EFICÁCIA NO TRABALHO EM EQUIPE DE PROJETOS

Administração e Finanças

Mostrar  a importância estratégica de trabalhos em equipes para o sucesso em projetos, com  os conceitos básicos de trabalho  em equipe, em relação as escolhas, julgamentos e tomadas de decisões.

índice

1. Resumo

A cada dia, a cada ano, o nível de competitividade nas organizações de diversos portes e segmentos, vem buscar alcançar maior confiabilidade na execução de tarefas, serviços e processos; com isto é de fundamental importância a maneira de desenvolver as atividades encontrar a  melhor  relação em questão de custo, tempo e benefício. Este trabalho visa demonstrar com base da pesquisa feita em  bibliografias em gestão de pessoas  a  eficácia de trabalhar em equipe, onde é necessário um objetivo claro e definido, sintonia entre os membros da equipe para atingir  as metas. As organizações necessitam aceitar do trabalhar em equipe pelos seus membros na realização de tarefas. Os temas, relações interpessoais, comunicação e motivação são características essenciais na importâncias das equipes no projeto.

Palavras Chaves : Equipe; Relações interpessoais; Comunicação; Motivação   

ABSTRACT

Every day, every year, the level of competitiveness in organizations of various sizes and segments, is seeking to achieve greater reliability in performing tasks, services and processes with this is fundamentally important way to develop activities to find the best value in a matter of cost, time and money. This paper demonstrates the basis of the research done in bibliographies in people management effectiveness of teamwork, where you need a clear and defined line between team members to achieve goals. It is necessary for organizations to acceptance of the work by his team members to perform tasks. The themes, interpersonal relations, communication and motivation are essential features in the sums of the design teams.

Key Words: Staff, Interpersonal relations, Communication, Motivation

2. INTRODUÇÃO

O estudo levantado neste trabalho tem como intenção explicar os conceitos  básicos ideias e técnicas que quando compreendidos e seguidos demonstram o estilo de trabalhar  em  equipe. Pessoas atuam juntas, compartilham ideias e informações para um objetivo comum.  O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados “As equipes têm uma grande responsabilidade, e parte do sucesso do empreendimento deve-se a seus integrantes” (MAGGIN, 1996, p.6).A equipe é formada por um grupo de pessoas, quase sempre, existem desavença, conflito,  objetivos comuns, argumentação superação de objeções, concessão, conciliações de interesses, para obtenção de bons resultados. Para lidar com mudanças com pressões e a crescente competições  as organizações e instituições procuram reestruturar sua maneira de realizar as atividades.O trabalho em equipe exige um preparo individual indiscutível, bem como se tornar  vital um objetivo comum a ser atingido, acrescentando a isto um pouco de tolerância e uma dose de bom senso.

Hoje em dia cada vez mais as instituições e organizações estão mapeando e levantando números que indicam que,  o trabalho em equipe nos revela algo belo que é chegar aonde sozinhos não chegaríamos. Consiste ainda em mostrar para nós mesmos que precisamos cocriar e estabelecer conexão uns com os outros. Estar inserido em grupo em busca de um resultado é um relacionamento que assemelha a um conjunto de engrenagens interligadas os atritos são naturais, mas o importante é que a máquina continue funcionando.

Hoje, mais do que nunca, o trabalho em equipe tem sido incentivado em praticamente todas as áreas das atividades humanas. Vários autores tem destacados vantagens do trabalho em equipe sobre  o trabalho individual. Apesar deste reconhecimento, constatamos, na prática, muitas dificuldades em realizar o trabalho em equipe. Em parte isto deve à diferentes percepções  do que seja uma equipe de trabalho.

3. OJETIVOS

3.1. Objetivo geral

Mostrar  a importância estratégica de trabalhos em equipes para o sucesso em projetos, com  os conceitos básicos de trabalho  em equipe, em relação as escolhas, julgamentos e tomadas de decisões.

3.2. Objetivo específico

  1. Estudar conceitos básicos como trabalhar em equipe, como habilidades interpessoais e operacionais, dicas e táticas para serem participantes efetivas e atuantes.
  2. Demonstrar indicadores  para acompanhamento de uma equipe com aplicações de instrumentos de  avaliações psicológicas;
  3. Demonstrar a importância das equipes na geração de vantagem competitiva.

4. Justificativa

Trabalhar em equipe é realmente difícil, não impossível, e quando todos os membros da equipe tem os mesmos pensamentos e objetivos o trabalho será bastante produtivo e eficaz. Em ambiente de trabalho hostil, com dificuldades na comunicação interna causa  alta rotatividade de membros na equipe. Esses problemas de comunicação  geram a perda de profissionais experientes na equipe, comprometendo o bom andamento e conclusão do projeto.

Participar de uma equipe requer habilidades fundamentais, dicas e  táticas para ser participantes e efetivo e atuante na eficácia de uma equipe.

Observando a   trajetória das organizações temos verificados   que trabalho em equipe requer sempre trabalhos externos de instituições com curso e treinamentos e desenvolvimento para que seja alcançada  a maior performance de uma equipe.

Em gerenciamento de projetos o termo equipe tem grande importância na realização e desenvolvimentos de trabalhos,   existe um plano de gerenciamento de recursos humanos para acompanhamento dos projetos.

Atualmente tem-se tomado uma consciência muito maior  por parte das empresas em relação à importância de seus colaboradores dentro de sua política estratégica empresarial. O resultado de um correta política de recursos humanos, aumenta muito a motivação da organização com positivos resultados para os seus índices de qualidade e produtividade (DANGELMAIRE,1991).

5. Metodologia  

Para elaboração deste estudo foram realizadas pesquisas em livros, artigos específicos, periódicos, leitura de textos de orientação teórico-metodológica; e pesquisas na Internet.

6. TRABALHO EM EQUIPE

As equipes tem  uma grande responsabilidade, e parte do sucesso do empreendimento deve-se a seus integrantes. Apesar do papel central das equipe em todas as áreas de comércio, industria, educação superior, assistência médica, governo e organizações comunitárias, muitas pessoas que integram equipes  nunca receberam  orientações sobre as   habilidades interpessoais e operacionais  necessárias para fazerem parte  de  equipes.

Uma equipe existe a partir de um vínculo ou de  um elemento de identidade, seus  membros buscam  alcançar objetivos, devem atuar de forma interdependente, mas reúne-se para trocar ideias, aprender umas com as outras  e reforçar os laços psicológicos, os que unem. Nesse  sentido, o bom relacionamento interpessoal faz a grande diferença.

7. Referencial  teórico

Para Michael D. Maginn (1996, p.191):

o crescente complexidade dos negócios vem exigindo novas informações e conhecimentos, além de tecnologia avançada, que evolui com extrema rapidez. Isso desestimula a manutenção, nas empresas, de chefes com poder de supervisionar e aprovar  absolutamente tudo.

