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As contribuições e as armadilhas da Internet no processo de Inteligência Competitiva

Administração e Finanças

Estudo que demonstra os benefícios da internet no processo de inteligência competitiva, bem como os cuidados necessários para utilizá-la como fonte de informações

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo mostrar alguns dos muitos benefícios trazidos pelo advento da internet ao processo de Inteligência Competitiva, bem como alguns cuidados que devem ser tomados pelo pesquisador ao se utilizar dela como fonte de informações a fim de que este evite cair em uma de suas muitas armadilhas. Primeiramente, é apresentada uma contextualização a respeito de temas co-relacionados ao assunto, tais como Competitividade, Informação e Inteligência Competitiva. Depois, é feito um levantamento dos principais recursos de informação disponíveis aos profissionais de inteligência, tanto no Brasil quanto no exterior. Por fim, há uma análise mais aprofundada do uso específico da internet como recurso para coleta de dados e informações a serem utilizadas em sistemas de Inteligência Competitiva, bem como suas contribuições e suas armadilhas.

Palavras-chave: competição; competitividade; informação; inteligência competitiva; internet.

ABSTRACT

This study aims to show some of the many benefits brought by the advent of the Internet to the process of Competitive Intelligence, as well as some care to be taken by researchers when using it as an information source in order to avoid falling into many of it’s traps. First, introducing a contextualization about co-related themes, as Competitivity, Information and Competitive Intelligence. After that, surveying the main information resources available to intelligence professionals both in Brazil and abroad. Finally there’s a more detailed analisys of specific usage of internet as a resource for data and information collecting to be used in Competitive Intelligence, as well as it’s contributions and traps.

Keywords: competition; competitivity, information, competitive intelligence; internet

INTRODUÇÃO

Pelo fato de trabalhar há nove anos no mercado de clipping e de fornecer serviços para as áreas de Inteligência Competitiva e de Negócios de empresas dos mais diversos setores, procurei escrever minha monografia sobre algum tema ligado a esta minha experiência profissional.

Resolvi, então, escrever sobre o papel da internet nesta busca incessante por informação que estamos verificando no meio empresarial nos dias atuais. Informações sobre o setor em que atuam, sobre o mercado, sobre a concorrência, sobre a legislação vigente, sobre as interferências governamentais que podem impactar de alguma forma os negócios. Ao prestar serviços de clipping (tanto da mídia impressa quanto da web), tenho percebido um forte aumento do número de clientes que nos procuram para abastecer seus departamentos de inteligência com toda esta gama de informações.

Mas, será que toda e qualquer informação obtida por meio da internet pode ser considerada 100% confiável? Pelo fato de se tratar de uma nova mídia e de ser tão dinâmica – ao ponto de uma notícia ser publicada em um site e ser modificada pelo jornalista ou autor em questão de minutos, por exemplo –, a internet pode ser utilizada como fonte de informação confiável para o processo de Inteligência Competitiva?

Pretendo mostrar alguns dos muitos benefícios trazidos pelo advento da internet ao processo de inteligência, bem como alguns cuidados que devem ser tomados pelo pesquisador ao se utilizar dela como fonte de informações a fim de que este evite cair em uma de suas muitas armadilhas. Pretendo mostrar também alguns casos em que a internet se mostrou uma forte aliada dos profissionais de inteligência, bem como casos em que justamente o contrário ocorreu.

Para tanto, utilizo a metodologia da Pesquisa Bibliográfica, baseando-me em teorias de diversos autores que estarão relacionados no capítulo “Referências Bibliográficas”.

O estudo é divido em cinco capítulos. Do primeiro ao terceiro, procuro contextualizar e fundamentar o leitor no que diz respeito aos temas “Competição no mundo globalizado”, “Informação” e “Inteligência Competitiva”. Trata-se de conceitos e definições imprescindíveis para um bom entendimento do restante.

O capítulo quatro, por sua vez, relaciona os principais recursos de informação que estão à disposição dos profissionais de Inteligência Competitiva além de um levantamento das principais fontes de informação setoriais no Brasil.

Já o capítulo cinco trata especificamente da internet como recurso de informação, trazendo todos os benefícios e também os riscos da utilização desta ferramenta como fonte.

Este estudo não tem a pretensão de esgotar o tema. Por meio dele, tentei apenas mostrar caminhos que estimulem a reflexão de profissionais de Inteligência, de Comunicação e/ou de Administração frente ao advento da internet como fonte de informação empresarial estratégica.

1. A COMPETIÇÃO NA ECONOMIA GLOBALIZADA

Este primeiro capítulo visa a contextualizar a questão da competitividade no cenário global verificado atualmente tanto em seu contexto macroeconômico quanto nas relações entre empresas e instituições.

Nos últimos tempos, a competição vem se intensificando de forma drástica em praticamente todas as partes do mundo. Há cerca de duas décadas, a competitividade era quase inexistente em muitos países e em vários setores. Em muitos casos, os mercados eram protegidos e prevaleciam as posições de dominação empresarial. Até mesmo quando existiam empresas concorrentes, a rivalidade era menos intensa do que a verificada nos dias de hoje. A competitividade era nitidamente enfraquecida pela sufocante intervenção governamental e os ostensivos cartéis empresariais.

É muito fácil associar a ausência de competição às economias em desenvolvimento. Porém, os países avançados também foram obrigados a passar por enormes mudanças para chegarem ao alto nível concorrencial verificado atualmente. Porter (1999, p. 7) afirma que:

A ruptura de cartéis e de poderosos grupos empresariais, assim como o acirramento da competição, têm muito a ver com o extraordinário progresso econômico da Alemanha e do Japão após a Segunda Guerra Mundial.

A intensa competição interna verificada no pós-Guerra tornou possível um forte desenvolvimento aos setores mais competitivos do Japão de hoje, como o de automóveis e o de eletrônicos de consumo, por exemplo. No entanto, o crescimento de outros setores da economia japonesa, tais como serviços financeiros, produtos químicos e varejo, ainda está sendo inibido pelas limitações à competição.

Mesmo no país com o mais forte comprometimento em relação à competição, os Estados Unidos, enormes fatias da economia se encontravam, até a cerca de dez anos atrás, sob extensa regulamentação. A competição em setores como telecomunicações, transportes, energia, dentre outros, são exemplos do poder da competição para desencadear a inovação e impulsionar o desenvolvimento.

Para Porter (1999), nenhuma empresa e nenhum país têm condições de ignorar a necessidade de competir. Todas as empresas e todos os países devem procurar compreender e exercer com mestria a competição.

Temos observado grandes transformações econômicas, políticas e tecnológicas que influenciam drasticamente os cenários sócio-econômicos de países no mundo todo. Diante deste novo panorama globalizado, as organizações passaram a se preocupar com a competitividade e com o desenvolvimento de produtos com maior qualidade a um menor preço.

Hitt (2008, p. 7) afirma:

Uma economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias cruzam livremente as fronteiras geográficas. Relativamente liberada das restrições artificiais, tais como tarifas, a economia globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa.

De acordo com Gomes e Braga (2004), essa postura de competitividade deve ser entendida como a capacidade que a organização deve ter de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de maneira duradoura, uma posição sustentável no mercado.

E para uma organização reter sua competitividade ela necessita ser vista pelo mercado como tendo uma vantagem competitiva. Esse atributo decorre da capacidade de ela gerar valor para o cliente por meio de seus produtos.

Hitt (2008, p. 4) afirma que “uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar”.

Já na visão de Porter (1999), são as iniciativas de inovação que fazem as empresas atingirem a vantagem competitiva, seja devido à percepção de uma nova oportunidade de mercado, seja através do atendimento a um segmento de mercado negligenciado por outras empresas. Geralmente, quando os concorrentes são vagarosos em suas reações, a inovação gera vantagem competitiva.

E o papel da informação é primordial no processo de inovação. Às vezes, ela decorre de uma simples pesquisa ou de levantamentos de mercado; na maioria das vezes, porém, a informação realmente eficaz resulta do esforço e da investigação nos lugares certos, sem o jugo das premissas ofuscantes e da sabedoria convencional.

É por isso que os inovadores em geral são observadores externos de outros setores ou de outros países, sempre com uma visão diferenciada da situação. Seja numa nova empresa cujo fundador apresenta antecedentes não tradicionais ou simplesmente não foi valorizado numa empresa mais antiga; seja numa empresa existente, através de gerentes que são novos naquele setor específico e, consequentemente, mais capazes de perceber oportunidades e mais propensos a perseguir as novas chances. Percebe-se, com isso, que, para inovar, é necessário se observar o setor de atuação da empresa como um todo e de um ângulo diferente do vislumbrado normalmente.

Uma vez conquistada a vantagem competitiva através da inovação, apenas com um esforço no sentido de se obter melhorias contínuas é que a empresa terá condições de sustentar tal vantagem, exatamente pelo fato de quase todas as vantagens estarem sujeitas a imitações.

Porter (1999, p.176) afirma ser “inevitável que os concorrentes acabem suplantando qualquer empresa que interrompa seu processo de melhoria e inovação”. Em muitos casos, vantagens provindas do relacionamento com o cliente, da economia de escala ou da lealdade dos canais de distribuição são suficientes para permitir que uma empresa garanta sua posição de mercado protegida durante anos ou décadas. No entanto, mais cedo ou mais tarde, rivais mais dinâmicos descobrirão um modo de inovar em torno dessas vantagens e ameaçar a confortável posição da empresa. Diante disso, verifica-se que a melhor maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na ampliação dessa vantagem – evoluindo para formas mais sofisticadas.

Um bom exemplo são as fabricantes de automóveis japonesas que, num primeiro momento, penetraram em mercados externos com carros compactos e baratos, tendo como diferencial competitivo o baixo custo de mão-de-obra. No entanto, mesmo enquanto esta vantagem perdurou, as empresas japonesas nunca deixaram de ampliar sua posição. Investiram na modernização de suas fábricas para, posteriormente, se beneficiarem das economias de escala. Além disso, inovaram na tecnologia dos processos introduzindo a produção just-in-time (sistema de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo) e diversas outras práticas de qualidade e produtividade. Tudo isso resultou numa grande melhoria na qualidade de seus produtos e na maior satisfação do cliente.

De acordo com a teoria econômica tradicional, os fatores de produção – mão-de-obra, território, recursos naturais, capital e infra-estrutura – é que determinam o fluxo de comércio entre os mercados. Ou seja: determinado país exportará as mercadorias que mais utilizam os fatores de que é mais bem dotado. No entanto, Porter (1999, p. 184) rebate esta teoria ao sugerir que “nos setores sofisticados, que constituem a espinha dorsal de qualquer economia avançada, o país não herda, mas ao contrário, cria os mais importantes fatores de produção – como recursos humanos qualificados ou base científica”. Para ele, a velocidade e a eficácia com que um país gera, molda e aprimora tais fatores é muito mais importante do que o volume do estoque desses fatores. Assim, diferentemente do que sugere a teoria econômica clássica, os países obtêm mais êxito em setores onde são particularmente bons na geração de fatores e não em setores nos quais estes fatores são natos ou herdados.

A presença de instituições de classe mundial que criam a aprimoram continuamente fatores especializados é o que gera a vantagem competitiva. A Dinamarca, por exemplo, possui dois hospitais que se concentram no estudo e no tratamento da diabete. Consequentemente, o país sustenta a posição de líder mundial na produção de insulina. Já a Holanda dispõe de institutos de pesquisas de alto nível voltados ao cultivo, embalagem e remessa de flores, setor em que se destaca como o maior exportador mundial.

Um pouco menos óbvio, o fato de empresas e nações se depararem com certas desvantagens seletivas também é capaz de encaminhá-las em busca de inovação. Um bom exemplo vem novamente do Japão, muitas vezes descrito como “um país insular, sem recursos naturais”. Essa deficiência serviu para estimular inovações competitivas primordiais para o desenvolvimento do país, como por exemplo, a produção just-in-time, que economiza espaços (galpões, por exemplo) de custos proibitivos. Como sabemos, espaço físico é um dos principais problemas enfrentados pelo Japão.

As características do mercado interno também interferem na competitividade das empresas.

Os países ganham vantagem competitiva quando a demanda interna é formada por compradores exigentes que pressionam as empresas para inovar com maior rapidez e para conquistar vantagens competitivas mais sofisticadas do que os seus rivais externos. O tamanho da demanda interna se revela muito menos significativo do que a sua natureza e as suas características. Por exemplo: quanto mais exigentes e sofisticados forem os consumidores domésticos em relação aos produtos e serviços de determinado mercado, mais as empresas buscarão vantagens competitivas para se diferenciar. Este tipo de consumidor pressiona as empresas para atingir os elevados padrões de qualidade exigidos e as estimula a melhorar, a inovar e a se expandir continuamente.

Novamente o Japão servirá de exemplo neste caso. Os consumidores japoneses, que moram em casas pequenas e apertadas, enfrentam verões quentes e úmidos e, consequentemente, altos custos com energia (principalmente para refrigeração). Em resposta a estas circunstâncias, as empresas japonesas novamente inovaram e foram pioneiras na produção de unidades de ar condicionado compactas e silenciosas, dotadas de compressores de elevada eficiência energética.

Percebe-se, então, que as características qualitativas do mercado interno são muito mais determinantes para a questão da competitividade do que as suas características quantitativas.

Para Porter (1999), os compradores locais são capazes de ajudar as empresas a conquistarem vantagens se suas necessidades servirem como “indicadores preliminares” das tendências do mercado global. O ambientalismo da Dinamarca, por exemplo, criou condições favoráveis para o sucesso de empresas de equipamentos de controle de poluição hídrica e de moinhos de vento daquele país.

A motivação individual para trabalhar e ampliar suas qualificações também é um fator importante para a vantagem competitiva. Isto porque, de acordo com Porter (1999, p. 191):

Os objetivos que as instituições e os valores de um país incutem nos indivíduos e nas empresas, assim como o prestígio atribuído a certos setores, orientam o fluxo de capitais e de recursos humanos – que por sua vez afetam de modo direto o desempenho competitivo de certos setores. Os países tendem a ser competitivos nas atividades que são objeto de admiração e da confiança das pessoas [...] Na Suíça são os bancos e as empresas farmacêuticas. Em Israel a maior vocação tem sido a agricultura e os setores relacionados com a defesa.

Por fim, a presença de rivais locais poderosos também é um estímulo à criação e preservação da vantagem competitiva. O setor farmacêutico da Suíça é um bom exemplo. Um dos fatores que leva o país à posição de líder mundial neste setor é a grande rivalidade entre as empresas – principalmente Roche e Sandoz. Outro exemplo é o Japão, onde, segundo Porter (1999), existem nada menos que 112 empresas no setor de máquinas-ferramentas, 34 em semicondutores, 25 em equipamentos de som e 15 em máquinas fotográficas.

Sem dúvida, essa grande competição doméstica, pressiona as empresas no sentido da inovação e de melhorias contínuas em seus processos e produtos, a fim de permaneceram vivas no mercado. O sucesso de um competidor doméstico mostra aos demais a possibilidade que todos têm de avançarem e inovarem o que, muitas vezes, atrai novos rivais para o setor. Além disso, uma intensa competição doméstica leva os competidores a olhar para fora e analisar cada vez mais os mercados externos e os estimula a neles competir com cada vez mais eficiência e rentabilidade. E, já tendo passado pelo intenso teste da competição doméstica, sem dúvida essas empresas se encontrarão bem mais preparadas para competir globalmente.

Ainda segundo Porter (1999), para que as empresas conquistem e sustentem vantagens competitivas, é de extrema importância que elas reconheçam o papel central da inovação, que não emana de outra forma a não ser diante de muita pressão e desafios a serem enfrentados. “A inovação exige liderança na criação de um ambiente dinâmico e desafiador, liderança esta que deve estar alerta para as sedutoras rotas de fuga, que parecem construir trajetórias para a vantagem competitiva, mas que, na realidade, nada mais são do que atalhos para o fracasso”, sentencia Porter (1999, p.204).

O autor descreve ainda algumas políticas empresariais que visam a potencializar o esforço pela busca constante da inovação:

 Criar pressões para a inovação

A empresa deve buscar, e não evitar, as pressões e os desafios, se beneficiando do ambiente do próprio país para impulsionar a inovação.

 Procurar como motivação os concorrentes mais capazes

Os concorrentes capazes e os rivais perigosos devem ser encarados como inimigos comuns a fim de estimular a mudança organizacional. Segundo o autor, os melhores gerentes sempre atuam com cautela, respeitando e estudando os concorrentes.

 Estabelecer sistemas de advertência antecipada

As empresas devem adotar medidas que ajudem a detectar os indícios de mudanças e reagir com base nas primeiras pistas, de modo a dar um salto na competição. Por exemplo, identificar e conquistar como clientes os que apresentarem as necessidades mais avançadas; investigar todos os novos compradores e distribuidores emergentes; encontrar mercados cujas regulamentações pronunciem as normas emergentes em outras localidades; trazer pessoas de fora para a equipe gerencial; e manter relacionamentos contínuos com os centros de pesquisas e instituições ricas em pessoas talentosas.

 Fomentar a rivalidade doméstica

A acirrada rivalidade doméstica gera a vantagem competitiva sustentada. Ademais, é preferível crescer no mercado internacional a dominar o mercado doméstico. Na hipótese de fusões e aquisições, a opção por uma empresa estrangeira, que ajude na internacionalização e suplemente as vantagens ou compense as desvantagens do mercado interno, é melhor do que a fusão com um concorrente interno.

 Globalizar para aproveitar as vantagens seletivas em outros países

A globalização deve ser vista como uma forma de explorar, de forma seletiva, as fontes de vantagens em outros países. Por exemplo, a identificação de compradores sofisticados em outros países ajuda as empresas a compreenderem diferentes necessidades, o que possibilita uma aceleração do ritmo de inovação.

 Recorrer a alianças apenas de forma seletiva

As alianças com empresas estrangeiras tendem a parecer uma solução tentadora para a solução dos problemas das empresas que almejam as vantagens de uma operação estrangeira ou, ainda, a proteção contra riscos, sem abrir mão da independência. Porém, na realidade, embora capazes de proporcionar benefícios seletivos, as alianças sempre impõem custos expressivos. As alianças são mais bem utilizadas como ferramentas seletivas às quais se recorre em bases temporárias ou para o desenvolvimento de atividades não-essenciais.

 Localizar a base doméstica para sustentar a vantagem competitiva

Entre as decisões mais importantes das empresas multinacionais, encontra-se a escolha do país onde localizar a base doméstica para cada negócio distinto, pois a vantagem competitiva é gerada na base doméstica onde se estabelece a estratégia, se desenvolvem os produtos essenciais e as tecnologias do processo e se constitui a massa crítica de produção. As circunstâncias do país em que se situa a base doméstica devem sustentar a inovação. Do contrário, a empresa não disporá de outra alternativa senão relocalizá-la em outro país que estimule a inovação e proporcione o melhor ambiente para a competitividade global.

Neste início de século XXI é oportuno refletir sobre a pressão provocada pelo aumento da competitividade proveniente da globalização. Segundo Passos (2005), a globalização está levando às empresas um movimento cada vez mais frenético em busca do aprimoramento máximo da qualidade de seus produtos. Além disso, a abertura de fronteiras vem expondo as empresas a uma situação em que a mediocridade e o amadorismo administrativo não são mais tolerados.

A globalização está fazendo com que as empresas se concentrem cada dia mais em seu core business, deixando de administrar internamente processos que possam desviar atenções e verbas que seriam muito melhor aproveitadas se investidas em aprimoramento do produto final da organização. Muitas vezes, esta tendência pode acarretar em movimentos bruscos, como venda de parte da organização, por exemplo. Tudo em busca da redução de custos desnecessários.

No entanto, essa busca pelo aperfeiçoamento constante do produto final cai por terra quando Passos (2005, p.25) descreve os desafios da empresa do futuro e afirma que “na era da interatividade, as empresas, por intermédio do marketing, devem voltar-se para clientes e não para produtos. Afinal, o produto não é mais o principal patrimônio de uma empresa bem-sucedida”.

Exatamente por isso, a nova realidade do mundo competitivo exige cada vez mais das empresas uma busca por profissionais com competência para lidar com pessoas, informações e tecnologia para que seja possível uma máxima fidelização dos seus clientes.

Diante de tudo isso, conclui-se que está aberto o debate entre a velha e a nova economia. Neste novo século, observa-se um mundo onde as pessoas trabalham menos com suas mãos e mais com seus cérebros. As movimentações financeiras que cruzam os continentes em segundos se sobrepõem aos milhares de tênis fabricados na Ásia e vendidos mundos afora. É a tecnologia se destacando frente à manufatura. É a diferenciação contra a produção em massa. O mundo está se tornando diferente, assim como a era industrial foi diferente da era agrícola. Enfim, diante de tantos desafios, novas regras de competição estão sendo estabelecidas e uma nova dinâmica empresarial está sendo exigida das organizações competitivas: os mercados estão cada vez mais desregulamentados, as pessoas (funcionários e clientes) são percebidos como os principais ativos de uma empresa e, acima de tudo, inovação e criatividade em marketing são cada vez mais essenciais.

No próximo capítulo, discutiremos o papel da informação neste cenário de acirrada competição empresarial.

2. A INFORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Este capítulo tem como objetivo demonstrar a posição de destaque ocupada pela informação no atual contexto de competição vivido pelas empresas e os motivos pelos quais ela adquiriu um importante papel estratégico neste cenário. Traz ainda um rápido panorama da transição “sociedade capitalista - sociedade do conhecimento” pela qual estamos passando.
Antes de qualquer coisa, deve-se conceituar teoricamente “informação” e a relação deste termo com outros dois que o senso comum costuma tratar como sinônimos: “dados” e “conhecimento”.

