dados, a inferência e interpretação.

A pré-análise é a fase em que se organiza o que será explorado, tratado e interpretado.  Nessa fase se organiza as ideias, seleciona os documentos que serão analisados, realiza a leitura do que foi coletado, formula hipóteses, objetivos e indicadores. De acordo o autor os indicadores são formulados em função das hipóteses ou vice-versa e da mesma forma funciona acerca dos objetivos em relação aos documentos.

A fase de exploração de material é a fase em que se coloca em prática o que foi decidido na pré-análise. Nessa fase irá administrar sistematicamente essas decisões e operacionalizar números, códigos e realizar descontos de acordo com os objetivos estabelecidos anteriormente.

A fase de tratamento dos dados, a inferência e interpretação, corresponde à compreensão e validação dos dados. Para isso, é utilizado operações estatísticas a fim de confrontar os resultados já existentes e a partir disso propor interferências para se obter novos significados ou adquirir resultados que não estavam previstos.

Portanto, com base no que foi colocado aqui acerca da metodologia de Análise de Conteúdo, compreende-se, que essa metodologia é uma compreensão ou interpretação do pesquisador sobre os dados que estão sendo analisados. Sendo que esses dados podem ser adquiridos através de documentos, entrevistas, livros, revistas, filmes etc. Contudo, para se realizar a análise de conteúdo, o pesquisador deve possuir conhecimento teórico acerca dessa técnica, com vista em encontrar as variedades de significados e resultados através dos dados, que permita alcançar seus objetivos.

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção será apresentada a análise do conteúdo dos dados coletados durante a entrevista, realizada entre setembro e outubro de 2021, com seis gerentes da empresa, utilizando questionário (apêndice) com questões norteadoras.

A análise e discussão dos resultados serão expostos nesta seção de acordo com a perspectiva dos gerentes a respeito das questões apresentadas e discutidas, e dos seguintes objetivos específicos traçados inicialmente.

5.1. Análise descritiva da entrevista com os gestores

Com base na literatura sobre impacto do treinamento no trabalho, a seguir será apresentada a análise do conteúdo dividida em categorias, a fim de descrever e discutir os dados obtidos a partir da entrevista com os gestores sobre a perspectiva acerca do impacto dos treinamentos no contexto corporativo, no desempenho individual e em equipe, bem como os fatores que contribuem e dificultam a transferência de aprendizagem, além de uma avaliação da política de capacitação da instituição estudada.

Categoria 1: Impacto dos treinamentos associados ao desempenho dos funcionários

Nesta categoria será apresentada a análise de conteúdo dos dados obtidos através da entrevista, com o objetivo de investigar qual a percepção da gerência sobre os efeitos das ações de treinamento no desempenho dos seus subordinados.

De início, ao serem questionados se os treinamentos realizados produziram efeitos no desempenho do trabalho dos servidores, todos os participantes responderam que os treinamentos produziram efeitos. Entretanto, houve um participante que respondeu que os treinamentos produziram efeitos, porém, “não plenamente” (G2). De acordo um dos participantes, “o treinamento é fundamental para estar capacitando e até motivando os colaboradores da gerência”. O participante destacou a importância dos treinamentos para o desempenho do funcionário no trabalho, dizendo que “constantemente tem que estar treinando, pois, as coisas atualizam e mudam muito rápido, e por conta disso de ano a ano você tem novas ferramentas surgindo ou uma ferramenta que alterou” (G1).

Analisando os dados com relação à aplicação dos conhecimentos adquiridos pós-treinamento, verificou-se, que todos os seis gerentes entrevistados, observam que são aplicados pelos subordinados a maioria dos conhecimentos adquiridos com os treinamentos. Porém, há um participante que verifica que em alguns treinamentos não é possível enxergar a aplicação dos conhecimentos adquiridos, porque a prática não está alinhada ao treinamento. O participante justifica que isso acontece devido o seguinte: “A prática ela aparece um pouco em alguns conteúdos que o treinamento às vezes não consegue abordar. (..) são conteúdos práticos, que às vezes falta que a organização dê oportunidades para que o conteúdo seja colocado em prática (G2)”.

Como pode ser visto no referencial teórico, a transmissão do conteúdo é realizada na etapa de execução do treinamento, que previamente deve ser planejado e alinhados aos objetivos. Chiavenato (2009) enfatiza acerca da importância do conteúdo do treinamento, quando diz que o conteúdo deve ter qualidade e sua execução deve ser bem planejada, para que haja qualidade na efetivação do treinamento e da transferência de aprendizagem, além de que os funcionários se sintam motivados e proporcione a organização o alcance dos resultados pré-estabelecidos. Acerca da organização por vezes não dar oportunidades para que o conteúdo seja aplicado na prática, como exposto pelo participante. Podemos observar o seguinte, de acordo Abbad (1999, p. 232):

Há situações em que não faltam ao profissional os CHAs necessários ao trabalho. Tampouco lhe falta motivação para demonstrar suas competências profissionais. O que falta é condição propícia para demonstração da competência. Existem problemas de desempenho à aprendizagem e à transferência para o trabalho de novas aprendizagens.

Para a aplicação dos novos conhecimentos adquiridos com o treinamento, um participante enfatizou a cultura organizacional como um fator importante para a aplicação, ao dizer: “a gente teve recentemente um treinamento sobre Lei Geral de Proteção de Dados e esse treinamento é repetido anualmente, (...) você recebe as orientações da legislação, mas a gente sabe que não é só a legislação, o normativo. Você precisa do processo de aculturação, para que a pessoa possa fazer, incorporar isso na rotina do seu dia a dia” (G5). Segundo Lacombe (2003), as empresas podem ensinar a sua cultura através de reuniões e documentos. Porém, a forma mais comum, é através de práticas e decisões administrativas, como seleção cuidadosa de funcionários e ensino correto da execução das tarefas, por meios de normas e treinamentos.