As organizações têm se preocupado frequentemente com o processo mais adequado voltado ao desenvolvimento profissional e treinamento de equipes. E por isso, esse é um dos temas mais discutidos na gestão contemporânea e abordagem de lideranças, nas quais as instituições definem as contratações de metas cada vez maiores para seus colaboradores. Isso tem exigido um profissional com habilidades em linha com um bom estilo de liderança, ágil nas respostas e manter um nível de conhecimento e competências superiores às esperadas pelos seus gestores. Estes desenvolvimentos de novas competências e conhecimentos através de atualizações constantes, tanto profissionais quanto pessoais, têm exigido dos seus gestores o devido acompanhamento e orientação apropriados para seus colaboradores de forma a obter o melhor e mais eficiente resultado para a instituição. Mas esse processo prioriza não desgastar o relacionamento com a equipe e não comprometer o clima interno, em que este último pode influenciar-se de forma rápida e descontrolada, levando-se a derradeira da insatisfação da equipe como todo

7.1. O que é equipe

A equipe  é o conjunto de pessoas com um senso de identidade, manifesto e  comportamento desenvolvido e mantido para o bem comum, "e em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos mais específicos" ( FIORELLI, 2004 p.170).

Vergara (1999) tem outra visão de equipe.  A autora define como equipe algo que une as pessoas. Para que exista uma equipe, é necessário que exista um elemento de identidade, de natureza simbólica, que possibilite que as pessoas possam se sentir unidas, por uma meta comum, estando fisicamente próximas ou não. Colaborando essa ideia outros autores acreditam que um elemento necessário e importante para que uma pessoa busque uma equipe são as necessidades pessoais.  Pessoa por sua natureza busca a aprovação social, pertencer a um grupo garante a percepção de ser aceito, aprovado e integrado (ADLER;RODMAN, 2003).

A formação de uma equipe é ditada por fatores como natureza do  projeto, sua tecnologia, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a própria  composição da equipe e as condições nas quais ela terá que trabalhar.

7.2. Desenvolvendo equipe

As pessoas que irão compor uma equipe tem que entender que a partir do momento em que estão envolvidas terão a devida compreensão dos  seus papeis, sua atuação e suas competências. Para que possa aliar suas habilidades as de outras pessoas. O desenvolvimento de uma equipe todas as variáveis tem que ser levadas em conta como: sexo, idade, grau de escolaridade, tempo de serviço e função ocupada na organização. O indivíduo tem potencial  dez, porém trabalhando em equipe esse potencial se multiplica,  exponencialmente maior,  é por isso que a base do sucesso de toda equipe esta no desenvolvimento das pessoas.

Connor (2008, p. 38) também sugere que devemos nos livrar dos preconceitos e julgamentos, esses tipos de sentimentos assumem muitas formas, mas são resultados de expectativas, filosofia pessoal, experiência, perspectiva de vida e intenções pessoais. Quando se julga uma pessoa, isso diz mais sobre quem você é do que sobre quem ela é. A maioria dos julgamentos e preconceitos é resultado de percepções pessoais.

Também segundo Connor (2008, p. 38) todas as pessoas têm uma visão diferente de cada acontecimento, condição ou circunstância. “É o que dá à vida a sua diversidade e aos relacionamentos os seus desafios” (CONNOR, 2008, p. 38).

Connor (2008, p. 39) diz que devemos aprender a aceitar as diferenças dos outros, para que possamos continuar nos motivando constantemente. Caso isso não aconteça podemos nos desmotivar e os principais indicadores são culpa, ressentimentos, raiva e emoções negativas.

As equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; “há conhecimentos demais para que uma única pessoa ou disciplina possa saber tudo.” (ROBBINS; FINLEY, 1997, p.9). É possível identificar o potencial de uma equipe de trabalho, a garantia de que as tarefas podem ser executadas a partir do esforço partilhado.Poucas tarefas podem ser feitas individualmente. Embora muitos pensem que a organização é composta por uma coleção de indivíduos, uma parte, cada vez maior, está envolvida no trabalho em grupo.

8. Quando é necessário uma equipe

Em organizações as equipes são criadas para equipar qualquer unidade de trabalho. Objetivo é tornar o funcionário participativo com comunicação             adequada e eficiente,  mostrar sua criatividade e proporcionar a troca de ideias nas equipes sem esquecer o objetivo da empresa.  Numa equipe de trabalho existem papéis, funções e tarefas bem definidas, além de planejamento, organização, divisão de tarefas e, principalmente, objetivos comuns (ROBBINS e FINLEY, 1997).

8.1. Comunicação

Uma comunicação eficaz ou a falta desta é um desafio que se destaca acima de todos os desafios. O uso adequado da comunicação é sinônimo de sucesso. “Planejar  as Comunicações é o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação” (PMI, 2009, p. 210).

Tendo uma comunicação fiel teremos um objetivo a comunicar e teremos uma resposta esperada. “Entende-se que o emissor expressará perfeitamente o que ele pretende e o receptor compreenderá a mensagem com exatidão” (TONET et al., 2009, p. 105).

Comunicar é muito mais do que transmitir uma mensagem a alguém, esse alguém precisa entender a ideia que está sendo passada. Portanto, comunicação é transferência e compreensão.

Para Oliveira (2010) diante da perspectiva de que todo relacionamento humano se dá principalmente sobre o processo de comunicação constante, este configurou a associação destes dois temas, que irá ajudar a compreensão ora ao relacionamento, ora a comunicação.

Ainda que definido por Oliveira (2010, p. 28) a comunicação seria então, “o estabelecimento de uma unidade social entre os seres humanos pelo uso de signos da linguagem, ou ainda, o processo de partilhar experiências para que se tornem patrimônio comum”.

8.1.1. Empatia e comunicação

Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. A empatia é essencial para que os colaboradores dentro de uma organização estejam abertos para trocar ideias, sugestões. A empatia é essencial para um boa comunicação na cultura organizacional (OLIVEIRA, 2010).

8.1.2. Barreiras nas comunicações

Segundo Robbins (2012), a comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos interpessoais no trabalho. Como as pessoas passam quase 70 por cento das horas em que estão acordadas se comunicando – escrevendo, lendo falando, escutando -, parece razoável afirmar que uma das principais forças inibidoras do bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz. Ter uma boa capacidade de comunicação é essencial para o sucesso na carreira. Estudos feitos com analistas de recrutamento e seleção revelaram que quase sempre as habilidades de comunicação encontram-se entre as mais importantes características de um candidato ideal. Por isso, a comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado, e esse significado precisa ser compreendido.

Para Robbins (2012), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. A comunicação age no controle das pessoas de diversas maneiras. Esta comunicação fica evidenciada quando, por exemplo, alguém comunica qualquer problema de trabalho ao seu superior imediato. Nesse caso o colaborador está seguindo às suas instruções recebidas de reportar os problemas ao seu superior, a comunicação neste cenário está desempenhando uma função de controle.

A comunicação deve facilitar o esclarecimento dos funcionários sobre: o que dever ser feito,  a qualidade de seu desempenho e como melhorá-lo e até mesmo para a troca de feedback em relação ao comportamento desejável. A comunicação deve estimular a motivação (ROBBINS, 2012).