Siqueira (2005, p.22) afirma que:

Dado é a forma primitiva que compõe um sistema de informações. Podemos considerar os dados como a menor partícula estruturada que compõe a informação. A informação, em contrapartida, é a composição de dados, fornecendo-lhe significado. A combinação de vários fatores, como contexto, interpretação, experiência pessoal, aplicabilidade e processo cognitivo incrementam a informação, transformando-a em conhecimento.

De acordo com o autor, os dados são simples observações sobre um estado. Além disso, são facilmente armazenados e obtidos. Possuem características padronizadas quanto à sua forma: números, datas, valores binários, palavras, códigos. Sua quantificação é simples e pode ser facilmente transferível, sua disponibilidade e acessibilidade são altas.

Informação requer uma análise humana para sua obtenção. É formada pela concatenação de dados: Por exemplo: os termos “De”, “32”, “Maria”, “=” e “idade”, apresentados assim, isoladamente, são dados. Porém, ao agruparmos esses dados de forma lógica, obtemos a informação: “Idade de Maria = 32”.

Já conhecimento é a informação inserida em um contexto, reflexão e síntese. Sua estruturação, em geral, é complexa, por ser essencialmente tácita. Por isso, sua transferência, principalmente por meio de máquinas, é excessivamente complexa. Fatores altamente abstratos estão embutidos em sua essência, tais como: experiência, insight, instinto, emoção, etc.

Starec, Gomes & Bezerra (2006) descrevem a informação como um elemento organizador, que referencia o ser humano desde antes do seu nascimento, através de sua identidade genética, e durante toda a sua trajetória de vida, pela capacidade que tem em relacionar suas memórias do passado com uma perspectiva de futuro.

Definem ainda que a essência da informação é adequar um processo de comunicação que se efetiva entre o emissor e o receptor da mensagem. E que ela pode ser um instrumento modificador da consciência do homem porque, quando adequadamente assimilada, produz conhecimento e modifica o estoque mental de saber do indivíduo, trazendo benefícios para seu desenvolvimento e para o bem-estar da sociedade em que ele vive.

Nos dias atuais, a informação é o principal fator que norteia todas as decisões e ações estratégicas das organizações no mundo empresarial. Ela é estratégica ao abastecer todos os centros decisórios e ser peça determinante nas tomadas de decisão que alavancam o desempenho da organização e tornam possível o êxito dos objetivos traçados no planejamento estratégico.

Em tempos de mudanças rápidas e intempestivas de cenários, a busca, identificação, codificação, leitura e interpretação correta da informação se tornam cada vez mais necessárias para a tomada da decisão correta no momento apropriado. Decisões essas que podem estar ligadas tanto a oportunidade de negócios a serem aproveitadas quanto a desvios de rota em casos de ameaças e obstáculos enfrentados pela organização. Partir na frente da concorrência, criar novas soluções e produtos, inovar e ultrapassar os competidores depende de saber lidar com a informação. Nota-se que, nos dias atuais, saber lidar com a informação é, portanto, uma nítida vantagem competitiva das empresas frente à concorrência.

Fundamentando esta afirmação, Drucker (1993, p. 4) afirma que “hoje em dia, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento. É a Revolução Gerencial. O conhecimento está rapidamente se transformando no único fator de produção, deixando de lado capital e mão-de-obra”. Drucker considera, porém, que seria presunçoso de sua parte chamar a nossa sociedade de “sociedade de conhecimento” uma vez que, segundo ele, temos somente uma economia do conhecimento. “Mas nossa sociedade é certamente ‘pós-capitalista’”, sentencia o autor.

Ainda segundo Drucker (1993), a mudança no significado de conhecimento transformou a sociedade e a economia. Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os tradicionais fatores de produção – recursos naturais, mão-de-obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento. E o conhecimento, neste novo sentido, significa conhecimento como uma coisa útil, como meio para se obter resultados sociais e econômicos.

Ou seja: o conhecimento está hoje sendo aplicado ao conhecimento. E este é o passo definitivo na transformação do conhecimento. Fornecer conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ser melhor aplicado para produzir resultados é, na verdade, aquilo que entendemos por gerência.

Mas o conhecimento está hoje sendo aplicado, de forma sistemática e determinada, para se definir qual Novo conhecimento é necessário, se ele é viável e o que precisa ser feito para torna-lo eficaz. Esta mudança configura o que pode ser chamado, na concepção de Drucker (1993), de “Revolução Gerencial”. Esta denominação pode ser explicada com base na definição que Drucker faz da palavra “gerente”: “alguém responsável pela aplicação e pelo desempenho do conhecimento”. E pelo fato de hoje o conhecimento ser um recurso essencial.

“O fato do conhecimento ter passado a ser o recurso, ao invés de um recurso, é que torna nossa sociedade ‘pós-capitalista’. Esse fato muda fundamentalmente a estrutura da sociedade. Ele cria novas dinâmicas sociais e econômicas. Ele cria novas políticas”, finaliza Drucker (1993, p. 5).

Porter (1999) enfoca a questão dos efeitos práticos dessas mudanças estruturais na competição e afirma que nenhuma empresa ou setor econômico está imune aos efeitos do que ele chama de “revolução da informação”, processo que vem alterando a forma de se fazer negócios ao proporcionar reduções drásticas nos custos de obtenção, processamento e transmissão de informações.

Segundo o autor, à medida que a tecnologia da informação consome uma parcela cada vez maior de tempo e investimentos, os executivos se tornam cada vez mais conscientes de que a questão não pode permanecer sob a responsabilidade exclusiva dos departamentos de PED (processamento eletrônico de dados) ou de SI (sistemas de informação). Ao perceberem que os competidores estão utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na questão da tecnologia da informação.

Diante disso, os gerentes precisam compreender, primeiramente, que a tecnologia da informação é mais do que apenas computadores. Hoje, ela é concebida de maneira ampla, para abranger as informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de tecnologias convergentes que as processam.

Para Porter (1999), a tecnologia da informação proporciona vantagem competitiva ao transformar o modo de operação das empresas e o processo de criação de novos produtos. Ademais, está reformulando o próprio produto: a totalidade do pacote de bens físicos, de serviços e de informação oferecido pelas empresas, de modo a criar valor para os compradores.

Além disso, a tecnologia da informação está criando muitos inter-relacionamentos novos entre empresas ao expandir o escopo setorial em que se deve competir para conquistar a vantagem competitiva.

Por fim, Porter (1999) afirma que a tecnologia da informação também tem importância fundamental na implementação da estratégia das empresas, uma vez que os sistemas de relatórios são capazes de rastrear o progresso em direção aos marcos e fatores de sucesso. Através dos sistemas de informação, as empresas mensuram suas atividades com maior exatidão e ajudam a motivar os gerentes na implementação bem-sucedida das estratégias.

Conclui-se, então, que, na era da informação e da sociedade interativa e interligada em tempo real, a informação é o principal ativo na luta pela sobrevivência das organizações. São informações do governo, da sociedade, do mercado, da concorrência, acadêmicas, administrativas, dos ambientes de negócios, enfim, informações variadas e produzidas de forma contínua que precisam ser recuperadas, classificadas, organizadas, processadas, analisadas e difundidas pela organização em cada vez menos tempo.

Num mercado cada dia mais disputado, preço e qualidade já deixaram de ser diferenciais competitivos. A competitividade exige hoje acesso imediato a informações relevantes e precisas, que auxiliem efetivamente os executivos e gestores em suas tomadas de decisão.

Entretanto, Miller (2002) lembra que convencer as pessoas a compartilhar informações é um problema presente em muitas organizações, uma vez que as pessoas quase sempre consideram que informação é poder e que, quem o tem, não está disposto a cedê-lo – por menor que seja. Por que, ao final de um longo dia de trabalho, um vendedor deveria enviar à sede de sua empresa um e-mail com informações e dados – quase sempre muito preciosos - a respeito da venda que ele está prestes a fechar? A atitude do “o que eu ganho com isso” quase sempre interfere na questão. Desconhecimento dos canais apropriados para o fluxo de informações também pode ser um problema. Segundo Miller (2002, p. 58), “muitas organizações, especialmente aquelas dotadas de estruturas burocratizadas, na verdade inibem o fluxo de informações dentro da própria empresa”.

Além disso, poucas são as organizações que exploram como se deve o potencial da tecnologia da informação para revolucionar os processos empresariais, para equipar as qualificações e o conhecimento existentes entre sua própria força de trabalho, ou como facilitador do acesso compartilhado ao seu conjunto de informações. Embora essas vantagens possam assumir caráter decisivo para a competitividade no novo ambiente de negócios globalizado, muitos administradores não estão acostumados a dispor de fácil acesso às informações sempre e quando delas necessitarem. Por isso mesmo, não conseguem reconhecer as vantagens competitivas provenientes do fato de dispor de informações aprofundadas sobre processos de negócios e padrões de compras dos consumidores. Estão gastando fortunas em sistemas de informação e, no entanto, questões de percepção e comportamento inibem sua plena inserção no potencial da tecnologia que leva a informação certa ao funcionário certo no momento certo.

No próximo capítulo, discutiremos de que forma toda esta enorme quantidade de informação tão relevante para os negócios deve ser tratada, analisada e transformada em vantagem competitiva frente à concorrência.

3. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: DEFINIÇÕES E PRÁTICAS

Diante de uma realidade em que os dados, a informação e o conhecimento vêm se tornando a cada dia o principal motor propulsor das empresas ao redor do mundo, os mecanismos de coleta, análise e difusão de tais fatores nas empresas também vêm conquistando importância proporcional. E estas são exatamente as funções da Inteligência Competitiva. Este capítulo tem como finalidade conceituar Inteligência Competitiva e fundamentar as suas práticas no cotidiano das empresas.

Após analisar definições de vários autores e teóricos, Gomes e Braga (2004, p. 28) definem Inteligência Competitiva como “um processo ético de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório”. Logo, em linhas gerais, Inteligência Competitiva (IC) é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar as tomadas de decisão de seus gestores, exatamente pelo fato de gerar recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas. Portanto, é importante frisar que ela não deve se limitar a atestar aquilo que já aconteceu, mas sim auxiliar na identificação de tendências futuras no mercado e no setor nos quais a organização atua, bem como na identificação de possíveis novos e/ou paralelos concorrentes.

Ainda segundo Gomes e Braga (2004), a aplicação do conceito de IC nas organizações não é recente. Empresas centenárias, como J.P. Morgan, Rockfeller, Rothschild, e outras mais novas, como Microsoft e Sony, já fizeram ou fazem uso dessa ferramenta. O fato é que, se há troca comercial, então há fluxo de informações e esse fluxo é a base dos processos de IC.

É importante também salientar a diferença entre três termos muito usados atualmente, mas que geralmente causam confusão: Inteligência Competitiva, Inteligência Competidora e Business Intelligence. De acordo com Gomes e Braga (2004), Inteligência Competitiva lida com informações públicas sobre a competição e sobre os competidores para auxiliar sua empresa a ganhar vantagem competitiva por meio de decisões estratégicas alinhadas com o negócio. A Inteligência Competidora lida apenas com informações sobre as empresas competidoras, como produtividade, finanças, posição de mercado, etc., sem se preocupar em auxiliar a tomada de decisão. Business Intelligence, por sua vez, é um conceito mais amplo que os outros dois, pois engloba qualquer tipo de informação corporativa em um ambiente tecnológico que não são necessariamente usadas para análises competitivas. Ultimamente, tem sido usado para caracterizar ferramentas tecnológicas que apóiam os Sistemas de Inteligência Competitiva.

O Institute of Data Consulting define Business Intelligence (BI) como uma integração de tecnologias para captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados corporativos de uma organização. É um ambiente onde estão integradas ferramentas de datawarehouse, datamining, etc.

3.1 Os limites éticos

Outra relação interessante que merece menção é a da IC com a ética, uma vez que, é de extrema importância que as pessoas envolvidas em um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) estejam conscientes de que a obtenção dos dados e das informações a respeito do mercado e, principalmente, dos concorrentes, deve ser feita da forma mais ética e transparente possível. Isto implica em não usar dados ou informações confidenciais ou classificados pelo governo, não obter informações confidenciais sob falsa alegação, não usar informação que possa interferir na privacidade das pessoas ou violar leis antitrustes, por exemplo.

As informações utilizadas em um SIC devem ser de domínio público para que sua obtenção possa ser feita de forma ética e legal. Contudo, os limites éticos podem se tornar perigosamente confusos, uma vez que, segundo dizem alguns advogados, o que é legal nem sempre é ético. A ética pessoal varia enormemente e freqüentemente envolve muito mais a decisão do indivíduo do que a do grupo. Todas essas medidas são imprescindíveis para que a atividade de IC não seja vista como uma espionagem formalizada.

Gomes e Braga (2004) tomam algumas posições da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) – www.abraic.org.br -, que conta com um código de ética que tem como finalidade nortear o trabalho do profissional de IC, principalmente na etapa de coleta de dados em que há muitas dúvidas quanto ao que é certo ou errado fazer. Mesmo porque, neste momento do processo, a linha divisória entre o trabalho de inteligência e a espionagem pode se tornar tênue. Por exemplo: analisar notícias e anúncios em jornais para identificar quais os tipos de projetos nos quais os seus concorrentes estão envolvidos é ilegal? É antiético? Os jornais são fonte de informação pública, logo, qualquer um tem acesso a esta mídia. Para Gomes e Braga (2004, p.31), “o processo de inteligência não decorre das informações coletadas, mas da forma como elas são processadas. A capacidade analítica é o ativo mais relevante neste processo”.

Outro exemplo: uma organização oferece empregos inexistentes com o objetivo de coletar informações sobre os concorrentes a partir de seus colaboradores, inclusive estagiários. Esta ação é ética? É ilegal? Este exemplo e a dúvida gerada por ele demonstram claramente o quão tênue é a linha que separa um processo de inteligência de uma ação de espionagem.

3.2 A importância da inteligência para a tomada de decisão

Frente a tantas alternativas e oportunidades empresariais apresentadas pelos mercados, executivos e gestores não têm conseguido se manter a par de todas estas demandas. Tomar as decisões adequadas para dar às suas empresas vantagem sobre as concorrentes é, para eles, um processo que exige um cuidadoso estudo de diversas questões relevantes. São muitos, porém, os gestores que não têm o tempo necessário para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informações.
Miller (2002, p. 31) afirma que “não há maneira de as organizações operarem eficazmente sem um sistema de coleta de análise de informações: isso é tão certo quanto o fato de que nenhum avião pode voar sem o apoio do radar”.

O governo dos Estados Unidos é um dos maiores exemplos de instituições que trabalham com coleta e análise de informações. Este trabalho visa, em primeiro lugar, monitorar as ameaças à segurança nacional preterindo ao segundo plano o monitoramento das oportunidades. Nas empresas privadas, porém, esta regra é invertida, e a busca por oportunidades se mostra mais intensa. Entretanto, os gerentes não podem deixar de estar atentos a riscos, como por exemplo, os movimentos dos concorrentes ou uma apropriação indébita de segredos comerciais e de ativos intelectuais da corporação.

Durante um processo de tomada de decisão, um gestor pode confiar exclusivamente em sua experiência anterior, no caminho tomado por outras empresas do grupo e em sua capacidade de tomar decisões adequadas. No entanto, esta abordagem tem possibilidade de êxito em algumas instâncias, mas não em todas. A maioria dos gerentes conversa com colegas em quem confia antes de tomar uma decisão. Ainda assim, essas fontes de informação não têm condições de identificar todas as etapas decisivas que devem ser consideradas. Por exemplo: gerentes de supermercados conversam com supervisores de vendas para determinar o tamanho ideal do estoque de sopa de caldo de galinha da nova encomenda. O problema é que talvez os consumidores já estejam mais inclinados a comprar as marcas de baixa caloria e pouco sal – um fator ao qual a equipe de vendas nem sempre presta atenção.

Uma segunda opção é ignorar por completo as flutuações do mercado; fazer pouco caso das mudanças e conduzir o negócio da mesma maneira de sempre. Gerentes arrogantes acreditam que seu status e currículo são comprovações do seu perfeito domínio do setor e de que, por isso mesmo, não há ninguém capaz de chegar a eles com novidades ocorridas no mercado para orientá-los na tomada de decisões. Esta atitude tem levado muitas empresas a perder fatias de mercado ou, em casos mais extremos, à falência. O terremoto que atingiu a indústria automobilística norte-americana na década passada é um bom exemplo das conseqüências dessa atitude de arrogância e até mesmo ignorância.

Como terceira alternativa, existem os gerentes inclinados a conduzir algum tipo de ação de inteligência. Esta é a opção mais lógica na atualidade, especialmente para gerentes de empresas de menor porte, com menos de 500 funcionários. Uma vez que a maioria dessas empresas não tem condições de contratar um especialista em inteligência, seus gerentes precisam aprender os fundamentos do processo e identificar as bases locais – impressas, orais ou digitais – de informação que estão ao seu alcance.
Resta a questão da análise: quando uma pequena empresa participa de negócios num mercado altamente competitivo e se lança no planejamento de um empreendimento de grandes proporções, seus gerentes provavelmente não dispõem do tempo necessário para analisar, sistematicamente, todas as informações relevantes às quais passam a ter acesso. Ao invés disso, como acontece com muitas empresas pequenas de pesquisa e desenvolvimento, podem ser forçados a depender da qualificação de um consultor em inteligência. Esta alternativa é, porém, arriscada para empresas de médio ou grande porte em setores de alta instabilidade, porque o ritmo alucinante e o significado das mudanças do mercado são fatores que exigem um acompanhamento constante e detalhado ao extremo.

A última opção: contratar especialistas em inteligência para coordenar a função e setorizar o processo entre os principais administradores da companhia. Esses diretores de divisões e departamentos precisarão de treinamento intensivo para se capacitarem a colher, com eficiência, tipos específicos de informações. Além disso, para garantir que o processo possa ser incorporado à cultura da empresa, todos os integrantes da equipe terão de se conscientizar dos benefícios que a inteligência pode trazer.

Segundo Miller (2002, p.40):

Toda empresa precisa descobrir um nicho de exclusividade no setor em que atua, a fim de confrontar as forças de mercado. Gerentes não muito dotados reagem a essas forças, ao invés de molda-las [...] Em contraste, gerentes responsáveis, responsivos e proativos trabalham a partir da perspectiva de definir para não serem definidos da inteligência.

Segundo o autor, por ser muito amplo, o escopo do processo de IC pode ser aplicado em vários pontos diferentes na empresa – por exemplo, a estratégia corporativa, a eficiência operacional, a posição competitiva no respectivo setor e/ou o planejamento de novos produtos – dando suporte a decisões fundamentais em inúmeros departamentos de uma mesma empresa.

Quando implantado e utilizado da forma correta, o processo de IC pode facilmente capacitar os gestores a compartilhar a informação. Geralmente, o processo é demandado inicialmente pelos departamentos de marketing ou pesquisa de mercado, cujos gerentes necessitam de informações relevantes sobre os concorrentes, sobre o setor, etc. Quando passam a reconhecer a importância da obtenção de tais informações, eles insistem para que gerentes de outras áreas da empresa incorporem a inteligência aos seus processos de tomada de decisões. Para Miller (2002, p.43), “a transparência neste processo pode contribuir para a criação de ágeis gigantes industriais”.

Paralelamente, a inteligência é capaz ainda de mudar a cultura de tomada de decisões de uma empresa. Segundo Miller (2002), muitos gerentes ainda tomam decisões sob a perspectiva de Frederick W. Taylor, segundo a qual os gerentes pensam e os trabalhadores fazem. Tal pensamento era certamente o mais adequado quando multidões de trabalhadores iletrados ocupavam as linhas de montagem, mas o ambiente de negócios dos tempos atuais passou por diversas transformações através das quais os funcionários são cada vez mais estimulados a pensar e a contribuir com idéias valiosas. Porém, mesmo após essa grande transformação, muitos gerentes ainda tomam decisões totalitárias, que não levam em consideração qualquer contribuição de seus subordinados. Entretanto, ao adotar um processo de inteligência, a empresa consegue mudar esta visão estreita de seus gerentes com mais facilidade. Para Miller (2002, p. 44):

Habilitar e incentivar os trabalhadores a apresentarem sugestões e idéias a respeito de mudanças em andamento no mercado e também propiciar que eles comuniquem oportunidades e riscos potenciais que tenham constatado, pode ajudar a transformar burocracias acomodadas em organizações inteligentes.

Miller (2002) afirma ainda que atividades de inteligência podem contribuir para um melhor desempenho econômico ao citar um estudo que mostrou que quanto mais atividades de inteligência a empresa empreende, mais ela apresenta melhorias na qualidade dos seus produtos e maior é a qualidade do seu planejamento estratégico, o que, consequentemente, aumenta as chances de a empresa crescer economicamente.

Embora a inteligência tenha condições de ajudar a transformar uma organização, é importante ressaltar que esta mudança não ocorre da noite para o dia. Miller (2002) cita o exemplo de um executivo de um importante conglomerado norte-americano que afirmou terem sido necessários 15 anos de insistência até o processo de inteligência estar plenamente integrado em sua companhia. Segundo o autor, a inteligência não é uma operação que se entrega pronta e acabada. Não basta a organização contratar um profissional de inteligência ou terceirizar o processo para se criar uma organização inteligente. O processo precisa estar intimamente e fortemente relacionado aos gestores e tomadores de decisões.

“O ponto principal aqui é que uma empresa tem vários benefícios a ganhar com o estabelecimento de um processo de inteligência, mas a maneira de agir, as estruturas e as atitudes precisam mudar para que o valor desse processo venha a ser maximizado”, conclui Miller (2002, p. 44).

3.3 O ciclo da Inteligência Competitiva

Assim como a maioria dos processos organizacionais, o de inteligência não é diferente e, para ser concretizado, deve-se verificar a superação de diversas etapas e estágios, que, ao final, formam um ciclo que fecha o processo, oferecendo-lhe fluidez.
Oliveira (2006, p. 2) afirma que:

Ciclo de Inteligência Competitiva é o processo contínuo e ordenado para obtenção de informação das atividades desenvolvidas pela concorrência e das tendências gerais do ambiente de negócios, buscando proporcionar vantagem competitiva aos setores de interesse de uma empresa.