Outro gestor destacou que o treinamento por si só não é o bastante para que o funcionário consiga aplicar os novos conhecimentos no trabalho. Ele precisa também ter motivação própria para explorar novos conhecimentos após os treinamentos, para que eles tenham maiores resultados na prática. “Tivemos um treinamento de uma ferramenta, (..) somente o treinamento não irá fazer com o que o funcionário utilize a ferramenta. Isso precisa despertar no colaborador uma necessidade de conhecer e experimentar aquela ferramenta (..) muitas vezes o treinamento por si só não é o bastante. Então ele precisa recorrer a outras ferramentas, como internet e documentação, e até mesmo a própria experimentação da ferramenta para avançar no conhecimento” (G1).

Carvalho e Nascimento (1993) chamam essa motivação individual para buscar novos conhecimentos e tirar dúvidas, de autoinstrução. Segundo o autor a autoinstrução é um processo de aprendizagem individual em que o funcionário dirige sua própria capacidade de produzir resultados, em resposta aos problemas que surgem no trabalho. Portanto, como a autoinstrução é um processo que depende da força de vontade do funcionário treinado, nem todos possuem motivação para aprimorar seus conhecimentos adquiridos com os treinamentos.

Quanto a melhoria na qualidade das tarefas pós-treinamento, a gerência observa que o “trabalho fica seguro e veloz”, com menos espaço para dúvida” (G5) (G3), o “funcionário passa a desenvolver o trabalho com maior agilidade, com nível de erro menor” (G6). Outro gerente destacou que após o treinamento, “enxerga que a pessoa que foi treinada, ela consegue ter um empoderamento melhor da decisão ou da elaboração de algum tipo de atividade” (G2). Acerca dessas melhorias observadas pelos gerentes, Carvalho e Nascimento (1993, p. 154) ressaltam que o treinamento se constitui no “[...] processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”.

No que que tange à diminuição de erros no trabalho após a realização dos treinamentos, a maioria dos integrantes da gerência disse observar a diminuição de erros, “em cada treinamento específico” (G6), justificando que “eles voltam com mais conhecimentos, mais preparados” (G4) e “com mais segurança” (G5). No entanto, houve gerente que respondeu que, “a depender do treinamento, pode acontecer de identificar menos erros” (G1), e houve quem disse que não sabe dizer se consegue “enxergar se tem uma relação direta do treinamento com a diminuição de erros. Alguns quando tem o cunho muito técnico consegue minimizar os erros, mas quando tem um cunho que exige mais compreensão de um assunto ou de um tema, ou quando ele é novo, não dá pra identificar se é um fator que está atrelado ao treinamento” (G2).

Chiavenato (2006) considera que o treinamento tem o objetivo limitado e é uma educação organizada que adapta o funcionário no cargo para o exercício de uma função específica. Robbins (2002, p. 469) diz que, “A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”. Tendo em vista disso, considerando a visão dos autores, podemos entender que o treinamento não possui total capacidade de evitar com que o funcionário venha cometer erros no trabalho, mas proporciona elementos essenciais para que o funcionário consiga desenvolver melhor as tarefas no seu cargo e que a maioria dos treinamentos realizados pelas organizações, como focam mais em desenvolver as habilidades técnicas, as habilidades comportamentais e de liderança ficam mais sujeitas a serem menos desenvolvidas, fazendo com que fique difícil perceber muitos resultados com esses treinamentos.

Além disso, o gestor relacionou erros à iniciativa individual, ao dizer que “tem a questão do próprio empregado que recebe treinamento e acha que está pronto, e não é bem assim. A pessoa precisa ter uma questão de iniciativa própria, para pegar aquele conteúdo e adaptar a sua realidade” (G2). No que refere a isso, Abbad (1999) ressalta que a transferência do treinamento para o trabalho, sofre influência da motivação, que é proporcionada ao funcionário pelo ambiente. Esse ambiente é a relação entre estímulo organizacional e comprometimento dos funcionários para com a organização.

Quando se trata do aumento do comprometimento do funcionário após o treinamento, o mesmo gerente disse que, igual acontece em relação à identificação de menos erros, não consegue “enxergar uma relação direta do aumento do comprometimento com os treinamentos, pois depende muito de cada empregado, do quanto ele é comprometido com a empresa. Mas dentro do que ele tem com o trabalho, aqueles que são mais comprometidos, é possível perceber” (G2). Entretanto, todos os outros participantes disseram perceber o aumento do comprometimento dos subordinados ao trabalho após as ações de treinamentos, sendo que um participante ressaltou que o “comprometimento tem a ver também com o aumento da satisfação com a empresa, como uma forma de retribuição” (G3).

Spector (2003) enfatiza que a motivação e o comprometimento do funcionário na organização sofrem uma importante influência do líder. Ele tem um papel importante por criar uma relação de respeito e confiança entre ele e o subordinado e fazer com que o funcionário se sinta seguro e valorizado na empresa, possibilitando que o empregado se sinta satisfeito com o seu trabalho. Segundo Chiavenato (2002, p. 505) (...) “cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento”. Logo, isto posto, podemos compreender que o líder que deseja que seus subordinados estejam mais comprometidos e satisfeitos com o trabalho, deve estar próximo deles e ciente das necessidades de treinamentos.

No tocante ao aumento da motivação pós-treinamento, a maioria dos participantes relatou observar o aumento da motivação, destacando, por exemplo, que o “colaborador treinado ele se sente motivado, se sente reenergizado” (G5). Entretanto, houve um participante que enfatizou que a “motivação aumenta devido ao investimento, por questão da segurança. Muitas vezes o colaborador fica inseguro, e com o treinamento isso melhora” (G1). Outro participante enfatizou que muitas vezes a motivação não tem relação direta com as ações de treinamento, pois o aumento da motivação “depende de como o funcionário se enxerga na organização. (...) a pessoa pode estar mais motivada porque ela conseguiu com o treinamento quebrar uma barreira que ela acreditava que prejudicava no desenvolvimento da atividade, mas, em outros, por exemplo, não faz a menor diferença” (G2).