A comunicação dentro de um grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem frustrações ou satisfações. A comunicação, portanto, possibilita a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais.A função final da comunicação é facilitar a tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. Essas quatro funções têm grande importância no contexto organizacional (AUTOR, ano, p.xx).

Robbins (2012, p.424) que as partes principais do modelo de comunicação englobam: “(1) o emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) o receptor, (7) o ruído e (8) o feedback”.

A comunicação interpessoal (aquela se dá entre duas ou mais pessoas) tem a finalidade de estabelecer, entre essas pessoas, uma associação ou ligação, um entendimento ou identificação, ainda que momentâneo. As pessoas se comunicam entre si porque elas precisam de alguma forma, aproximar-se, para olhar da mesma maneira para dado objeto (OLIVEIRA, 2010).

Associando a comunicação ao processo de relacionamento das pessoas nas organizações com as suas relações internas, Oliveira (2010) ensina que elas são formadas por grupos sociais internos e seus respectivos ideários. Dentro desse contexto, cada grupo virtual, dentro de uma empresa, carrega um ideal próprio, um sistema de valores e crenças que governa suas decisões na vida profissional. “Um ideário é assim, um sistema de pensamento de um grupo social interno, carregado de quantum de poder” (OLIVEIRA, 2010, p. 119).

De acordo com Oliveira (2010), o poder e a dependência são opostos que se equilibram: quando maior for o poder de alguém sobre outra pessoa, maior será a dependência dessa pessoa em relação à primeira. Por sua vez, a dependência que uma pessoa sente em relação à outra se baseia na sua percepção das opções de que dispõe para agir: quanto mais a pessoa valoriza certas ações e quanto mais percebe que estas se encontram sob o controle de outrem, maior é o poder dessa outra pessoa sobre a primeira – é a maior é a dependência da primeira em relação a essa outra pessoa.

As bases do poder são, “fatores que determinam a capacidade de um indivíduo ou grupo influenciar (isto é, de ter poder sobre) o comportamento de outrem” (OLIVEIRA, 2010, p. 115). Identificam-se facilmente sete bases de poder, como: Coerção, recompensa, posição, competência, relacionamento, patrimônio e carisma. Isso tudo quer dizer que o ambiente interno de uma empresa pode ser descrito como uma espécie de “arena política”, em que diferentes forças se enfrentam - e como em qualquer caso de relacionamento político, existem aí os ingênuos e os espertos, os éticos e os não tão éticos; os poderosos e os desprovidos de poder; os ambiciosos e os desapegados.

Já Griffin (2006) chama a atenção que o processo de comunicação vem de muitos anos e pouco prestamos a atenção a que forma se conduz. No trabalho, costumamos há ocupar o tempo mais com nossas tarefas do que com a maneira como transmitimos informações. No entanto, os vários métodos de comunicação afetam profundamente o comportamento organizacional, assim precisamos estar mais atentos aos processos que permitem que aquilo que fazemos seja comunicado aos colegas.

Nesta seara, Griffin (2006, p. 22) define o processo de comunicação como um “processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados”. O principal propósito é alcançar a ação coordenada. Assim, como o sistema nervoso humano responde a estímulos e coordena respostas pelo envio de “mensagens” a várias partes do corpo, também acontece a comunicação que coordena as ações das várias partes de uma empresa, ou seja, sem o processo de comunicação, a empresa seria um agente com trabalhadores individuais, com atividades segregadas. Neste caso, a ação organizacional seria descoordenada e orientada para metas individuais.

Para Griffin (2006), o segundo propósito do processo de comunicação seria a troca de informação. A informação mais importante diz respeito às metas da organização, no qual dão aos seus colaboradores um propósito e um direcionamento. Outra forma apresentada da comunicação é fornecer instrução específica aos seus funcionários, ao conhecer estas metas lhes dá a noção de como suas atividades se encaixam no panorama geral, a comunicação de tarefas lhes diz que é atribuição aos seus cargos. A comunicação é essencial para um processo de tomada de decisões, e o devido compartilhamento desta, é necessário para definir problemas, gerar e avaliar alternativas, implementar decisões e controlar e avaliar resultados. O autor finaliza o conceito por último em referência ao processo da comunicação nas organizações, transcorrendo que está expresso sentimentos e emoções. Por isso, ele concorda que o processo está longe de ser uma coleção fatos e números, sendo assim, os funcionários precisam comunicar suas emoções como felicidade, raiva, desprazer, confiança e medo.

8.2. Motivação

O ambiente interno consiste nos conjuntos de fatores controláveis ​​ou variáveis ​​e forças dentro dos limites da organização, por exemplo, a motivação se concentra, por exemplo, em conseguir extrair o melhor das pessoas por meio de incentivos (DEMO, 2010).

8.2.1. Tipos de motivação

Entre os tipos de motivação estão (DEMO, 2010):

  • Realização;
  • Trabalho Desafiante;
  • Reconhecimento do Desempenho;
  • Maior Responsabilidade;
  • Crescimento e Desenvolvimento.

8.2.2. Motivação externa

Um bom salário e benefícios é uma forma de motivação externa. Motivar colaboradores através de incentivos financeiros é uma alternativa para o aumento de produtividade e funcionários satisfeitos, no entanto o mesmo pode significar resultado reverso, quando mal aplicado. O grande desafio é como manter o programa, sem que os funcionários se sintam exauridos, como alçar a motivação além do incentivo financeiro (DEMO, 2010).

8.2.3. Pressão total

A pressão para conseguir cumprir as metas, pode ser um tiro no pé no que diz respeito a aplicação de técnicas de motivação. Os limites dos funcionários devem ser respeitados no que diz respeito a quantidade de horas trabalhadas, incluindo as horas extras (DEMO, 2010).

8.2.4. Automotivação

A capacidade de se automotivar é uma característica em algumas pessoas. Dificilmente os colaboradores terão essa capacidade, é muito importante a figura do líder para realizar a motivação para que os resultados organizacionais sejam atingidos (DEMO, 2010).

8.3. Conflitos

O conflito requer o envolvimento de pelo menos duas partes, onde estas precisam perceber que o conflito existe.  Se nenhuma das partes tem esta percepção, pode-se dizer que o conflito não existe. Frequentemente os conflitos são vistos como situações desagradáveis, tais como, oposições, discordâncias, desvios, onde os envolvidos estão propensos a acreditar em um desfecho ruim, principalmente quando uma das partes sente-se altamente frustrada e prejudicada pelos interesses da outra (WISINSKI, 1995).

Usualmente o conflito é relacionado como situações causadoras de problemas, mas também proporciona a descoberta de novas soluções.  Estas soluções podem trazer resultados bastante criativos e compensadores, dependendo de como o conflito é administrado e a técnica utilizada (WISINSKI, 1995).