Segundo o autor, tal ciclo é composto por quatro fases: planejamento, coleta da informação, análise da informação e difusão da informação.

Primeiramente, durante a fase inicial de “Planejamento”, o analista de informações – profissional responsável pela condução de entrevistas, reunião de dados e preparação de relatórios – lista os conhecimentos necessários sobre os assuntos que devem merecer atenção, a fim de que se possa detectar e identificar ameaças de qualquer natureza em relação à concorrência ou ao mercado como um todo.

A “Coleta” de dados e informações representa a segunda fase do ciclo, na qual se reúnem os dados que respondam e/ou completem os aspectos essenciais quanto à necessidade de inteligência.

Segundo Oliveira (2006), o processo de coleta pode ocorrer de duas formas:

1. Sistemático, caracterizado pela continuidade da coleta, proporcionando um fluxo constante de dados sobre um assunto;

2. Exploratório, visando atender necessidades imediatas de dados específicos sobre determinado assunto.

A terceira fase é a “Análise”, que consiste na decomposição dos dados reunidos, tendo como objetivo a avaliação da credibilidade e da idoneidade da fonte e o grau de veracidade do fato.

A quarta e última fase, denominada “Difusão”, consiste na disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões por meio de documentos que formalizem o conhecimento gerado pelo processo e cujas padronização e competência variam de acordo com as metodologias empregadas no sistema de inteligência.

Enfim, cada uma destas fases do ciclo de inteligência tem como principal objetivo a correta interpretação de conjunturas internas e externas que possibilitem a projeção de cenários para o futuro, de modo a reduzir o grau de incerteza nas avaliações que servirão de base a quaisquer decisões.

Após o cumprimento de todas estas etapas, um produto final é gerado, sempre com a finalidade essencial de dar suporte consistente à tomada de decisão dos gestores e executivos.

(Oliveira apud Dugal, 1998, pp. 17 – 25) identifica, pelo menos, dez tipos diferentes de produtos de inteligência competitiva, relacionados no quadro a seguir:

Quadro 1 – Produtos finais da Inteligência Competitiva

 

Produto
Descrição
Inteligência Corrente
a informação é coletada de fontes prontamente disponíveis e disseminadas diretamente ao usuário. Com pouco ou nenhuma análise, esta informação é transmitida. Os modos de disseminação são instruções orais, resumos escritos ou intranet.
Inteligência para Negócios
é o resultado habitual e cotidiano dos analistas de inteligência competitiva. Este produto de inteligência é bem pesquisado, completamente analisado e sistematicamente documentado. O departamento de Inteligência Competitiva monitora o potencial dos concorrentes e avalia tendências da concorrência regularmente. Exemplos deste produto incluem o estudo e o perfil do concorrente. O produto é projetado para ajudar os gerentes a tomar decisões com informação analisada.
Inteligência Técnica
alcança assuntos diretamente relacionados aos concorrentes incluindo identificação, inovações científicas, tecnológicas e tendências. Tradicionalmente, o domínio de inteligência técnica predomina o monitoramento de patentes dos concorrentes, localizando nos produtos e tecnologias. Na inteligência técnica, os clientes internos deste produto são freqüentemente os engenheiros e cientistas e não os gerentes.
Inteligência de Advertência
é um produto crucial cujo propósito é prever ameaças emergentes ou oportunidades. Em algumas organizações, este produto é entregue em forma de alertas de inteligência. Os analistas podem gerar uma lista de indicadores potenciais e monitorar a informação antecipadamente. Quando houver um real sinal de advertência ou oportunidade, a inteligência pode ser passada em tempo ao ambiente interno que precisa responder rapidamente às ameaças.
Inteligência Estimativa
é projetada para oferecer cenários prováveis para clientes internos. Reflete o conhecimento dos analistas de inteligência competitiva com exposição da condição da concorrência durante vários anos. Ferramentas como a técnica de Delphi, análise de cadeia de valor, podem ser usadas em investigações para gerar os cenários. A Inteligência Estimativa é baseada em análise quantitativa de dados, com visões qualitativas dos analistas. O produto final é um documento utilizado como informação nas decisões.
Inteligência de Trabalho em Grupo
é oferecida por analistas que trabalham no ambiente interno sendo parte de trabalho em grupos. Muitas vezes, grupos em organizações estão trabalhando em vários projetos que requerem as perícias de especialistas de inteligência competitiva. Sendo parte de um grupo, um analista de inteligência conhece as necessidades, podendo prover a informação adequada. O analista serve, assim, como ligação entre o grupo de trabalho e o funcionamento da atividade de inteligência e pode contribuir com avaliações oportunas e eficientes.
Inteligência Direcionada
trata-se de exigências estreitas, específicas de clientes internos. É gerada esporadicamente com base em pedidos fortuitos recebidos pelo sistema de inteligência. Freqüentemente, inteligência direcionada assume a forma de investigações de seguimento.
Inteligência de Crise
inteligência de crise é qualquer atividade de inteligência que ajuda a aliviar ou negar o efeito de uma crise na organização. Durante tais períodos, os processos normais de inteligência não são suficientes o bastante para cumprir as exigências dos motivadores de crise. Então, a inteligência é gerada e entregue com apoio de grupos de inteligência competitiva especificamente treinados para este propósito. Gerentes de inteligência são ativamente envolvidos nesta tividade, como os analistas de inteligência. O processo de inteligência competitiva é contínuo durante o período de crise interna. O papel do gerente de inteligência competitiva nesta tarefa é conectar os líderes com os motivadores de crise, entendendo suas exigências.
Inteligência Internacional
este produto de inteligência competitiva focaliza principalmente em três pontos: governos estrangeiros, indústrias estrangeiras (ou mercados) e concorrentes estrangeiros. Ferramentas como análise de risco político, avaliação de atratividade da indústria, são usadas na inteligência internacional. Inteligência internacional é um produto especializado por muitas razões. Primeiro, as fontes de dados por países podem ser muito diferentes em termos de oportunidade e confiança. Segundo, os padrões éticos em relação à prática de inteligência competitiva são julgados de várias formas pelos diferentes países. Isto afeta o processo de coleta de dados, análise e disseminação. Finalmente, informações de fontes estrangeiras devem ser interpretadas pela cultura de cada país, caso contrário podem ser mal interpretadas.
Contra-inteligência
este produto cobre atividades que são empreendidas para proteger a organização contra atividades de inteligência dos concorrentes. Um papel principal da contra-informação é ter certeza de que a informação confidencial não é fornecida para os concorrentes. Os analistas de contra-informação identificam e contrariam ameaças através da segurança. Com o uso crescente de intranets, muitos analistas de inteligência são treinados para montar e manter segurança de intranet e sistemas. Esta responsabilidade exige que os analistas de contra-informação reconheçam sinais que apontem para a possibilidade de hackers que tentam infiltrar redes. A proliferação de intranets também abre oportunidades para treinamentos de especialistas de contra-informação. Contra-informação, em muitas formas, é um não-produto. Um sinal de contra-informação efetiva é quando os segredos das organizações são mantidos bem seguros e a vigilância competitiva é reconhecida imediatamente e monitorada.

Fonte: OLIVEIRA, Alex C. (2006, pp. 5-8) – Adaptado de Dugal

De acordo com Miller (2002), a inteligência de uma empresa se consolida após a conjunção das habilidades de diversos tipos de profissionais.

Segundo o autor, pesquisadores esmiúçam fontes como bancos de dados online e publicações impressas, enquanto pesquisadores especialistas entram em contato com pessoas por meio de entrevistas, pesquisas e/ou levantamentos de opinião. Em seguida, analistas sintetizam os dados coletados para gerar informações mais acuradas que possam capacitar os tomadores de decisões a entrarem em ação. Empresas com departamentos de inteligência maiores contam com um gerente especial para integrar todo o processo.

Ainda segundo Miller (2002), ao se desenrolar, o processo envolve ainda outros profissionais. Os construtores de dados coletam, organizam e tornam acessíveis imensos conjuntos de informações textuais ou gráficas de fontes internas e externas. Provedores de bancos de dados comerciais fornecem esses serviços em conjunto com integrantes da própria empresa, que montam serviços híbridos contendo também informações corporativas geradas internamente. Os construtores de sistemas fornecem as tecnologias necessárias para acessar e distribuir produtos e serviços de inteligência em toda a empresa. O pessoal da segurança protege as estruturas e sistemas contra acessos e utilização inadequados da inteligência por pessoas não autorizadas, dentro e fora da empresa. A assessoria jurídica assegura a utilização dos métodos adequados para o exercício da inteligência. Finalmente, os construtores de conhecimentos, tanto da academia quanto da comunidade empresarial, pesquisam novos limites e modelos para a gestão cada vez mais eficaz da inteligência.

Miller (2002) salienta, porém, que não é necessário que a empresa contrate profissionais que preencham todas estas especialidades. Por outro lado, a terceirização total do processo pode ser adequada, mas para algumas empresas apenas. Além disso, o processo não exige uma equipe atuando em tempo integral para se mostrar eficiente. Segundo o autor, os fatores que podem determinar as características da equipe é a volatilidade do setor de atuação da empresa, o número de gestores de primeiro escalão cujo processo decisório dependa de inteligência e, naturalmente, os recursos financeiros disponíveis.

Miller (2002) também mostra o processo padrão de evolução da implantação de um sistema de inteligência nas empresas.
Quase sempre eventos do mercado e/ou da concorrência desencadeiam a identificação inicial da utilização de inteligência. E normalmente são os fatores negativos, tais como perda de fatias de mercado ou redução de lucros, que forçam os gestores a procurarem melhores informações sobre o seu setor.

É comum os tomadores de decisões solicitarem informações sobre algum evento recente no setor. Ao obter tal informação, o gestor pode ser surpreendido pelo seu valor. A partir daí, então, a tendência é que ele passe a pedir informações com maior freqüência e, paralelamente, chamar a atenção de outros tomadores de decisões para a importância desses dados. Estes, então, começam a solicitar informações similares. É quando aumenta também a necessidade de pessoal para processar tal volume de informações. De repente, nasceu um processo de inteligência.

Gomes & Braga (2004) tomam o sistema de Inteligência Competitiva (IC) da CTBC, empresa de telefonia do Grupo Algar que opera na região do Triângulo Mineiro e no interior de São Paulo, como um bom exemplo que ajuda a compreender o modus operandi desses sistemas.

Trata-se de uma empresa regional que se estende por uma ampla área contígua e que possui um portfolio completo de serviços – telefonia fixa, celular, internet, TV a cabo, comunicação de dados e data center.

Possui rivais do porte de companhias como Telefônica, Telemar, Embratel e Intelig e, para poder encarar a briga, a CTBC criou um departamento de inteligência composto por especialistas em comunicação, estatística, marketing, matemática e outras qualificações com a missão de garantir um aumento de participação de mercado da companhia – por meio da sondagem de novos mercados com potencial de serem explorados - e evitar a perda dos clientes já conquistados.

Segundo Gomes & Braga (2004), o departamento alcançou diversas vitórias, como por exemplo, identificar as redes de supermercados mais propensas a adotar serviços prestados pela CTBC – o que a fez conquistar este mercado; aconselhar os executivos da companhia a retirarem do mercado um dos planos de assinatura de telefonia celular mais populares, medida que poupou a CTBC de investir em um produto que estava prestes a ser ultrapassado pela concorrência. Os profissionais de inteligência previram que um concorrente estava prestes a lançar um plano semelhante, mas de menor custo que o da CTBC e foi justamente o que ocorreu.

Outro exemplo prático do funcionamento de um sistema de IC citado por Gomes & Braga (2004) é o da NutraSweet, empresa norte-americana que fabrica, dentre outros produtos alimentícios, um adoçante artificial. Em 1991, os representantes de vendas da empresa captaram de alguns clientes a preciosa informação de que o departamento americano de alimentação e medicamentos (U.S. Food & Drug Administration – FDA) estava prestes a aprovar a comercialização de um adoçante rival, desenvolvido pela Johnson & Johnson, denominado sucralose. Com esta informação em mãos, a empresa estava a ponto de investir em um programa de propaganda defensiva de três anos ao custo de US$ 84 milhões com o objetivo de preservar a grande participação de mercado – estimado à época em US$ 1,5 bilhão - que a empresa detinha.

Foi neste ponto que a unidade de IC da NutraSweet começou a agir. Seus analistas iniciaram o processo cultivando contatos dos órgãos reguladores dos EUA e do Canadá (país que já havia aprovado o uso da sucralose).

Essas fontes e a reunião e análise de diversos outros dados e informações obtidas, os ajudaram a concluir que a aprovação do uso da sucralose nos EUA não era tão iminente quanto se imaginava. E que, se o programa de propaganda preventiva proposto pela NutraSweet fosse posto em prática naquele momento, fatalmente a empresa iria ter de arcar com um enorme desperdício de dinheiro.

Acatando as recomendações da unidade de IC, a empresa abortou o programa de propaganda. Com o passar do tempo, a decisão de mostrou a mais acertada, uma vez que, cinco anos mais tarde, o FDA ainda não tinha dado sua aprovação para a o uso comercial da sucralose.

3.4 Inteligência Competitiva no Brasil

Gomes & Braga (2004) relatam que, na década de 1990, período marcado pela abertura do mercado brasileiro às empresas estrangeiras, as organizações brasileiras, acostumadas com a intervenção governamental, se viram despreparadas para enfrentar a forte concorrência internacional, visto que as filiais de empresas multinacionais instaladas aqui importavam seus modelos de Sistemas de Inteligência Competitiva estando, assim, mais bem preparadas que as organizações nacionais.

Nesta época, a imagem da IC estava quase sempre relacionada com espionagem industrial. Nos últimos dez anos, porém, percebe-se uma mudança neste quadro e hoje pode-se verificar um forte aumento do interesse das companhias brasileiras por esta prática.

Gomes & Braga (2004) identificaram algumas empresas pioneiras em iniciativas de implementação de IC em seus negócios. Segundo as autoras, os exemplos mais relevantes na iniciativa privada estão em empresas de consultoria, como a Accenture e a Ernst & Young. Na área de Tecnologia da Informação os melhores exemplos são IBM, Unisys e Microsoft; a Natura se destaca no setor de beleza por seu pioneirismo; e na área de Telecomunicações destacam-se Telemar e CTBC. Citam ainda as empresas de telefonia celular, que, devido à constante efervescência verificada no mercado em que atuam, a IC passou a ser item de sobrevivência.

Outro setor em que a IC é constante é o de Petróleo. A Shell do Brasil, por exemplo, possui uma área específica para monitorar a concorrência e descobrir novas tecnologias que agilizem seus negócios – item vital neste cada vez mais concorrido setor. A unidade brasileira da montadora francesa Renault implantou um sistema de IC cujo foco principal é analisar os diversos mercados em que a empresa atua, coletando e analisando informações brasileiras sobre as vigilâncias comerciais, tecnológicas, legais e sociais que possam impactar direta ou indiretamente o negócio. Essas análises são inseridas em uma grande base de dados que pode ser consultada por técnicos e tomadores de decisão da companhia no Brasil e no mundo.

Outro exemplo de utilização de sistemas de IC que geram informações relevantes que auxiliam no processo decisório vem da Xerox. Informações extraídas da internet, de visitas a feiras e eventos ou até mesmo de observações sobre os passos dos concorrentes divulgadas pela imprensa, são analisadas e utilizadas na elaboração de planos estratégicos que guiarão os negócios da companhia. Segundo Gomes & Braga (2004), a companhia costuma montar perfis de comportamento dos concorrentes que permitem à empresa antever a reação deles diante de determinados cenários econômicos ou diante do lançamento de um novo produto da Xerox no mercado, por exemplo.

Na área governamental, Gomes & Braga (2004) citam iniciativas dispersas, como a do INT – Instituto Nacional de Tecnologia – que criou um curso sobre IC; a do Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) da COPPE/UFRJ, que disponibiliza um serviço de consultoria e implantação de sistemas de IC; e a do Banco do Brasil, que utiliza intensivamente sistemas de IC para traçar cenários que possam facilitar a tomada de decisão.

As autoras citam ainda exemplos clássicos, como o da Embraer, que monitora parceiros em potencial para o desenvolvimento de seus projetos; o da Petrobras, que trabalha intensivamente suas informações; o do Sebrae, com sua iniciativa voltada para pequenas e médias empresas atualmente implantando Núcleos de Inteligência Competitiva nos Arranjos Produtivos Locais do Estado do Rio de Janeiro; o do Serpro, que toca um projeto de um sistema de Gestão do Conhecimento; e o do Ministério da Ciência e Tecnologia, que desenvolveu um programa de prospecção tecnológica (projeto Prospectar) para ajudar na definição de tecnologias prioritárias para o desenvolvimento do país.

Ainda de acordo com Gomes & Braga (2004), a maior prova do fortalecimento das atividades de IC nas empresas brasileiras é a criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), sediada em Brasília.

No próximo capítulo, veremos quais são os principais recursos disponíveis para a obtenção de dados e informações para o processo de IC.

4. RECURSOS DE INFORMAÇÃO PARA A INTELIGÊNCIA

Este capítulo é dedicado à apresentação de alguns dos principais recursos utilizados pelas empresas para a captação de informações confiáveis a serem utilizadas no processo de IC.

4.1 Imprensa: a fonte tradicional

Na era da informação em que vivemos, manter-se a par da situação dos negócios e dos projetos dos concorrentes é fundamental. E a imprensa pode ser uma grande aliada neste processo.

Acompanhar os principais periódicos (principalmente os de negócios) é tarefa básica para qualquer projeto de inteligência em qualquer parte do mundo.

Kassler (2002, p. 122) afirma que “alguns periódicos são especialmente valiosos pelo que proporcionam em matéria de conhecimentos, detalhes e entendimento do mundo dos negócios: Business Week, Forbes e Fortune”. Os dois primeiros são mundialmente conhecidos por apresentarem as listas das “500 maiores empresas dos EUA”.

Para se obter uma perspectiva global do mundo dos negócios, a recomendação é o The Economist, com sede em Londres. Para se obter informações sobre práticas de gestão, planejamento estratégico e inteligência competitiva, as publicações mais indicadas são a Harward Business Review, a Sloan Management Review e a Competitive Intelligence Review. Entre os diários básicos, que não podem deixar de ser acompanhados diariamente, figuram The Wall Street Journal e The New York Times.

Para recuperar uma determinada cronologia ou rever artigos que cobriram determinado tópico ou noticiário sobre empresas a melhor indicação é o Business Periodical Index, índice mensal que cobre cerca de 400 periódicos e publicações especializadas em economia editados em inglês, inclusive o Wall Street Journal e a editoria de Economia do New York Times.

No Brasil, os principais diários que cobrem a área de economia e negócios em âmbito nacional são a Gazeta Mercantil e o Valor Econômico.

Diário Comércio e Indústria (DCI) e Diário do Comércio têm uma forte atuação no Estado de São Paulo com uma cobertura um pouco mais regional abrangendo assuntos que tangem especificamente o setor econômico e empresarial do Estado mais rico do País. Jornal do Commercio e Monitor Mercantil são fortes no Estado do Rio de Janeiro, outra potência nacional.

Entre as revistas de negócios destacam-se a quinzenal Exame, a mais lida entre os executivos brasileiros, e a mensal Época Negócios, que vem se fortalecendo com uma cobertura focada em assuntos voltados à inovação em gestão empresarial, gestão de pessoas, desenvolvimento de produtos, desenho industrial, etc. HSM Management é outra mensal com grande circulação no meio empresarial, trazendo cobertura voltada à gestão empresarial e gestão de processos.

4.2 Recursos de notícias

De acordo com Kassler (2002, p. 137), “os recursos de notícias sempre constituíram uma das ferramentas essenciais do arsenal de pesquisas da inteligência”. Atualmente, pode-se ter acesso a serviços de notícias por uma infinidade de meios – informação impressa, arquivos comerciais online, serviços eletrônicos de alertas e a internet.

No que diz respeito aos meios impressos, poucos conseguem ter maior utilidade do que os jornais locais e sua cobertura das empresas que têm sede nas suas respectivas localidades. Seja grande ou pequena, pública ou privada, a empresa instalada em uma determinada região sempre constituirá um grande assunto para a imprensa local.

Dentre os meios eletrônicos, a internet se destaca pela sua riqueza de recursos em matéria de notícias. Para obter uma grande coleção gratuita de notícias, o Yahoo!, por exemplo, e mais recentemente o Google, podem ser grandes aliados. Digite o nome de uma empresa na interface do Yahoo! e recolha um fluxo de reportagens específicas sobre essa empresa datando de uma semana ou até mais tempo atrás. Reportagens de agências de notícias são imprescindíveis para se acompanhar as notícias mais atuais de um determinado setor ou de um concorrente.

Kassler (2002) salienta que os pesquisadores têm deixado de lado as home pages das empresas como fontes de notícias. Ocorre que, frequentemente, pode-se encontrar nessas páginas reportagens que nunca chegaram a ser publicadas em jornais ou revistas. É possível encontrar também reportagens de variadas publicações sobre negócios e hyperlinks para reportagens em outros setores da internet.

Segundo Kassler (2002, p. 138), “alertas eletrônicos e serviços de clipping podem ser importantes aliados na batalha diária para traçar os movimentos dos concorrentes. Enorme valor pode ser obtido a partir de um alerta que chega pelo seu correio eletrônico sempre que um concorrente se transforma em notícia”.

No Brasil, tem-se verificado um forte aumento da procura por serviços de clipping. Cada vez mais empresas e instituições buscam os serviços especializados de empresas prestadoras desse tipo de acompanhamento da imprensa (tanto no âmbito nacional como no regional) para abastecer com informações relevantes publicadas em periódicos e na internet os seus departamentos internos de inteligência competitiva.

