A IMPORTÂNCIA DO SEIS SIGMA PARA EMPRESAS DE CALL CENTER

1. Resumo

Este artigo foi desenvolvido visando demonstrar a metodologia Seis Sigma e suas aplicações práticas na solução de problemas, melhoria de processos e manutenção da qualidade no serviço prestado.

O foco deste artigo é a implantação da metodologia em companhias de Call Center e de serviços, usando um estudo de caso de uma grande empresa do ramo aéreo brasileiro. Demonstrando os pontos fortes e fracos desta metodologia e passando um breve resumo de como aplica-la.

Palavras-Chave: Seis Sigma, Call Center, Serviços, Qualidade

2. Introdução

A busca pela qualidade e excelência é um item frequentemente almejado por diversas companhias e o Seis Sigma está cada vez mais presente no dia a dia das empresas de todo o mundo, mudando a forma de diversos processos, buscando esta excelência e a redução de custos.

Esta metodologia surgiu na década de 80 na Motorola, foi desenvolvida por engenheiros baseando–se nos conceitos estabelecidos por Deming, visando melhorar o desempenho dos processos e reduzir os erros/defeitos ao “Erro Zero”, conceito
desenvolvido por Philip Crosby. Ela foi concebida com o intuito de reduzir os defeitos para 3,4 partes por milhão de oportunidade (3,4 ppm ou 0,00034%) utilizando uma serie de ferramentas estatísticas e de resolução de problemas, além de focar-se na redução de custos. (HARRY E SCHROEDER, 2000; ECKES, 2001; GAVANI E CARPINETTI,2013; TRAD E MAXIMILIANO, 2009)

A quantidade de defeitos por milhão ou partes por milhão (ppm) que determina qual o nível do projeto Seis Sigma (conforme tabela 1).

Segundo Harry e Schroeder (2000, p. 17), os custos decorrentes da não qualidade (perca de receita, trocas e devoluções) são de até 40% da receita de vendas em empresas com nível 3 Sigma, porém em empresas com 6 sigma este custo cai para menos 1% da receita de vendas (conforme tabela 1). Tendo em vista estes percentuais de redução, podemos verificar a ordem de abrangência das ações do Seis Sigma e seus impactos.

Devido a seu desenvolvimento/criação tenha sido focado em manufatura, há a crença que esta metodologia não possa ser utilizada para serviços. Enganam-se porém, os profissionais que acreditam nesta crença, pois o Seis Sigma pode e está, sendo aplicado em companhia do ramo de serviços fazendo com que estas companhias otimizem suas operações. Esta adesão e sua relevância é demonstrada em um estudo de Santos e Martins (2010), nele eles salientam que a abordagem estatística e de gestão de qualidade inseridos nesta metodologia, auxiliaram companhias brasileiras no aprimoramento de seus serviços, ganho do fluxo de qualidade, aumento de produtividade, confiabilidade de produtos/serviços e a maximização dos lucros, que é o foco principal da metodologia.

As necessidades e problemas na maioria dos Call Centers, demandam soluções para quais o Seis Sigma pode ser muito útil. No mercado atual brasileiro de Call Center há grande competitividade entre as diversas empresas deste setor e uma desvalorização deste tipo de serviço e profissional. Atingir este nível de qualidade e maturidade de processos superior proporcionados por processos Seis Sigma passam a representar um grande diferencial, entre elas e futuramente determinar qual companhia é a melhor para se investir, trabalhar e contratar.

3. Companhias de Call Center

A principal busca das empresas de qualquer ramo é o lucro e a sua maximização, e elas para obter uma maior margem de lucro utilizam diversas maneiras e abordagens, muitas vezes utilizando aumento do preço, contenção de custo (o popular “apertar cintos”) e cobrar maior produtividade de seus funcionários.

No segmento de call center a situação não é diferente, e conta com um agravante, pois elas são empresas terceirizadas.

E estas empresas têm que equilibrar três vertentes, a satisfação do cliente contratante, do cliente final e dos funcionários, sem nunca esquecer retorno financeiro.

Um projeto Seis Sigma bem conduzido pode atender à demanda, tanto financeira, quanto a satisfação de todos os “stakeholders” (São todas as pessoas que são afetadas pelos processos da companhia, isso inclui os funcionários, fornecedores, clientes e a sociedade como um todo). (SANTOS E MARTINS, 2010) .