Desta forma, o conflito pode ser benéfico quando (WISINSKI, 1995):

  • Proporciona um desafio para buscar soluções;
  • aumenta a motivação para desenvolvimento do trabalho;
  • motiva grupos e indivíduos para resolver problemas em conjunto;
  • leva a descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefícios para a empresa;
  • aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento;
  • aperfeiçoa a criatividade;
  • atua como um “monitor de poder” entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações futuras;
  • contribui para a realização de um objetivo.

Um conflito gerido com habilidade pode oferecer benefícios para a empresa, para os indivíduos envolvidos e para o grupo que eles fazem parte.  Quando o conflito é mal administrado ou mal resolvido, seus benefícios não são geralmente atingidos, tornando-se prejudicial ou até mesmo destrutivo (WISINSKI, 1995).

O conflito é prejudicial quando:

  • causa tensão;
  • cria ambiente não produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo;
  • gera perda de status, ou de poder de posição;
  • tende a distorcer o comportamento das pessoas;
  • desgasta a confiança entre os membros da equipe;
  • forma alianças com posturas polarizadas;
  • reduz o fluxo de informação;
  • paralisa a tomada de decisão.

Portanto, não se pode dizer que todos os conflitos são ruins ou bons.  Os conflitos que apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho de uma forma construtiva também são chamados de conflitos funcionais.  Àqueles que atrapalham o desempenho do grupo, são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito.  Para diferenciar um conflito funcional de um disfuncional, é preciso observar o tipo do conflito.

8.4. Tipos de conflitos

Os conflitos podem ser classificados conforme sua origem.  Alguns autores do tema diferem os tipos de conflito em duas vertentes, entretanto existem especialistas que mencionam três diferentes modelos(WISINSKI, 1995). 

8.4.1. A - CONFLITO INTRAPESSOAL

O conflito intrapessoal, também chamado de conflito interno, é uma perturbação que ocorre em uma pessoa.  Cada indivíduo é movido por diversas necessidades, objetivos, expectativas e planos pessoais, que podem entrar em choque com os objetivos empresariais e atividades de projetos.  Questões de natureza psíquica ou existência também interferem nos resultados do ser humano. 

Estes conflitos além de causar problemas com a vida cotidiana podem causar problemas com a concentração e falta de vontade de trabalhar, interferindo diretamente nos resultados dos membros das equipes.  Para evitar que algo ruim se torne ainda pior, é necessário equilíbrio emocional e paciência.  Alguns autores chamam este tipo de conflito de Conflito de Tarefa(WISINSKI, 1995).

8.4.2. B - CONFLITO INTERPESSOAL

Conflito Interpessoal ou de Relacionamento, são os mais comuns.  São conflitos que ocorrem entre indivíduos e normalmente aparece por divergência de opiniões, divergência de expectativas, problemas pessoais ou de personalidade, por stress, pela existência de objetivos conflitantes ou por falha na comunicação.  Em muitos casos as pessoas nem sabem o motivo do conflito(WISINSKI, 1995).

O ser humano pode reagir de quatro maneiras quando uma dessas suas necessidades é violada: revidando, dominando, isolando ou cooperando. É importante que as pessoas busquem desenvolver a sua inteligência emocional, onde seu nível é fator decisivo nos resultados a serem alcançados com a aplicação das técnicas para a resolução de conflitos(WISINSKI, 1995).

8.4.3. C - CONFLITOS ORGANIZACIONAIS OU DE PROCESSO

O conflito de processo relaciona-se com a forma que o trabalho é realizado.  Normalmente ocorrem devido a mudanças, a objetivos concorrentes entre departamentos ou à limitação de recursos, como mão de obra, equipamentos, espaço físico, dinheiro. Tais mudanças podem surgir de reestruturação organizacional, novos procedimentos operacionais ou novas políticas.  Outra causa dos conflitos organizacionais é o chamado “efeito dominó”, que ocorre quando atividades de um departamento causam impacto nas atividades de outro departamento e assim por diante(WISINSKI, 1995).

8.4.4. Administração de conflitos

Existem muitas estratégias e formas de administração de conflitos. Uma técnica pode ser muito eficaz para determinada circunstância, porém pode ser inadequada à outra, ou seja, é preciso conhecer as condições em que cada uma delas é mais apropriada, analisar a situação e o caso, para determinar qual técnica a ser aplicada, buscando a obtenção do resultado esperado, que deverá ser sempre o da solução do conflito (WISINSKI, 1995).

Em alguns casos, dependendo do público envolvido ou do momento que a situação se encontre, pode ser necessária a aplicação de mais de uma técnica de administração de conflitos(WISINSKI, 1995).

Também deve ser levado em consideração que a conduta e o desempenho do ser humano podem ser alterados em função do estado emocional ao qual ele está submetido, ou seja, pressão, estresse, etc., sejam eles positivos ou negativos.

Estas intenções ficam entre as percepções e emoções, e o comportamento explícito das pessoas.  Muitos conflitos são superestimados simplesmente por que uma das partes infere erroneamente às intenções da outra.  Além disso, costuma haver certa confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento nem sempre reflete bem as intenções de uma pessoa(WISINSKI, 1995).

8.4.5. Técnicas de administração de conflitos

Podem ser identificadas cinco as estratégias para a administração de conflitos, estando elas detalhadas a seguir:

Força ou Competição: Ocorre quando a pessoa busca a satisfação dos seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre as outras partes em conflito.  Também chamado de Dominação (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Normalmente é utilizado o poder, que pode ser hierárquico, econômico, político, de autoridade ou de especialista, para influenciar, convencer ou impor uma opinião, metodologia ou solução.  Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas em detrimento dos objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que você está certo e ele errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema à outra pessoa (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

O estilo dominador traduz-se numa adoção clara de uma estratégia “Ganha-Perde”, pois o alcance dos objetivos de uma das partes é considerado prioritário perante os interesses da outra.  Sparks (1992 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), classifica este estilo “ganha-perde” como um conflito terminal.

Sparks apud Martinelli e Almeida (1998) ainda observa que o conflito terminal deturpa a capacidade de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê-lo, ficando difícil manter a perspectiva.  O resultado de uma batalha “ganha-perde” pode ser perfeitamente previsível, com uma saindo sempre vitoriosa.  Desta forma, a outra parte sempre terá que ser derrotada.  Ao final, ambas as partes tendem a sair frustradas, uma vez que em questões subsequentes, torna-se extremamente reduzidas as chances de uma tratativa benéfica.

Segundo Parks apud Martinelli e Almeida (1998)uma batalha “ganha-perde” tem três resultados possíveis: fixação dos sentimentos competitivos e das atitudes mútuas de desconfiança; bloqueio da percepção de que ambas as partes são bem intencionadas; produção do antagonismo, da hostilidade e da desconfiança. Alguns exemplos do momento em que esta técnica pode ser usada são:

  • Em situações de emergência;
  • Quando há certeza de que se tem razão e a situação é de alto risco;
  • Quando estão em jogo princípios importantes;
  • Quando é preciso implementar ações impopulares;
  • Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito;
  • Quando se é mais forte, o relacionamento não é importante, e fica claro que o que está ocorrendo é simplesmente um jogo;
  • Quando há uma atmosfera de pouca confiança.