Lacombe enfatiza sobre a importância dos treinamentos para a motivação na organização, ao dizer:

 As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia (LACOMBE, 2011, p.379).

Acerca dos funcionários voltarem dos treinamentos com mais atenção e olhar mais crítico, a maioria relatou haver melhora na atenção pós-treinamento e que eles voltam com mais ideias e sugestões de mudanças. Um participante relatou que os funcionários “sempre estão trabalhando em equipe e quando estão com problema em alguma coisa, essas discussões são feitas em grupo. Então quem participa do treinamento tem mais conhecimento, e aí faz observações mais pertinentes e incisivas” (G1). Outro relatou que vê funcionários que querem mostrar que aprenderam e que após os treinamentos surgem comentários do tipo: “tal coisa que eu fazia desse jeito, após o treinamento eu estou fazendo dessa forma” (G6).

Contudo, um dos participantes não concordou com o uso da palavra “crítico” para se referir a um comportamento provocado pelos treinamentos. O participante respondeu que “não diria um olhar mais crítico, mas sim, mais adequado, mais aderente ao que é proposto”. O participante justificou dizendo que não é o caso da instituição estudada, mas “há relatos em outras organizações de que muitas vezes os colaboradores ficam mais críticos pós-treinamento, mas que essas críticas na verdade são autodestrutivas, porque elas não são colaborativas e acabam prejudicando o processo. Então cria um treinamento reverso, que ao invés de trazer melhorias para a empresa, faz com que ela não avance” (G5).

A respeito desse ponto de vista do participante, vimos que alguns autores consideram o treinamento um processo de adaptação do funcionário ao cargo, não sendo o bastante para desenvolver o profissional, logo que o desenvolvimento envolve um processo de longo prazo. Mas também pode acontecer, de acordo com Marras (2011), de o treinamento ser um investimento de longo prazo, sem nenhum objetivo de que ele mostre resultados a curto prazo. Portanto, compreende-se, que ao perceber que o treinamento está tendo um resultado reverso, é importante ter a consciência que nem todos os treinamentos irão surtir efeitos imediatos, sendo essencial investigar qual foi a proposta do treinamento, se teve o objetivo de mudar as atitudes e comportamentos ou se meramente o de causar mudanças no trabalho técnico e operacional do funcionário.

Categoria 2: Impacto dos treinamentos associados ao ambiente de trabalho

Nesta categoria buscou investigar qual a percepção da gerência sobre os efeitos dos treinamentos no ambiente de trabalho. Com esse objetivo, foram feitas perguntas buscando identificar na percepção dos participantes quais os impactos dos treinamentos nas rotinas e processos de trabalho, nas relações entre os funcionários, no trabalho em equipe e no clima organizacional.

No que compete às mudanças no ambiente de trabalho associadas às ações de treinamentos, todos os participantes relataram mudanças positivas no ambiente de trabalho. Os participantes relataram que com os treinamentos “as pessoas ficam mais motivadas e se sentindo com mais segurança e que isso contamina o ambiente de trabalho de uma maneira mais ampla” (G1), que muitas vezes o colega que vem de um curso de formação ele volta motivado e “essa motivação acaba sendo um estímulo para os outros colegas fazerem o treinamento” (G3). Além disso, com os treinamentos “o ambiente de trabalho fica melhor, mais agradável, porque um pode ajudar o outro com a troca de novos conhecimentos” (G4). Outra coisa é que “às vezes a organização está em um patamar de conhecimentos e consegue ir para outro patamar de desenvolvimento, inclusive de tarefas” (G2). Segundo Milkovich e Boudreau (2008, p. 346), “o treinamento é importante para melhorar a motivação e o sentimento de responsabilidade em relação ao sucesso do treinamento”.

De acordo um dos participantes (G5), os efeitos dos treinamentos no ambiente de trabalho estão associados ao tipo de treinamento. Na visão do participante, “se você vai fazer um treinamento que vai trazer muito as questões de relações interpessoais, de dinâmica, você vai perceber efeitos positivos nos trabalhos em equipe. Mas às vezes são treinamentos que são técnicos, então não necessariamente eles irão corresponder às questões interpessoais. Além disso, o participante citou um exemplo, ao dizer: “aqui nós temos muitos treinamentos técnicos (...) isso pode ou não envolver um aspecto interpessoal e de equipe. Vai depender muito do tipo de treinamento, do detalhe do treinamento” (G5). Segundo Abbad e Borges-Andrade (2012, p.28), “os efeitos do treinamento no desempenho e nas atitudes dos participantes dependem fortemente de um ambiente organizacional propício ao uso das novas habilidades”.

Ao serem questionados se observam se os funcionários voltam dos treinamentos com iniciativas para realizarem sugestões de mudanças no trabalho que beneficie o ambiente de trabalho, a maioria dos gerentes observam que alguns funcionários retornam dos treinamentos mais colaborativos e com mais sugestões de mudanças, de adaptação. Um participante relatou que “eventualmente acontece, não é uma coisa constante” (G6), e outro relatou que “após o treinamento os colaboradores trazem novidades, porque muitas vezes tem que adaptar para extrair o melhor das ferramentas, da metodologia” (G1). Outro participante destacou que “alguns empregados se sentem motivados em alterar e dar sugestões, porque tecnicamente eles compreendem mais do que o gerente. Porém, a iniciativa de sugestões por parte do empregado esbarra no seu perfil, porque tem pessoas que não são engajadas e enxerga que o treinamento é fazer o mínimo, pois acha que é obrigação da empresa oferecer treinamento, então acaba não extraindo o que ele oferece” (G2).