Sistemas informatizados de clipping, que possibilitam a entrega de um serviço de coleta de noticiário cada vez mais focado nas necessidades específicas de cada cliente, além do envio de alertas de notícias e a formatação de bancos de dados pesquisáveis, estão sendo aprimorados a cada dia, gerando novas possibilidades aos usuários.

Inclusive, há empresas que, além do clipping tradicional, entregam ao cliente uma série de outros serviços agregados, tais como análises qualitativas e quantitativas do material coletado, mensurações do espaço ocupado pelas reportagens nos veículos em que foram publicadas, dentre outros.

4.3 Serviços comerciais online

Entre os serviços comerciais online mais conhecidos, destacam-se Dow Jones, Dialog e Lexis-Nexis, que proporcionam acesso a relações de diretórios, notícias do dia e/ou arquivos de notícias, agências de notícias, relatórios de casas de corretagem e a diversos títulos de periódicos em suas versões eletrônicas, baseadas na internet.

De acordo com Kassler (2002), o sistema Dialog é estruturado em diversos “arquivos”, cada qual cobrindo um determinado setor da economia, ou um tipo específico de informação (como por exemplo as das agências de notícias ou as da Harward Business Review) ou ainda a análise de um conteúdo baseando-se na perspectiva geral de um determinado setor. O sistema conta com bancos de dados testados e totalmente confiáveis, tais como ABI/Inform, Business Dateline, IAC Prompt, IAC Newsletter, IAC Trade & Industry Express, RDS Business & Industry, RDS Business & Management Practices, e os bancos de dados do Galé Group, com destaque para PROMPT, Newsletter, Trade & Industry e Industry Express.

Enfim, pode-se dizer que a Dialog oferece uma das maiores coleções de bancos de dados técnicos e econômicos, além de uma ampla cobertura dos mercados europeus. As opções de pagamento oferecidas aos clientes dos serviços são um contrato com preço fixo ou ainda uma tarifa flexível, que varia de acordo com o material utilizado e cobrada sob demanda.

A Dow Jones, que conta com o The Wall Street Journal em seu mix de produtos, desenvolveu também um serviço comercial online. A tradicional força da companhia no campo da informação jornalística, econômica e sobre o mercado acionário ampliou-se e conta também com uma cobertura em larga escala dos mais diversos setores econômicos, além de grande disponibilização de conteúdo internacional. A cobertura setorial, por exemplo, oferece dados e noticiário atualizado de uma ampla gama de setores específicos, que vão desde o setor público, passando pelo farmacêutico, até o de tecnologia da informação. Baseada na internet, a estrutura de custos do serviço baseia-se na venda de assinaturas periódicas ou na venda de artigos sob demanda, cobrando-se um preço fixo por cada artigo.

A Dow Jones se diferencia da Dialog principalmente por causa da arquitetura e da estruturação dos seus dados. Em vez de separá-los por “arquivos”, como faz a Dialog, a Dow Jones oferece uma variedade de divisões intuitivas baseadas em setores ou regiões, proporcionando ao usuário a possibilidade de pesquisar, por exemplo, apenas em “publicações sobre energia” ou apenas em jornais locais do Estado da Califórnia.

Por sua vez, o Lexis-Nexis é considerado o pioneiro no que diz respeito à disponibilização de notícias online em texto integral, além de oferecer uma grande variedade de textos integrais de jornais, agências de notícias e fontes empresariais. O serviço Nexis concentra-se em notícias extraídas de imensos arquivos de informações sobre empresas, países, finanças e demografia, além de relatórios de pesquisas de mercado e uma notável biblioteca de registros públicos e documentos de tribunais. Já o Lexis é mais concentrado em fontes relativas ao setor jurídico, com informações relativas ao Direito e aos tribunais.

No que diz respeito ao Brasil, a Agência Estado, do Grupo Estado – que conta com o jornal O Estado de S.Paulo no seu leque de produtos – se destaca como a mais completa empresa de informações online do país e líder absoluta em informações para o mercado financeiro, reunindo milhões de usuários. Produz e distribui informações para empresários, executivos, instituições governamentais e profissionais liberais dos mais diversos setores da economia.

Dentre os produtos oferecidos pela Agência Estado, destacam-se:

- AE Broadcast
Sistema de informações financeiras em tempo real, com cobertura jornalística nos principais centros mundiais. Apresenta notícias, análises, cotações, gráficos e tendências.

- AE Sistema de Informação
Reúne os serviços informativos da AE. Divulga notícias financeiras em tempo real. Apresenta cenários e análises dos principais setores da economia e de empresas de capital aberto.

- AE Estudos
Oferece material analítico e contextualizado que facilita o entendimento dos principais acontecimentos de setores econômicos e do mercado de capitais e aponta as tendências dos negócios.

- AE Mídia Texto e Foto
A maior agência de notícias do Brasil, oferece centenas de fotos e matérias diariamente produzidas por fotógrafos, repórteres e colunistas especializados, em várias partes do País.

- AE Data
Reúne séries históricas de informações financeiras e econômicas. Com acesso permitido apenas aos assinantes, os dados podem ser vistos por módulos, de acordo com as necessidades do usuário.

- AE Newspaper
Produto de leitura rápida, com notícias de ponta, voltados para um público altamente qualificado. São boletins de até quatro páginas destinados a eventos corporativos, congressos e assinantes.

- Distribuição de releases
A mais abrangente rede de difusão da indústria de notícias comerciais. Ferramenta indispensável às áreas de relações com investidores e de relações públicas.

4.4 Recursos específicos das empresas

Ainda segundo Kassler (2002), uma grande variedade de recursos impressos e eletrônicos proporciona informações específicas sobre empresas. Diversos guias/diretórios contêm grande variedade de informações sobre empresas, embora com algumas variações quanto aos dados e exigências para que neles sejam incluídos. Para informar-se sobre as 160 mil maiores empresas públicas e privadas dos EUA (com vendas superiores a US$ 25 milhões por ano), por exemplo, a autora sugere uma consulta ao Million Dollar Directory, produto da Dun & Bradstreet que oferece desde informações mais básicas, tais como volume de vendas, número de funcionários e localização, até as menos corriqueiras, tais como o local e a data de fundação da companhia, volume de importações e exportações, banco preferido, o nome da firma de contabilidade que cuida dos registros e o número de marcas registradas em nome da empresa.

Quando existe a necessidade de se desvendar as múltiplas ligações corporativas, Kassler (2002) indica o Directory of Corporate Affiliations, que cataloga empresas com vendas mínimas de US$ 10 milhões por ano. São mais de 100 mil companhias norte-americanas e estrangeiras, sedes e filiais, públicas e privadas.

Outra importante fonte de informações é o Standard & Poor’s Register of Corporations, Directors and Executives, publicação que cataloga 75 mil itens sobre as maiores empresas públicas e privadas dos EUA e do Canadá, além de dados selecionados de diversas outras empresas estrangeiras. O Register traz ainda biografias dos principais executivos, nomes dos seus bancos, contabilistas e advogados preferidos.

O Ward’s Business Directory of U.S. Private and Public Companies, com informações focadas em firmas privadas de menor porte, tem mais de 100 mil informações. De acordo com Kassler (2002), por não condicionar a presença em suas páginas a qualquer teto financeiro, o Ward’s Business Directory contém detalhes dificilmente encontrados em diretórios focados nas “maiores e melhores”.

Quando buscam perfis mais aprofundados de empresas, os pesquisadores norte-americanos normalmente consultam as publicações da Hoover’s Inc, que edita perfis que focalizam as maiores empresas públicas e privadas ou ainda as companhias líderes em um determinado setor. Alguns dos mais conhecidos diretórios impressos são Hoover’s Handbook of American Companies, Hoover’s Handbook of Emerging Companies, Hoover’s Handbook of World Business e Hoover’s Handbook of Private Companies. Os perfis detalhados incluem histórico das empresas, análises setoriais, resumos financeiros e uma relação dos principais concorrentes de cada companhia. A Hoover’s oferece diretórios regionais dos EUA e de países como Canadá, França, México, Alemanha, Japão e Grã-Bretanha. Esses perfis também são disponibilizados no site Hoover’s Online, onde podem ser encontrados perto de 13 mil perfis resumidos e mais de 3 mil perfis detalhados de empresas dos mais diversos setores da economia. O acesso a toda esta rica fonte de informação se dá por meio do pagamento de uma taxa. A Hoover’s também disponibiliza seus dados em CD-ROM.

Quando se precisa obter informações sobre empresas de alta tecnologia, o site da CorpTech (http://www.corptech.com) pode se mostrar um grande aliado, uma vez que ele relaciona 45 mil empresas high tech, frequentemente de pequeno porte. O site abrange 17 setores industriais, tais como telecomunicações, indústria de computadores, material científico e biotecnologia.
Kassler (2002) cita ainda o Nelson’s Directory of Investment Research, outro guia muito utilizado pelos profissionais norte-americanos por meio do qual eles identificam analistas de Wall Street a partir das empresas ou setores que eles acompanham. A edição analisada por Kassler incluía 8 mil empresas públicas norte-americanas, 12.700 empresas sediadas fora dos EUA, 775 empresas de pesquisa e mais de 10 mil analistas autônomos. Embora o guia tenha como objetivo o setor de investimentos, ele também tem o seu valor para as pesquisas corporativas uma vez que seus perfis incluem contatos para obtenção de informações, descrição dos setores, executivos principais, resumo das operações nos últimos cinco anos, número de funcionários e de acionistas, valor de mercado e os nomes e telefones de todos os analistas de mercados acionários que acompanham a empresa. Exatamente por isso, o valor do Nelson’s é duplo. Ele não apenas serve como guia de empresas como proporciona também os nomes de especialistas em setores e companhias aos quais pode ser útil recorrer quando da realização de uma pesquisa para a obtenção de dados para serem utilizados em um sistema de IC.

Já o Wall Street Transcript, editado pela Dow Jones, se destaca por discernir a respeito das estratégias corporativas e das tendências setoriais. Em formato de jornal semanal, o Wall Street Transcript apresenta depoimentos e entrevistas de CEOs, discussões em mesas-redondas com analistas de setores e resumos de relatórios de corretores.

Segundo Kassler (2002), mesmo alertados para que não revelem maiores detalhes sobre as estratégias de suas corporações, entrevistas com CEOs comumente revelam “planos mestres” da corporação.

Mapas organizacionais também trazem valiosas informações sobre o estilo administrativo e operacional de um concorrente. Uma coleção de cerca de 200 mapas de empresas públicas e privadas dos EUA pode ser encontrada na Organization Charts, da Gale. Pode-se ainda encomendar mapas individuais de mais de 400 empresas norte-americanas e internacionais à Organization Chart Collection.

No setor industrial, Kassler (2002) destaca o Thomas Register of American Manufacturers como o melhor indicador existente. Muito abrangente e divido em vários volumes, este diretório inclui fabricantes norte-americanos de praticamente tudo, desde ábacos até equipamentos para zoológicos. A sua seção central, denominada “Produtos e Serviços”, é organizada por produto e, depois, por região geográfica. A seção “Perfis de Empresas” inclui contatos para informações e detalha os produtos de cada uma das firmas incluídas. Contém ainda a localização de parques fabris, distribuidores, escritórios, além de informações sobre matriz/filial de mais de 150 mil empresas. O “Índice de Marcas” permite identificar o fabricante de qualquer produto. Por fim, a “Seção de Catálogos” reproduz catálogos completos de mais de 5 mil fabricantes. O Thomas Register pode ser encontrado nos formatos impresso, CD-ROM ou ainda pelo site da companhia na internet.

Para pesquisas na área de publicidade e marketing, Kassler (2002) sugere o Standard Directory of Advertisers (conhecido no meio como o Livro Vermelho dos Anunciantes). Perfis dos 25 mil maiores anunciantes dos EUA proporcionam dados significativos, tais como orçamentos para publicidade, principais diretores, marcas dos produtos, produtos anunciados, agências de publicidade, as mídias utilizadas, etc.

Tendo em mãos uma quantidade de dados imensa como esta proporcionada por tantos guias e diretórios, chega a hora de buscar informações mais aprofundadas a respeito daquelas empresas que realmente mais interessam. No caso de empresas públicas, pode-se solicitar a elas um relatório anual como aquele que realmente é remetido aos investidores ou a outros interessados. Segundo Kassler (2002, p. 129), “apresentando análises sobre produtos, serviços, eventos, recursos financeiros, e, inclusive, planos futuros, os relatórios anuais são recursos indispensáveis, essenciais”.

O próximo passo é reunir dados a partir de recursos eletrônicos gratuitos ou pagos. Para Kassler (2002, p. 130), “hoje, a internet proporciona acesso fácil e rápido a uma riqueza de informações sobre empresas que outrora só se poderia reunir ao longo de semanas de trabalho”.

Segundo a autora, para começar, deve-se examinar cuidadosamente a home page da empresa pesquisada, buscando comunicados à imprensa, relatórios sobre a situação financeira, relação de empregos e biografias de executivos. Boa parte dessas informações não sai na imprensa convencional, que não tem condições de publicar cada um dos milhares de press releases (comunicados à imprensa) recebidos.

Kassler (2002, p. 130) aconselha: “Qualquer que seja a informação que uma empresa resolva distribuir, aceite-a como se fosse um presente, pois alguma utilidade sempre se poderá extrair dos dados nela contidos”.

Outra rica fonte de informação são os relatórios anuais que as empresas abertas norte-americanas são obrigadas a enviar à Securities and Exchange Comission (SEC) – ou à CVM (Comissão de Valores Mobiliários), no caso das empresas brasileiras. Eles proporcionam muitos detalhes e informações críticas sobre finanças, operações, produtos, mercados, administração e muito mais, o que os torna uma ferramenta extremamente relevante para pesquisas em inteligência.

Vários sites oferecem serviços de alerta baseados em e-mail a custo baixo ou mesmo de graça que enviam automaticamente notificações quando uma determinada empresa submete um relatório à SEC. De acordo com Kassler (2002), a Company Sleuth (www.companysleuth.com) distribui alertas de mensagens sempre que as empresas que o assinante indicar apresentarem relatório à SEC, receberem uma aprovação de patente ou marca registrada, oferecerem determinados empregos ou liberarem informações novas para a imprensa.

Relatórios de analistas de empresas de corretagem, bancos de investimentos e companhias de pesquisas também proporcionam informações de qualidade e profundidade sobre empresas. Contatos internos nas empresas, são, para os analistas, outra fonte de acesso a informações confidenciais. Relatórios de investimentos investigam com profundidade a gestão, os novos produtos, as tendências do setor, as previsões de vendas e o potencial para aquisições e fusões. Kassler (2002) destaca o acervo da Investext como uma das mais abrangentes coleções de relatórios de investimento. Ela oferece a íntegra de seus relatórios por intermédio de vários serviços comerciais online. Os relatórios da Investext cobrem cerca de 50 mil empresas em 54 setores, sendo elaborados por analistas em 450 bancos de investimentos, casas de corretagem e empresas de pesquisas do mundo inteiro.

4.5 Ofertas de empregos: porta aberta para os segredos da corporação

Ainda segundo Kassler (2002), é possível utilizar as ofertas de emprego feitas por um concorrente para levantar inúmeras pistas sobre as tecnologias que ele está utilizando, suas linhas de pesquisa e os planos para o futuro. Kassler (2002, p. 133) afirma que “as qualificações que o concorrente busca em novos empregados muitas vezes expõe o que ele faz no momento e o que pretende fazer no futuro”. Há cerca de 10 anos, a única possibilidade de acesso a tais informações se dava por meio de serviços especiais prestados por empresas de bancos de dados, serviços de taxação (clipping) de jornais, ou aquisição de assinaturas de jornais das localidades em que os concorrentes tinham sede. Atualmente, pode-se encontrar na internet uma fartura de sites e serviços que ajudam a identificar as tendências de emprego. Entre eles, encontram-se as home pages dos concorrentes, web sites de associações, web sites de cursos e recrutamentos, etc.

Sites comerciais de empregos podem ser grandes fontes de informação. Segundo Kassler (2002), as empresas disponibilizam relações de categorias de empregos, abrindo assim a possibilidade de uma interpretação do nível do estágio do trabalho em andamento e das tecnologias que utiliza.

No Brasil, os maiores sites de empregos são o Catho Online, Manager Online, Curriculum.com.br e ZAP.com.br (classificados dos grupos Folha e Globo). A Michael Page também disponibiliza um serviço de recrutamento, porém, voltado apenas a executivos e CEOs.

4.6 Recursos específicos dos setores industriais

Kassler (2002, p. 133) afirma que “um componente crítico de um programa de inteligência que pretenda ser eficiente é a manutenção de conhecimento aprofundado da floresta – ou seja, do setor no qual se insere a sua empresa e do mercado que ela pretende atingir”. Para isso, a autora afirma ainda existir uma infinidade de recursos impressos, de fontes comerciais eletrônicas e via internet que ajudam a desvendar os segredos do mapa de um determinado setor econômico.

Segundo Kassler (2002), as Industry Surveys, da Standard & Poor’s, figuram entre os mais detalhados perfis setoriais em formato impresso dos EUA. Disponíveis mediante pagamento de tarifas estabelecidas para cada relatório ou para a assinatura do pacote, essas Industry Surveys oferecem ampla e aprofundada informação sobre mais de 50 setores. Os levantamentos trazem panoramas completos, com informações sobre o atual ambiente, principais participantes, tendências, estatísticas do setor, porcentagens financeiras, principais empresas e dados financeiros resumidos de cada empresa. O Hoover’s Online Service também é destacado pela autora como uma outra fonte confiável de informações sobre setores econômicos.

A fim de demonstrar a importância que revistas/jornais especializados em setores específicos têm num processo de inteligência, Kassler (2002, p. 134) afirma que:

Publicações especializadas em setores ou intercâmbio podem valer seu peso em ouro. Enquanto a imprensa nacional ou mesmo a econômica oferece um olhar ágil porém generalizado da ‘floresta’, a imprensa especializada em comércio e intercâmbio explora a profundidade e o alcance dos fatos, temas específicos e notícias de empresas líderes em cada um dos setores.

Inclusive, existem diversos guias/diretórios que catalogam publicações especializadas em diversos setores da economia. Kassler (2002) cita como exemplos o Ulrich’s International Periodicals Directory, que lista 140 mil periódicos especializados de todo o mundo; o Standard Periodical Directory, que cobre 75 mil periódicos norte-americanos; o Oxbridge Directory of Newsletters, que relacional 21 mil newsletters dos EUA; e a Newsletters in Print, que abrange 11 mil newsletters, boletins e resumos de notícias sobre empresas norte-americanas e canadenses. Normalmente, estes diretórios trazem, além da cobertura editorial, informações como contatos para informação, dados sobre periodicidade e circulação dos periódicos.

Kassler (2002) comenta ainda que, nos dias atuais, praticamente não existe setor que não tenha formado sua própria associação. E que essas associações e entidades setoriais podem servir como excelentes fontes de estatísticas dos mais diversos setores da economia. Milhares de associações, inclusive, compartilham seus recursos utilizando-se de web sites na internet.