Acomodação ou Panos Quentes: A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.  Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em conflito que adota esta estratégia.  Trata-se de estilo considerado cooperativo, porém não-assertivo (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

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Esta técnica não necessariamente resolve um conflito, mas tenta convencer ambas as partes que existem pontos a serem negociados e de que a solução é possível.  O uso desta técnica permite que diferenças entre as partes sejam eliminadas ou reduzidas para que um consenso seja alcançado.  Pode ser utilizada também quando não se está seguro da decisão a ser tomada (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Afastamento ou Retirada: Acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou livrar-se dele ou evitar o contato com as pessoas que podem causá-lo.  Este estilo é considerado não-assertivo e não-cooperativo, também pode ser chamada de uma estratégia de evitamento (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

É utilizado em alguns casos quando alguma das partes não consegue lidar bem com a situação, permitindo a retirada de uma situação sentida como ameaçadora.  Esta técnica é frequentemente utilizada como uma solução temporária para o conflito, e também pode ser chamada de estratégia “Perde-Perde”, pois no momento da aplicação da técnica, e utilizada de forma isolada, geralmente a tendência é de postergação de decisões, portanto não havendo parte beneficiada.

Ao passar para outras questões, ambas as partes isolam temporariamente a questão por meio da neutralidade.  Além disso, “pôr de lado” permite que ambas as partes preservem sua independência e definições para mais tarde (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Confronto Objetivo ou Colaboração: Também chamado de estilo integrativo, ocorre quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, há a situação de cooperação e busca de resultados mutuamente benéficos.  Exemplos desse tipo de intenção são a busca de uma solução “Ganha-Ganha”, pois permite as partes o alcance de suas metas e a procura de uma conclusão que incorpore as perspectivas das partes.  Considera-se, portanto uma estratégia cooperativa e assertiva (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

De um modo geral, as estratégias integrativas são consideradas como a forma mais construtiva de gerir o conflito porque facilitam a exposição das expectativas individuais, estimulando a criatividade e beneficiando as partes envolvidas na interação.  Entretanto, nem sempre é possível utilizá-la, pois exige um alto nível de confiança e grande boa vontade entre as partes para que a solução do conflito seja verdadeiramente alcançada. A técnica parte do princípio que é necessário avaliar efetivamente as causas do problema, analisar os interesses envolvidos e escolher as alternativas de solução mais objetivas. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão na base do conflito, o que, segundo o autor, é essencial para que, na fase seguinte, se encontre uma solução consensual para o problema.  Mais do que oponentes ou adversários, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-se como seus resolvedores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho conjunto (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

As partes envolvidas devem possuir habilidades técnicas e administrativas compatíveis com a situação e seus esforços tenham foco na solução do problema que está sendo tratado. Quando os envolvidos conseguem distinguir as “pessoas” dos “problemas”, tem-se a chave para o êxito, levando a descoberta de soluções para problemas complexos (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Concessão Mútua ou Negociação: É quando cada uma das partes em conflito abre mão de algum interesse para que se possa chegar a um acordo relacionado a um item de maior importância.  Uma vez que ambas as partes fazem concessões, e ao mesmo tempo ganham algo em troca, há um compartilhamento, chegando a um resultado de compromisso. Nessa intenção de conceder, não há exatamente vencedores e vencidos, por isso esta técnica também é denominada “Ganha Perde - Ganha Perde”.  O que há é uma disposição de racionar o objeto do conflito e aceitar uma solução que satisfaça apenas parcialmente os interesses de ambas as partes, por isto é um estilo considerado um misto de assertividade e cooperação (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Mediação: “A mediação é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando as partes esgotam a negociação direta” (CARVALHAL et al., 2009a, p. 29).  O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva por meio de regras e procedimentos preestabelecidos, e principalmente nas questões de comunicação.  “O mediador não resolve o problema nem impõe uma solução. Sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que esteja de acordo depois de encontrada a solução” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 73).  Assim sendo o mediador tem o controle do processo, porém não tem controle dos resultados.

Durante sua atividade, o mediador procura ouvir as partes separadamente ou em conjunto, buscando entender as questões que são colocadas e identificar seus interesses, prioridades e desejos, tentando levar o conflito para uma solução colaborativa ou de compromisso.  Desta forma, o mediador procura juntar as partes tentando levá-las a explorar as soluções possíveis.  A fase final do processo de mediação é o acordo (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).

Arbitragem: A arbitragem é considerada a forma mais comum de resolução de disputa através de uma terceira parte.  São muito utilizadas em conflitos empresariais, em disputas entre empresas e união de trabalhadores, em relações trabalhistas e em contratos de modo geral, especialmente no setor público.  A arbitragem pode ser voluntária, quando requerida pelas partes, ou compulsória, imposta por lei ou contrato. 

9. METODOS E AVALIAÇÕES DE EQUIPES

9.1. Tipo de avaliação

Avaliar o desempenho  humano não e é nada fácil, motivo de várias formas terem sido criadas por empresas dos mais diversos segmentos. Uma única  ferramenta de avaliação pode prejudicar o desenvolvimento futuro do colaborador.  

Tratando-se de avaliação de desempenho das pessoas nas organizações, Oliveira (2010) identifica que este é o mais comum nas empresas, no qual se trata de um processo em que cada colaborador é avaliado por seu superior imediato, realizando, às vezes, também uma auto-avaliação. Esse tipo de avaliação surgiu nas empresas americanas na época da Segunda Guerra Mundial, quando os Estados Unidos experimentou um enorme e rápido crescimento e estabelecendo modos modernos de remunerar os funcionários mais eficientes. Apenas posteriormente é que os sistemas de avaliação de desempenho deixaram de ser feitos exclusivamente com esta finalidade, para se transformar também em instrumentos de análise de cargos, seleção de candidatos, levantamento de necessidades de treinamento e planejamento de carreiras.

Para Oliveira (2010) a avaliação de desempenho foi  incorporada em definitivo ao sistema de avaliação de desempenho nos anos 1950/1960. Antes disso, o processo de avaliação resumia-se no preenchimento de formulário, que lhe atribuía pontos em vários quesitos. A avaliação de desempenho evoluiu e passou a constituir momentos importantes na vida dos trabalhadores, nos quais se discutem o atingimento (ou não) de suas metas e o porquê disso, bem como os pontos fortes e fracos revelados pelo colaborador.

Outro tipo de entrevista de avaliação, descrita por Oliveira (2010), é a entrevista de avaliação de potencial, em que se procura decidir se o colaborador tem ou não condições de evoluir na empresa, galgando cargo mais alto dentro da organização. Este tipo de avaliação, considerada “avaliação de crescimento” do colaborador é bastante problemático, entretanto, não se sabe exatamente como poderia ser realizada de forma verdadeiramente eficiente. Hoje em dia, a avaliação de potencial é quase sempre conduzida juntamente com a avaliação de desempenho, como se tratasse de um item a mais.