Em pesquisas com gerentes e outros participantes em processos de implantação da metodologia em empresas de Call Center, pode ser observado que a melhoria em indicadores chave, melhoria no clima organizacional e aumento da margem de lucro, mas para isso é necessário conhecer bem a metodologia, iremos detalhar estes dados e a mensuração dos resultados no estudo de caso abaixo.

4. Seis Sigma e sua Aplicação

Para que a aplicação da metodologia Seis Sigma tenha chances de sucesso ela necessita envolver todos os níveis de companhia, pois gera uma quebra de paradigma e dogmas. Em seu artigo sobre a difusão do programa Seis Sigma no Brasil Carvalho, Ho, e Pinto (2007), discorrem sobre diversos fatores de sucesso validados por diversas pesquisas, entre os elencados por eles destaquei os seguintes:

• Envolvimento e o comprometimento da alta administração com o programa;

• Habilidades de gerenciamento de projeto;

• Foco no cliente;

• Alinhamento à estratégia de negócio;

• Treinamento e entendimento da metodologia Seis Sigma

• Ferramentas e técnicas

(Kwak e Anbari, 2004; Starbird, 2002; Johnson e Swisher, 2003)

Para atender estes fatores de sucesso concebeu-se uma estrutura de pessoas denominadas Belts, que tem diferentes níveis de envolvimento e capacitação, sendo definidos por perfil, nível de treinamento e habilidades. Conforme Goldman (2005) eles são divididos nas seguintes categorias:

• Champion: gerentes ou alto executivos, são eles que identificam os projetos e tem a missão de guiar as pessoas

• Master Black Belt: Responsável por remover barreiras e treinar as pessoas na metodologia

• Black Belt: Totalmente treinado na metodologia e líder da equipe, com dedicação total ao projeto

• Green Belt: Totalmente treinado na metodologia e membro da equipe, com dedicação parcial ao projeto

Após concluir o treinamento da equipe e definir quais sãos os indicadores/processos a serem trabalhos, o próximo passo é identificar as ferramentas a serem utilizadas.

A principal ferramenta utilizada na metodologia é o DMAIC. Cada letra é a inicial do nome de uma fase (Define, Measure, Analyse, Improve e Control), e em cada uma destas fase há uma série de processos e sub ferramentas indicadas tais como, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, entre outros (Carvalho, Ho, e Pinto, 2007).

4.1. Aplicação da Metodologia

Após o treinamento dos membros e a definição do problema alvo do projeto, a metodologia define uma celebração de contrato entre os membros da equipe. O que ocasiona desde o início do projeto além de uma unidade, uma sensação de direção do projeto e roteiro já passando uma percepção da forma como o projeto será implantado. (ROTONDARO, 2002; SCHROEDER, 2002)

Seguindo a metodologia DMAIC o primeiro passo é Define, ou seja definir com precisão o escopo do projeto e todos os seus contornos/impactos, nela vamos evidenciar a importância da situação alvo do projeto, analisando o índice histórico por meio de métricas apropriadas. Deve-se definir uma meta para o problema. Por exemplo seja o problema “alto custo operacional”. Para reduzir os custos, poderemos encontramos empresas em que a meta definida é “Reduzir o número de funcionários em 20%”, reduzir funcionários pode ser uma das ações para minimizar o custo operacional, porém não deve ser a meta escolhida, pois as metas devem ser construídas sobre fins, que no caso é a diminuição de custos, sendo assim a meta elaborada pode ser “Reduzir o Custo Operacional em 20%”

Em seguida vem a fase Measure, na qual iremos determinar o foco do problema, utilizando diversas ferramentas para analisar os dados referentes ao projeto (Gráfico de Pareto, Histograma, Gráfico de Setores, etc.). Esta etapa é fundamental para traçar as estratégias e para as etapas posteriores.

A fase seguinte é Analyse na qual iremos encontrar as causas do problema, seguindo a seguinte pergunta: “Por que existe o problema?”, para identificar a raiz do problema utilizamos diversas ferramentas como: Diagrama Causa e Efeito, conhecido como espinha de peixe (Conforme Figura 1), Brainstorming, 5 Porquês. Com base nesta analises obteremos as diversas causas do problema.

Figura 1: - Espinha de Peixe

Fonte: Google Imagens, 2014

A etapa seguinte é o Improve, ou seja, implantar, após identificar o problema na fase anterior, passaremos a buscar a solução para as causas encontradas, para isso podemos utilizar novamente Brainstormings, além de outras ferramentas como Matriz de Priorização e 5W2H.

Com isso desenvolvemos a estratégia e implantamos o(s) plano(s) de ação para solucionar o problema.

