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Marketing como recurso para a Satisfação dos Sócios da Associação de Cabos e Soldados da Polícia Mil

Administração e Finanças

A estrutura do serviço realizado na Associação de Cabos e Soldados da Policia militar e Corpo de Bombeiros militares de Ponta Porã - MS.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO

12

1.1 Justificativa

13

1.2 Problemática

14

1.3 Objetivos

14

1.3.1 Objetivos Gerais

14

1.3.2 Objetivos Específicos

15

CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

16

2.1 Histórico da Empresa

16

2.2 Estrutura Organizacional

21

CAPÍTULO III – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

23

3.1 A Importância do Marketing

23

3.1.1Teoria da Escolha Individual

24

3.1.2 A Evolução do Mercado

25

3.2 Plano de Marketing

27

3.3 Estrutura do Plano de Marketing

28

3.3.1 Planejamento (1ª Etapa)

29

3.3.1.1 Sumário Executivo

29

3.3.1.2 Análise do Ambiente

29

3.3.1.3 Definição do Público Alvo

29

3.3.1.4 Definição do Posicionamento do Mercado

30

3.3.1.5 Definição da Marca

31

3.3.1.6 Definição dos Objetivos e Metas

31

3.3.1.7 Definição das Estratégias de Marketing

32

3.3.2 Implementação do Plano de Marketing (2ª Etapa)

33

3.3.3 Avaliação e Controle (3ª Etapa)

33

3.4 Plano Anual de Marketing

34

3.5 Teoria das Necessidades Fundamentais Aplicadas ao Marketing

35

3.6 Endomarketing

36

3.7 Administração Empírica X Científica

38

3.8 Processo de Entrega de Valor

39

3.8.1 Valor Entregue ao Consumidor

40

3.8.2 Planejamento de Oferta ao Mercado

41

3.9 Sistema de Informação de Marketing (SIM)

43

3.9.1 Sistema de Registros Internos

43

3.9.2 Sistema de Inteligência de Marketing

44

CAPÍTULO IV – MATERIAIS E MÉTODOS

46

4.1 Abordagem da Pesquisa

46

4.2 Classificação da Pesquisa

46

4.3 Instrumentos de Coleta de Dados

47

4.4 Técnica de Análise de Dados

47

CAPÍTULO V– ANÁLISE DE DADOS

49

Tabela 1: Relação Satisfação/ Idade

57

Tabela 2: Relação Satisfação/ Tempo de Serviço

57

Tabela 3: Relação Satisfação/ Tempo de Filiação

58

CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS

60

6.1 Conclusão

60

6.2 Sugestões

61

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

63

APÊNDICE

65

Apêndice A- Questionário Aplicado aos Associados da ACSPMBM de Ponta Porã

66

ANEXOS

69

Anexo A- Foto da Fachada da ACSPMBM de Ponta Porã

70

Anexo B- Foto dos Representantes da ACSPMBM de Ponta Porã na Mobilização em Prol da PEC – 300 no Congresso Nacional (Brasília – DF)

71

 Lista de Figuras

Figura 1: Organograma da ACSPMBM de Ponta Porã

21

Figura 2: Orientação Para a Venda

26

Figura 3: Orientação Para o Marketing

26

Figura 4: As Três Etapas Para a Realização de Um Plano de Marketing

28

Figura 5: Hierarquia das Necessidades Fundamentais

35

Figura 6: Valor Para o Consumidor

41

Figura 7: Os Cinco Níveis do Produto

42

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Idade dos Entrevistados

49

Gráfico 2: Tempo de Serviço

49

Gráfico 3: Tempo de Filiação

50

Gráfico 4: Importância do Trabalho da Associação

50

Gráfico 5: Avaliação do Trabalho da Nova Administração

51

Gráfico 6: Atendimento do Interesse dos Associados

51

Gráfico 7: Tempo Disponibilizado Para o Atendimento do Associado

52

Gráfico 8: Definição da Divisão das Funções da Administração

52

Gráfico 9: Participação dos Diretores nas Atividades da ACS

53

Gráfico 10: Investimento em Lazer e Estrutura da ACS

54

Gráfico 11: Interação entre a ACS e a Família do Associado

54

Gráfico 12: Importância das Confraternizações Entre Sócios e não Sócios

55

Gráfico 13: Liberdade Para Opinar nas Decisões da ACS

55

Gráfico 14: Aceitação das Sugestões dos Associados

56

Gráfico 15: Satisfação em Relação ao Trabalho Realizado Pela ACS

56

Gráfico 16: Sugestões dos Associados

58

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo central demonstrar a estrutura do serviço realizado na Associação de Cabos e Soldados da Policia Militar e Corpo de Bombeiros Militares de Ponta Porã – MS, identificando a necessidade da implantação dos recursos de Marketing para se atingir a satisfação dos associados. Desse modo, buscou-se identificar e analisar as características internas através do Endomarketing, viabilizar um plano de Marketing efetivo para a atual situação em que se encontra a associação, identificar as características de evolução de mercado voltada aos associados, caracterizar o processo de entrega de valor assim como a prestação de contas mensal, realçar enfoque científico que possa ser utilizado, identificar as principais necessidades dos associados e o que a associação está fazendo para atendê-las. A pesquisa foi realizada de forma quantitativa descritiva, através de técnica survey (levantamentos) com a aplicação de questionário em determinada amostra, apresentados e analisados através de gráficos e tabelas. A pesquisa obteve resultados efetivos em relação ao objetivo de se destacar pontos de insatisfação dos associados, e através da bibliografia proposta pôde se analisar, que algumas medidas ainda apresentam falhas, destacadas principalmente através da aplicação de métodos de administração empírica decorrentes de administrações passadas. Além disso, ainda pode-se destacar a falta de planejamento anual que demonstre as necessidades dos associados, o que a associação pretende fazer para atendê-las e a falta de técnicas de Sistema de Informação de Marketing (SIM) que sejam aplicadas diretamente à busca da satisfação do associado.

Palavras chave: Marketing, satisfação, associação, associados, militares.

RESUMEN

El presente trabajo se pretende demostrar la estructura del núcleo de servicios prestados en la Asociación de Cabos e Soldados da Policía Militar e Corpa de Bomberos Militares de Ponta Porã – MS, identificar la necesidad de la creación de recursos de marketing para lograr la satisfacción de los miembros. Por lo tanto, tratamos de identificar y analizar las características internas a través de Endomarketing, lo que permite un Plan de Marketing eficaz para la situación actual en la que la asociación, identificar las características de la evolución de lo mercado enfocada a los asociados, caracterizar el proceso de entrega valor, así como la rendición de cuentas mensual, mejorar la aproximación científica que puede ser utilizado para identificar las principales necesidades de los miembros y que la asociación está haciendo para resolverlos. La encuesta se llevó a cabo en una forma nominal descriptiva cuantitativa, a través de la técnica survey (encuestas) con el cuestionario en una muestra dada, analizados y presentadas a través de gráficos y tablas. La encuesta logrado resultados eficaces en el objetivo de resaltar los puntos de insatisfacción entre los miembros, ya través de la literatura para analizar la propuesta podría, sin embargo, algunas preocupaciones todavía imperfecto, destaca sobre todo por la aplicación de métodos empíricos de la administración como resultado de las pasadas administraciones. Además, aunque podemos destacar la falta de planificación anual que demuestra las necesidades de los miembros, lo que la asociación tiene la intención de hacer para cumplir con ellos y la falta de técnicas para el Sistema de Información de Marketing (SIM) que se aplican directamente a la búsqueda de la satisfacción del asociados.