Entendendo mais a dinâmica dos processos de avaliação de desempenho Griffin (2006), ensina que o ponto crucial do gerenciamento de desempenho encontra-se na medição de performance real de um indivíduo ou grupo. A mensuração de desempenho ou avaliação de desempenho é um processo pelo qual o gestor (1) avalia o comportamento do funcionário do trabalho ao medi-lo e compará-lo com padrões previamente estabelecidos, (2) documenta os resultados e (3) os comunica ao funcionário.

Robbins (2012) avalia os gestores que tomam suas decisões levando em conta os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para atender as normas formais e para se adequar às restrições de tempo impostas à organização. O modo como os administradores tomam decisões é fortemente influenciado pelos critérios por meio dos quais eles são avaliados. Se o dirigente de uma divisão acredita que as unidades de produção sob sua responsabilidade operam melhor quando ela não tem nenhuma notícia negativa, não é de surpreender que os gerentes a ele subordinados gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informação negativa chegue aos ouvidos do chefe.

Robbins (2012) ainda relaciona o desempenho e satisfações dos funcionários tendem a ser mais altos se seus valores combinam bem na organização. A pessoa que dá grande importância a imaginação, a independência e a liberdade tende a ser de pouco valor para uma organização que procura conformidade com seus funcionários. Os gestores parecem apreciar, avaliar positivamente e recompensar positivamente e recompensar funcionários que “se encaixem”, e estes, por sua vez, tendem a ficar satisfeitos se percebem que realmente se encaixam na organização.

9.2. Avaliação eficaz

O avaliador deve estimular e orientar o avaliado durante a avaliação, sabendo transmitir e receber, nunca interrogar. O avaliado tem a oportunidade de discutir o foco, o desempenho, o progresso, o futuro e o objetivo. É importante que ele faça uma auto-avaliação antes da avaliação formal. É importante examinar a descrição do cargo do avaliado e saber se o integrante atende a todos os requisitos da função (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998). Analisar todas as realizações do avaliado, selecionando os bons aspectos para poder elogiá-lo. Em caso de mau desempenho, refletir sobre as razões, identificando as metas para aperfeiçoamento e fixação dos objetivos para atingi-las.

9.3. Resultados através de equipes

No gerenciamento de desempenho temos como medir se os objetivos atribuídos aos profissionais foram alcançados, sabendo “o que” foi realizado pelo profissional. A equipe pode fazer suas avaliações formais ou informais medindo os seus esforços de desenvolvimento e treinamento após a sua formação ou agrupamento. “O gerenciamento de eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como: melhorias  nas habilidades   que  permitem  a  uma  pessoa  realizar  as   atividades atribuídas de modo eficaz” (RAJ et al., 2006, p. 64).

9.4. Feedback

Sempre estamos em busca constante de aperfeiçoamento não só profissionalmente, mas como pessoa, e também sempre nos questionamos constantemente se estamos certos no que estamos fazendo e trabalhando. Pensando nesta lógica, podemos concluir que um feedback é importante para orientar as pessoas de sua equipe a crescer. O feedback é fundamental no processo de desenvolvimento interpessoal e essencial para a compreensão de como somos vistos por todos aqueles que interagimos de alguma forma. Tem por finalidade maximizar os resultados ou gerar mudanças de comportamento de um indivíduo ou de um grupo de pessoas, fornecendo-lhes informações de como suas atuações estão afetando outros indivíduos ou grupos (CONNOR, 2008).

O feedback é fundamental na condução de projetos, para que os resultados acordados, planejados e mapeados sejam atingidos. É essencial para visualização e tomadas de decisão sobre todas as questões que estão fora de controle em especial as questões voltadas aos recursos alocados no projeto, mantendo a harmonia, sinergia, frente ao escopo acordo, prazos definidos, custos estabelecidos e padrões de qualidade firmados. “Feedback positivo, que provê reconhecimento e mostra apreço pelo trabalho bem realizado; e negativo, que se concentra nas correções necessárias ou na mudança de comportamento” (CONNOR , 2008, p. 97).

10. IMPORTÂNCIA DAS  EQUIPES  DE  PROJETO

Os requisitos de pessoas no projeto têm que partir do entendimento de fatores ambientais da empresa. Um requisito básico de todo o projeto é uma equipe  eficaz e bem equilibrada. Mas o recrutamento dos  principais participantes  é uma ciência inexata, na qual os erros  não são corrigidos de modo fácil e barato (PMI, 2009).

Empresas que já tem um amadurecimento em gerenciamento de projetos, as lições aprendidas de outros projetos passados são disponibilizadas como ativos de processos organizacionais. Podemos documentar em vários formatos os papéis e responsabilidades de membros da equipe como, por exemplo, em organogramas de hierarquia, gráfico de responsabilidades matricial e formato orientado a texto (PMI, 2009).

Figura 1  - Formatos de definições de papéis e responsabilidades

Fonte: (PMI, 2009, p. 185)

De acordo com PMI (2009) o  organograma de hierarquia é utilizada  para  demonstrar posições de relacionamento em um modo gráfico a sua demonstração é feita de cima para baixo. Já o gráfico de responsabilidades matricial define a relação do trabalho que deve ser realizada pelas pessoas e membros da equipe. Por fim, o  formato orientado a texto tem  o  formato de resumo,  nele  temos informações  como  responsabilidades, autoridade, competência e qualificações.

Segundo o PMI (2009, p. 191) as pessoas que irão atuar no projeto podem ser  recrutadas tanto de fontes internas quanto de fontes externas, devendo-se considerar os fatores ambientais da empresa. Devemos considerar alguns fatores para contratação de pessoas como:

  •   Disponibilidade quem está disponível e quando estará disponível?
  •   Capacidade quais competências as pessoas possuem?
  •   Experiência as pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados?
  •   Interesses as pessoas estão interessadas em trabalhar nesse projeto?
  •   Custo quanto receberá cada membro da equipe?

Temos que considerar também os ativos de processos organizacionais, caso mais de uma empresa esteja envolvida temos que analisar as políticas, diretrizes ou os procedimentos.

“Os negócios giram em torno das pessoas” (CONNOR, 2008, p. 76). Com esta  descrição Connor conclui que se as organizações tratarem bem os seus funcionários, com respeito, confiança, compaixão e compreensão, o sucesso será duradouro e o crescimento da organização será constante.

A escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores como a natureza de um projeto, sua tecnologia, expertise envolvida, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá que trabalhar. Mas não deve se restringir a somente estas. Grande parte do sucesso na realização de um projeto está na escolha das pessoas corretas durante as etapas de planejamento, desenvolvimento e execução do mesmo.

Cabe aos integrantes da equipe, principalmente ao gerente do projeto, a análise correta e resolução dos problemas preliminares quando da composição da equipe.