No ponto de vista de um dos participantes, “podem surgir novas sugestões que beneficie todos, mas geralmente surgem novas adequações de procedimentos”. Para entender sobre isso, o participante citou o seguinte exemplo: “fizemos o treinamento sobre a lei de proteção de dados (...) todos nós temos os nossos gabinetes e neles você tem processos de vários clientes (...) pós-treinamento foi ajustado para que o atendimento aconteça em um ambiente onde não esteja os processos dos demais clientes, para evitar que o cliente que está sendo atendido não visualize os dados de outros clientes (...) então ocorre uma adequação do procedimento do colaborador para atender o cliente em uma área isolada só com suas informações” (G5). De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), o funcionário treinado, possuidor de habilidades técnicas e interpessoais, ele não só consegue tomar decisões corretas, como consegue também ter a facilidade de implementar suas decisões no ambiente de trabalho.

Em relação se os treinamentos têm contribuído para que os servidores ajudem os seus colegas de trabalho, a maioria relatou que os treinamentos favorecem para que os funcionários ajudem os seus colegas, no entanto destacaram algumas situações e fizeram algumas observações. De acordo um dos participantes, acontece por exemplo, “de alguns funcionários que receberam treinamento sobre uma determinada ferramenta, transferir os conhecimentos para um colaborador específico que não tenha realizado o treinamento devido à restrição de orçamento” (G1). Outro relatou que vê o “colega que acabou de vir de um treinamento, o desejo de multiplicar esse conhecimento e de passar para os demais” (G3). Entretanto, “às vezes acontece que nem todo mundo consegue repassar e nem todo mundo quer receber, mas quando o treinamento acontece em grupo é mais fácil ocorrer dos colegas ajudarem” (G2).

De acordo com outro participante, “os treinamentos têm contribuído para os funcionários ajudarem os colegas. Porém, isso está muito setorizado. Nos momentos de treinamento, você tem muitos trabalhos, que são trabalhos individuais e alguns em equipes (...) isso serve pra que tenha essa troca de conhecimentos pelo fato da provocação. Nos pós acontece também, de um colega que teve o treinamento transferir seus conhecimentos para o outro. No entanto, o que acontece é que tem os treinamentos e tem as normas técnicas, que o funcionário já dispõe, se ele precisar de algum auxílio, é natural de que ele peça ajuda aos colegas, independente de ter ou não o treinamento” (G5).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 32),

Um modo de se melhorar o conhecimento das diferenças individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo, verificadas em seu perfil ou aptidão. Para alguns setores existe atualmente certa escassez de mão-de-obra, que não se deve tanto à falta de trabalhadores, mas aos níveis de qualificação dos que se encontram disponíveis.

Categoria 3: Fatores que contribuem e dificultam a transferência de aprendizagem e a percepção dos impactos dos treinamentos no trabalho

Nesta categoria buscou-se identificar, a partir da percepção da gerência, quais os fatores que contribuem e dificultam para a percepção dos impactos dos treinamentos no ambiente de trabalho. Com esse objetivo, foram realizadas perguntas aos participantes buscando conhecer quais os fatores que eles enxergam que contribuem e que dificultam para que haja a transferência do treinamento para o trabalho e para que possa gerar resultados.

Ao serem questionados quais fatores contribuem para a transferência de aprendizagem e percepção dos impactos dos treinamentos, os participantes responderam como fatores: “a prática do dia a dia de trabalho e a troca de informações entre os colegas” (G6), “o apoio da equipe, reuniões de alinhamento e de discussão sobre temas” (G5). Além disso, dois participantes destacaram como um fator importante a aprovação da empresa. “Para que haja a transferência, tem que ser um tema que a empresa se interessa, se for um que a empresa não se interessa será difícil ele aplicar aquele conhecimento adquirido com o treinamento”. Um exemplo: acontece de o funcionário fazer o treinamento de uma ferramenta, sugerir o desenvolvimento dessa ferramenta e ter o apoio da gerência, mas ao chegar na diretoria ela decide não ser prioridade” (G2).

Um participante enfatizou que a transferência do treinamento para o trabalho tem os fatores de aderência. De acordo ele, “os treinamentos já são aderentes, os funcionários possuem as ferramentas para tanto, eles não têm nenhum obstáculo quanto a execução, da aplicação prática do treinamento, têm incentivos para fazerem isso, pra otimizarem suas formas de trabalho, lhe dar mais segurança e evitar erros” (G5). Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o envolvimento dos superiores nas ações de treinamentos é importante para criar um clima de apoio e encorajamento dos funcionários recém-treinados e para que eles usem suas novas habilidades no ambiente de trabalho.

Os participantes apontaram o apoio da chefia como importante para a transferência de aprendizagem. De acordo com eles, “o chefe é quem está proporcionando e justificando bem os treinamentos junto à alta gestão, para que esses treinamentos sejam efetivados” (G1), “é ele que vai orquestrar, vai possibilitar, dar meios para o funcionário poder executar” (G2). “Inclusive, enxergando as necessidades, propondo e requerendo, muitas vezes, o que gerência de T&D não consegue fazer sozinha” (G6), ou seja, “quem vai sinalizar de uma forma mais estruturada o treinamento, é o chefe” (G5). Segundo Boog (2001, p. 04) “identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais. A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as necessidades concretas de treinamento”.

Quanto à existência de fatores que dificultam a transferência de aprendizagem e percepção dos impactos dos treinamentos no ambiente de trabalho, foi notado que cada participante observa essa questão de uma forma diferente, de acordo com o seu ambiente de trabalho. Houve um participante que disse que percebe “dentro da gerência, que às vezes há um clima ruim. A equipe fez um treinamento maravilhoso, mas como o clima estava ruim, tiveram que vencer muitas barreiras para colocar em prática” (G2). Outro participante relatou não vê fatores que dificultam, pois, “a relação do grupo de trabalho é excelente entre elas e os chefes, todos têm motivação, o nível de maturidade entre as pessoas é ótimo, elas se apoiam e são comprometidas” (G3).