Palabras clave: Marketing, satisfacción, Asociación, asociados, militar.

1 INTRODUÇÃO

O conceito que Kotler (2009, p. 31) têm sobre marketing é, “[...] trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais com o propósito de satisfazer necessidades e desejos humanos.”. Com base nisso pode-se dizer que marketing funciona como uma ferramenta que cria mecanismos para se alcançar à satisfação do cliente, de modo que, qualquer ação relacionada a ele tenha por princípio estabelecer uma relação duradoura entre cliente e empresa, além de proporcionar, competitividade em relação ao mercado consumidor. Desta forma, o Marketing aplicado a ACSPMBM - MS (Associação de cabos e soldados da policia militar e bombeiros militares de Mato Grosso do Sul) deve ser fundamentado na busca da satisfação do associado, de modo que atenda suas necessidades e expectativas em relação ao serviço prestado pela associação.

A ACS foi criada em 1982, com a intenção de defender os interesses dos associados e de toda a corporação, de uma forma digna e que beneficiasse a classe sem contrariar o regulamento disciplinar, ao qual os militares estão sujeitos. Com essa base a associação criou suas sedes e representantes regionais em diversos municípios do estado, estipulando um Diretor Regional para representá-las e levar os problemas e interesses dos sócios e demais policiais e bombeiros militares a quem de direito, como também melhorar as condições de serviço e lhes proporcionar melhores opções de lazer.

Conforme o Diretor Regional da ACS de Ponta Porã, Soldado PM (policial militar) Aguinaldo Rios Vareiro (Informação oral) , as diversas associações do estado sofrem com o baixo número de associados, devido à falta de divulgação do trabalho da associação assim como o fato das associações não estarem focando as suas ações diretamente para a satisfação do associado, fazendo com que o sócio não encontre motivos que mostrem o porquê de estar associado, se mantendo apenas por certo “compromisso” com a representatividade da classe de policiais e bombeiros militares. Essa realidade deve ser mudada, sendo atribuído real valor ao associado, assim como a realização de trabalhos voltados a sua satisfação e não apenas à filiação de novos sócios.

1.1 Justificativa

O aumento da classe dos militares assim como a nova estruturação do capital intelectual ingresso na Polícia Militar e no Corpo de Bombeiros Militares devido às novas turmas formadas, exige que a organização que vai defender as causas de interesses dos mesmos seja compatível com essa evolução. Assim sendo, a Associação de Cabos e Soldados da Polícia Militar e Corpo de Bombeiros Militares deve se aprimorar e renovar de forma a atender as necessidades exigidas por essa evolução.

O Marketing tem como fundamento base, a satisfação dos clientes e o que a empresa faz para que essa satisfação seja alcançada. A ACSPMBM de Mato Grosso do Sul foi criada como uma forma de manifestar a força dos militares contra as imposições e em prol das necessidades da classe, valores esses que foram esquecidos ao longo do tempo pelos militares. Dentro desse conceito pode ser observado que os associados mantêm certa insatisfação em relação ao trabalho realizado pela associação seja ela relacionada às causas defendidas ou fatores relacionados à própria administração.

O objetivo da aplicação dos conceitos de Marketing dentro da Associação de Cabos e Soldados da Polícia Militar e Corpo de Bombeiros Militares de Ponta Porã é de construir uma base de dados que identifique o nível de satisfação dos associados assim como apresentar possíveis soluções para que seja melhorada a qualidade do serviço prestado, buscando a satisfação do associado, avaliando o ambiente interno e externo e propondo possíveis implementações que possam ser utilizadas e adaptadas a realidade da associação. A satisfação do associado depende de uma série de fatores que devem ser observados, analisados e implantados dentro da associação. Fatores esses que de forma ordenada devem preencher os requisitos para conquistar seus objetivos, utilizando de ferramentas encontradas no Marketing como recurso para atingir a essa satisfação.

1.2 Problemática

A busca pela satisfação do cliente é uma prática comum entre as empresas, e dentro da ACSPMBM de Ponta Porã essa realidade não é diferente. A satisfação do associado faz com que ele continue associado e atraia novos sócios para ela, fator esse que fortalece a classe dos militares diante da defesa de seus direitos. Diante desta abordagem, qual é o fator que interfere na satisfação dos associados da ACSPMBM de Ponta Porã? Como os associados estão avaliando o trabalho da associação?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar o nível de satisfação dos sócios da Associação de Cabos e Soldados da polícia militar e bombeiros militares da cidade de Ponta Porã/MS, propondo estratégias de marketing que possibilitem viabilizar melhorias na qualidade do serviço prestado e na busca da satisfação do associado.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Utilizar o Endomarketing como recurso para analisar a estruturação e satisfação do meio interno da associação e se ela esta atendendo as expectativas dos sócios.

  • Identificar as principais necessidades dos associados, que estejam dentro da realidade da associação;
  • Viabilizar técnicas para planejar um Sistema de Informação de Marketing;
  • Utilizar o Processo de Entrega de Valor para reestruturar a apresentação da prestação de contas da associação;
  • Viabilizar técnicas científicas que possam substituir as empíricas utilizadas pela associação;
  • Apresentar a importância do plano de marketing focado na satisfação do associado;

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

2.1 Histórico da Empresa

As associações de cabos e soldados da polícia militar e bombeiro militar começaram a surgir no estado de Mato Grosso do Sul em março de 1982, momento em que o soldado bombeiro militar Eliseu Rodrigues Medeiros iniciou uma reunião que destacava a vontade e a necessidade de se criar uma entidade que defendesse os direitos dos policiais e bombeiros militares e que pudesse lutar pelos interesses da classe, em razão da impossibilidade de se criar um sindicato, que é proibido pelo regulamento militar ao qual os militares estão sujeitos.

O soldado bombeiro militar Eliseu foi eleito o primeiro presidente da associação, que era chamada de Grêmio Recreativo Esportivo dos Cabos e Soldados da Polícia Militar e Bombeiro Militar e em 24 de julho de 1985 passou a ser denominada Associação de Cabos e Soldados da Polícia Militar e Bombeiro Militar, sendo o segundo maior movimento da classe de servidores estaduais.

Em Ponta Porã, a ACSPMBM (Associação de Cabos e Soldados da Polícia Militar e Bombeiro Militar) iniciou suas atividades em 1990, tendo como diretor regional Cabo PM Nilson Franco, mantendo seu mandato até 1991, quando a diretoria foi assumida pelo Cabo PM Antonio Souza Filho passando posteriormente em 1993 para o Cabo PM João Batista Ferreira da Costa que saiu da diretoria regional para assumir a vice-presidência na sede da associação em Campo Grande (2004/ 2007), sendo passada a diretoria regional para o Cabo PM Agustinho Gonçalves de 2004 a 2009. Atualmente a frente da diretoria esta dirigida pelo Soldado PM Aguinaldo Rios Vareiro, onde só haverá nova eleição em 2013.