10.1. Papéis dos membros da equipe

Dentro de uma equipe é comum que seus membros, sejam os gerentes ou administradores, bem como técnicos ou participantes, se adaptem prontamente às condições do projeto e um ambiente de equipe. Isso é salutar, já que o tempo de treinamento e desenvolvimento de uma equipe é sempre muito limitado. Desta forma os integrantes da equipe vão assumindo uma série de papéis diferentes com responsabilidades específicas.

10.2. Gestão de pessoas

O tema Abordagem de Gestão de Pessoas (GP) será analisado neste tópico. Será observado como essa gestão provoca mudanças nos paradigmas organizacionais atuais que estão em constantes modificações.

Para explicarmos melhor as origens da Gestão de Pessoas, nos voltamos a Dutra (2001, p.17), de acordo com o autor “a abordagem do tema Gestão de Pessoas nasce com Fayol (1916) que efetua uma analogia da administração de empresas com a anatomia”. Nessa analogia, ele procura compreender a administração, subdividindo-a em “funções essenciais existentes em qualquer empresa” ( FAYOL apud TOLEDO 1981, p.23).

Compreender o posicionamento relativo dela na organização, mas falta outra dimensão, que é a forma com a gestão de pessoas interagem com as demais funções organizacionais e como as políticas e práticas que a compões interagem entre si. Para auxiliar-nos na compreensão desse processo, temos a abordagem sistêmica da gestão de pessoas. De acordo com essa abordagem, a gestão de pessoas é vista como um sistema inserido em um sistema maior com o qual interage. Como um sistema, a gestão de pessoas é vista também como constituída por subsistemas que interagem entre si e modifica o todo. A administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependentes:

(...) que formam o processo através dos quais os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme as organizações e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. (CHIAVENATTO, 1989, p. XX).

Analisando a citação acima se verifica que a gestão de pessoas se dá no processo de interação entre os seus subsistemas que envolvem a interação do ambiente externo com o ambiente interno da empresa.

A gestão centrada nas pessoas é um projeto profissional que engloba a compreensão que os colaboradores possuem necessidades e expectativas que deverão ser atendidas. Desse modo, caso as políticas e práticas de gestão de pessoas estabelecidas pelas empresas não agreguem valor para as pessoas, elas não terão efetividade no tempo.

Nem a visão funcionalista nem a sistêmica conseguem levar em conta a perspectiva da pessoa. Existe aí uma lacuna conceitual que embaça a visão da realidade. Melhor explicando, a lente utilizada a partir de conceitos baseados na visão funcionalista e/ou sistêmica distorce a visão do que realmente ocorre nas relações entre as pessoas e a organizações. É necessário, portanto, complementar essas visões para compreendermos a realidade e podermos agir sobre ela.

Identificando algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas, essas, constituem uma sinalização da direção dada à gestão de pessoas pelas organizações, no qual há crescente preferência por (DEMO, 2010, p.115):

  • Transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa e as pessoas;
  • Práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das pessoas e da empresa;
  • Formas de encarreiramento e remunerações centradas na agregação de valor das pessoas ao negócio da empresa;
  • Processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para o negócio da empresa e aprimoramento de suas relações com elas;
  • Espaços para que as pessoas possam assumir atribuições e responsabilidades de maior complexibilidade em função de sua competência.

Demo (2010) apresenta duas teorias relacionadas à gestão de pessoas que são bastante discutidas nesta área com suas propostas e paradigmas na visão de alguns estudiosos do tema; as teorias do capital humano e do capital intelectual, que, apesar de serem, por vezes, consideradas prescritivas, são bastante abordadas na área de gestão de pessoas.

Segundo Demo (2010), uma das teorias que tratam da gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é a Teoria do Capital Humano. Na visão de Friedman, Hatch e Walker (2000), para dar valor as pessoas, as organizações devem ir além da noção de recursos humanos em direção à noção de capital humano, ou seja, entendendo capital humano como a noção que vê as pessoas não são recursos perecíveis a serem consumidos, mas são “bens” com valores a ser desenvolvidos.

Para Demo (2010, p.35):

a Teoria do capital Humano apresenta-se sob duas perspectivas articuladas. Na primeira, a melhor capacitação do trabalhador aparece como fator de aumento de produtividade, de sorte que a qualidade de mão de obra, por assim dizer, obtida graças à formação escolar e profissional, potencializaria a capacidade de trabalho e de produção. Na segunda perspectiva, a teoria destaca as estratégias individuais com relação a meios e fins. Cada trabalhador avaliaria uma relação custo-benefício no que tange à constituição do seu “capital pessoal”, avaliando se o investimento e o esforço empregados na formação seriam recompensados em termos de melhor remuneração pelo mercado futuramente.

De acordo com a citação acima se verifica que a Teoria do Capital Humano valoriza as relações de trabalho e a importância da aprendizagem contínua dos colaboradores.

Segundo a própria autora, em vertente similar a Teoria do Capital Humano, há a Teoria do Capital Intelectual. De início, Demo (2010) definem o capital social como o conjunto dos atuais e potenciais recursos pertencentes a uma pessoa ou a uma unidade social, embutidos, derivados, e disponibilizados em uma rede de relações sociais. Segundo os autores, o capital social e composto por três dimensões, a saber: estrutural (configurações de rede de relações entre os atores sociais e os padrões de ligação de densidade, conectividade e hierarquia), cognitiva (sistema de significados, interpretações, e representações compartilhado pelas pessoas) e relacional (quantidade de relações desenvolvidas ao longo do tempo). A partir daí, os autores argumentam que a criação do capital intelectual é um corolário do capital social, pois aquele não se trata apenas de um conjunto de conhecimentos de um grupo de indivíduos, mas de capacidade de uma coletividade de conhecer.

Assim,

o capital intelectual é desenvolvido pela interação social capaz de gerar combinação de conhecimentos e experiências. Os autores entendem, por fim, que é abordagem do capital social que permite uma melhor compreensão das razões que levam o capital intelectual a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável sob a perspectiva da Resource Based Approach ou Abordagem Baseada em Recursos (DEMO, 2010, p. 25). 

Em síntese, observa-se que os capitais humanos, social e intelectual perpassam todos os níveis organizacionais, ou seja, o capital humano ocorre no nível do indivíduo, o capital social, no nível do grupo e o capital intelectual, no nível da organização.

10.3. Treinamento e desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento é uma função de gestão  em recursos humanos que visa melhorar o desempenho de ficou conhecido por vários nomes, incluindo "desenvolvimento de recursos humanos" e "aprendizagem e desenvolvimento". Ele engloba três atividades principais: Formação, educação e desenvolvimento (DEMO, 2010):

  • Formação: Esta atividade é tanto focada em cima, e avaliadas contra, o trabalho que um indivíduo detém atualmente;
  • Educação: Esta atividade concentra-se sobre os postos de trabalho que um indivíduo pode potencialmente possuem no futuro, e é avaliado contra os postos de trabalho;
  • Desenvolvimento: Esta atividade concentra-se sobre as atividades que a organização emprega para a aprendizagem do funcionário.