Por último temos a fase Control, onde iremos controlar os resultados obtidos com o projeto para garantir o alcance da meta, nesta fase a pergunta principal é “O que fazer para manter os resultados?”. Nesta etapa acompanharemos os resultados e caso não esteja indo no caminho esperado, devemos analisar onde o planejamento falhou e efetuamos as correções necessárias. (GALVANI E CARPINETTI, 2013)

5. Metodologia da Pesquisa

Este estudo foi desenvolvido com pesquisa em artigos e revistas científicas utilizando como ponto de partida o banco de dados Scielo e pesquisando os termos Seis Sigma, Qualidade, Call Center. Em paralelo efetuei a pesquisa em livros sobre o tema. Para o estudo de caso, efetuei pesquisas com perguntas abertas com Black Belts, Gerentes e Coordenadores participantes de projetos através do LinkedIn, principalmente sobre o estudo de caso citado baixo.

6. Estudo de Caso

Este estudo de caso refere-se a implantação da metodologia em uma grande companhia de aviação brasileira que passou por projetos Seis Sigma em 2013/2014. Pude acompanhar e participar de perto deste projeto além de contar com um levantamento de dados de Black Belts, Gerentes e Coordenadores que participaram do projeto além de usar também como base as minha analises e percepções.

Esta companhia tem como base em seus valores o Lowest-cost​​​​, que significa literalmente custo mínimo, ou seja, uma companhia que busca manter seus custos baixos. Este valor tem ligação direta com as a estratégia das cinco forças competitivas de Porter, pois abrange duas de suas forças, o poder de barganha com fornecedores e com clientes, seguindo uma linha de procedimentos padrão que visa sustentar este valor. Este valor porém não estava sendo seguido pelo seu braço de call center o que gerava uma quebra na sua maneira de trabalho além de ser o ponto onde o grupo não estava atuando, pois em todas as suas outras áreas havia projetos para a melhoria do processo, a análise da perda financeira que havia nesta área e a expectativa de obter uma certificação COPC (dados abaixo), gerou o gatilho para que a direção da companhia busca-se a metodologia Seis Sigma.

6.1. Certificação COPC

A Certificação COPC (Customer Operations Performance Center) é um sistema de métricas rigoroso, ela estabelece um conjunto de práticas e regulações, visando reduzir os custos operativos (KENWIN COPC, 2014). Esta é uma certificação amplamente divulgada no mercado de call center, sendo um indicador de excelência no ramo de call center.

Segundo a mesma fonte, este modelo de análise e certificação nasceu de exigências de diversas empresas tais como Microsoft, Motorola, Dell, Amex e Novell.

Diversas empresas ao longo do mundo são certificadas e buscam manter estes certificados, pois são um grande diferencial.

No Brasil há uma companhia que faz a análise dos processos, treinamento e consultoria para empresa, para viabilizar a certificação.

Devido a esta necessidade a companhia foco do estudo de caso buscou a metodologia Seis Sigma, que proporciona a mudanças de processos solicitados pela Consultoria.

6.2. Implantação da Metodologia

O primeiro passo para a implantação da metodologia foi a capacitação dos funcionários de diversos setores para participar do projeto. Para isso, a companhia contratou uma profissional especializada em Seis Sigma com o grau de Black Belt, que já havia participado de outros projetos de implantação e certificação COPC e além desta contratação buscou em seus outros setores, funcionários com conhecimentos na metodologia e ou com propensão para atuar no projeto.

Após este passo, forneceu treinamento para todos os funcionários com cargos de Liderança (Gerente, Coordenadores, Supervisores), a Equipe de Qualidade e Planejamento, e os funcionários chaves do Call Center (Suporte Técnico, Implantação, Relatórios, Administrativos). Preparando-os para participarem de projetos White Belt (Nível Inicial de projetos). Neste treinamento buscou transmitir os principais pontos da metodologia, como efetuar sua aplicação e suas ferramentas de análise e resolução de problemas.

A alta administração definiu os indicadores e processos chaves, que seriam os alvos do projeto sendo os principais os indicadores abaixo:

• TMA (tempo médio de atendimento) - Indicador que impacta diretamente, na quantidade de ligações atendidas e na qualidade deste atendimento;

• Satisfação do cliente - Percentual de cliente satisfeitos após um atendimento;

• TurnOver: - Indicador que mensura a rotatividade de pessoal na companhia, sendo um item que afeta diretamente os custos da empresa devido a necessidade de contração e treinamento de um novo funcionário que oneram as contas da empresa;

• Aderência à escala de trabalho - Indicador que demonstra se a equipe está seguindo a escala planejada para atender a demanda de ligações;

• Absenteísmo – Indicador que indica o percentual de ausência da equipe, considerando faltas e atrasos.