Durante a direção do Cabo PM João Batista Ferreira da Costa, houve um acontecimento considerado histórico no estado do Mato Grosso do Sul (iniciado em Ponta Porã) dentro das instituições militares, foi quando as reivindicações de melhorias salariais ocasionaram o chamado “aquartelamento” (quando todos os militares pertencentes aquela unidade permanecem no quartel, onde só saem para atender ocorrências urgentes), e que mobilizou também os familiares dos policiais e bombeiros (principalmente esposas). Esse fato resultou em uma grande mudança na folha de pagamento dos policiais, fazendo com que houvesse um número bastante elevado de ações judiciais contra o governo reivindicando prejuízos referentes ao descumprimento da legislação.

Já na administração do Cabo PM Agustinho Gonçalves, as conseqüências desse aquartelamento e do crescimento do poder das associações, fez com que começassem as ações do HPM (Habilitação Policial Militar) Durante os anos de 1999 até 2006 foram registrados aumentos salariais para os oficiais de até 463%, enquanto que para as praças (soldados, cabos, sargentos e subtenentes), o máximo registrado foi de 166,43%. Esse fato fez com que a maioria dos oficiais aceitasse o acordo proposto pelo governo, enquanto as praças impetraram ações judiciais através da associação, criando uma diferença muito grande entre os salários dos policiais que entravam na polícia militar e os que já estavam exercendo suas funções nessa época, porque, as pessoas que entravam com ação judicial teriam que aguardar decisão para poder ter o aumento salarial, enquanto os que assinavam a proposta do governo abriam mão do valor corrigido relativo.

A luta da associação pelos direitos do HPM, que é o que gerava essas diferenças salariais, esta sendo vencida no ano de 2010, onde uma praça de média graduação (posto de 3ª Sargento) que aguardou as decisões judiciais esta ganhando até 3.200 reais, enquanto um policial da mesma graduação que ainda não conseguiu resultado, esta ganhando em média 1.200 reais. Essa ação movida pela associação implica não somente na equiparação salarial, mas também no valor retroativo proveniente de 1999 até a data da correção.

A questão do aquartelamento e as ações referentes ao HPM fizeram com que a folha de pagamento fosse modificada em 15 de maio de 2008, através de lei complementar nº 127, que foi publicada no diário oficial nº 7.214 (16 de maio de 2008), que transformava o salário recebido pelos militares de soldo para subsídio. A diferença entre os dois é que o soldo era um valor bruto, onde se incorporava os valores referentes aos adicionais, como de alimentação, moradia, as horas extras, as representações de qualquer tipo, as diferenças individuais e resíduos de qualquer natureza, entre outras, impossibilitando que os militares movessem qualquer ação contra o governo referente ao pagamento de qualquer tipo de adicional.

A segunda grande ação movida pela ACSPMBM e que afetou diretamente não só a associação de Ponta Porã, mas também as demais associações do estado, foi a Etapa Alimentação. Ação essa que consiste na reposição salarial referente a um desconto referente à alimentação dos policiais que era fornecida nas unidades. Esta ação tem como base os descontos efetuados de 1999 ao ano de 2004, onde esse desconto foi extinto pela lei estadual nº 2.946/ 04. O valor referente a esse desconto deveria ter como base o Índice Geral de Preços de Mercado (IGP-M), acrescidos de juros mora de 6% ao ano a contar da citação.

A base da ação referente à etapa alimentação, é o desconto abusivo referente a alimentação fornecida. E pelos cálculos dos valores apresentados pela associação, o desconto do governo terá o valor total de R$ 29,7 milhões, sendo que, cada policial deverá ganhar aproximadamente 13 mil reais. Esta ação ainda não esta resolvida, tendo tanto as associações regionais como a estadual realizado pressões para que haja uma negociação com o governo.

Assim como o acordo do HPM, a etapa alimentação passa por momentos de tensão devido a possibilidade de ir para precatório, motivo esse que fez com que a maioria dos policiais assinassem o acordo do HPM, e que, com influência da lei 3.701/ 09 que possibilita o estado a negociar com partes credores que possuem processos judiciais vigentes contra o MS, e aceitam uma redução de no mínimo 40% do valor a ser pago. A associação endereçou requerimento referente a essa redução de valor e aguarda resposta do governo do estado.

Atualmente as associações não só do estado de Mato Grosso do Sul, mas de todo o Brasil, estão se mobilizando em prol da chamada PEC-300 (proposta de emenda constitucional nº 300), que consiste principalmente na criação de um piso salarial nacional, com a idéia inicial de equiparar o salário dos policiais de todos os estados com os de Brasília, que é de 4.500 reais para a primeira graduação das praças e 7.500 reais para o primeiro posto dos oficiais. A intenção dessa medida que é apreciada por grande parte dos deputados federais é que o estado se comprometa com uma parte desse custo e que seja implantada uma verba federal para complementar esse valor.

A PEC-300 surgiu em 2008 e desde então passou por diversas discussões e mudanças, apesar da representatividade dos policiais e bombeiros ser bastante intensa em Brasília e ter um número grande de deputados federais a favor de sua aprovação, a matéria foi votada e aprovada em primeiro turno em março de 2010 e depois foi tirada da ordem do dia sem poder ser votada em segundo turno. Essa medida causou indignação por parte dos policiais e bombeiros militares que até então tem se mobilizado por diversas vezes até Brasília para pressionar a aprovação da proposta.

Foram organizadas várias audiências públicas e marchas populares representando os mais de 700 mil policiais e bombeiros do Brasil. O valor da equiparação foi reduzido de R$4.500,00 para R$3.500,00 reais para a primeira graduação militar e foram inclusos os policiais civis formando a PEC-446, que seria como um acordo para que pudesse ser apreciada e aprovada pela câmara dos deputados e enviada ao senado, mas a votação novamente foi barrada trazendo novas manifestações por parte das associações.

A primeira comitiva representativa da ACS de Ponta Porã, foi organizada pelo cabo PM Augustinho Gonçalves, juntamente com os cabos PM Reis e Pedroso, que deslocaram para Brasília em fevereiro de 2010. Ocasião essa que foi marcada por uma tragédia, onde um acidente envolvendo três militares da ACS de Dourados veio a ceifar a vida dos mesmos, que se dirigiam até Brasília para reivindicar a aprovação da PEC-300/ PEC 446. Fato esse que não comoveu os parlamentares, que por mais uma vez não colocaram a proposta em pauta na ordem do dia.

Em 2010 houve mais uma comitiva organizada pela ACS de Ponta Porã, onde se deslocaram novamente três militares: o soldado PM Aguinaldo Vareiro, atual diretor regional, o sargento Antônio Souza Filho, que foi o segundo diretor regional da ACS de Ponta Porã e o soldado PM Roberto de Souza da Silva. Essa comitiva organizou mobilizações nos dias 18 e 19 de maio, onde as manifestações se estenderam no Congresso Nacional até aproximadamente uma hora da manhã em sessão extraordinária. O resultado dessa mobilização foi a imagem da força que estão tendo os militares estaduais e os policiais civis de todo Brasil.

Os movimentos e ações promovidos pela ACS são cada vez mais constantes e contam cada vez mais com a participação dos policiais que estão apresentando um maior interesse nos atos da associação. Com a nova administração a ACS de Ponta Porã esta contando com uma mobilização maior por parte de novos policiais, que tem apresentado cada vez mais interesse e presença em seus atos e maior número de associados.