Exatamente isso é o que vem ocorrendo no Brasil, onde muitas das associações setoriais já oferecem valiosas informações sobre seus setores via internet. A seguir, uma relação dessas entidades e seus respectivos endereços eletrônicos:

Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação
Estatísticas e planejamento para atender a solicitações sobre mercado brasileiro de alimentos e bebidas, bem como sobre a indústria brasileira de alimentação (Fonte: www.abia.org.br)

Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não-Alcoólicas
Monitoramento dos projetos de lei federais, estaduais e municipais de interesse do setor. (Fonte: www.abrir.org.br)

Associação Brasileira de Bebidas
Concilia as aspirações das indústrias nacionais e estrangeiras, de importadores e exportadores, em uma agenda nacional comum. (Fonte: www.abrabe.org.br)

Associação Brasileira da Indústria do Fumo
Comunica as posições dos associados sobre diversos assuntos de seu interesse e é integrada por onze empresas do setor fumageiro no Brasil. A intenção é servir como fonte de referência. (Fonte: www.abifumo.org.br)

Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores
Mantém serviços de informações e de assistência às associações filiadas e aos associados sobre todos os assuntos de interesse do setor, além de promover convenções, feiras, seminários e conferências. (Fonte: www.abad.com.br)

Associação Brasileira de Comércio Exterior
Entidade civil que congrega todos os segmentos atuantes no comércio exterior, como exportadores, importadores, prestadores de serviços, operadores na área financeira, logística e transportes. (Fonte: www.abracex.org.br)

Associação Brasileira de Shopping Centers
Tem por objetivo o fortalecimento da indústria de shopping centers em âmbito nacional, perante a sua clientela, órgãos do governo, entidades financiadoras, sindicatos e outras associações de classe e demais instituições junto às quais seja de interesse expressar os propósitos, as ações e os resultados dessa indústria. (Fonte: www.abrasce.com.br)

Associação Brasileira de Supermercados
Disponibiliza um site onde os profissionais do setor encontram informações sobre os serviços oferecidos pela entidade, além de notícias do setor, calendário de eventos e dados do Índice de Vendas. (Fonte: www.abrasnet.com.br)

Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletroeletrônica
Oferece uma série de serviços apoiada por um quadro permanente de engenheiros, economistas, advogados, administradores de empresas e especialistas em comércio exterior. (Fonte: www.abinee.org.br)

Associação Brasileira de Comércio Farmacêutico
A associação é sempre consultada por órgãos públicos ou não, para colocar-se e orientar a todos através de seu departamento jurídico, de levantamentos e pesquisas econômicas, cursos, eventos, associativismo, estatística e outros. (Fonte: www.abcfarma.org.br)

Associação Brasileira das Indústrias de Química Fina, Biotecnologia e suas Especialidades
Compreende a coleta de dados estatísticos sobre comércio exterior, de informações disponíveis em bases de dados nacionais e internacionais, o preparo e acompanhamento personalizado de pleitos do interesse de associados nas áreas de negociações internacionais, de defesa de mercado interno, de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e de incentivos ao desenvolvimento empresarial e em assessoramento na área de propriedade intelectual. (Fonte: www.abifina.org.br)

Associação Brasileira da Indústria de Medicamentos Isentos de Prescrição
Congrega os principais fabricantes de medicamentos isentos de prescrição médica que internacionalmente são reconhecidos pela sigla OTC (Over the Counter). No Brasil, são chamados de MIP (Medicamentos Isentos de Prescrição). A entidade fornece orientação ética aos profissionais e ao público, garantindo a correta prática da comunicação e comercialização dos MIPs. Promove ainda o intercâmbio global de informações científicas. (Fonte: www.abimip.org.br)

Associação Brasileira da Indústria Farmoquímica
Entidade que congrega empresas do setor farmoquímico, produtoras de matérias-primas para medicamentos. A associação disponibiliza, por exemplo, todos os dados do INDEX ABIQUIF e informações do mercado brasileiro. (Fonte: www.abiquif.org.br)

Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias
O site da entidade oferece um banco de dados com diversas informações mercadológicas do setor. (Fonte: www.abrafarma.com.br)

Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa
Entidade que reúne indústrias farmacêuticas que se dedicam à pesquisa de insumos, matérias-primas e correlatos utilizados na produção de medicamentos. (Fonte: www.interfarma.org.br)

Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos Genéricos
Entidade que congrega os principais laboratórios que atuam na produção e comercialização de medicamentos genéricos no mercado brasileiro. (Fonte: www.progenericos.org.br)

Associação Brasileira de Cosmetologia
Entidade que integra e promove as atividades tecnológicas, científicas e de regulamentação pertencentes ao setor. (Fonte: www.abc-cosmetologia.org.br)

Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção
Atua como uma interface entre os órgãos governamentais e os fabricantes de produtos comercializados pelos revendedores e comerciantes de material de construção, material elétrico, ferragens, tintas e vernizes. (Fonte: www.anamaco.com.br)

Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos
Estruturada nacionalmente, representa cerca de 4.500 empresas fabricantes de bens de capital mecânicos. Disponibiliza informação setorial através de publicações especializadas e boletins eletrônicos. (Fonte: www.abimaq.org.br)

Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais
Oferece informações sobre o setor por meio de um centro de informações, divisões técnicas e publicações especializadas. (Fonte: www.abmbrasil.com.br)

Associação Brasileira de Celulose e Papel
A entidade disponibiliza um centro de informações com diversos dados sobre o setor. (Fonte: www.bracelpa.org.br)

Associação Brasileira da Indústria do Plástico
Publica anualmente estudo macroeconômico do setor industrial do plástico denominado “Perfil da Indústria Brasileira de Transformação de Material Plástico”. Divulga, ainda, análises da balança comercial brasileira de produtos transformados, plásticos e outros dados relativos à importação e exportação do plástico. (Fonte: www.abiplast.org.br)

Associação Brasileira da Indústria de Artefatos de Borracha
Elabora dados e informações estatísticas, gerais e específicas relativas ao desempenho do setor. Boletim Legislativo, Circulares e matérias jornalísticas de interesse do setor também são oferecidas pela entidade. (Fonte: www.abiarb.com.br)

Associação Brasileira da Indústria Química
Realiza o acompanhamento estatístico do setor, promove estudos específicos sobre a atividade da indústria química, acompanha as mudanças na legislação e assessora as empresas associadas em assuntos econômicos, técnicos e de comércio exterior. (Fonte: www.abiquim.org.br)

Instituto Brasileiro de Siderurgia
Congrega e representa as empresas siderúrgicas brasileiras. Realiza estudos e pesquisas relacionadas à produção, equipamentos e tecnologia, matérias-primas e energia, tendências de mercado, novas aplicações do aço e relações industriais, coleta dados, prepara e divulga estatísticas, colabora na normalização de produtos, além de desenvolver programas e políticas para o setor. (Fonte: www.ibs.org.br)

Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet
A Assespro elaborou um documento intitulado Panorama do Setor de Informática, utilizando-se dos melhores recursos estatísticos disponíveis, de forma a obter uma visão geral do mercado nacional através do processo de amostragem, criando, para isso, o Cadastro Nacional de Empresas do Setor de Informática – CANESI. (Fonte: www.assespro.org.br)

Associação Brasileira da Indústria Têxtil
Entidade que procura atender às questões específicas dos mais diversos segmentos que formam a cadeia da indústria têxtil brasileira. (Fonte: www.abit.org.br)

Associação Brasileira da Indústria de Calçados
Oferece diversas pesquisas com dados sobre os fabricantes nacionais, os pólos produtores, fornecedores e catálogos de exportadores. (Fonte: www.abicalcados.com.br)

Associação Brasileira do Vestuário
Disponibiliza informação mercadológica e estatística do setor para usuários cadastrados. (Fonte: www.abravest.org.br)

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
Estuda temas da indústria e do mercado de autoveículos e máquinas agrícolas automotrizes. (Fonte: www.anfavea.com.br)

Associação Brasileira da Infra-Estrutura e Indústrias de Base
Congrega empresas das áreas de energia, Petróleo, Gás, Transporte, Construção e Engenharia, Saneamento, Telecomunicações, Mineração, Cimento, Siderurgia, Papel e Celulose, Bancos de Investimentos e outras empresas de serviços que se relacionem com o setor de infra-estrutura. (Fonte: www.abdib.org.br)

4.7 Recursos internacionais

Em matéria de inteligência competitiva, muitos são os desafios enfrentados para se conseguir acesso a informações sobre empresas internacionais. Dentre eles estão a tradução de idiomas estrangeiros, diferentes práticas comerciais e diferenciação de volumes de recursos eletrônicos. Mas, à medida que a economia caminha para a globalização, muitos desses problemas vão sendo resolvidos.

Segundo Kassler (2002), um dos melhores guias globais é o livro International Business: How to Find It, How to Use It (Pagel & Halperin, 1998), que não só identifica recursos extremamente úteis, como também explica a maneira de interpretar as informações e descreve as mais variadas práticas comerciais ao redor do globo.

Um dos maiores produtores de diretórios de empresas para nações em todo o mundo é a Kompass, que edita guias nacionais e regionais. Mais de 1,3 milhão de empresas estão incluídas em seus diretórios impressos, em CD-ROMs e na internet.
Quando se busca informações sobre a divisão do mercado internacional, o World Market Share Reporter pode ajudar bastante. Baseado em periódicos, este diretório oferece rankings de empresas, produtos e serviços.

O respeitado Financial Times, da Grã-Bretanha, apresenta uma soberba cobertura de notícias financeiras e econômicas do mundo inteiro. Outra publicação britânica, o semanário The Economist também traz uma perspectiva internacional dos fatos mais importantes do mundo dos negócios.

No âmbito dos recursos eletrônicos, o destaque fica por conta do World Reporter, que nasceu após um “casamento de conveniência” entre três destacados provedores de serviços eletrônicos – Dow Jones, Financial Times e Dialog. Trata-se de um banco de dados internacional de acesso rápido que conta com conteúdo de mais de 800 jornais, agências de notícias, publicações especializadas e revistas em 26 idiomas, com o resumo ou o texto integral de artigos traduzidos para o idioma inglês. Para Kassler (2002, p. 140), “[...] o World Reporter deveria servir como uma ferramenta essencial na pesquisa internacional de inteligência competitiva”.

4.8 Recursos governamentais

Embora órgãos governamentais não sejam a primeira lembrança quando se necessita de dados confiáveis para inteligência competitiva, existem alguns que são capacitados e estão dispostos a mostrar sua utilidade. De acordo com Kassler (2002), o principal fator é encontrar a organização apropriada, seja ela uma agência reguladora ou esteja ela na esfera federal, estadual ou municipal, e, a partir daí, encontrar a pessoa capacitada a servir como contato.

Fazem parte dos grupos que podem gerar informação valiosa agências federais e estaduais de meio ambiente, segurança no trabalho e saúde, além de departamentos de inspetores de obras, de planejamento e assessores em geral. Tais órgãos podem exigir licenças, dados, audiências, atribuições ou inspeções – e muitos dos respectivos dados podem estar à disposição do público. Porém, deve-se ficar atento ao entrar em contato com um escritório desses numa pequena localidade uma vez que a agência local pode alertar o concorrente a respeito desse interesse demonstrado por estranhos. Outras vezes, esses contatos podem transformar-se em verdadeiras minas de ouro, obtendo-se, às vezes por quantias irrisórias, fitas de vídeo reveladoras contendo inspeções realizadas em uma fábrica qualquer.

Nos EUA, há inúmeros diretórios capazes de ajudar na tarefa de localizar a agência governamental mais adequada para se obter determinada informação ou dado. Alguns dos principais são os editados pela Carroll Publishing: Carroll’s Federal Directory, Carroll’s Federal Regional Directory, Carroll’s State Directory, Carroll’s Municipal Directory e Carroll’s County Directory.

4.9 Recursos de patentes

Segundo Kassler (2002, p. 142), “outra mina de ouro de informações é aquela constituída pelos bancos de dados de patentes, tradicionalmente disponíveis por meio de serviços comerciais online, mas agora também oferecidos, sem custo, na web”.

Tais informações podem se mostrar extremamente valiosas ao indicarem novas áreas de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), produtos a serem lançados, e inventores e cientistas que podem ser úteis como contatos. As patentes podem ainda mostrar antecipadamente qual será a estratégia de um concorrente e ajudar a estabelecer os participantes de um determinado campo tecnológico.

Kassler (2002) destaca o World Patents Index (WPI), da Derwent, como um recurso de grande valor para o setor empresarial. O serviço cobre patentes de mais de 40 departamentos encarregados de sua concessão no mundo inteiro. A Derwent agrega valor ao serviço ao neutralizar o excesso de perspectivas inerente a muitas solicitações de patentes. A equipe da Derwent acrescenta informações complementares a títulos e emprega um sistema de classificação padronizada para ajudar a identificar patentes relacionadas e sua real função.

Kassler (2002) relaciona ainda dois importantes serviços de bancos de dados de patentes, sem custos e baseados na internet. Um deles é o U.S. Patent and Trademark Office (USPTO), que oferece dados sobre patentes norte-americanas concedidas desde 1976. O outro é o web site de patentes da IBM, uma das companhias que mais registra patentes em todo o mundo. O The Intellectual Property Network relaciona alguns dados sobre as patentes registradas em nome da empresa e algumas de suas aplicações nos EUA e na Europa. Já o World Intellectual Property Office relaciona as patentes registradas pela empresa no restante do mundo. A autora menciona ainda o web site do European Patent Office, que oferece informações gratuitas sobre patentes (inclusive os textos integrais e algumas de suas aplicações) do European Patent Office, da World Intellectual Property Organization e do Escritório de Patentes do Japão, tudo via internet.

Por fim, Kassler (2002, p. 144) informa que, diferentemente da Europa e de outros países do mundo, “as solicitações de patentes não são publicadas nos EUA: a informação só é publicada quando da concessão da patente, às vezes dois anos depois da formalização do pedido”. Portanto, de acordo com a autora, solicitações de patentes publicadas em outros países são grandes aliadas das empresas norte-americanas, pois podem alertá-las com até dois anos de antecedência sobre tecnologias que estejam sendo desenvolvidas por uma empresa concorrente.

No Brasil, todos os processos envolvendo registro e publicação de patentes estão concentrados no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial). As informações podem ser acessadas pelo www.inpi.gov.br.

4.10 Pesquisa primária

Até agora, foram apresentados apenas recursos disponíveis para a realização de pesquisas secundárias, ou seja, pesquisas baseadas em informações colhidas e divulgadas em formato impresso ou eletrônico por terceiros.

A partir de agora, o destaque será dado aos recursos disponíveis para a realização de pesquisas primárias, ou seja, aquelas em que o pesquisador vai diretamente à fonte da informação da qual ele necessita. A pesquisa primária é tão ou, em alguns casos, até mais importante do que a secundária para que um projeto de inteligência obtenha êxito.

Segundo Sandman (2002), as fontes primárias dispõem de informações que nunca foram e, na maioria dos casos, nunca serão publicadas em formato algum. Contudo, ressalta o autor, o foco do pesquisador deve se concentrar em fatos que não sejam considerados confidenciais pelo proprietário da informação, a fim de evitar problemas no que diz respeito à ética e à espionagem industrial.

Sandman (2002, p. 148) afirma que “são três os tipos de fontes primárias: 1) pessoas dotadas de alguma especialização ou conhecimento do mercado e/ou da concorrência; 2) documentos inéditos à disposição do público; 3) observações”.

4.11 Entrevistas

Ao ler uma pesquisa de dados secundária geralmente constata-se que ela está recheada com os nomes de pessoas que são citadas, referenciadas ou indicadas como fontes. Alguns nomes são de consultores que trabalham no setor da sua empresa. Outros são de pessoas que trabalham em algum órgão governamental ou empresas de corretagem. Muitos são de pessoas que trabalham na ou para a concorrência. Há ainda os nomes de pessoas que compram da concorrência. Segundo Sandman (2002, p.148), “todas essas pessoas constituem uma mina fabulosamente rica de informações adicionais”.

Entrevistar estas pessoas pode trazer ao pesquisador parte das informações não confidenciais e não publicadas que estão em suas lembranças, em suas pastas de documentos e nos arquivos de seu gabinete.

Sandman (2002) lembra que é muito comum jornalistas extraírem de seus textos publicados em jornais ou revistas trechos de declarações dadas por seus entrevistados. Uma entrevista que tenha durado cerca de 10 minutos, por exemplo, pode ser editada pelo jornalista ao ponto de caber em duas ou três linhas de sua matéria. Portanto, tentar uma conversa com o jornalista ou com o próprio entrevistado pode trazer à tona detalhes valiosos que não apareceram no artigo editado.

Outra rica fonte de informações está dentro da própria empresa. O pessoal de vendas, por exemplo, observa a concorrência em ação, ao vivo. Eles podem contar ao pesquisador detalhes de tudo aquilo que acontece com a concorrência todos os dias. Já o pessoal de marketing pode detalhar em profundidade os passos da concorrência no âmbito do mercado como um todo. Quem trabalha em operações, quase sempre tem valiosas informações sobre os detalhes da forma como a concorrência age, principalmente por meio de fatos narrados por ex-colegas que trabalharam para os concorrentes. Gerentes de compras negociam com fornecedores que fornecem tanto para a empresa do pesquisador quanto para empresas concorrentes. O pessoal de tecnologia da informação está em contato com vendedores de tecnologias que podem igualmente trabalhar com a concorrência, uma vez que seus produtos podem ser customizados para funcionarem dentro de um determinado setor, por exemplo.

Funcionários de P&D acompanham documentos sobre patentes e assuntos técnicos publicados pelos concorrentes, além de conhecerem pessoal de P&D que trabalha para os concorrentes, para os clientes e para os fornecedores dos clientes. Integrantes do departamento financeiro acompanham balanços publicados pelos concorrentes e realizam análises de tendências baseados nesses documentos. A assessoria jurídica acompanha ações e processos envolvendo os concorrentes. E assim por diante.

4.12 Pessoas que não fazem parte da empresa

Dentre as pessoas que estão fora da empresa na qual o pesquisador atua, mas que podem vir a se tornar uma valiosa fonte de informações, destacam-se:

Vendedores e fornecedores de todas as espécies. Eles sabem exatamente o que uma empresa está fazendo ou deixando de fazer para aperfeiçoar suas operações.

Funcionários de empresas de sub-contratação de mão-de-obra. Eles podem conhecer o nível das contratações temporárias ou por estação que uma empresa costuma realizar.

Vendedores de materiais e de partes. Eles sabem de que maneira as empresas costumam negociar, quando elas costumam comprar, suas tendências nas contratações, as exigências que apresenta, e conhecem os nomes das pessoas mais importantes das áreas de compras e operações das empresas para as quais prestam seus serviços.

Fiscais de agências e órgãos dos governos. Eles podem fornecer informações sobre a situação das mudanças decorrentes de novas regulamentações e de eventuais ações judiciais. Funcionários encarregados da implementação de leis federais podem dar informações sobre as mudanças que viram em lugares aos quais concedem licenças ambientais ou nos quais realizam inspeções. Autoridades municipais podem comentar sobre a participação de uma empresa na comunidade e os seus planos de expansão, contração ou relocalização, por exemplo.

Analistas de mercado acionário. Eles certamente fornecerão ao pesquisador seus comentários sobre uma empresa pública, sua administração, lucratividade e potencial por unidade de negócio ou segmento de mercado.

4.13 Documentos inéditos

Sandman (2002) destaca ainda os documentos que as empresas devem apresentar a agências governamentais como potencias fontes de informação. Segundo Sandman (2002, p. 152), “o número de formulários que as empresas nos países industrializados precisam preencher é realmente espantoso”.

Formulários que precisam ser encaminhados aos departamentos de meio ambiente podem, por exemplo, fornecer informações sobre uma planta de manufatura ou processamento, bem como os equipamentos em uso, a quantidade e tipos de efluentes produzidos e a tecnologia utilizada para se adequar às exigências ambientais. Nos EUA e Canadá, por exemplo, qualquer pessoa pode, baseada na Lei de Liberdade de Informação, agendar um horário para revisar tais documentos.

Licenças para construção também são outro tipo de documento que, ao incluir lay-outs detalhados dos equipamentos e do espaço disponível, podem se tornar valiosas fontes de informação.

Relatórios de inspeção também são úteis de maneira geral. Afinal, várias agências governamentais inspecionam as instalações de uma empresa. E muitas delas costumam atender a pedidos de envio de cópias de seus relatórios.

Requerimentos de empréstimos destinados a programas voltados para o desenvolvimento econômico são igualmente ricos em informações. No mundo todo, os governos criam agências de desenvolvimento econômico cujo objetivo é criar novos empregos.

As empresas que solicitam auxílio dessas agências precisam fundamentar seus pedidos com requerimentos muito bem detalhados e recheados de informações valiosíssimas a respeito dos seus planos.

Documentos acadêmicos não publicados também podem conter informações sobre empresas concorrentes. Se um estudante de pós-graduação escreveu uma tese a respeito de uma empresa, por exemplo, a biblioteca da sua universidade deve ter um exemplar desse trabalho. Portanto, quando precisar de algo parecido, o pesquisador não deve deixar de dar uma olhada no acervo da biblioteca da faculdade de administração mais próxima da sede do concorrente.

4.14 Observando a concorrência

Sandman (2002, p. 154) inicia este tópico com uma severa advertência:

Jamais ingresse nas dependências de um concorrente, a menos que sejam abertas ao público (por exemplo, um supermercado) ou que você esteja participando de uma visita aberta ao público. Não se deixe vencer pela tentação de apressar as coisas e penetrar no hall de entrada do edifício-sede de um concorrente em busca de alguma newsletter. Pode até não ser ilegal fazer isso, mas jamais será uma boa idéia. O que você diria se alguém o interpelasse para saber quem é e o que faz ali?

O autor sugere que, ao invés de cometer este erro, o pesquisador tente observar as instalações de um concorrente sempre a partir de algum lugar público. Dentre as informações mais relevantes que podem ser colhidas em uma observação como esta estão:

O espaço ocupado pela empresa. Pode ser um bom indicador do número de seus funcionários.

Maquinários no teto ou junto ao prédio. Uma análise do diâmetro de um duto, por exemplo, pode auxiliar em uma projeção da capacidade instalada do concorrente.

Um exame da quantidade e do fluxo de caminhões ou vagões junto aos portões de carga e descarga também pode trazer ricas informações.

O pesquisador pode observar também se o concorrente faz segundo ou terceiro turnos de trabalho e qual é o volume de carros no estacionamento em cada turno.

Algumas empresas abrem suas portas para visitações públicas. Outras têm o costume de convidar associações (de engenheiros, por exemplo) e outras organizações locais para visitá-las. Ao participar de algum desses eventos, o pesquisador poderá beneficiar-se do simples fato de ter a possibilidade de observar as instalações do concorrente.

Enfim, é possível concluir que, ao recorrer a fontes primárias – pessoas, documentos e observações -, o pesquisador pode conseguir detalhes que certamente nunca estarão disponíveis em bancos de dados online, nem em bibliotecas e nem mesmo na internet. Normalmente, o pesquisador tem a percepção de que o acesso a essas fontes pode, de certa forma, ser mais difícil em relação ao acesso às fontes secundárias. Mas, certamente, o sacrifício pode valer muito a pena.

4.15 A Internet

Voltamos agora a tratar de um recurso de pesquisa secundário (a Internet) inserido neste ponto da monografia de forma intencional por ser exatamente o objeto deste estudo e devido à proximidade com o próximo capítulo, que se aprofunda mais no tema.

Como se sabe, a internet vem se tornando a cada dia uma grande fonte de informação por tornar possível o acesso a uma gama cada vez maior de informações provindas de instituições como órgãos públicos, empresas, universidades, museus, bibliotecas, dentre muitas outras. Desta forma, a associação Internet/inteligência competitiva não pode ser ignorada pelas organizações exatamente por oferecer fontes de informação gratuitamente.

Entretanto, Oliveira (2002, p. 17) afirma que:

O monitoramento de fontes de informação na internet é um grande problema quando não se conhece o que há disponível sobre o assunto desejado. Porém, um dos recursos disponíveis para recuperação de informação relevante às necessidades específicas são as ferramentas e softwares de busca.

Oliveira (2002, p. 17) conceitua ferramenta de busca como um “mecanismo que auxilia no processo de recuperação da informação de acordo com palavras-chave utilizadas pelo usuário, através de uma interface chamada site de busca para o acesso a banco de dados contendo informações de toda Web”.