Um participante expôs que não há dificuldade para a transferência e percepção, pois logo após os treinamentos, eles verificam se o treinamento teve aderência ou não. O participante explicou o seguinte: “Já tivemos treinamento que saímos extremamente decepcionados, porque tínhamos expectativas e logo depois quando tentamos colocar as coisas em prática, tinha ficado lacunas (...) então devido o prestador de serviço, o instrutor, a empresa, a proposta, falha na demanda, ou até um entendimento equivocado, não gera essa percepção. Na maioria dos casos há a percepção imediata positiva, mas nesse caso houve a percepção imediata, mas negativa. Mas a percepção é imediata” (G5).

Um participante relacionou que existe a dificuldade, quando os treinamentos não são muito eficazes e há pouca transferência de aprendizagem. O participante G6 disse o seguinte: “eventualmente acontece dificuldades, pois o treinamento não é uma métrica exata. Você percebe avanços e efetividade, mas não dá para metrificar cem por cento de exatidão que o treinamento foi plenamente eficaz, por muitas vezes você não ter um cenário ideal, o treinamento não ser o que você esperava e o participante não trazer para o dia a dia cem por cento do que foi passado” (G6). De acordo Abbad e Mourão (2006), em muitos casos as ações de treinamento não são suficientes o bastante para produzir efeitos, devido alguns funcionários treinados não terem suporte suficiente para que haja a transferência da aprendizagem. Por isso, em toda ação de treinamento para que não haja desperdício do aprendizado, deve haver suporte e apoio ambiental para a transferência e uso dos novos conhecimentos, habilidades e atitudes no ambiente de trabalho.

Sobre se as relações entre os colegas dificultam para transferência e percepção dos impactos dos treinamentos, boa parte dos participantes disse que “pode acontecer uma restrição entre um colega e outro” (G1), “mas não é algo pontual” (G6). Do ponto de vista do participante isso não acontece com muita frequência “devido o treinamento causar uma maior segurança, uma maior sugestão de mudança, que está embasada e bem argumentada” (G1), que consequentemente faz com que, “há uma cooperação grande na divulgação dos conhecimentos entre os colegas” (G6). De acordo outro participante “essas coisas interferem porque somos humanos, então é difícil segregar essas coisas” (G2).

Quanto à estrutura física e o suporte organizacional, a maioria dos participantes não enxerga dificuldades. De acordo a maioria a “estrutura é bem adequada” (G5) e a empresa “fornece tudo o que é solicitado nisso” (G6). No entanto, um participante expôs que a estrutura física interfere, mas estão “em um status tão confortável, que não dá pra perceber uma diferença” (G2). Houve outro participante que expôs as restrições orçamentárias como um fator que dificulta. De acordo com ele, “não há limitações a princípio, mas existem limitações de orçamento a depender do projeto, que gera a perda do foco dos funcionários que estão envolvidos nele”. Ou seja, a restrição orçamentária imposta pela empresa para a realização de um determinado treinamento, impede às vezes a aplicação de uma nova ferramenta e do aprimoramento dos conhecimentos dos funcionários, dificultando o surgimento de novos resultados e consequentemente a percepção de novas mudanças no trabalho. Segundo Abbad (2006), as mais importantes variáveis preditoras de impacto do treinamento no trabalho são: suporte à transferência, suporte organizacional, expectativas de suporte após o treinamento, reação e contexto funcional. Para o autor, o ambiente de trabalho é o principal responsável pela durabilidade dos efeitos dos treinamentos.

Quanto se a falta de proatividade interfere, a maioria dos gerentes disse isso ocorrer somente com alguns funcionários, pois em “todas as equipes têm pessoas que têm muita proatividade e outras não” (G5), “alguns querem colocar mais em prática, outros menos” (G4). Um dos participantes relatou que “alguns precisam dar uma cutucada, sensibilizar sobre o que ele precisa evoluir e a gerência e os chefes propõem determinados treinamentos para que essas pessoas possam melhorar” (G1). No entanto, um participante enfatizou “que a proatividade é do ser humano, ou ele é proativo ou ele não é proativo, pois muitas vezes ele recebe a informação, mas não compartilha e não propõe algo diferente, apesar de ser fomentado a fazer isso” (G5).

Da mesma forma que acontece com a proatividade, alguns participantes relataram que alguns funcionários não têm motivação e que é natural acontecer em todas as equipes, mas que não é um fator que prejudica muito, porque não atinge a maioria. Um participante destacou que alguns funcionários não querem ser motivados, pois “você vê que um funcionário que é engajado, motivado, que tem um bom vínculo com a instituição, ele recebe o treinamento, ele já está pensando em fazer várias coisas (...) vê o horizonte de outra forma. Porém, tem pessoas que só vão cumprir o horário e elas vão fazer isso sempre. Tem pessoas que estão em um estágio da vida que não tem jeito, ela não quer” (G2).

De acordo Lacombe (2003), o treinamento provoca um ambiente desafiador e motiva o bom funcionário que gosta de novas experiências e desafios. O tamanho da expectativa tende a influenciar no desempenho e aprendizado. Para Abbad e Mourão (2006), os profissionais que possuem alta motivação pré-treinamento, tendem a mostrar maior aprendizagem e reações positivas.

Categoria 4: Avaliação da política de capacitação da empresa através da perspectiva gerencial

Nessa categoria buscou, a partir do ponto de vista da gerência, avaliar a política de capacitação da empresa. Com esse objetivo foram realizadas questões buscando conhecer a política de capacitação da empresa e seus efeitos.

No que concerne se a política de capacitação tem gerado efeitos positivos, quatro dos participantes responderam que sim, principalmente na “melhoria da capacitação profissional, da motivação ao trabalho” (G3), e que “esses efeitos são notados bem claramente nos colegas que participam e que assumem atividades que demandam um determinado conhecimento adquirido” (G6). No entanto, um desses participantes relatou que “tem gerado efeito positivo, porém poderia estar melhor com relação aos treinamentos técnicos, que chegam a ser prejudicados por conta das restrições da alta chefia” (G1). De acordo Chiavenato (2003), mesmo que o funcionário esteja apresentando um bom desempenho no trabalho, as ações de treinamentos não devem ser interrompidas, devem ser realizadas constantemente e sempre incentivadas.