O 4º Batalhão de Polícia Militar (4º BPM) de Ponta Porã e o 4º Grupamento de Bombeiros Militares (4º GBM) de Ponta Porã, suportam 206 militares que estão na ativa, sendo 149 policiais militares e 57 bombeiros militares, um número considerado pequeno para a população de Ponta Porã, que hoje esta em aproximadamente 80 mil habitantes.

A ACS de Ponta Porã conta hoje com 168 sócios, sendo que policiais militares da ativa somam 110 sócios, bombeiros militares somam 5 sócios e 53 policiais e bombeiros inativos associados. Dentre esses índices podemos perceber claramente que existe um número muito pequeno de bombeiros militares associados. Se colocado em percentual podemos dizer que 73,82% dos policiais militares da ativa são sócios da ACS enquanto apenas 8,77% dos bombeiros são associados.

O progresso referente aos associados desde seu inicio não foi muito constante, tendo um grande aumento na diretoria do cabo PM João Batista, onde se intensificaram os associados em virtude da proporção a que chegaram as ações e a força da associação no estado período caracterizado pelo aquartelamento, que moveu até mesmo quem não era associado.

Dentro da policia militar, a associação de cabos e soldados representa uma forma de preservar a família militar, de forma que simbolize a força de todos através de uma entidade representativa. O comprometimento com os movimentos da associação, não é papel somente dos associados, mas sim de toda classe, seja ela de oficiais ou de praças. Defender os interesses da corporação e preservar o companheirismo, que é a base das instituições militares, são peças fundamentais para que a associação ganhe cada vez mais força e possa lutar por interesses que vão muito além de aumento salarial.

Atualmente, a principal dificuldade da associação é criar mais atrativos para conquistar novos sócios e impedir que os atuais associados deixem a associação. O número de associados das novas turmas ainda é bem pequeno e as chapas concorrentes a diretoria e reuniões para reivindicações, na maioria das vezes são formadas por cabos ou soldados com mais de dez anos de serviço, o que se torna uma barreira para atrair novos sócios.

Outro fato de bastante destaque na ACS de Ponta Porã é a ausência dos bombeiros militares em meio aos associados. A iniciativa de criação das associações partiu de um bombeiro, sendo ele o primeiro presidente da associação estadual, e mesmo sendo em menor número, o percentual ainda está muito baixo se comparado ao dos policias militares. O fato de ter sido formado por eles um grêmio para atender os interesses da classe, fez com que o grupo fosse dividido, limitando a força na hora de defender os interesses de todos os militares.

De certo modo os sindicatos criados por pessoas civis têm uma liberdade maior de reivindicar direitos e garantias para seus associados, por não estarem regidos por leis específicas, como é o caso dos militares, mas isso não faz com que os movimentos organizados pela ACS percam efeito e motivação. Os diversos acontecimentos históricos acompanhados ao longo do tempo destacam o quanto a associação se destaca e o quanto seria mais forte se contasse com a participação de mais associados.

2.2 Estrutura Organizacional

A ACS de Ponta Porã tem em sua estrutura um Diretor Regional, que na atual administração é o SD (soldado) PM (policial militar) Aguinaldo Rios Vareiro, na Vice-Diretoria e Diretoria Financeira o SD PM Rodrigo Leite da Costa, como Diretor de Esporte o CB (cabo) PM Valdemar França e na direção de Relações Públicas a SD PM Paulina Ribeiro. Como notado à administração da ACS não conta aqui em Ponta Porã com nenhum representante do Corpo de Bombeiros Militares, estando esses somente entre os associados.

Figura 1: Organograma da ACSPMBM de Ponta Porã

O Diretor Regional tem como principal função levar as reivindicações dos associados à esfera estadual quando não se puder resolver na regional, assim como, providenciar apoio jurídico quando necessário e qualquer tipo de assistência que for necessidade dos militares. Além disso, o Diretor Regional também é responsável pela elaboração de proposta para melhorias nas condições de serviço, organizando feedbacks com a sua comissão e associados para identificar as falhas e progressos na sua administração.

O Diretor Financeiro, além de ser o responsável por toda parte contábil e financeira da associação, também deve organizar prestações de contas referentes às despesas da associação, assim como apresentar propostas de redução de custos e organizar os investimentos nas melhorias propostas, auxiliando a Diretoria Regional a identificar as prioridades a serem realizadas.

A Diretora de Relações Públicas é responsável pela divulgação do trabalho realizado pela ACS, assim como a interação com o comando da polícia militar e do corpo de bombeiros militares para realizar atividades conjuntas que visem unir as entidades em benefício da sociedade e de elevar a imagem das instituições.

O Diretor de Esporte é o responsável pelo lazer dos militares, assim como motivar a prática de esportes, que impede o sedentarismo, que não condiz com as atividades militares, não prejudicando a atividade fim dos militares e proporcionando uma melhor qualidade de vida aos mesmos.

O Diretor de Esporte e a Diretora de Relações Públicas têm uma função em comum dentro da associação, que é a de conseguir estabelecer um bom relacionamento entre os associados e seus familiares, e organizar eventos que possam unir cada vez mais os militares preservando os valores da instituição, além de formular idéias que possam ser utilizadas para essa integração. 

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 A Importância Do Marketing

Segundo Kotler (1998, p. 27), “MARKETING é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.”. Pode-se dizer que, a fundamentação de marketing tida por Kotler, esta relacionada à satisfação do cliente ao adquirir um produto ou serviço, e o que a empresa faz para que essa satisfação seja alcançada.

O conceito que Cobra (1992) tem sobre marketing, consiste em definir que marketing esta além de somente ser uma forma de se sentir o mercado e lhe adaptar produtos e serviços e sim como o comprometimento com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas. Evidenciando, que a busca pela sobrevivência, faz com que as organizações acabem se adaptando as necessidades do mercado.

Analisando Kotler e Keller (2006) A empresa, para ter sucesso financeiro necessita muitas vezes da influência de sua habilidade com Marketing, sendo que as diversas funções de negócios, como finanças, contabilidade e operações, não terão sentido se não houver se não houver uma demanda para os produtos e serviços suficientes para que a empresa obtenha lucro.

Para Kotler e Keller (2006, p. 23), “[...] valor é um conceito fundamental do marketing. O marketing pode ser visto como a identificação, a criação, a comunicação, a entrega e o monitoramento do valor para o cliente.”. O produto é vendido a partir do momento que o cliente atribui valor a ele, identifica seus diferenciais em relação aos concorrentes e destaca se a empresa esta lhe oferecendo um produto de qualidade, um bom serviço de atendimento ou atendendo as suas expectativas em relação à utilidade do produto.

A oferta será bem-sucedida se proporcionar valor e satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas considerando qual parece proporcionar o maior valor. O valor reflete os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo consumidor. De maneira primária, o valor pode ser visto como uma combinação de qualidade, serviço e preço, denominada a “tríade do valor para o cliente. (KOTLER e KEELER, 2006, p. 23)

Vários métodos são utilizados para se ter sucesso no mundo atual. O “conquistar o cliente” se tornou uma meta para as empresas que trabalham em diversos segmentos, não somente do comércio, mas também na prestação de serviços sejam eles públicos ou privados. Esse cliente que em tempos passados eram vistos como simples consumidores, hoje tem sido motivadores de palestras, estudos de casos, feed backs nas empresas e principalmente de valorização e especialização do capital intelectual da empresa.