Essas ferramentas podem ser classificadas como “busca direta” (search engines) baseada em spider; busca indireta (diretórios) e ferramentas de metabusca. As ferramentas de busca direta (ou search engines) baseadas em spider – como o Google, por exemplo -, realizam a recuperação da informação de forma automática e são baseadas no uso de softwares chamados de spider (aranha) ou crawler (rastejador) para a indexação e classificação de sites na web.

Nos diretórios, como o Yahoo!, por exemplo, a indexação e a organização por categorias é realizada por pessoas responsáveis pelo cadastramento de sites no banco de dados, ou seja, a inserção das páginas web é feita manualmente.

Já as ferramentas de metabusca realizam pesquisas utilizando bancos de dados indexados e classificados por outras ferramentas de buscas.

As técnicas de recuperação de informação mais utilizadas pelas ferramentas de busca são: Busca Booleana (Boolean Search) e Busca por Proximidade (Proximity Search).

A lógica booleana estabelece a condição de busca de palavras em um texto a valores lógicos – denominados operadores lógicos ou booleanos -, que auxiliam na exatidão da pesquisa. Os operadores mais utilizados são:

E (AND) – utilizado para incluir em uma expressão todos os elementos que serão propostos na pesquisa. Por exemplo: inteligência AND competitiva. A pesquisa só relacionará as páginas que contenham ambas as palavras.

OU (OR) – é um operador de ampliação. O OR (sempre maiúsculo) é utilizado para encontrar páginas que possuam um ou outro termo de uma busca. Por exemplo: inteligência OR empresarial. Neste caso, a busca retornará como resultado todas as páginas nas quais ocorram todas as palavras utilizadas na pesquisa - mesmo que não de forma conjunta – e não relacionará páginas que não contenham nenhum dos dois termos.

NÃO (NOT) – é um operador de redução utilizado para excluir um determinado termo de uma pesquisa. Por exemplo, ao procurar pelo termo comércio, mas excluindo exterior. A pesquisa relacionará apenas as páginas que contenham a primeira palavra e não contenham a segunda.

Já a pesquisa por proximidade é empregada em apenas algumas ferramentas de busca, como por exemplo, o Altavista. Ela também se utiliza de alguns operadores, tais como:

PRÓXIMO (NEAR) – é semelhante ao operador lógico E (AND). Por exemplo: análise NEAR competitiva retornará páginas onde os termos pesquisados surgirem relativamente juntos.

ASPAS (“ ”) – são utilizadas para incluir uma expressão completa na pesquisa. Por exemplo: “análise estratégica da concorrência” (entre aspas) delimita os resultados da pesquisa a páginas que contenham exatamente este termo, tal e qual ele aparece entre as aspas. Esta expressão de busca se mostra bastante eficiente no Google.

Oliveira (2002) relaciona também alguns procedimentos a serem seguidos durante o processo de monitoramento baseado na utilização de ferramentas e softwares de busca:

- Definição de Mapa Informacional (Mapa de Fontes de Informação Estratégica): trata-se de uma amostra das possibilidades informacionais que podem ser acessadas na internet. O quadro abaixo traz um exemplo de mapa informacional:

Quadro 2 – Mapa de Fontes de Informação Estratégica 

 

Informação Estratégica
Fontes de Informação
Análise Setorial
Confederações
Federações
Associações Setoriais
Informação Técnica
Normas Técnicas
Patentes
Informação Estatística
Anuários Estatísticos
Estudos Estatísticos
Sinopses Estatísticas
Informação Financeira
Instituições Financeiras
Agências de Notícias
Informação Jurídica
Ato
Emenda Constitucional
Lei
Decreto
Estatuto
Acórdão

Fonte: OLIVEIRA, Alex C. (2002, p. 21)

- Seleção prévia das principais ferramentas de busca de acordo com sua classificação, estrutura, técnica de recuperação, características e limitações;

- Utilização dos diversos tipos de operadores lógicos oferecidos pela ferramenta (busca booleana ou por proximidade);

- Utilização de palavras-chave relacionadas ao assunto pesquisado;

- Verificação da posição em que aparecem os concorrentes e como eles são classificados no contexto geral da ferramenta de busca;

- Elaboração de uma Ficha de Avaliação da Informação que contenha os seguintes dados:

Quadro 3 – Ficha de Avaliação da Informação

Título da Fonte (nome da instituição ou empresa)
URL (endereço eletrônico)
E-Mail (endereço de correio eletrônico)
Informações sobre a Fonte (missão, estratégia e origem)
Conteúdo da Fonte (descrição do conteúdo da base de dados)
Confiabilidade da Informação (dados sobre a autoria da informação e observações sobre a atualização da fonte)
Caracterização do Produtor (público ou privado)
Consistência das Informações (análise de dados específicos para produção de informação estratégica)

 

Fonte: OLIVEIRA, Alex C. (2002, p. 22)

Oliveira (2002) traz ainda alguns pontos que devem ser avaliados quando da utilização de alguma informação disponível na internet no processo de inteligência competitiva. Segundo ele, primeiramente, deve-se avaliar a própria fonte verificando se o produtor da fonte é reconhecido como autoridade no assunto. Depois, deve-se avaliar o próprio conteúdo e determinar qual pedaço da informação interessa efetivamente para a produção do conhecimento de inteligência. Verifica-se também se há alguma outra fonte com conteúdo semelhante e, em caso positivo, avaliar se o conteúdo apresentado por elas não apresenta contradições. Finalmente, deve-se relacionar a informação obtida com o conhecimento do próprio pesquisador a respeito do fato.
Oliveira (2002) relaciona também algumas das principais ferramentas de buscas disponibilizadas na internet.

Quadro 4 – Principais Ferramentas de Busca Internacionais 

 

Ask Jeeves
(www.ask.com)
O Ask Jeeves é uma curiosa ferramenta de busca que permite obter informações introduzindo uma pergunta do gênero “O que é inteligência competitiva?”.
Alta Vista
(www.altavista.com)
Busca por termos livres e complexos, inclusive utilizando operadores lógicos.
AllTheWeb
(www.alltheweb.com)
Oferece boa base de dados com atualizações constantes e tempo de resposta satisfatório.
Dogpile
(www.dogpile.com)
Esta ferramenta de metabusca é simples, mas versátil. Realiza busca em quatro ferramentas de busca simultaneamente (Google, Yahoo!, MSN Search e Ask Jeeves).
Google
(www.google.com)
Utiliza um sistema de classificação e ordenamento de páginas web com o objetivo de encontrar páginas que sejam, ao mesmo tempo, importantes e relevantes para a pesquisa, examinando todos os aspectos da página (bem como o conteúdo das páginas que fornecem links para essa página), para determinar o melhor resultado possível.s do conterelevantes para a pesquisa, examinando todos os aspectres lbilizadas atualmente na internet:
HotBot
(www.hotbot.com)
Fornece fácil acesso a duas ferramentas de busca baseadas em crawlers: Google e Ask Jeeves.
Metacrawler
(www.metacrawler.com)
Ferramenta de busca que utiliza quatro ferramentas de busca em suas páginas: Google, Yahoo!, MSN Search e Ask Jeeves.
Teoma (www.teoma.com)
O Teoma detém a tecnologia capaz de localizar comunidades na web que tratem de temas específicos.
Vivíssimo
(www.vivissimo.com)
Uma ferramenta de metabusca com pesquisa simultânea em algumas das mais importantes ferramentas de busca da web.
Yahoo!
(www.yahoo.com)
Um dos mais populares diretórios da web. Consulta por categorias de assunto ou por temas livres.
Kartoo
(www.kartoo.com)
Kartoo é uma ferramenta de metabusca que representa seus resultados na forma de mapas interativos.

Fonte: OLIVEIRA, Alex C. (2002, p. 22)



Quadro 5 – Principais Ferramentas de Busca Nacionais

 

Aonde
(www.aonde.com.br)
Ferramenta de busca brasileira que permite buscar por frases ou palavras isoladas.
Cadê?
(www.cade.com.br)
Ferramenta de busca com base de dados baseada no Yahoo!.
Jarbas
(www.jarbas.com.br)
Ferramenta de metabusca que pesquisa simultaneamente em cinco ferramentas de busca: Alta Vista, MSN Brasil, Aonde, Yahoo! Brasil e Google.
MSN Busca
(www.msn.com.br)
É uma ferramenta de busca do portal Microsoft oferecendo conteúdo do tipo diretório.

Fonte: OLIVEIRA, Alex C. (2002, p. 23)

Por fim, Oliveira (2002) relaciona os principais softwares de busca encontrados no mercado. Diferentemente das ferramentas baseadas na internet (como as relacionadas acima), os softwares de busca devem ser instalados no computador do usuário e, através de sua interface, eles oferecem resultados de buscas feitas em diversos bancos de dados e mecanismos de busca, estes sim, baseados na internet. A principal vantagem destes produtos é que eles possibilitam agregar conteúdos de diversos bancos de dados baseados na internet em uma única interface de pesquisa, facilitando bastante a checagem dos resultados.

Dentre os softwares mais conhecidos, Oliveira (2002) destaca o Copernic (www.copernic.com) e o WebFerret (www.ferretsoft.com).

O próximo capítulo aprofunda ainda mais os aspectos e as particularidades da internet como ferramenta para obtenção de dados para IC.

5. A INTERNET COMO FONTE DE INFORMAÇÃO PARA A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Após um relato dos principais recursos disponíveis para captação de informações empresariais a serem utilizadas num processo de IC, este capítulo tem por objetivo detalhar aspectos intrínsecos daquela que seria, pelo seu dinamismo, uma das maiores fontes de informações empresariais e econômicas dos dias atuais: a internet. Abordará também métodos para se encontrar e se produzir informação estratégica e confiável com ferramentas e softwares de busca baseados na internet.

Fuld (2007, p. 127) afirma que:

Como uma casa de espelhos, a internet tende a retratar, desviar e também confundir o senso de realidade. Ao mesmo tempo, esta permanece sendo uma das fontes mais valiosas de inteligência. Você precisa de uma visão raio-X para enxergar além dessas distrações e distorções criadas na Internet [...] A internet tem transformado o modo como os negócios devem usar e desconfiar da informação, tudo ao mesmo tempo. Interesses políticos, emotivos, empresariais e profissionais são fatores que ajudam a moldar o mundo que a internet vê – e como você vê o mundo de negócios por meio da internet.

Fuld (2007) considera que o conceito de internet assim como o que conhecemos hoje não foi criado nos anos 90 com o lançamento da World Wide Web e dos browsers que tornaram a rede acessível. Para ele, o real conceito da internet nasceu em 4 de junho de 1927, em Boston, Massachussetts, EUA, com a fundação da Baker Library no campus da Harvard Business School. George Fischer Baker, um banqueiro de Nova York de 87 anos à época, doou $ 5 milhões para a sua construção. Ele acreditava que essa biblioteca de negócios estava destinada a tornar-se a mais proeminente no ramo, transformando-se em um referencial, uma fonte central de informações sobre economia, finanças e negócios. E, durante a cerimônia da assinatura da dedicatória do empreendimento, Baker afirmou: “Minha vida tem sido dedicada aos negócios, e gostaria de fornecer um novo começo para melhores padrões de negócios”.

“Padrões. Assim foi como Baker percebeu a biblioteca construída em seu nome”, ressalta Fuld (2007, p.128).
O autor comenta ainda que qualquer pessoa que precisasse se utilizar dos serviços prestados pela biblioteca saberia que toda a informação contida naquele local era legítima e verdadeira, uma vez que um dos altamente qualificados bibliotecários que atuavam ali revisaria constantemente a coleção e descartaria o material desnecessário. O que eles mantinham era catalogado e arquivado. Um bibliotecário estava sempre caminhando pelos corredores recolocando os livros devolvidos nas prateleiras ou identificando os livros que repousavam nas mesas de estudos. Qualquer usuário sabia que, diante das informações do cartão do catálogo combinadas com o conhecimento dos bibliotecários, era possível encontrar tudo o que fosse necessário e a qualquer momento.

Até que, algumas décadas depois, surge a internet no mundo dos negócios e uma pesquisa que prendia uma pessoa por dois dias na Baker Library, exigiria somente duas horas para ser concluída por meio do Google ou outra ferramenta de busca.
Mas, o que se verifica até mesmo nos dias de hoje, é que ainda faltam à internet aqueles “padrões” proclamados por Baker quando da inauguração da biblioteca que leva o seu nome. Foco é algo bastante impreciso na rede. Diferentemente da Baker Library que, com suas quatro paredes, podia fazer o pesquisador se sentir íntegro, completo. Esta era vasta, porém, finita. “A internet, ao contrário, é desestruturada e com muitas falsas ou não-confiáveis informações em sua biblioteca virtual. Esta é como um labirinto sem fim, uma casa de espelhos”, afirma Fuld (2007, p. 130).

Segundo o autor, a internet não oferece a credibilidade do catálogo da biblioteca e o saber absoluto do bibliotecário que dizia “procurei todos os livros de todas as prateleiras deste lugar”. Ninguém sabe disso na rede. É impossível catalogar tudo o que ela disponibiliza. Para se confirmar isto, basta fazer uma pesquisa qualquer no Google e verificar que, antes mesmo de indexar as informações que o usuário buscou, o sistema mostra a informação “aproximada” do número de itens que ele encontrou para aquela determinada pesquisa e em quanto tempo esta foi concluída (normalmente alguns centésimos de segundo).

Mas é exatamente a vastidão da internet que a torna uma poderosa ferramenta de inteligência.

Na seqüência, serão apresentadas algumas técnicas de extração de informações relevantes ao processo de IC que são capazes de reduzir os efeitos da confusão em que se tornou a internet quando utilizada como recurso de informação.

5.1 Siga a trilha das transações para descobrir o valor da inteligência na internet

Segundo Fuld (2007), a internet é uma estranha combinação de diversas coisas da Baker Library – desde arquivos com dinâmicas informacionais até a confusão de um bazar aberto no Oriente Médio. Tudo isso está lá – conhecimento, insight e até mesmo a fofoca maliciosa e o rumor destrutivo.

De acordo com Fuld (2007, p. 131):

Você precisa encontrar um caminho para enxergar além das distrações e distorções e selecionar a informação poderosa que pode estar escondida nos sites das empresas, em grupos de discussão. Você precisa compreender as razões e motivações por trás do porquê de vários autores baseados na Web esconderem de certa forma a informação. Ao fazer isso, você pode começar a aproveitar o seu poder.

É importante ressaltar que, apesar do advento da internet e da força com a qual ela avança sobre os negócios, sempre existirá lugar para bibliotecas como a Baker. Isso porque é muito improvável que arquivos históricos passem por processos de digitalização, pelo menos no curto prazo. Além disso, as bibliotecas por ora possuem barreiras artificiais à informação pelo fato de não poderem refletir a natureza da dinâmica de como a informação flui.

Para Fuld (2007, p. 131), “sempre que há uma transação que envolve recurso financeiro, há informação”. Ou seja: onde quer que uma transação de negócios ocorra, alguém ou algum grupo transmite informação. Essa transmissão pode se uma conversa entre dois interlocutores, um arquivo governamental, um novo artigo escrito por um repórter etc. As bibliotecas tradicionais podem somente captar o que os editores (sejam de livros ou de periódicos) colocam em seus documentos. A maioria dessa informação é limitada pelo que o editor considera incluir (ou excluir). Além disso, a maioria dessa informação já chega ultrapassada às prateleiras da biblioteca. Segundo Fuld (2007), exatamente por esta razão, a informação da biblioteca não oferece vantagem competitiva. É somente informação (informação antiga) e não inteligência.

Pode-se afirmar, portanto, que a internet reflete mais precisamente a forma como a informação flui no mundo real do que qualquer arquivo de biblioteca.

Mesmo empresas pequenas ou pouco lucrativas expõem a si mesmas toda que vez que uma grande transação ocorre. E a principal ferramenta para tais comunicados nos dias de hoje é a internet. Por exemplo, quando a Ontus Telecommunications Corporation, um construtor de rotas internacionais de telecomunicações de Portland, Oregon, EUA, realizou uma joint venture com a SingTel, uma empresa de telecomunicações baseada em Cingapura, esta enviou uma nota oficial detalhada:

Ontus Anunciou uma Joint Venture com o Grupo SingTel

PORTLAND, OREGON – (Business Wire) – 13 de dezembro de 2004 – Ontus Telecommunications Corp. (OTC:ONTC) uma FCC licenciada que opera com telecomunicações internacionais e de longa distância, hoje anunciou o acordo de Joint Venture com a Sunrise Internet & Communications Services (PTE) Ltd. de Cingapura.

... A joint venture Sunrise será gerenciada e operada de Cingapura e terá como alvo tanto a vasta audiência de banda larga ISP quanto a audiência ISP de competidores regionais da Sunrise, com a combinação de campanhas publicitárias tradicionais e de vanguarda em Cingapura, Indonésia, Austrália e Filipinas. O lançamento está agendado para 2005.

De acordo com os termos do acordo, a joint venture irá organizar e preparar a mudança da Ontus para entregar IP (Protocolo da Internet) com base nos serviços de telefonia para clientes empresariais que usam um conjunto de dispositivos de comunicações incluindo PC – telefones, assistentes pessoais digitais (PDA) e padrões compatíveis de telefones IP.

Como pode um concorrente se beneficiar com as informações desta nota e quais questões ela sugere? Os concorrentes agora saberiam, por exemplo, qual tecnologia fundamentou o acordo. Estes também perceberiam em qual mercado do Pacífico asiático a Ontus iria vender seu produto (por meio da Sunrise). Estes também poderiam suspeitar que esta é a primeira de muitas oportunidades que a Ontus encontrará ao trabalhar com a Sunrise. Os detalhes do acordo certamente farão com que os concorrentes descubram quais clientes a joint venture irá abordar e quão bem este acordo está progredindo. Entre as prováveis perguntas da concorrência, estão: a que nível de preço a Sunrise está vendendo o pacote de ofertas? Quando eles estão gerando ganhos e com quem? Ou seja: a nota também sugere um conjunto de questões que pode conduzir a concorrência a perguntas bastante específicas, cujas respostas conduzem a uma inteligência vital.

Por que as empresas tornaram públicas estas informações? A resposta superficial é que, como uma empresa de transações públicas dos EUA, a Ontus precisa fazer isso. Porém, outra resposta sugere que duas empresas finalizaram um acordo que deve – se este funcionar como o planejado –gerar grande quantidade de rendimentos para os dois lados. E, para o acordo ter sucesso, é necessário que os clientes conheçam as novas oportunidades que o negócio pode representar. Então, é preciso comunicar o fechamento do negócio das mais variadas formas possíveis. Este caso pode ser considerado um claro exemplo da regra que diz que “sempre que há uma transação que envolve recurso financeiro, há informação”.

Fuld (2007, p. 133) afirma:

A nota publicada da Ontus-Sunrise é um exemplo dos pedaços do mundo real que você precisa encontrar. Você precisa eliminar as nuvens infladas e incoerentes representadas por milhares de informações que você encontra quando busca no Google. Embora a Rede por si só não represente todo o conhecimento do mundo, é um local de informação bem mais abrangente – apesar de aparentemente restrito – do que qualquer biblioteca em particular.

5.2 Procure o que está faltando ou o que não foi dito

A Novartis é uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo. Se formou a partir de uma fusão da Sandoz com a Ciba-Geigy em 1996 e vem conquistando a cada dia uma forte reputação em inteligência de mercado.

O CEO Daniel Vasella e o gestor de desenvolvimento comercial Mark Higgins são pessoas que possuem inteligência para internet dentro da companhia. Ambos compreendem a internet, seus pontos fracos e suas vantagens. Ambos são médicos e não possuem qualquer formação em ciência da informação. Para Fuld (2007, p. 134), “o que eles exibem é um instinto de como a web pode ajudá-los a enxergar a grande paisagem”. A web os auxilia a enxergar as várias possibilidades da realidade, como se a rede fosse um prisma de muitos lados com todos eles refletindo uma parte diferente do mundo ao redor. Somadas ao profundo conhecimento que eles carregam sobre o negócio em que atuam, torna-se possível interpretar qualquer um dos reflexos da realidade na web.

De acordo com Fuld (2007), Vasella está constantemente buscando caminhos para enxergar além da empresa. Como exemplo de sua influente personalidade, Vasella recentemente tomou a decisão de alterar a localização do P&D da Novartis da relativamente calma Basel para Cambridge, Massachusetts, um lugar, segundo ele, mais propício para a pesquisa em biotecnologia. A Novartis teria investido US$ 4 bilhões na transição apostando que se tornaria uma esponja de absorção e geração de novas idéias, que se transformarão em novos remédios. De acordo com Fuld (2007, p. 135), “essa transição para Cambridge é de várias formas um reflexo de Vasella e seus objetivos – sempre olhando para fora, sempre criticamente revisando novas informações”. Ainda segundo Fuld (2007, p. 135), “Vasella nunca percebe a internet como fonte isolada de informação, mas como um espelho que reflete evidências de várias forças do setor girando ao redor da Novartis”. Além disso, ele quase nunca se utiliza apenas de dados isolados para tomar uma decisão. Ele tende a misturar qualquer dado que encontra em revistas científicas médicas ou novos grupos na internet e combina-os com sua experiência.

Parte do trabalho de Mark Higgins é desenvolver inteligência a respeito dos passos dos concorrentes da Novartis em estágios mais precoces de desenvolvimento de novos medicamentos, e, assim como Vasella, ele percebe o valor da internet e a aprecia pelo que ela é e pelo que ela não é.

Fuld (2007, p. 136) afirma que:

Como uma miragem no deserto, a internet pode pregar peças na mente. Para muitos que buscam pedaços de informação na internet, o volume é uma virtude – mas este também é uma armadilha. Não caia nessas ciladas. Para o gestor esperto e com inteligência para a internet, bandeiras vermelhas devem aparecer subitamente toda vez que você utiliza a ferramenta de busca no Google. Saber onde estão as mentiras pode ajudá-lo a explicar a verdadeira posição competitiva do concorrente.