Por outro lado, um participante respondeu que as políticas de capacitação da organização “são mais diretrizes, pois na hora de executar, ela não consegue ser exatamente a proposta. As necessidades de treinamentos que deveria estar bem antes mapeada, alinhadas às competências que são necessárias para aquele cargo, está muito filosófico e pouco prático” (G2). No ponto de vista de outro participante, a política tem gerado poucos efeitos durante este período de pandemia do Coronavírus, “mas antes da pandemia já precisava de uma revisão, trazer novos conceitos, pois muitas vezes a política está muito concentrada no custo-benefício e no curto prazo” (G5). Segundo Chiavenato (2010), o programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização.

No que diz respeito à existência de avaliação de impacto do treinamento, foi identificado que a maioria dos participantes não têm conhecimento sobre esse tipo de avaliação de resultado do treinamento, e, na ocasião, foi identificado que a organização não possui esse tipo de avaliação, que “é feito a avaliação de reação e dos resultados. Essa última, a empresa chama de “eficácia de treinamento”, que acontece trinta e sessenta dias após a realização, mas não é do tipo avaliação métrica, que é possível medir com exatidão” (G6). Uma participante enfatizou que “nunca teve um retorno positivo dessas avaliações de eficácia ou de qualquer outro tipo, exceto uma vez que foi preciso insistir” (G2). Outro participante disse o seguinte: “podem até repassar, mas nunca me apropriei dos dados da avaliação de eficácia dos treinamentos. O fato é que não há nenhuma discussão sobre isso” (G5).

Acerca da devolução dos resultados dos treinamentos, Abbad diz o seguinte:

A devolução dos resultados é um aspecto fundamental da avaliação de TD&E. Muitas vezes avaliações são feitas, mas pessoas interessadas não conhecem os seus resultados. Os indivíduos que atuaram como fonte de dados precisam conhecê-los. As pessoas que planejam e executam as ações de TD&E precisam de tais informações para melhorar a qualidade do seu trabalho. (...) As chefias, por sua vez, terão ampliado o seu controle sobre os resultados obtidos, o que permite que sejam planejadas intervenções, quando os resultados obtidos não forem compatíveis com os objetivos propostos” (ABBAD; MOURÃO; BORGES-ANDRADE, 2012, p. 34).

Na ocasião, também foi identificado que não existe uma avaliação de treinamento a nível organizacional, de recursos humanos, de tarefas e operações, e nem comportamental e de aprendizagem. Um participante respondeu que “não há uma ferramenta para medir isso, somente a observação do gestor” (G3). Para outro participante, os resultados “são avaliados muito na prática, no dia a dia, no olhar da gerência e do chefe” (G5). De acordo alguns participantes, a aprendizagem e o comportamento são avaliados durante a avaliação de desempenho, realizada com os funcionários no encerramento das atividades anuais da empresa.

Na oportunidade, pode-se perceber que a avaliação de eficácia do treinamento realizada pela instituição é um levantamento da opinião do colaborador que realizou o treinamento, sendo apenas uma referência para o impacto do treinamento, não sendo possível, a partir dessa avaliação, avaliar o comportando no cargo em profundidade. Sobre isso, Abbad e Mourão (2012) enfatiza que a avaliação de opinião dos alunos a respeito dos treinamentos não mensura os efeitos do treinamento no trabalho e não faz com que seja possível identificar o prazo de duração dos resultados. A avaliação de aprendizagem é um processo importante, mas, no entanto, é insuficiente. De acordo com o autor isso acontece devido a aprendizagem não ser o único processo responsável por causar impacto no desempenho do funcionário no ambiente de trabalho.

Ao serem questionados se existem obstáculos para uma realização de avaliação dos impactos dos treinamentos, a maioria enxerga que não há, e relatam que “a unidade de T&D sempre apoia bastante quanto aos processos de treinamentos” (G1). Porém, para um participante, “falta divulgar as vantagens das avaliações, para ocorrer sensibilização, ter o apoio do gerencial e envolver também pessoas importantes da alta direção” (G2). Para outro participante, “não há obstáculos, mas antes teria que estabelecer uma nova forma de avaliação dos resultados dos treinamentos, mas não se sabe até qual ponto a organização poderá avançar nesse aspecto” (G6). Abbad e Mourão (2012) destacam que a importância da avaliação dos resultados dos treinamentos transcende o contexto corporativo e empresarial. A atitude da organização em avaliar os efeitos dos treinamentos possibilita em diversos níveis, analisar se ocorreu a transferência do conhecimento para o trabalho e se os investimentos aplicados em ações de treinamentos cumpriram com os objetivos.

Quanto se enxergam se há necessidade de melhorar a política de capacitação da empresa, boa parte dos participantes disseram não ver a necessidade, justificando que “está adequada” (G1), “bem-posta, bem colocada” (G6), que “tudo que foi solicitado foi atendido” (G3). Contudo, dois participantes responderam enxergar que “é necessário haver melhoria no sentido que ela possa estar mais aderente a realidade, pois ela é mais filosófica” (G2) e que “necessita trazer treinamentos de forma mais colaborativa, não apenas de caráter técnico, mas treinamentos que agreguem a parte comportamental, que busque extrair o melhor das pessoas em termo de colaboração e fazer gerar equipes colaborativas” (G5).