O marketing está por toda parte. Formal ou informalmente, pessoas e organizações envolvem-se em um grande número de atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso nos negócios. E o marketing afeta profundamente nossa vida cotidiana. Ele esta em tudo o que fazemos – das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anúncios que vemos. (KOTLER, KELLER, 2006, p. 2)

3.1.1 Teoria Da Escolha Individual

De acordo com Vidigal (2003, p. 3) essa teoria foi “[...] formulada pelo economista clássico Adan Smith (1776), cujo pressuposto é que o bem-estar da sociedade é o resultado da convergência entre os interesses individuais do comprador e os do vendedor, por meio de troca voluntária e competitiva.”. Essa teoria engloba quatro princípios:

1º as pessoas buscam fatores que valham à pena;

2º a escolha individual demonstra o que vale a pena;

3º por meio da realização de troca livre e competitiva, serão realizados os objetivos individuais;

4º as pessoas são responsáveis por suas ações e escolhem o que lhes é melhor (princípio da soberania do consumidor).

3.1.2 A Evolução Do Mercado

Para Cobra (1992) seguindo-se uma escala gradativa de evolução, o mercado teve seu foco em determinadas áreas antes de chegar à era do marketing. Iniciando pela fase de subsistência (anos de 1600), a fase por encomenda (anos de 1700), da produção especulativa (anos de 1880 - 1849), da produção seriada (1850 - 1899), da venda massiva (1900 - 1949) e fase do foco no produto (1950).

De acordo com Cobra (1992) o conceito de sales oriented, ou seja, orientação para vendas, surgiu após ocorrerem esforços na otimização da produção e da distribuição juntamente com a necessidade das melhorias no processo de vendas. Conceito esse que colocou a venda como prioridade de otimização dentro de muitas organizações. As empresas que ainda focam suas atenções para as vendas, vêem a atividade de marketing como função suplementar de vendas.

PONTO
DE
PARTIDA

FOCO

SIGNIFICADO

FIM

FÁBRICA PRODUTOS VENDA
E
PRODUÇÃO
LUCRO
ATRAVÉS
DO
VOLUME

Figura 2: Orientação para a venda
COBRA (1992 p. 32)

PONTO FOCO SIGNIFICADO FIM DE PARTIDA

PONTO
DE
PARTIDA

FOCO

SIGNIFICADO

FIM

MERCADO NECESSIDADE
DOS
COMSUMIDORES
COORDENAÇÃO
DO
MARKETING
LUCRO ATRAVÉS
DA SATISFAÇÃO
DO
CONSUMIDOR

Figura 3: Orientação para o Marketing
COBRA (1992, p.32)

De acordo com Cobra (1992), quando se fala de vendas, O foco da empresa esta em satisfazer as necessidades do vendedor em relação a metas e condições dadas para a venda do produto. No ponto de vista do marketing, esse foco é mudado para o cliente, buscando satisfazer as suas necessidades a fim de satisfazê-lo. Dessa forma, as empresas que ainda estão orientadas para vendas, vêem a atividade de marketing como função suplementar de vendas, sempre identificando o vendedor como peça fundamental para se adquirir lucro na empresa.

As ações isoladas de cada departamento deixam de fazer sentido. É preciso que todas as áreas estejam voltadas para a descoberta das necessidades dos consumidores e a partir daí desenvolvam produtos ou serviços, a preços compatíveis com a concorrência existente no mercado, buscando criar uma imagem da marca que proporcione vantagens competitivas duráveis. (COBRA, 1992, p. 33)

3.2 Plano De Marketing

O Plano de Marketing é a base para que a empresa possa ter informações necessárias sobre o cliente, para identificar tendências e atualizações do mercado. A análise deve ser feita de forma atualizada de modo que possa ser definidos resultados, expectativas e se possa criar defesas contra a concorrência.

O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir competitividade. (MOTTA, 2005, p. 10)

Kotler e Keller (2006, p. 2) dizem que, “O bom marketing não é acidental. Ele resulta de planejamentos e execução cuidadosos. Em quase todos os setores, as práticas de marketing estão sendo continuamente refinadas e reformuladas para aumentar as chances de sucesso”. A análise dos processos do plano de marketing deve ser feitas de forma a atender a necessidade de cada empresa, identificando o seu cliente e sua necessidade.

Para Motta (2005), O fato de a empresa conhecer o mercado, lhe trás conhecimento sobre o perfil de seu consumidor e ser capaz de tomar decisões em relação a seus objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao seu mercado, ou seja, qualquer ação que seja relacionada a satisfação de seu cliente e o sucesso do seu negócio.

3.3 Estrutura Do Plano De Marketing

Segundo Motta (2005), para se elaborar um Plano de Marketing, é necessário que se seja seguida 3 etapas, fundamentais para sua confecção. Sendo que a primeira etapa é definida como planejamento, possuindo sete subitens, a segunda como implementação e a terceira como avaliação e controle.

1ª ETAPA: PLANEJAMENTO

1.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

 1. 2 ANÁLISE DO AMBIENTE

1.3 DEFINIÇÃO DO PÚBLICO ALVO

  

1.4 DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO DO MERCADO

1.5 DEFINIÇÃO DA MARCA

1.6 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS

1.7 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

2ª ETAPA: IMPLEMENTAÇÃO

3ª ETAPA: AVALIAÇÃO E CONTROLE

Figura 4: As três etapas para a realização de um Plano de Marketing
(MOTTA, 2005 p. 12)

3.3.1 Planejamento (1ª Etapa)

3.3.1.1 Sumário Executivo

Segundo Motta (2005), o sumário executivo deve apresentar todas as etapas do desenvolvimento do plano de marketing, assim como características do negócio, situação presente, objetivos, estratégias, principais definições do projeto assim como os esforços necessários. Sempre lembrando que ele deve ser feito após serem concluídas as demais etapas do plano de negócio, para que se possam ser apresentados os resultados.

3.3.1.2 Análise de Ambiente

Para Motta (2005), a Análise do Ambiente é caracterizada como o primeiro passo do plano de negócio, porque resume todas as informações pertinentes à empresa. Analisa seu ambiente externo identificando se ele esta influenciando de maneira positiva ou negativa a empresa, assim como o ambiente interno levantando informações fundamentais sobre o seu funcionamento, equipamentos disponíveis, recursos financeiros, capital intelectual, conseguindo assim ter uma visão maior das forças e fraquezas que podem influenciar positiva ou negativamente a empresa.

3.3.1.3 Definição do Público Alvo

Motta (2005, p. 26), diz que “O cadastro de clientes (banco de dados) contribui para conhecer melhor seu cliente e permitir ações cada vez mais segmentadas para um mesmo público ou públicos distintos. Dentro das etapas iniciais do plano de marketing, a identificação do publico alvo consiste em se definir o mercado a quem se pretende atingir. O mercado consiste em vários tipos de clientes, necessidades e produtos diferentes. É necessário que seja identifica qual seguimento oferece as melhores oportunidades para o negócio, sejam eles demográficos (sexo, idade, renda, educação), geográficos (país, região, estado, bairro), psicográficos (estilo de vida atitudes) ou comportamentais (ocasiões de compra, hábitos de consumo, benefícios procurados, taxas de uso).