Todos eles se relacionam com satisfação final do cliente e/ou com a capacidade de atendimento de ligações, impactando a geração de receitas.

Na sequência dividiu estes indicadores entre os funcionários em equipes multidisciplinares, cada uma com um tema alvo.

Estas equipes efetuaram o projeto utilizando a metodologia Seis Sigma, efetuando o processo DMAIC.

Com o suporte da alta administração e da equipe de Gerentes, efetuaram o levantamento do histórico dos indicadores e seus pontos de impacto, para isso efetuaram analises destes dados com diversos ângulo de visões. Um exemplo foi o problema TMA Alto ocasionando diminuição na capacidade de atendimento. Para identificar o perfil do grupo de funcionário que praticava o maior TMA, efetuaram diversos cruzamentos de dados tais como, Dispersão por idade, escolaridade, sexo, região de moradia, tempo de casa entre outros. Traçando assim o perfil destes grupos de funcionários e dando o primeiro passo em direção a resolução do problema que é entender onde está o problema. .

Em seguida organizaram grupos de brainstorming com os operadores, tanto os de mais alto TMA, quanto os de TMA dentro do esperado, e com outros grupos multidisciplinares para identificar juntamente a eles, quais são os principais motivos para este desvio no TMA, e suas percepções do que seria necessário melhorar para melhor desempenho da equipe. Nesta fase foi possível identificar algumas das causas raízes do problema.

Com suporte constante da alta administração e de funcionários altamente treinado na metodologia, traçaram planos de ação desenvolvidos nesses grupos de brainstorming para a melhoria do indicador.

Durante a implantação da metodologia e com a movimentação para a melhoria dos indicadores com envolvimento de toda a companhia, o clima organizacional evoluiu consideravelmente, conforme indicador operacional, pois além de serem consultados e ouvidos para identificação dos problemas e sua resolução os funcionários sentiram-se mais integrados à companhia e motivados a melhorar, provocando por efeito placebo a melhoria dos indicadores do projeto em questão em um primeiro momento, melhoria que viria ser sustentando pela implantação dos planos de ação.

Com a equipe motivada e os caminhos traçados com a ajuda da operação, o próximo passo foi a implantação na prática destes planos.

A implantação do projeto durou entre o treinamento da equipe e a identificação de resultados efetivo 12 meses.

Durante este ano foi possível mensurar o sucesso do projeto, e identificar as oportunidades de melhoria em indicadores em que o plano de ação traçado não foi o mais efetivo, efetuando assim correções no projeto.

Após a implantação dos planos de ação, os principais indicadores tiveram melhoria comprovada, como por exemplo o TMA (Tempo Médio de Atendimento) que obteve uma redução de 20% aproximando da meta estipulada medido via sistema de monitoração de ligações, o aumento em 15% da Satisfação do cliente final, medida em pesquisa feita após o cliente concluir o contato com a companhia, via telefone ou chat. Além disso com todas as melhorias aplicadas e com a mudança de postura por parte da companhia, foi possível, reduzir custos e melhorar os indicadores, além de gerar um melhor clima organizacional, que passou a sustentar as mudanças aplicadas, pela equipe.

Com isso além dos ganhos em indicadores financeiros, a empresa passou a contar com uma equipe cada vez mais motivada e integrada, que busca em conjunto com diversas áreas, deixando de lado uma visão segmentada do processo passando a ver todo o contorno de seus processos e podendo traçar planos de ação de melhoria continua.

Seus funcionários passaram a considera-se como parte fundamental da empresa, trazendo assim melhorias constantes em seus indicadores e buscando a excelência em suas rotinas.

6.3. Pontos Positivos, Negativos e Desafios do Projeto

Durante a implantação do projeto nesta companhia e analisando dados obtidos com a pesquisa efetuada com perguntas abertas aos profissionais da área que atuaram com a metodologia, foi possível verificar os pontos positivos e negativos referentes a utilização da metodologia e sua implantação Seis Sigma em companhia do ramo. Abaixo listarei os principais pontos.