De acordo Pacheco

Para que as organizações atendam as novas demandas de aprendizagem e desenvolvimento de seus empregados, é necessário que revejam seus modelos organizacionais e suas práticas gerenciais. Enfim, reconstruam-se, revigorem e atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional, em conformidade com os novos cenários nos quais estão inseridas (PACHECO, 2005, p. 16)

Ao serem questionados em que medida a política de capacitação está gerando resultados, foi notada uma discordância de percepção a respeito dessa questão entre a maioria dos participantes. Dois participantes responderam que nos seus pontos de vista está gerando “poucos resultados, pelas circunstâncias e escassez” (G6), pois “com a pandemia piorou muito e aumentou os cortes de despesas, mas mesmo antes disso, não estava gerando muitos resultados” (G2). Outros dois responderam que gera médios resultados, com a justificativa de que é “difícil de perceber os resultados dos treinamentos” (G4) e de que o programa “gera muitos resultados técnicos e poucos resultados comportamentais” (G5). Por fim, um participante respondeu que participou de poucos eventos de treinamento, mas “os poucos eventos existentes levam a crer que está gerando muitos resultados” (G3).

Quando se trata da coordenação responsável pela política, se está próxima dos setores e atenta às necessidades de aprendizagem, um participante relatou que “hoje a empresa não tem uma unidade de T&D, que antes da pandemia, quando existia a unidade de treinamento, a coordenação estava mais atenta às necessidades. Mas como entrou em mais uma das tarefas da gerência de pessoas, isso gerou um pouco de distanciamento” (G2). Quanto essa aproximação da unidade de T&D com os setores, Marras (2000) fala que, além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma responsabilidade compartilhada entre a coordenação responsável e todas as outras áreas da empresa.

A maioria concorda e relata que o levantamento das necessidades de treinamento é um trabalho que se faz em conjunto entre os gerentes, chefes, analistas e a unidade de treinamento e que “a coordenação sempre está aberta e atenta às necessidades" (G6), mas, no entanto, “precisa de uma estrutura melhor, para que isso possa avançar. Estrutura melhor quer dizer, um orçamento mais adequado, o número de pessoas envolvidas etc. A coordenação se aproxima até o limite do orçamento que ela tem. Se não tiver orçamento, ela não vai” (G5). Segundo Behmer (2004, p. 124-127), nas ações de treinamento,

(.,.) os recursos precisam ser cuidadosamente identificados, dimensionados, definidos e custeados para otimizar e compor o plano de treinamento. (...) a disponibilização dos recursos financeiros para a realização do processo de treinamento é talvez o maior desafio a ser superado.

Com relação quais tipos de treinamentos ofertados geram maiores impactos, foi notado que os participantes responderam de acordo a realidade e função de sua gerência. A maioria dos participantes enxerga que os treinamentos técnicos são os que geram maiores resultados, pois “são esses que motivam mais o profissional que gosta de trabalhar com tecnologia” (G1). De acordo um dos participantes, “como a organização realiza mais treinamentos técnicos do que de outro tipo, acaba os treinamentos técnicos tendo maiores impactos por serem em quantidade maior” (G6). Em discordância com os demais, um participante respondeu que “os de maiores impactos sempre são os treinamentos comportamentais, mas é muito difícil ter um treinamento bom desse tipo. O funcionário pode fazer um bom treinamento comportamental, mas quando chega na organização ele se esbarra com vários fatores impedidos expostas por ela” (G2).

Conforme Abbad e Mourão (2006), o impacto do treinamento no trabalho é medido em termos de transferência de treinamento para o trabalho e da ação que o treinamento exerce na habilidade do funcionário pós-treinamento. Essa transferência do treinamento pode ser definida como o grau em que o funcionário treinado aplica os CHAs no ambiente de trabalho que foram adquiridas com as ações de treinamento.

Na oportunidade, foi possível conhecer que as gerências realizam mais cursos técnicos. Ao serem questionados se observam uma necessidade por mais cursos, somente um participante relatou que “toda necessidade por mais cursos na gerência ela é suprida” (G3). Um gestor respondeu que necessita de mais cursos técnicos “para estar realizando a atualização tecnológica com os colaboradores e que não vê hoje a necessidade por cursos comportamentais e de carreira” (G1). Outros participantes responderam que vê a necessidade pelos dois tipos, técnicos e comportamentais, enquanto um participante relatou que na sua gerência “há a necessidade por mais cursos comportamentais, porque você tem uma estrutura muito técnica, muito objetiva, com relação a aspectos legais, de tarefas, mas muito pouco colaborativa de gerar benefícios mútuos entre colegas de diferentes áreas dentro da empresa” (G5).

Vale salientar que a empresa que deseja crescer, ela deve proporcionar treinamentos de acordo as necessidades, para corrigir as deficiências de aprendizagem e desenvolver as habilidades, atitudes e comportamentos dos funcionários, com o fito de prepará-los para as exigências do mercado. Para Chiavenato (1999), o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele é mais que isso, pois significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Mas, no entanto, é recomendável um ambiente favorável ao aprendizado e com incentivo para mudanças.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vimos neste estudo que na literatura há diversos autores que destacam a importância das ações de treinamento para as organizações. A partir do estudo realizado, foi possível validar, mais uma vez, que as ações de treinamento têm um papel muito importante para o crescimento de uma instituição, por proporcionar melhorias no desempenho do colaborador na execução das tarefas, no aumento da produtividade e diminuição da insegurança no trabalho.

No que tange ao objetivo geral deste estudo, ao avaliar de forma qualitativa a percepção da gerência acerca da aplicação do aprendido no trabalho, as mudanças provocadas pelo treinamento nos processos de trabalho, na cultura e clima organizacional, ou seja, o impacto das ações de treinamentos, foi possível concluir que os treinamentos realizados causaram melhorias nos desempenhos individuais dos colaboradores, com maior impacto nas habilidades e atitudes relacionadas à execução de tarefas. Mas, no entanto, foi possível identificar as restrições orçamentárias como o principal fator limitador do impacto dos treinamentos na instituição, por impossibilitar a realização de determinadas ações de treinamentos e prejudicar o surgimento de resultados.

Através do presente estudo foi possível também constatar que para o gerencial o impacto do treinamento se deve boa parte a iniciativa individual pós-treinamento, em transferir o que foi aprendido para o trabalho e aplicá-lo de acordo a realidade da instituição. Além disso, que as ações de treinamentos favorecem para o aumento da motivação, da proatividade e compromisso para o trabalho, mas que isso não é totalmente dependente de ações de treinamentos, pois eles também estão atrelados à aspectos da vida do indivíduo, que os treinamentos não são capazes de causar mudanças.