Como as necessidades existentes em cada mercado são distintas, as oportunidades latentes para conquistá-lo também são específicas. Isso equivale a dizer que para planejar estrategicamente é preciso conhecer profundamente cada mercado ou seguimento de mercado em que se atua ou que se pretende vir a atuar. (COBRA, 1992, p. 59)

3.3.1.4 Definição do Posicionamento do Mercado

A definição de posicionamento do mercado é passada por Motta (2005) como sendo a forma que o cliente vê a empresa e o seu negócio. Deve-se ser definida a imagem que será passada ao cliente em relação a sua empresa. Essa imagem deve ser transmitida de forma clara, distinta e bem definida em relação aos seus concorrentes, garantindo a empresa um diferencial e proporcionando uma margem de vantagem sobre os demais.

O cliente esta de olho em você. Não coloque em risco a credibilidade de seu negócio. Analise a atuação de seus concorrentes e procure aperfeiçoá-la para que possa fazer a diferença. Isso servirá para prever as ações da concorrência que possam ameaçá-lo. (MOTTA, 2005, p. 29)

3.3.1.5 Definição da Marca

A criação da marca, que na maioria das vezes é formulada por um nome e um símbolo deve conter a identificação da imagem da empresa, juntamente com a idéia de seu seguimento e público-alvo. Ela é o cartão de visita da empresa, como a Google, a Coca-Cola, o Mac Donald, e diversas empresas que são identificadas claramente por sua marca.

A construção de uma marca forte requer um cuidadoso planejamento e gigantescos investimentos no longo prazo. Na essência de uma marca bem-sucedida existe um excelente produto ou serviço, sustentado por um marketing desenvolvido e executado com criatividade. Uma das marcas mais conhecidas atualmente é o Google. (KOTLER E KOLLER, 2006, p. 268)

Kotler e Keller (2006) fundamentam que a técnica de dotar produtos e serviços com o poder de uma marca se define como Branding, sendo relacionada diretamente a atividade de criar diferenças. Para se atribuir uma marca a um produto é necessário mostrar ao consumidor “o quem é” o produto, buscando outros elementos da marca para identificá-los e mostrando o porquê que o consumidor deve se interessar por ele.

O brand equity é o valor agregado atribuído a produtos e serviços. Esse valor pode se refletir no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação à marca, bem como nos preços, na participação de mercado e na lucratividade que a marca proporciona à empresa. (KOTLER, KELLER, 2006, p. 270)

3.3.1.6 Definição dos Objetivos e Metas

De acordo com Motta (2005), as metas devem ser estipuladas de forma objetiva e clara, de modo que possam expressar a missão da empresa e orientar as suas ações. Elas podem ser medidas através de volume de vendas, quota de mercado, e índice de satisfação dos clientes. É importante destacar que apesar de ter que existir certa ambição, nunca se deve ser criado metas que não se possam alcançar.

Para Motta (2005), quando se fala de Objetivos, pode-se conceituar que são declarações amplas e simples do que o plano de marketing pretende atingir. De modo que representem ações a alcançar na finalização das etapas. Quando se fala de metas, se trata de objetivos específicos da empresa e essenciais para o plano de marketing, como seguimentos dos objetivos. Após a conclusão das metas pode-se dizer se foi atingido ou não o objetivo.

3.3.1.7 Definição das Estratégias de Marketing

Segundo Motta (2005, p. 40), “A estratégia de marketing permite definir como sua empresa atingirá seus objetivos e metas e gerenciará seus relacionamentos com o mercado de maneira que obtenha vantagens sobre a concorrência.”. A implantação do composto de marketing consiste na identificação dos fatores de Produto, preço, praça, promoção e pessoas que são definidos como:

Produto – um bem tangível (produto) ou intangível (serviço), que é ofertado em uma transação comercial e deve atender as necessidades do consumidor;

Preço – é o quando e seu produto ou serviço vale para o consumidor, considerando que no negócio ideal o preço é aquele que cobre os custos e proporciona retorno esperado pela empresa;

Praça – se define em como o produto será colocado a disposição de seu cliente. Consiste na Localização, estrutura adequada, canais de distribuição de produtos ou serviços entre outros fatores que influenciam na capacidade de atender as necessidades dos clientes.

Promoção – é uma relação entre demanda, produto ou serviço e a necessidade do cliente. De forma que retenha e atraia a atenção do consumidor e esteja dentro de suas necessidades.

Pessoas – são os clientes em si. Dentro do composto de marketing, as pessoas são a base de tudo e a sua satisfação e interesse pelo produto ou serviço da empresa são fundamentais. Segundo Motta (2005, p. 59), “Para que as pessoas possam contribuir com um excelente atendimento, comprometimento e participação ativa, é necessário que estejam motivadas”. Dessa forma as pessoas o estado de motivação da pessoa em relação à empresa é fator predominante para que se haja uma boa relação entre ela e a empresa.

3.3.2 Implementação do Plano de Marketing (2ª Etapa)

De acordo com Motta (2005) após a conclusão do planejamento, deve-se ser montada a estrutura da implementação, ou seja, de que forma o plano vai ser aplicado. Dentro da implementação é necessário que sejam executadas as estratégias de marketing, que asseguram a realização de seus objetivos, sendo necessário ser traçado um plano de ação composto dos seguintes itens:

1- Ações (o que) – identificar as atividades que irão ser desempenhadas;

2- Período (quando) – prazo de execução de cada atividade;

3- Como – a forma e a ordem que as atividades serão apresentadas, priorizando as mais efetivas e necessárias;

4- Responsável (quem) – identifique pessoas qualificadas para executar cada atividade;

5- Custo estimado (quanto) – efetuar o levantamento de todos os custos apresentados durante o planejamento.

3.3.3 Avaliação e Controle (3ª Etapa)

Para Motta (2005, p. 67), “O ideal é que a empresa direcione seus esforços para se trabalhar com controles preventivos, pois garantem maior satisfação do cliente e menos investimentos”. Dentro da etapa de avaliação e controle, devem ser comparados os resultados obtidos na conclusão do plano de marketing com os resultados esperados no inicio e durante a elaboração do plano de marketing, por isso se faz importante a atualização do plano de marketing durante a sua elaboração.

3.4 Plano Anual De Marketing

Cobra (1992) considera que deve ser feito um plano anual que contenha os objetivos básicos da empresa ou da marca para ser usado de base para o próximo ano, alocando recursos para a implementação de estratégias e táticas. Não desconsiderando o cuidado com sua preparação e exatidão dos dados, pois o plano deve estabelecer decisões fundamentais a serem tomadas em relação às atuações de marketing.

O meio no qual deve ser confeccionado o plano de marketing, é de forma esclarecedora, tendo em vista que, a administração deve analisá-lo rapidamente para que se possam ser criadas estratégias e mecanismos na hora das decisões. Expor os dados em gráficos e tabelas pode facilitar a interpretação dos dados, sempre considerando que a forma em que eles estão sendo expostos, assim como as figuras, influencia em como serão tomadas as decisões. Para Cobra (1992), o plano nunca deve exceder a média de seis a oito páginas excluindo os gráficos e figuras, para que seja exposto da forma mais objetiva possível.