Ainda segundo Fuld (2007), Higgins conhece a casa de espelhos que é a internet. Às vezes, a realidade é exatamente o oposto do que aparece por lá. Por exemplo, Higgins é cauteloso toda vez que vê artigos despontando dos laboratórios da concorrência em revistas científicas ou em muitos sites que não fazem a avaliação de revisão por pares. “Se você vê muita coisa escrita sobre moléculas, isso usualmente significa que a concorrência não está perseguindo isso”, afirmou Higgins em depoimento dado a Fuld (2007, p.136). De acordo com o executivo, não se pode presumir que, a cada momento que surge uma patente ou uma grande quantidade de artigos que repentinamente se espalham pelo mercado, isso queira dizer que a empresa esteja por lançar ou por evoluir ao próximo estágio de desenvolvimento de um medicamento.

Higgins conclui seu depoimento afirmando que, em casos como este, deve-se, inclusive, considerar que o concorrente esteja planejando fazer exatamente o oposto – cancelar todo o processo de pesquisa de um determinado medicamento, por exemplo. De acordo com ele, em muitos casos, as aparências podem enganar. Enfim, o questionamento que deve ser feito é o seguinte: Por que eles estão publicando isto neste momento?.

Higgins acaba se utilizando do princípio do volume de publicações na internet para obter vantagem estratégica. Para exemplificar, Higgins recordou-se de um caso envolvendo um composto químico encontrado naturalmente no corpo humano, conhecido como neuroquinina. O executivo descobriu que medicamentos ou moléculas atingidas por este componente estavam sendo pesquisadas para serem utilizadas no tratamento de ansiedade e depressão. Logo após, alguns cientistas que trabalham nesta área terapêutica da Novartis apresentaram um cenário trágico. Eles pesquisaram na internet e descobriram que um competidor tinha recentemente publicado um grande número de artigos técnicos sobre essa categoria de medicamento. Porém, o que Higgins conseguiu extrair desse cenário foi o seguinte: pelo fato de aquele competidor já possuir patentes naquela área específica, muito provavelmente eles estavam apenas “enlatando moléculas”.

Higgins, então, visualizou além da miragem e enxergou através dos espelhos e pôde concluir que essa repentina publicação de informações sobre neuroquinina provavelmente não foi um truque ou alguma manipulação desleal por parte de um concorrente da Novartis. Isso porque sua experiência e vivência no setor permitiram ao executivo adicionar ao cenário o fato de as empresas do setor farmacêutico – assim como empresas de outros ramos guiados pelo P&D – tratarem seus cientistas como quase-acadêmicos, cuja reputação depende de sua habilidade de publicar artigos científicos, o que acaba gerando um puxa-empurra entre a necessidade do cientista de publicar artigos e a necessidade das empresas de manter segredo sobre suas pesquisas. Esse fato pode explicar a multiplicação do número de artigos publicados naquele período.

Enfim, de acordo com Fuld (2007), este sinal invertido – presente na sinalização do concorrente de que este não estava mais interessado nas pesquisas sobre aquele medicamento ao publicar volumes de informação de seus experimentos – mostrou a Higgins que a Novartis tinha um adversário a menos no mercado, pelo menos naquela área específica.

5.3 Procure a linguagem da raiva

Fuld (2007) comenta que, quando alguém é despedido do emprego ou sente-se destratado pelo empregador ou pela empresa, esta pessoa pode assumir a regra segundo a qual sempre que há uma transação que envolve recurso financeiro, há informação, porém reescrevendo-a de forma inadequada: sempre que eu perder dinheiro em uma transação ou sempre que minha empresa roubar de mim (tratando de forma inadequada meu fundo de aposentadoria, por exemplo), eu estarei mais do que feliz sempre que contar a minha história, a minha verdade, para quem quiser escutar.

Diante disso, pode-se concluir que é possível usar a raiva para descobrir um concorrente desprotegido.

Segundo Fuld (2007, p. 138), “[...] algumas das melhores inteligências são reveladas quando a emoção das pessoas é exposta”. E a internet é, sem dúvida, uma das melhores ferramentas de propagação da emoção dessas pessoas.

No final dos anos 1990, uma grande quantidade de empresas de alta tecnologia – as chamadas pontocom – e um grupo menor – mas que reunia gigantes do capitalismo, tais como Enron, WorldCom e Tyco - entraram em colapso e simplesmente desmancharam-se. A grande maioria dessas implosões foi resultado de comportamentos irracionais e ilegais conjugados com honesta ganância provindos dos executivos dessas empresas. E, infelizmente, no meio dessa enxurrada de colapsos, estavam dezenas de milhares de empregados que pouco podiam fazer a respeito do fracasso de suas empresas, de seus planos de pensão destruídos e da repentina perda do emprego.

Como último recurso, essas pessoas começaram a gritar. E, ironicamente, elas o fizeram utilizando a plataforma sobre a qual muitas das empresas que tinham acabado de se desmanchar um dia prosperaram: a internet.

Segundo Fuld (2007, p.139), “web sites surgiram e salas de bate-papo sussurravam raiva, amargura e acusação. Essas pessoas sentiam-se vitimizadas e não estavam dispostas a esperar pela Justiça para decidir por suas acusações”.

Naquele período, um grande número de sites tornaram-se ímãs para os fracassos das empresas de alta tecnologia. Mas o FuckedCompany.com é considerado um dos mais populares, por encorajar qualquer pessoa a difundir rumores sobre qualquer empresa. Philip Kaplan, o fundador do site, afirma que o FuckedCompany.com chegou a receber 4 milhões de visitas num único mês durante o pico dos fracassos das pontocom.

A seguir, alguns exemplos dos registros deixados no FuckedCompany.com:

Fui demitido na sexta-feira, juntamente com mais de 40% da equipe. Você não verá reportagens em nenhum site de notícias, já que a Coxion deseja manter isso reservado... Escutei que a IBM, a qual abriga sua Global Service, gerenciou o recebimento de clientes com a Coxion e está mal. A empresa explodiu $ 84 milhões em um ano, e ainda não tem nada para mostrar... Não acredito que teremos emprego em breve. (10/02/2002)

O rumor de que a SwitchHouse.com planejou parceria com a AOL seguiu adiante e a empresa está falindo... a promessa é para a próxima semana. (10/02/2002)

‘NextCard não está mais aceitando solicitações de cartão de crédito’, disse o e-mail enviado para os anunciantes da NextCard, solicitando que eles renovassem todos os anúncios de NextCard. Aparentemente, o que foi entendido pelo banco é que eles estão ‘operando de forma não-segura e não-confiável’. (08/02/2002)

O que deveria fazer o gestor da marketing da Visa, por exemplo, quando descobrisse a afirmação anterior? Talvez nada. Ou será que, talvez, ele devesse checar a veracidade do fato de a NextCard já ter realmente falido? Segundo Fuld (2007), um gestor esperto pegaria o nome dos participantes desse quadro de comunicação e iniciaria uma conversa com o remetente a fim de tentar obter maiores informações.

Fuld (2007, p.140) afirma:

A raiva usualmente deixa para trás uma longa trilha de informação, similar em alguns aspectos ao rastro de fumaça de vapor branco deixado por um avião na estratosfera [...] Os pilotos de guerra da Segunda Guerra Mundial primeiro usavam os rastros de fumaça para rastrear e localizar a aeronave inimiga. Similarmente, seguir um rastro de fumaça pode fazer com que você descubra a direção estratégica do competidor.

Pelo fato de estimular uma pessoa após a outra a responder à indignação pessoal de alguém – o que levará a outro rumor – o qual provavelmente conduzirá a alguém relacionado com o primeiro rumor ou a fazer uma afirmação raivosa de outra experiência não relacionada, pode-se dizer que a raiva também deixa seu rastro de fumaça na web. “O desafio é seguir a trilha até o final. A aposta na inteligência geralmente vale o esforço”, afirma Fuld (2007, p. 141).

Há uma subcultura na web que considera a internet uma caixa social (ou anti-social), na qual são expressos diversos tipos de raiva. Por exemplo: centenas de sites contêm a palavra ‘sucks’ em seus domínios. PayPalsucks.com, WalMartsucks.com, HomeDepotsucks.com e assim por diante. Esses endereços normalmente reúnem novos itens e boletins públicos de clientes que, por algum motivo, se sentiram ultrajados e que expõem suas visões ou experiências indesejáveis com a empresa por meio de discussões.

Na prática, tais sites podem se mostrar bastante úteis em situações como, por exemplo, se o pesquisador quisesse confirmar alguns detalhes da política de pessoal do Wal-Mart (digamos que para a conclusão de uma análise ou de um benchmarking para as práticas de contratação e de retenção de pessoal em sua empresa, por exemplo). Sem dúvida, seria muito bom descobrir um site em que ex-empregados e atuais empregados do Wal-Mart reclamam a respeito de férias ou requisições pessoais. Segundo Fuld (2007, p. 141), “o Wal-Mart pode ser, de fato, um modelo de empregador, mas encontrar alguns pedaços dessas informações nesse vasto império poderia prover você de inestimáveis e antigamente não publicados insights da empresa”.

Enfim, a raiva tem seu lugar na internet. Cabe ao pesquisador, porém, perceber a perspectiva do remetente. Quando as mensagens que são descobertas são escritas com raiva ou frustração, deve-se presumir que estas não passam de afirmações falsas até que haja tempo para se verificar os fatos.

Para concluir, Fuld (2007, p. 142) afirma:

Se você consegue perceber a injúria, então alguém provavelmente relacionou o nome da empresa a isso e formou um site contendo informação contrária e raivosa. Sem dúvida, algo interessante e abastecido com incorreções, mas que deixa uma longa e visível linha apontando diretamente para o seu alvo. O rastro de fumaça se inicia aqui.

5.4 Blogs e grupos de discussão podem refinar a hipótese competitiva

Blogs são sites dedicados às opiniões de uma pessoa. Muitos blogs convidam outros a comentarem e responderem. Se o assunto é excitante o suficiente, uma discussão completa irá emergir por horas, dias, semanas.
Fuld (2007, p. 142) afirma que:

Para possivelmente obter insight competitivo, você precisa pensar em um blog ou em um painel de discussão como um psicólogo conversaria com um paciente. Como uma dica para perguntar ou refinar uma questão, se envolva com a linguagem, mude um tópico ou dê uma nova ênfase. Assim como uma discussão paciente-médico fornece aos psicólogos oportunidades para perguntarem algo com a intenção de extrair a próxima resposta, você deve utilizar um blog ou um painel de discussão da mesma forma.

As indústrias farmacêutica e de biotecnologia têm muitos grupos de discussão e chats. Entre os dois painéis de discussão mais populares estão o Cafepharma.com e o Biofind.com. Ambos contêm milhares de discussões, muitas delas a respeito da área de vendas e de marketing do negócio.

Como exemplo, Fuld (2007) cita uma discussão ocorrida no Cafepharma.com iniciada em 4 de agosto de 2004, às 8:00h. Segundo o autor, as informações anônimas verificadas na discussão tinham a intenção de estimular a discussão. E quem as postou conseguiu o que queria.

A questão central do fórum dizia respeito à venda dos medicamentos Tarceva e Iressa, ambos utilizados no tratamento contra o câncer. O Tarceva é produzido pela empresa de biotecnologia Genentech e o Iressa é produzido pelo laboratório farmacêutico AstraZeneca (AZ). O Iressa foi aprovado para venda nos EUA em maio de 2003, enquanto o Tarceva recebeu a aprovação em 18 de novembro de 2004, logo após a discussão que segue mais abaixo. Ambos são relativamente caros e os tratamentos não se vendem sozinhos, o que eleva a competição entre o pessoal de vendas.

Essas informações são importantes para uma melhor compreensão da conversa que se segue:

Tenho dito que este medicamento é um produto concorrente ao Iressa, com mais efeitos colaterais. Este não está solucionando um não-atendimento de uma necessidade médica, então, como será rapidamente rastreado?

A primeira resposta apareceu às 8:23h do mesmo dia:

Simples... dosando. Com diferentes doses (baseadas em dados clínicos) o Tarceva estará em carregamentos de navio menos custosos. A única forma de a AZ poder mudar sua dose para competir com preço sensato é GASTAR milhões agora, retornar para o projeto do navio e dar a partida. Eles certamente farão isso, mas procure pelo extermínio do Iressa em até dois anos pelas palavras GO. KILLED. E dois anos nesse setor significa quase para sempre.

A próxima resposta ocorreu às 9:28h, somente uma hora depois.

Você pode dizer... “vantagem de sobrevivência” com o Tarceva!?

Outra parte interrompeu e comentou a respeito da ingenuidade do escritor.

Tenho dito que esse medicamento é um produto concorrente ao lressa com mais efeitos colaterais. Este não está solucionando um não-atendimento de uma necessidade médica, então como será rapidamente rastreado?
Você mente.

Em 6 de agosto de 2004 às 8:55h outro indivíduo adicionou um comentário.

Também tenho escutado que o Tarceva é um produto concorrente mais caro e que tem mais efeitos colaterais que o Iressa.

Um pouco depois, neste mesmo dia, surgiu uma crítica clínica.

Ah! Por favor! Ou você está cinicamente mentindo ou não sabe do que está falando. Você quis dizer que o lressa é mais seguro e menos caro?? Retorne para a Pfizer ou Merck no painel [de mensagem].

Um pouco após as 9:00h do mesmo dia:

A droga não está aprovada ainda, então o preço não foi anunciado. Você não sabe se este será mais ou menos caro do que o Iressa, idiota.

Dois dias depois, em 8 de agosto, o insight:

Não, um de meus sites locais de pesquisa médica estava me informando a respeito do preço, embora isso possa mudar na aprovação. A informação é que este deve ser um pouco mais caro que o Iressa.

Em 9 de agosto, uma observação realista a respeito da facilidade de venda do produto:

O Tarceva e o lressa [sic]... Duas grandes chateações. As taxas de resposta são, na melhor das hipóteses, de 10% em pacientes com medicação oral. O Medicare paga por isso? Não. Estes parecem uma dupla de camelôs para mim. Boa sorte.

Uma nova entrada na conversa ocorreu no dia seguinte, em 10 de agosto:

Esta poderia ser uma venda muito difícil!!!

Alguém apoiou o comentário com um ornamento impróprio.

Poderia ser. Também poderia ser um trabalho de $95 mil de salário-base e uma boa quantidade de opções e um carro de graça, se você for um bom representante de vendas, você pode fazer outros $35 mil em bônus. UAU. Que saco.

Em 20 de agosto, a conversa se inicia a respeito de outras oportunidades:

Será uma venda difícil, já foi dito que será mais caro que o Iressa com mais efeitos colaterais. Eu não quero perder meu tempo com isso.

A conversa continua a respeito de outra oportunidade:

O Avastin [outro medicamento para câncer produzido pela Genentech] é tão fácil de vender quanto eles dizem que é? Meu amigo me disse que dificilmente faz algum trabalho e receberá aproximadamente $60 mil em bônus este ano. Sua base de início foi de quase $100 mil. Se este é o caso, estou enviando meu currículo.

Uma nota desestimuladora seguiu somente alguns minutos depois:

Desculpa, eu pensei que o Avastin já tinha saído de linha, a menos que você esteja feliz em ser locado aonde exista uma dessas brechas. Há muito, muito poucas destas.

Isso aborreceu um dos participantes, um partidário do Avastin, o suficiente para que aprofundasse os detalhes.

Seu amigo está exagerando. Eu cheguei no ano passado com aproximadamente cinco anos de experiência com uma base de $75 mil, e eu provavelmente farei em torno de $40 mil este ano em bônus, e eu sou atualmente o representante de vendas número dois na sua região. Uma das coisas que aprendi aqui é que enquanto a cultura não é ruim, muitas pessoas estão fora simplesmente por promover suas próprias carreiras e gostarem de exagerar seus salários e valores de bônus somente para advertir os de fora. Falando honestamente, a DNA não é o melhor lugar para se trabalhar em relação a vários outros lugares que eu tenho lido neste painel, como Amgen ou Centecor ou Merck. A grande diferença é se você consegue um bom gerente ou não. E esqueça essas promessas de grandes ganhos. A gestão aqui sabia que o Avastin daria retorno, então, eles estruturaram o plano de bônus para beneficiar a empresa. Ainda, mesmo que eu fosse uma das pessoas que entrou aqui com $70 mil e com uma chance de fazer $25 mil em bônus, este ainda não seria um lugar ruim para estar, embora as coisas estejam crescendo, como falamos.

Um dia depois, em 21 de agosto, essa discussão começou a ficar semelhante a um jogo de pôquer, com cada participante mostrando suas cartas. Aqui estão as cartas referentes aos salários que os membros da discussão estão dispostos a expor para o grupo:

Deixe-me entender. Você está dizendo que vende o Avastin, é o número dois na sua região e será sortudo se fizer $40 mil em bônus? Se for assim, há somente três possíveis conclusões:

1. Sua região é um saco, ou

2. Você não sabe como seu bônus é calculado, ou

3. Você é mentiroso.

A escolha é sua.

Em termos de base, se você trabalhou cinco anos em biotecnologia e faz somente $70 mil de base, você é um lixo, não culpe a DNA. Qual era a sua base na sua última empresa - $60 mil? Eu chequei no ano passado, de acordo com o meu pagamento de 8/13, e recebi $15 mil em bônus e o Avastin ainda nem entrou no rateio. Eu consegui uma base de $72 mil em 1998 na minha segunda empresa (oncologia) e com somente dois anos de experiência. A DNA é a minha quarta e última empresa de oncologia.

Fuld (2007) salienta que a discussão anterior é rica em possibilidades de inteligência, mensagens de marketing e incentivos de venda. O exame do que é postado em discussões tal como a anterior pode ajudar o pesquisador de IC a desenvolver hipóteses se, por exemplo, ele estiver tentando compreender as mensagens principais que uma empresa usou para o lançamento de um produto. Pode-se, então, assumir uma teoria a respeito das mensagens e afirmar posições de mercado, testando-as por meio de entrevistas diretas com profissionais de vendas e marketing.

Para Fuld (2007, p.147):

A conversa que você acabou de ler o ajudará a moldar suas hipóteses porque (1) agora você tem noção do que pode ser uma mensagem de marketing do concorrente (“Simples... dosando. Com diferentes doses [baseadas em dados clínicos] o Tarceva estará em carregamentos de navios menos custosos”) e (2) você pode ver possíveis obstáculos para o sucesso do produto (“O Tarceva e o Iressa... Duas grandes chateações. As taxas de resposta são, na melhor das hipóteses, de 10% em pacientes com medicação oral. O Medicare paga por isso? Não. Estes parecem uma dupla de camelôs para mim. Boa sorte”).

Revendo a discussão, pode-se detectar ainda muitos comentários próprios e alguns presunçosos a respeito de salários e estruturas de bônus.

5.5 Siga o DNA da empresa para desmascarar o concorrente

Fuld (2007) afirma que toda empresa tem uma linguagem própria, característica. Esta linguagem pode ser identificada analisando-se as ações de promoção da empresa ou até mesmo pela forma como ela comercializa ou desenvolve seus produtos. De uma forma ou de outra, trata-se de uma linguagem única, peculiar a cada empresa. “Denomino isso DNA da empresa – padrões únicos de palavras e frases que constituem a substância do site da empresa, suas notas publicadas e seus anúncios publicitários”, afirma Fuld (2007, p. 149).

O autor cita o exemplo da Siemens, que utiliza a frase “acelerar processos de negócios para o tempo real da empresa”. De certa forma, isso é único em seu negócio. “Nós nos esforçamos para liderar na invenção, no desenvolvimento e na manufatura de tecnologia da informação mais avançada da indústria” é a marca DNA da IBM e “Isto é porque você voa” é a chamada promocional pertencente à American Airlines.

Ferramentas de busca como o Google são as melhores maneiras de localizar essas frases na web. Para quem busca inteligência competitiva, estes DNAs podem ajudar a desvendar a estratégia de anonimato que o concorrente estruturou para se esconder.

Fuld (2007, p. 151) afirma:

Considere qualquer frase estranha ou sem igual como o equivalente ao DNA da empresa. Se você investiga frases desse tipo, mesmo se as referências omitem a identidade da empresa, você provavelmente pode identificar um padrão diferente não utilizado por mais ninguém. Aplique o poder de rastreamento de uma ferramenta de busca na internet para enxergar onde este padrão também aparece. Iguale DNA com DNA, frase com frase, para desfazer o manto do anonimato.

Para exemplificar, o autor cita um caso que aconteceu em sua empresa, a Fuld & Company, quando ela precisou acessar a estratégia de contratação e de marketing de empresas do negócio de softwares de bancos de dados. Empresas como Verity e Autonomy, entre outras, competiam neste mercado. A equipe de Fuld iniciou a pesquisa de dados com uma busca bastante simples. Mirando a Verity, digitaram “problema verity” na caixa de buscas do Google Groups (a seção de grupos de discussão do Google). “Esperávamos encontrar pessoas reclamando da Verity. Em vez disso, encontramos empresas postando informativos a respeito da contratação de solucionadores de problemas tecnológicos na área de bancos de dados”, afirmou Fuld (2007, p. 150).
Sua equipe, então, investigou um informativo, qualificado como “Gerente de Projeto (74605)”. Tratava-se de uma oferta de emprego noticiada pelo recrutador de uma empresa que desejava se manter anônima. O anúncio continha muitas informações da estratégia da empresa, incluindo quem ela considerava seus principais concorrentes e o seu público-alvo.