Com relação ao impacto do treinamento no ambiente de trabalho associados às ações de treinamentos, foi constatado efeitos positivos na percepção da gerência, por proporcionar um ambiente com um clima melhor, com pessoas mais motivadas, com troca de aprendizagem entre os colaboradores, com menos erros e com mais sugestões de mudanças. Entretanto, esses impactos estão atrelados aos tipos de treinamentos, pois nem todos os treinamentos conseguem causar mudanças significativas nos CHAs dos colaboradores e gerar efeitos capazes de contaminar todo o ambiente.

Foi possível identificar que o apoio da chefia e da gerência são fatores essenciais para a transferência dos treinamentos, pois são eles que avaliam as necessidades de novas aprendizagens, justificam os treinamentos para a diretoria, apoiam o colaborador, lhes direcionam e proporcionam meios para a aplicação prática das novas habilidades. Porém, as restrições orçamentárias impostas pela alta direção da instituição, que se agravou ainda mais durante a pandemia, reaparece aqui como o fator que mais prejudica a transferência de aprendizagem. Quanto aos demais fatores, considerados durante o levantamento dos dados, foi notado que o grau de interferência deles na transferência de aprendizagem é menor do que os dois primeiros destacados acima.

Quanto à política de capacitação da instituição, foi possível constatar que a gerência percebe que ela gera efeitos positivos. Mas, entretanto, existem lacunas que dificultam a percepção dos resultados. Dentre elas, é que não existe uma avaliação de impacto do treinamento que possa mensurar os efeitos dos treinamentos no desempenho dos colaboradores, nem uma avaliação a nível de aprendizagem, comportamento, tarefas e operações, de recursos humanos e organizacional pós-treinamento. Os dados da avaliação de reação e de eficácia do treinamento feita pela organização, não são disponibilizados para a gerência e não há uma discussão sobre eles.

Foi constatado, a partir da visão da gerência, que a política de capacitação da empresa necessita de melhorias. Dentre elas, se encontra a necessidade de adequar o orçamento para que possa atender às necessidades de novas aprendizagens e atender as demandas por cursos comportamentais que são poucos aceitos pela diretoria da instituição porque se esbarra no limite do orçamento. Outra necessidade, é a recriação da unidade de T&D que foi extinta durante a pandemia. A gerência sente a necessidade de uma unidade de T&D para estar mais próxima dos setores, avaliando as necessidades de treinamentos, planejando e executando, junto com os gerentes, as demandas por novos conhecimentos.

A partir deste estudo, foi revelado que o impacto dos treinamentos no desempenho individual e em equipe só são possíveis de serem avaliados na instituição estudada, através da observação da gerência ou da chefia durante a execução prática das tarefas. Portanto, há a necessidade de a política de capacitação proporcionar uma avaliação do impacto do treinamento, que possa mensurar os efeitos dos treinamentos no desempenho específico (avaliação em profundidade) e no desempenho geral (avaliação em largura) a curto e longo prazo. Além disso, que os dados obtidos possam ser disponibilizados para todos os envolvidos no processo de treinamento, principalmente para os chefes e gestores, para que possa haver uma análise e discussão sobre os resultados.

Quanto ao tipo de treinamento que causa maior impacto na aprendizagem e no trabalho do colaborador, conclui-se que os treinamentos técnicos são os que geram mais mudanças no desempenho e resultados para a instituição. Todavia, isso acontece devido a instituição dar mais preferência a realização de treinamentos técnicos, do que comportamentais. Além disso, algumas gerências demandam mais por treinamentos do tipo técnico, dificultando a possibilidade da percepção de resultados de treinamentos do tipo comportamental pelos gerentes.

Em relação aos participantes, pôde-se concluir que os gerentes que estão há mais de três anos na função atual, conseguem perceber com mais facilidade os efeitos dos treinamentos na gerência, do que os que estão na função há um ano. Inclusive, eles conseguem, mais do que os demais, identificar lacunas nas ações de treinamentos da instituição, fazer críticas construtivas, identificar necessidade de melhorias e sugerir mudanças. A dificuldade de alguns gerentes em perceber os efeitos dos treinamentos, se deve aos poucos eventos de treinamento realizados durante o período que estão na função atual.

Como sugestão de pesquisas futuras, propõe-se um estudo com este tema com amostras maiores, com o objetivo de obter resultados que não foram possíveis de identificar através da quantidade da amostra deste estudo. Além do mais, sugestão de pesquisas futuras que possam investigar com profundidade o orçamento empresarial como um fator que impacta na transferência de aprendizagem para o trabalho e nos resultados dos treinamentos. E por fim, pesquisas futuras em empresas privadas e públicas, logo que este estudo foi realizado em uma sociedade de economia mista, para que seja possível o comparativo dos resultados.

Com a elaboração deste estudo foi possível concluir que as ações de treinamentos é um investimento que vem para somar, para gerar resultados positivos para organização e se tornar parte de sua estratégia. Quando a empresa corta investimentos destinados à realização de treinamentos, toda a gerência sente os seus efeitos negativos. Além disso, a partir deste estudo foi possível conhecer a percepção da gerência de uma instituição de fomento acerca dos investimentos em ações de treinamento, seus impactos e relevância para o desenvolvimento do trabalho dos seus colaboradores e para o crescimento da instituição.

Espera-se que esta pesquisa venha contribuir e servir de incentivo para que outras pessoas possam realizar novas pesquisas, buscando conhecer os impactos dos treinamentos através da perspectiva gerencial, pois não existem muitos estudos nessa temática explorando essa amostra com profundidade. Além disso, é importante que esse tema seja explorado por mais pessoas fora do contexto organizacional, pois não cabe somente às organizações conhecer os efeitos das ações de treinamento.

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