A alta administração não tem muito tempo para ler um volume imenso de dados de características de desempenho de cada marca. E a inclusão de dados de menor importância, além de figuras exclusivas, só serve para tornar confuso e obscuro os dados essenciais que requerem ação estratégica ou tática. (COBRA, 1992, p. 90)

3.5 Teoria Das Necessidades Fundamentais Aplicadas Ao Marketing

Segundo Iain Maitland (1995, p. 8 e 9), “[...] todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa hierarquia de necessidades é mostrada sob a forma de uma pirâmide [...]”. A pirâmide de Maslow se inicia pelas necessidades fisiológicas, seguidas das necessidades de segurança, sociais, de auto-estima e auto-realização.

Para Kotler e Keller (2006) as necessidades são supridas de forma hierárquica conforme apresentado por Maslow em sua teoria. Se o individuo tem fome, que esta na base das necessidades (necessidade 1), não terá interesse em satisfazer outra necessidade como a de saber como esta sendo visto pelas outras pessoas (necessidades 3 e 4).

Figura 5: Hierarquia das Necessidades Fundamentais
(KOTLER E KELLER, 2006, p. 184)

Algumas pessoas desconsideram fatores importantes dentro das necessidades fundamentais apresentadas por Maslow, apenas pela vontade de consumir mais produtos e serviços, dessa forma, empresas têm se aproveitado cada vez mais disso para fazerem liquidações e queimas de estoque, em ocasiões de baixas vendas.

Outro fator importante e que não pode ser desconsiderado, é a necessidade de segurança. Há alguns dias atrás, a cidade de Pedro Juan Caballero no Paraguai estava em estado de exceção, que nada mais é do que uma situação temporária de restrição de direitos e suspensão temporária das garantias constitucionais. Situação essa que não impediu alguns turistas de fazer uma pequena visita ao Shopping China juntamente com sua família, sem se quer buscar informações do que estava acontecendo e nem mesmo se importar com a presença de homens do exército paraguaio que estavam armados e espalhados por todas as partes. (SOUZA, 2010)

A necessidade de se pertencer a um determinado grupo está se tornando cada vez mais constante na vida das pessoas. A avaliação do que se realmente se precisa adquirir, muitas vezes está distante da realidade do que realmente compramos, fazendo com que deixemos de lado algumas necessidades para poder adquirir um bem ou um serviço de que muitas vezes nem precisamos, mas nos fará ingressar em determinado grupo de pessoas ou pertencer a uma determinada classe social.

Muitas pessoas dizem que não a nada melhor e mais satisfatório para o homem do que adquirir um veículo novo, e que não a nada pior do que ver o vizinho de carro novo, com certeza na realidade isso não deve ser nada agradável. 48X, 60X e agora até em 72X, o que para muitos não é importante, assim como não é também o fato do veículo perder cerca de 15 a 20 % de seu valor depois que sair 0km da loja e que quando você estiver terminando de pagar já vai dar para levar seu filho que acabou de nascer para o primeiro dia de aula na escola. (SOUZA, 2010)

3.6 Endomarketing

Segundo Requena (2009), a aplicação da palavra Endomarketing, começou a ser utilizada em 1995 na obra Conversando sobre Endomarketing, de Saul Bekin, e consistia em fazer uma abordagem de forma sucinta os conceitos que Philip Kotler ao chamado Marketing Interno das Organizações, que definiu em sua obra Administração de Marketing.

A motivação humana é um desafio enorme com o qual se deparam empreendedores, consultores, gerentes e outros líderes. Cada pessoa tem sua própria matriz motivacional e fazê-la mover-se é um passo de mágica a ser dado. (REQUENA, 2009)

A análise do ambiente interno é uma ferramenta essencial para que as organizações possam conhecer sua equipe, desenvolver melhores métodos para conquistar seus clientes e encontrarem falhas ou melhorias nos setores. Considerando isso, podemos dizer que o Endomarketing (ou Marketing Interno) é a avaliação do ambiente interno da empresa que faz com que a administração se aproxime mais de seus funcionários e em razão disso possa estabelecer técnicas específicas para melhorar seu produto ou serviço.

Uma ferramenta bastante eficaz e eficiente apresenta-se neste contexto para enfocar nas pessoas e processos internos organizacionais os esforços de otimização: o Endomarketing, que leva todos a conhecerem bem o produto, as pessoas que compõem os grupos de trabalho, a si mesmos e a própria empresa em que estão inseridos. (REQUENA, 2009)

O Endomarketing tem como principal característica, reverter o posicionamento da empresa para o ambiente interno, e juntamente com a administração contemporânea, têm a mesma função do marketing, de satisfazer o cliente, mas identifica e aprimora fatores que estão relacionados ao que acontece dentro da empresa e como eles podem ser melhorados para conseguir atender melhor o cliente.

Toda esta abordagem revela claramente que as pessoas são o alvo principal do Endomarketing, pois é nelas que se devem concentrar as atenções de todo o processo, ou seja, nas pessoas internas e externas à organização. (REQUENA, 2009)

Na definição de Kotler e Keller (2006), o marketing interno nada mais é do que fazer com que toda equipe saiba qual é a definição de marketing identificando a satisfação do cliente como razão principal da empresa e realmente se comprometa conquistar essa satisfação. Desse modo, os conceitos de que o marketing deve ser realizado apenas pela equipe de vendas será quebrado e a empresa se comprometerá a atender as expectativas dos clientes em relação ao produto ou serviço oferecido.

O marketing interno é responsável por expandir as ações do marketing por todos os departamentos da empresa. Pode-se dizer que desde o departamento de P&D até o departamento de finanças, se compromete com a identificação de possíveis melhorias focando a satisfação do cliente. A divisão por departamentos, muitas vezes funcionam como barreiras que prejudicam a conquista de um objetivo fim, esse fator esta fazendo com que muitas empresas formulem equipes com integrantes de vários departamentos incumbidos de alcançar metas relacionadas a objetivos específicos.

Hoje, invés de pensar em termos de departamentos, muitas empresas estão pensando em termos de processos-chave. Isso porque a organização departamental é vista como uma barreira ao desempenho ideal dos processos fundamentais de negócios. (Kotler e Keller, 2006, p. 701)

3.7 Administração Empírica X Científica

Trabalhar com uma empresa de muitos anos no mercado pode trazer alguns problemas para a adaptação de idéias e execução de novos padrões de administração. Taylor (1995) vê a administração empírica como algo que necessita ser avaliado e muitas vezes substituído. Métodos utilizados e adquiridos através da experiência dos funcionários podem fazer com a empresa fique defasada e seja vencida pela concorrência. A administração científica estipula novos métodos para melhor realização das atividades não somente modificando os meios e mecanismos de trabalho, mas também modificando o modo de pensar das pessoas e seus padrões de trabalho.

À gerência é atribuída, por exemplo, a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuíram os trabalhadores e então classificá-los, tabulá-los e reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para execução do seu trabalho diário. (TAYLOR, 1995, p. 40)

Em meio ao mercado, a procura pelo profissional perfeito, que atenda as necessidades da empresa, têm se tornado uma busca constante das empresas, desde gerentes a serventes. O fato é que a busca esta relacionada a profissionais já formados e capacitados e nunca em profissionais que estão sujeitos e dispostos a serem moldados e treinados para a realidade da empresa. Dessa forma, profissionais com idéias inovadoras são desconsiderados enquanto, a empresa segue o mesmo padrão que sempre existiu ignorando a presença do avanço do mercado consumidor.