As "partes interessadas" no treinamento e desenvolvimento são classificados em várias classes. Os patrocinadores de treinamento e desenvolvimento são gerentes seniores. Os clientes de treinamento e desenvolvimento são planejadores de negócios. Os gerentes de linha são responsáveis ​​pelo treinamento, recursos e desempenho. Os participantes são aqueles que realmente sofrem os processos. Os facilitadores são funcionários Gestão de Recursos Humanos. E os fornecedores são especialistas na área. Cada um destes grupos tem a sua própria agenda e motivações, o que, por vezes, gera conflito com as agendas e motivações dos outros (OLIVEIRA, 2010).

A formação de um empregado para se dar bem com autoridade e com as pessoas que entreter diversos pontos de vista é uma das melhores garantias de sucesso a longo prazo. Talento, conhecimento e habilidade por si só não vai compensar uma relação azeda com um superior, colega ou cliente (DEMO, 2010).

Funções típicas da área incluem desenvolvimento de executivos e de supervisão / gestão, orientação de novos funcionários, treinamento de habilidades profissionais, treinamento técnico / trabalho, treinamento de atendimento ao cliente, treinamento de vendas e-marketing, e treinamento e segurança sanitária. Os títulos do trabalho podem incluir vice-presidente da eficácia organizacional, gerente de treinamento ou diretor, especialista em desenvolvimento de gestão, chefe oficial de aprendizagem e consultor de carreira para o desenvolvimento (DEMO, 2010),

O Desenvolvimento de talentos é o processo de mudança de uma empresa, funcionários e partes interessadas usando aprendizagem planejada e não planejada, a fim de alcançar e manter uma vantagem competitiva para a organização (OLIVEIRA, 2010).

Embora o desenvolvimento de talentos é reservado para a gestão está se tornando cada vez mais claro que o desenvolvimento da carreira é necessária para a retenção de qualquer empregado, não importa o seu nível na empresa. A pesquisa mostrou que algum tipo de plano de carreira é necessária para a satisfação do trabalho e, portanto, a manutenção do emprego. Talvez as organizações precisam incluir esta área em sua visão geral de satisfação do empregado (GRIFFIN, 2006).

O desenvolvimento de talentos está se tornando cada vez mais popular em várias organizações, como as empresas estão agora movendo-se da formação tradicional e desenvolvimento. Desenvolvimento de talentos engloba uma variedade de componentes, tais como treinamento, desenvolvimento de carreira, gestão de carreira e desenvolvimento organizacional e treinamento e desenvolvimento. Espera-se que durante o século 21 mais empresas vão começar a usar termos mais integrados, tais como desenvolvimento de talentos (DEMO, 2010).

10.4. Relacionamento interpessoal

Um relacionamento interpessoal é um forte, profunda, ou estreita associação ou conhecido entre duas ou mais pessoas. As relações interpessoais são formados no contexto de influências sociais, culturais e outros (DEMO, 2010).

Nenhuma organização pode continuar a executar tarefas de forma produtiva, a menos que os seus membros têm uma confiança básica em capacidades e motivações para continuar a agir cooperativamente uns dos outros.   É a capacidade dos indivíduos para alcançar interdependência que cria organização.   Começar o trabalho feito exige uma série interminável de colaborações complexas, e passar o tempo e energia pensando se os outros vão fazer a sua parte pode criar sérios obstáculos à produtividade.  O sucesso depende da capacidade de cada membro de confiar nos outros para fazer as suas próprias partes do trabalho, para apoiar as metas e os objetivos da empresa e manter um ambiente no qual os problemas podem ser resolvidos de forma rápida e eficaz.  O Sucesso organizacional, portanto, é freqüentemente encontrado para ser relacionado com a capacidade de construir relações de confiança, e essas relações somente podem ser embasadas com um bom relacionamento interpessoal (GRIFFIN, 2006) .

11. CONCLUSÃO

O trabalho em equipe continuará sendo um poderoso catalisador da melhoria e inovação dentro  das empresas, mas os fatores apontados anteriormente servirão de base para que o gestores possam  manter uma perspectiva realista sobre as dificuldades associadas ao trabalho em equipe.

Um benefício importante de se ter equipes envolvidas e empregados com poder de atuação é que você não precisa fazer tudo sozinho,  as equipes criam uma atmosfera surpreendente de energia e entusiasmo no local de trabalho.

Se você cultivar essa energia e dirigi-la para o trabalho os integrantes ficarão mais satisfeitos e os resultados surpreenderão. De fato a produtividade e qualidade melhorarão e não se surpreenda se o custo e benefício diminuírem. O trabalho apresentado mostram que é isto que é esperado quando as equipes compartilham as responsabilidades pelo trabalho realizado.

Para finalizar, acredita-se que trabalhar em equipe é cada vez mais, importante  para as gerências das organizações  na resolução e criação de produtos e serviços. Dessa forma,   os membros  não  passam  pela  imposição,   mas pela   aprovação,  é muito melhor trabalhar com mais de uma ideia, pessoa, idade, sexo e tempo de trabalho, diferentes, em que cada um pode buscar apoio e conhecimento de conceitos desconhecido na capacidade e habilidade do outro membro, é melhor somar do que dividir para se alcançar objetivos com sucesso e solução eficiente e de eficácia.

12. REFERÊNCIAS

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CONNOR, Tim. Desafios gerenciais: 81 maneiras para você ser mais eficaz no trabalho. São Paulo: Futura. 2008.

DANGELMAIER, W Flexible Fertingung Braucht neue Steuerungskonzepte ( Teile I,II,III) In : Technica 40 (1991) p.03, 6, 10.

DEMO, Gisela Gestão de pessoas nas organizações – papel dos valores pessoais e da justiça organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. P.34-53.

FIORELLI, J. O.; Psicologia para administradores: integrando teoria e prática 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. p.170, 325.

GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gegory. Fundamentos do Comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006. p.134, p.156-176, p.186-196.

MAGINN,  Michael D de.; Eficiência no trabalho em equipe Tradução Lúcia         Leite Rosa – São Paulo; Nobel ,1996, p 6.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, Marco. A. Comportamento organizacional para gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010. p. 91-100, p.199-214, p.307-324.

PMI. Project Management Institute. - Um Guia do Conhecimento em

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VERGARA, S.V.; Gestão de pessoas. São Pulo: Atlas. 1999. p.212.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b).

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional – teorias e praticas no contexto brasileiro. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2002. p.79-81, p.149, p.177-232.

TONET, Helena; REIS, Ana Maria Viegas; JR, Luiz Carlos Becker; COSTA, Maria Eugênia Belezak. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2009. Série Gestão de pessoas, p.105.

WISINSKI, Jerry. Como Resolver Conflitos no Trabalho. Rio de Janeiro: Campus,1995.


Publicado por: Marcelo Souza de Aragão

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