6.3.1. Pontos Positivos

Os principais pontos positivos são conquistados pela utilização correta da metodologia que buscar ganhos financeiros e melhoria dos processos conforme podemos ver abaixo:

• Melhoria da Produtividade Operacional;

• Ganhos Financeiros (Principal Objetivo do Projeto);

• Aumento da Motivação da Equipe;

• Integração entre os funcionários com a alta administração;

• Satisfação do Cliente Final;

• Aumento de Conhecimento da equipe, dos processos, matemático (Parte Fundamental para as Analises), outros setores;

• Mudança de Cultura na companhia, passando a ser focada na Qualidade;

6.3.2. Pontos Negativos

Os pontos negativos desta implantação decorrem principalmente da quebra de paradigma associada a metodologia Seis Sigma, abaixo estão listados alguns dos principais pontos levantados nas pesquisas:

• Investimento inicial em Capacitação para todos os funcionários – Este item pode ser visto como um ponto negativo em algumas empresas, pois elas necessitam efetuar um investimento de tempo e dinheiro para iniciar o projeto;

• Tempo de espera para obter resultados – Este é outro item que pode ser visto como item negativo, pois a aplicação da metodologia, envolve analises mais profunda e um tempo de maturação maior.

• Desavenças políticas na fase de análise das causas dos problemas. – Pois nesta fase são identificados os setor e pessoas onde pode haver um ponto crítico.

6.3.3. Desafios na Implantação

• Dificuldade da conscientização da alta gestão, do tempo de implantação do projeto

• Dificuldade na Quebra de Paradigma

• Falta de profissionais capacitados para evoluírem na metodologia Seis Sigma e implantarem outros projetos.

Podemos analisar que a implantação da metodologia enfrenta principalmente problemas de adaptação e falta de pessoal que mantenha o projeto, devido ao alto TurnOver, indicador que também foi alvo de projeto.

Os ganhos do projeto, porém, são superiores aos pontos negativos e as dificuldades de implantação, desde que ele seja bem conduzido e bem elaborado.

7. Considerações Finais

Com base no estudo de caso e nas pesquisas efetuadas, podemos afirmar que esta metodologia está em plena expansão e sendo adaptada diariamente para demandas diferentes, com significativo grau de sucesso.

Para obter este sucesso as companhias que procuram o Seis Sigma, necessitam estar dispostas a investir um certo tempo em capacitação de seus funcionários e um investimento financeiro inicial, outro fator de sucesso crucial é a quebra de paradigmas que virá com esta implantação, pois ela pode, e provavelmente ira, gerar mudanças no dia a dia das companhias onde for aplicada. Sem estes itens claramente estabelecidos, a empresa não terá sucesso em buscar a metodologia.

Ao termino da implantação, a companhia conseguirá uma melhor desenvoltura em seus processos, um clima organizacional mais favorável e passara a desenvolver maior maturidade em seus funcionários, que iram manter o funcionamento da metodologia e sustentar os resultados obtidos com o projeto.

Para que aconteça uma implantação de sucesso, foi necessária a integração de toda a empresa e o apoio da alta administração, sendo este um fator determinante desde o início do projeto, como foi o caso.

No case de companhias de call center, o Seis Sigma, tem desafios próprios deste tipo de mercados, como por exemplo o TurnOver e a busca por resultados rápidos, que são características fortes de tipo de companhia, porem por mais que a metodologia seja uma “receita de bolo”, é sempre necessário analisa-la e adapta-la para a necessidade de sua companhia.

O estudo de caso efetuado, demonstrou que mesmo com dificuldades do setor e desafios pertencentes a própria metodologia, foi possível atingir resultados satisfatórios ao longo um curto prazo (Um Ano).

As mudanças perpetuadas pela aplicação da metodologia, criam um cenário novo na empresa, onde além das melhorias dos processos, integram os funcionários de diversos setores, que passam a conhecer além dos outros setores da empresa, a forma de interagir e solucionar os problemas de forma eficaz, aliado a ferramentas estatísticas que passaram fazer parte do dia a dia destas equipes.

O tempo desta implantação até ser possível mensurar resultados é um fator que pode ocasionar uma certa insegurança por parte das companhias que analisam a metodologia, pois o projeto é de curto a médio prazo, mas como no case demonstrado, os resultados obtidos, exemplo redução de TMA em 20%, são duradouras e eficazes.

Dito isso, podemos afirmar que a metodologia criada pela equipe da Toyota, ainda está evoluindo e se adaptando a diversos cenários e ramos, porem sua utilização e o grau de satisfação obtidos com os projetos, justificam o tempo e o investimento em sua implantação.

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