Percorrendo o anúncio, próximo ao botão “Envie seu Currículo”, havia a frase “Empresa de software de ferramenta de busca líder na Europa fornece índice inteligente e busca de tecnologia para usuários de Intranet e Internet”. O condutor da busca percebeu que a frase soava meio enlatada e, então, digitou a exata frase “Empresa de software de ferramenta de busca líder na Europa”, colocada entre aspas (que indica à ferramenta de busca que se deseja encontrar a expressão exata). Ao pressionar o botão de busca, ele encontrou a frase no site de uma empresa concorrente européia de banco de dados, a Muscat.

Ao visitar o site da empresa, puderam colher informações muito valiosas a respeito de sua estratégia que se somaram às obtidas a partir do anúncio original de emprego descoberto pelo Google.

5.6 Encontre as palavras corretas para desvendar os mundos escondidos na internet

Encontrar um site na internet é fácil, assim como navegar na rede por meio de ferramentas de busca, como o Google. “Por que, então, parte considerável da Web mantém-se escondida daqueles que buscam informações?”, questiona Fuld (2007, p. 151). Segundo o autor, existem linguagens e culturas na web que ajudam a moldar a forma como a informação aparece, tanto quanto sua habilidade para encontrá-la. De acordo com Fuld (2007, p. 151), “sites e notícias podem ser perfeitamente invisíveis se você, o pesquisador, examinar a Web utilizando frases, idiomas ou conceitos culturais equivocados”.

Isso porque não há um controle na internet. De forma geral, qualquer um consegue desenvolver uma página de internet e, assim, participar dessa democracia intelectual da forma que quiser. “E é a última parte da frase, ‘da forma que quiser’, que pode tornar a informação invisível”, salienta Fuld (2007, p. 151).

Como exemplo, o autor lembra uma ocasião em que um gerente de projeto da Fuld & Company precisava de algumas informações básicas de uma empresa multinacional para iniciar uma análise competitiva. Primeiro, pesquisando em inglês, ele encontrou pouca coisa, porém, devido ao fato de esta empresa ter origens francesas, ele alterou a busca para o idioma francês. Foi quando ele não só encontrou um grande número de artigos a respeito da atividade da empresa na França, mas também referências a respeito dos vizinhos espanhóis e alemães e da atividade da empresa em geral.

“Mesmo a tarefa aparentemente mais simples na Web pode tornar-se desnorteadora, a menos que você saiba a expressão correta”, sentencia Fuld (2007, p. 152). Para se buscar por anúncios de empregos na França, por exemplo, deve-se digitar offers d’emploi. Já na Bélgica, o termo correto para se obter os mesmos resultados é vacatures. Ou seja, uma palavra ilumina a informação escondida na França, enquanto a outra funciona bem na Bélgica, mas elas não são cambiáveis. Sendo assim, utilizar o termo errado em cada um dos casos pode fazer um riquíssimo conjunto de informações permanecer escondido.

O idioma inglês também pode apresentar armadilhas como esta para o pesquisador de IC. Por exemplo, ao buscar informações a respeito da força de trabalho de uma empresa e investigar na internet detalhes da utilização de período parcial de uma empresa norte-americana, o pesquisador deveria digitar as os termos temporary ou part time. Entretanto, se a busca fosse aplicada ao cenário do Reino Unido, o pesquisador deveria utilizar a palavra supply e adicionar o tipo de posição.

A seguir, outros exemplos de termos que podem ter significados totalmente diferentes de acordo com as variações do idioma inglês:

- Para um britânico, in the City pode significar alguém que trabalha no distrito financeiro; já para um americano, a expressão faz referência a Wall Street;

- Redundant significa demissão de um emprego para alguém no Reino Unido, mas para um americano pode significar algo supérfluo e não relacionado a emprego;

- Nos EUA, enjoin significa proibir legalmente, mas na Inglaterra significa forçar legalmente ou compelir.

- Na Inglaterra, to table significa colocar um item na agenda. Nos EUA, significa exatamente o oposto – retirar indefinidamente um tópico.

Esses exemplos demonstram a importância de uma boa contextualização sobre o assunto a ser pesquisado na hora de se realizar uma busca no Google.

5.7 Reconheça o viés cultural, as origens e orientações políticas dos web sites

Da mesma forma que é possível caminhar em uma biblioteca particular de um desconhecido e identificar os seus interesses pessoais ao ler os títulos dos livros que lá estão, é possível fazer o mesmo na internet.

Fuld (2007, p. 154) afirma:

Se você pudesse ter um par de lentes de leitura de alta tecnologia que permitisse enxergar um universo de informações paralelas, isto é o que você veria quando fizesse pesquisa na internet. Deveríamos realmente chamar a internet de ‘the Nets’. Cada Net representa uma cultura diferente ou uma subcultura com diferentes formas de representar as mesmas questões ou até mesmo a mesma empresa.

Como exemplo, Fuld (2007) cita o caso em que, ao pesquisar os detalhes da demanda por emprego em diversos setores, sua equipe na Fuld & Company se surpreendeu com as formas pelas quais estas informações são disponibilizadas na internet. “Embora pareça algo simples, pode tornar-se algo complexo e multifacetado [...] especialmente na Europa, onde muitos governos têm influências socialistas. Cada país tem um forte interesse nas discussões sobre emprego e direitos trabalhistas”, salienta Fuld (2007, p. 154).

Na Bélgica ou na França, por exemplo, há mais chances de se encontrar informações a respeito das condições de trabalho dos trabalhadores desses países do que em Hong Kong, país onde não existem muitos sindicatos ou partidos historicamente interessados no bem-estar dos trabalhadores quanto na Bélgica ou França. Exatamente por isso, é extremamente fácil encontrar uma grande quantidade de informação a respeito das diferentes classes de trabalhadores na França, diferentemente de Hong Kong.

Uma comparação entre dois serviços de internet mostra perfeitamente as diferenças culturais existentes na web. O Transnationale.org é um popular site francês que tem como missão informar comportamentos sociais e ambientais, dados financeiros, listas de marcas e políticas de comunicação de cerca de 950 empresas ao redor do mundo. Já o Hoover, um site baseado nos EUA que fornece sucintos detalhes de empresas ao redor do mundo, afirma que sua missão é fornecer compreensiva tecnologia empresarial, industrial e de mercado, sem diretas intenções de informar questões sociais, de trabalho ou ambientais.

Abaixo, um exemplo de como a Hoover retrata a Walt Disney:

O monarca de seu reino mágico não é um homem, mas um rato – Mickey Mouse.

A empresa Walt Disney é o segundo conglomerado no mundo (atrás da AOL Time Warner) com operações em televisão, filmes, parques temáticos e internet. A Disney é proprietária da rede de televisão ABC, de 10 programas de televisão e em torno de 55 estações de rádio. Também tem participação em vários canais a cabo, como a ESPN (80%).

Diferentemente destas informações, que enfocam claramente a estrutura e os números da empresa, as informações disponibilizadas pelo Transnationale.org assumem uma visão bem distinta, que destaca, dentre outros pontos, a injustiça corporativa, como no exemplo abaixo:

Uma investigação nas condições de trabalho de 12 empresas produtoras chinesas contratadas pela Disney revela que os empregados trabalham de 13 a 17 horas por dia, 7 dias da semana, sem sindicato, seguro-saúde e aposentadoria, por um salário-base de US$ 1,2 por dia.

“Trata-se da mesma empresa no mesmo planeta, mas seus pontos de vista são muito diferentes. Como você pinta a sua paisagem competitiva dependerá de qual lente da Internet você usa em determinado momento, tanto quanto sob qual estrutura você analisará os dados”, conclui Fuld (2007, p. 155).

5.8 Elimine os espelhos que distraem

Fuld (2007) afirma ainda que, após apreciar e alavancar as forças da cultura e da linguagem da internet, deve-se confrontar os elementos, combiná-los e manipulá-los de forma apropriada visando recuperar a informação crítica.

“A Web, como já afirmei, é um cozido de informações – uma mistura de verdades, exageros, pontos de vista politicamente enviesados e mentiras sinceras. É bem valiosa e vastamente ignorável; ao mesmo tempo, de qualquer forma, você não pode presumir que ela revelará a resposta”, comenta Fuld (2007, p. 156).

Ainda segundo o autor, as ferramentas de busca disponíveis atualmente na web realizam uma busca cujos resultados podem ser bastante questionáveis, uma vez que o melhor sistema de buscas deixará de fora de seus resultados pelo menos 80% do material disponível na web pelo simples fato de toda esta montanha de informações não ser pesquisável pela maioria dessas ferramentas. Mesmo porque, seria impossível pensar que mesmo uma ferramenta efetiva e consolidada como o Google seja capaz de classificar, organizar e pesquisa informações em dezenas de bilhões de páginas da web.

Em 27 de julho de 2008, o próprio Google anunciou ter detectado mais de um trilhão de endereços únicos na web, com um crescimento de um bilhão de páginas por dia.

Diante da era de informação grátis e da marginalização dos serviços de informações online cobrados, alguns deles ainda prestam serviços de qualidade superior. Sistemas de serviço de informação como o Dow Jones-Reuters Factiva, o Dialog ou o LexisNexis têm supervisão editorial e permitem ao pesquisador mais controle e segurança para encontrar o correto pedaço de informação.

Além disso, Fuld (2007) afirma que Factiva, LexisNexis, Dialog e outros competidores online têm continuamente improvisado a capacidade analítica de busca de seus arquivos. O Factiva inclui as informações eletrônicas da Reuters contidas no Wall Street Journal, tanto quanto uma grande variedade de notícias e artigos contendo aproximadamente 9 mil fontes com centenas de milhões de artigos. O LexisNexis também declara ter um grande arquivo – cerca de 4,1 bilhões de documentos armazenados eletronicamente.

Clare Hart, CEO da Factiva, destaca também que a aplicação de taxonomia (termos editoriais selecionados que são vinculados a cada novo item no sistema da Factiva) fornece ainda mais vantagem para o seu sistema. Clare afirma que um serviço como o Factiva pode entregar rapidamente uma informação mais acurada devido ao sistema de catálogo embutido no serviço. De acordo com ela, o índice inteligente do sistema Factiva fornece cerca de 300 mil códigos de empresas, 372 códigos geográficos, 426 códigos de assuntos, 735 códigos industriais, dentre outros. E a maior vantagem é o fato de todo este acervo trabalhar em conjunto com a taxonomia, o que facilita o acesso aos artigos mais relevantes.

As bases de dados online são arquivos oportunos – por trazerem somente documentos editados e revisados -, mas que possuem seus limites. De acordo com Fuld (2007, p. 157):

A internet é uma ponte conveniente para o mundo real e para todas as suas transações. Sem dúvida, é livre e possui incorreções, mas também contém conversas fiadas e papos virtuais sem envolvimento. Obtive as coletas de informações mais inteligentes ao pesquisar o mundo virtual com a intenção de aprender onde começava a busca por inteligência no mundo real. Além disso, e se você não pode pagar milhares de dólares anualmente para regularmente pesquisar uma máquina de informação de propriedade privada e bem indexada? A maioria das grandes empresas pode e deve assinar este serviços. Isso faz parte da sua busca por competitividade.

Fuld (2007) afirma ainda que a natureza ilimitada da internet a torna uma ferramenta inestimável. Mas, e a sua baixa acurácia? Segundo o autor ela é compensada exatamente pela extensão de seu alcance. E o desafio é utilizar a ferramenta menos-que-perfeita para se obter exatamente a informação de que se necessita.

E, para isso, torna-se necessário compreender a linguagem e as nuances culturais do conteúdo da internet. Isso é parecido com o ato de gritar em um megafone no centro de Londres a seguinte questão: “Como eu encontro os custos de operação de uma cobertura de pizza de pepperoni?”. Muito provavelmente, será possível obter milhares de sugestões para a amplamente anunciada questão. Segundo Fuld (2007), a web oferece uma experiência bastante similar, a não ser que seja possível limitar radicalmente o campo de visão. Por exemplo, é possível encontrar a palavra “pizza” conectada aos anúncios da internet e como parte dos sites de equipamentos de produção de pizza, romances, revistas populares, etc. O Google retorna mais de 9 milhões de resultados para a busca pela palavra “pizza”. Entretanto, investigar todas essas informações seria estarrecedor.

O truque, então, é identificar apenas a informação correta da web e enxergar claramente por meio das milhares de distrações, por meio e ao redor dos muitos espelhos, refletindo os muitos pedaços de informações – alguns verdadeiros, outros, não; alguns relevantes, outros, pura distração. Ao fazer isso, criam-se filtros de inteligência – que não são algoritmos especiais de um software. É possível construir esses filtros ao se combinar as palavras corretas, os conceitos e a própria e muitas vezes desconhecida linguagem indexada da web.

“Esses filtros inteligentes começam com o conceito que denomino ‘ímãs’. Um ímã é uma série de palavras ou frases que você coloca junto em uma busca, cada um representando um objetivo inteligente”, afirma Fuld (2007, p. 158).

Os bibliotecários denominam a conexão de palavras booleana como “operadores” e eles incluem palavras como “e”, “ou” e “não”. As ferramentas de busca da web, como o Google, também empregam estes e outros termos similares para excluir ou incluir conceitos na busca. E os ímãs têm papel estratégico nessa idéia. Um ímã é uma frase que combina os elementos da idéia que se tenta capturar. Se bem construído, tende a remeter o Google ao que se busca identificar.

Um gestor de produto que trabalhe para uma empresa de sabonete e detergente, como a Dial, Henkel ou Procter & Gamble, certamente gostaria de obter mais informações a respeito de um de seus concorrentes globais, a Unilever. Por exemplo, digamos que um desses gestores queira entrevistar um ex-empregado da Unilever ou os cientistas que trabalham com a Unilever em seu negócio de detergente. Uma solução seria criar um ímã com as palavras “currículo”, “Unilever” e “surfactante”, o principal componente químico dos detergentes. A partir desse filtro, pode-se encontrar itens no Google e pelo menos quatro ou cinco informam a respeito de ex-empregados da empresa e cientistas que colaboraram com a Unilever em suas pesquisas. Ou seja, “Currículo-Unilever-surfactante” é o ímã escolhido neste caso.

É possível eliminar mais alguns espelhos que distraem ao focar ainda mais a busca.

“Mesmo os melhores filtros de ímãs são imperfeitos e podem permitir a busca nas centenas e não nas milhares de referências do Google, mas utilizando a pouco conhecida busca da frase ‘formato de arquivo’, você pode direcionar mais suas buscas e eliminar muitos dos espelhos que distraem”, afirma Fuld (2007, p. 159). Ao combinar o ímã Unilever-surfactante-currículo, por exemplo, com a frase “formato de arquivo:doc” (filetype:doc), os resultados serão reduzidos de centenas para um pouco mais de uma dezena. Isso porque, ao buscar por arquivos que tenham apenas a terminação “.doc”, solicita-se ao Google somente documentos do Microsoft Word. Essa busca específica revelou muitos currículos de empregados atuais e antigos da Unilever, relatórios de especialistas do setor em conferências das quais eles participaram e até mesmo um desenho descrevendo um projeto de pesquisas bastante específico conduzido por universidades e laboratórios privados, incluindo o da Unilever.

Ao trocar o formato do arquivo para “.ppt” (apresentações em PowerPoint), foram obtidos apenas sete resultados para a busca. Um deles, porém, era proveniente do Center for Chemical Processing Technology, da Rice University, no Texas. Este centro de pesquisas é sustentado, em parte, pela Unilever. O documento ofereceu uma vasta lista de projetos de pesquisa, alguns financiados pela Unilever.

Ao trocar novamente o formato do arquivo, desta vez para “.pdf”, os resultados permitem acessar um grande número de relatórios, dentre os quais o detalhamento de um trabalho da Unilever na China, além de uma outra série de currículos de especialistas da empresa.

De volta ao exemplo da busca pelos custos da pizza de pepperoni, ao adicionar a palavra “manufatura” a “pepperoni” (o que gerou mais de 250 mil resultados no Google) e relacionar isso á frase “formato de arquivo:ppt”, o número de citações foi reduzido para apenas 11. E todos os documentos continham informação de algum aspecto da produção de pepperoni, tais como uma tabela de importadores de pepperoni aprovados pelo governo dos EUA e números do volume importado. Outras apresentações traziam informações a respeito do processo de manufatura. Segundo Fuld (2007), esse conjunto de informações pode se revelar uma mina de ouro para alguém que esteja tentando compreender quem deve ser o seu fornecedor potencial, por exemplo, bem como para alguém que precise conhecer os diversos métodos de produção de pepperoni.

Para finalizar, Fuld (2007, p. 161), afirma:

Os padrões de informação de negócios, como o Sr. Baker tanto desejou, estão tornando-se fantasticamente imaginários. O mundo move-se de forma muito rápida para que qualquer simples grupo ou órgão de governo determine qual informação nós devemos ler ou absorver. Há muitas fontes de geração de informação representando muitos espelhos. O melhor que podemos esperar é melhorar nossa habilidade de capturar pedaços desse alvo em movimento, dessa inteligência.

Enfim, o que se pode concluir depois de tantos exemplos e casos, é que o que mais importa realmente é o fato de o profissional, seja ele de Inteligência ou não, aperfeiçoar constantemente sua habilidade de capturar na vasta e densa floresta que é a internet apenas a informação relevante e, além disso, remover dela todas as suas distorções desviando-se dos seus espelhos. E não há tecnologia que substitua a capacidade humana para a realização de tal tarefa. Mesmo porque, como podemos perceber, grande parte dessas distorções e armadilhas pôde ser anulada devido exatamente à bagagem e à experiência dos profissionais envolvidos nas tomadas de decisão.

Apesar da clara e notória contribuição da tecnologia da internet ao processo de IC, percebe-se que ela sozinha não é suficiente para fazer com que gestores tomem as decisões mais acertadas. A análise humana e a experiência e conhecimento dos tomadores de decisão sobre suas empresas, seus setores e seus mercados é que são fundamentais para tanto.
A fim de corroborar esta afirmação, cito Davenport (1998, p. 11):

Nosso fascínio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo principal da informação: informar. Todos os computadores do mundo de nada servirão se seus usuários não estiverem interessados na informação que esses computadores podem gerar [...] Informação e conhecimento são, essencialmente, criações humanas, e nunca seremos capazes de administrá-los se não levarmos em consideração que as pessoas desempenham, nesse cenário, um papel fundamental.

Para o autor, a abordagem comumente aceita para o gerenciamento de informações – investimentos em novas tecnologias, e só – não é a mais adequada.

“Os administradores precisam, na verdade, de uma perspectiva holística, que possa assimilar alterações repentinas no mundo dos negócios e adaptar-se às sempre mutantes realidades sociais”, afirma Davenport (1998, p. 12).

Portanto, o que contribui verdadeiramente para a tomada da decisão não é a obtenção de uma informação isolada em um site da internet, por exemplo. O que deve ser levado em conta é o ambiente da informação em sua totalidade, considerando-se os valores e as crenças empresariais (cultura); como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de informação são utilizados apropriadamente (tecnologia).

E não há tecnologia melhor que o cérebro humano para analisar todo esse ambiente informacional e extrair dele o conhecimento e as informações verdadeiramente valiosas e verdadeiramente estratégicas para os negócios.

CONCLUSÃO

Apesar de ainda incipiente, temos verificado um aumento consistente do uso da Inteligência Competitiva no Brasil, principalmente por grandes empresas multinacionais. Essa cultura de tentar se antecipar aos passos da concorrência e do mercado vem chegando com força ao País e, devido à crescente onda de globalização dos mercados e da hipercompetitividade, esta prática é cada vez mais bem-vinda.

Paralelamente, a explosão do uso da internet para a obtenção de dados empresariais pode se mostrar um perigo para as organizações que se utilizam das ferramentas da Inteligência Competitiva.

Por isso, conforme observado durante a monografia, utilizar de forma correta esta importante fonte de informação é mais do que fundamental para que a empresa não seja levada a tomar decisões equivocadas baseadas em recomendações da sua Inteligência.

Diante disso, torna-se cada vez mais importante para os profissionais de Inteligência entender e decifrar a linguagem da internet a fim de se obter dados claros, objetivos e confiáveis que não distorçam os resultados de suas táticas e estratégias.

Conforme vimos no decorrer do trabalho, a internet é um aglomerado de informações não tão bem estruturadas da forma como deveriam, além de ser repleta de “espelhos” que podem facilmente distrair e distorcer a realidade. Ao mesmo tempo em que é altamente valiosa, sob o ponto de vista da sua gratuidade e vastidão, ela também é altamente ignorável, quando se observa, por exemplo, a grande quantidade de exageros e pontos de vista politicamente enviesados nela contidos.

Mesmo assim, podemos concluir que, utilizando-a de forma consciente, sabendo nos desviar das suas armadilhas e distorções, e aliando-a à bagagem e à experiência do tomador de decisão, a internet se apresenta como a mais importante fonte de informações e dados para o processo de Inteligência Competitiva na atualidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação. São Paulo: Futura, 1998.

DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.

FULD, Leonard M. Inteligência Competitiva: como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica – Competitividade e Globalização. São Paulo: Thomson, 2008.

MILLER, Jarry P. et al. O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002

OLIVEIRA, Alex C. Inteligência Competitiva na Internet: como obter informação para o seu negócio e vencer a concorrência. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

PASSOS, Alfredo Inteligência Competitiva: como fazer IC acontecer na sua empresa. São Paulo: LCTE, 2005.

PASSOS, Alfredo; MARTINI, Sandra M.; CUNHA, Telma E a concorrência... não levou! IC para gerar novos negócios empresariais. São Paulo: LCTE, 2006.

PORTER, Michael E. Competição – Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SIQUEIRA, Marcelo C. Gestão Estratégica da Informação – Como Transformar o Conteúdo Informacional em Conhecimento Valioso. Rio de Janeiro: Brasport, 2005

STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth B.; CHAVES, Jorge B. Gestão estratégica da informação e inteligência competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.


Publicado por: Daniel Pinheiro

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