No passado a idéia predominante era expressa nessa frase – os chefes das indústrias nascem não se fazem – e daí a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os métodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecerá a idéia de que nossos líderes devem ser tão bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administração de pessoal, poderá competir com homens comuns, mas organizados, adequado e eficientemente para cooperar. (TAYLOR, 1995, p. 22)

3.8 Processo De Entrega De Valor

Segundo Kotler (1998) a visão tradicional de marketing é que a empresa faz alguma coisa e então a vende. De acordo com isso, o Marketing esta na segunda metade do processo de valor. Quando a empresa produz um produto ela sabe que ele será vendido de forma que lhe de lucros. Assim sendo, as organizações que trabalham dessa forma tem mais possibilidades de serem bem-sucedidas em economias caracterizadas pela escassez de bens em que os consumidores não fazem questão de qualidade ou recursos, como é o caso dos produtos de primeira necessidade dos emergentes.

Segundo Kotler (1998), é importante lembrar que a visão tradicional Marketing não se aplica para todas as linhas de produtos, como é o caso das economias mais competitivas (automóveis, eletrônicos, etc.), por isso se torna importante se focar um público alvo que se queira atingir. O concorrente deve projetar a oferta para mercados alvos de forma bem definida. Essa crença esta na base da nova visão que se têm dos negócios, que coloca o Marketing no início do processo de planejamento.

O valor do produto muitas vezes esta relacionado, não ao seu custo de produção, mas sim a todos os outros fatores que englobam o processo até a chegada ao consumidor. Algumas fábricas de Jeans produzem o mesmo produto que distribuem para as lojas intermediárias e para as de renome. O diferencial está na estrutura em que as lojas repassam o produto ao consumidor seja ela física ou de pessoal qualificado.

Críticos da Nike freqüentemente reclamam que os calçados da marca custam pouco para ser fabricados, mas saem cara para o consumidor. É verdade: os custos da matéria-prima e manufatura envolvidos na produção do tênis são relativamente baixos. A remuneração da força de vendas, dos distribuidores, da alta administração e dos promotores assim como as despesas com propagandas e P&D (pesquisa e desenvolvimento), acrescentam cerca de 15 dólares ao total. (KOTLER 1998, p. 35)

3.8.1 Valor Entregue ao Consumidor

Para Kotler (1998), o valor esta muito além do menor preço que a empresa coloca no mercado. O valor engloba varias características do produto, como, qualidade, estrutura da empresa, atendimento, serviço pós-venda e outros que vão determinar o que a empresa tem a oferecer ao cliente.

VALOR ENTREGUE AO CONSUMIDOR é a diferença entre o valor esperado e o custo total do consumidor. VALOR TOTAL PARA O CONSUMIDOR é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. CUSTO TOTAL DO CONSUMIDOR é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto. (KOTLER, 1998, p. 51)

Figura 6: Valor Para o Consumidor
(KOTLER, 1998 p.52)

3.8.2 Planejamento de Oferta ao Mercado

Para Kotler e Keller (2006), quando se vai fazer um planejamento da oferta de mercado, devem ser analisados cinco níveis de produtos. Sendo que cada nível agrega mais valor para o cliente e a junção dos cinco constituem a hierarquia de valor para o cliente. Sendo que o nível mais fundamental é o benefício central, que identifica o que realmente o cliente esta comprando.

Figura 7: Os Cinco Níveis do Produto
(KOTLER E KELLER, 2006, p. 367)

Para Kotler e Keller (2006), no primeiro nível é encontrado o produto central, no segundo nível se têm o produto básico, que é definido como as características básicas do produto. Logo após vem o terceiro nível, o do produto esperado, que expõe as condições e atributos que os compradores esperam ao adquirir o produto. Em seguida no quarto nível, o produto ampliado, onde são excedidas as expectativas dos clientes. E o quinto nível está o produto potencial, que é uma expectativa futura de todas as ampliações e transformações que o produto deve passar.

3.9 Sistema De Informação De Marketing (SIM)

Para Kotler (1998), as empresas recebem um número muito grande informações, e deve organizar seu fluxo de informação de marketing para seus administradores de marketing. As empresas estão realizando estudos de suas necessidades e o que precisam para obter a satisfação do cliente, de forma que sejam desenvolvidos sistemas de informação de marketing (SIM) para que possam atendê-las em momentos oportunos.

Um SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing. (KOTLER, 1998, p. 211)

Segundo Cobra (1992) o SIM é responsável pelo levantamento de dados exatos, que vão disponibilizar aos gestores de marketing dados para formulação de bases quantitativas e qualitativas para fundamentar as estratégias a serem executadas pela empresa. Além de fornecer dados que possam auxiliar no programa de vendas através de dados armazenados. Esses dados oferecem a empresa informações sobre a concorrência ou o produto no mercado.

O SIM, como sistema de controle, permite levantar os parâmetros de desempenho das funções básicas de marketing e, através deles, controlar os desempenhos em face do mercado, dos problemas e das oportunidades mercadológicas. Um sistema de controle eficaz é obstinado, mas flexível, de acordo com a distância dos outros sistemas. O controle é um meio e não um fim. (COBRA, 1992, p. 144)

3.9.1 Sistemas de Registros Internos

O Sistema de registros internos é conhecido como o sistema mais básico usado pelos gestores de marketing. Que são os relatórios referentes aos pedidos, vendas, preços, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar e outros fatores. Quando analisado corretamente, essas informações podem detectar oportunidades e problemas importantes dentro da empresa. Dentro do sistema de registros internos, é realizado o ciclo de pedidos, coma intenção de organizar os pedidos realizados por fornecedores ou consumidores e em seguida confeccionado o sistema de relatórios de vendas, oferecendo informações dobre clientes e relatórios de vendas imediatos.

O sistema de informações mais básico usado pelos administradores de marketing é o sistema de registros internos. São os relatórios sobre pedidos, vendas, preço, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar e assim por diante. Ao analisar essas informações, os administradores de marketing podem detectar oportunidades e problemas importantes. (KOTLER, 1998, p. 111)

3.9.2 Sistema de Inteligência de Marketing

Esse sistema é responsável por oferecer uma base de dados exata do que esta acontecendo em relação ao marketing da empresa. Dessa forma, o sistema de inteligência de marketing pode ser definido como um conjunto de ações da empresa destinadas a coleta de informações diárias referentes ao ambiente de marketing. As fontes de informações usadas para esses dados, geralmente são coletadas pelos vendedores, que estão diretamente ligados aos clientes e devem ser capacitados para absorver essas informações de forma a transmitir as mesmas para os gestores de marketing o mais rápido possível, para que sejam tomadas decisões referentes as ações de marketing.

Os vendedores são os olhos e ouvidos da empresa e estão em excelente posição para captar informações não obtidas por outros meios. Todavia, estão muito ocupados e, frequentemente, estão muito ocupados e deixam de transmitir informações importantes. (KOTLER, 1998, p. 113)

Segundo Carlos D. Joos (presidente da Philip Crosby Associates II no Brasil) “[...] informações obtidas pelo estudo de satisfação do cliente são as mais úteis e confiáveis desde que sejam utilizadas as metodologias e técnicas adequadas [...]”. Para se obter uma base de dados eficiente é necessário que se crie uma relação entre as informações que se têm e o modo como elas podem ser utilizadas para auxiliar na busca pela satisfação dos clientes.

CRM – (Customer Relations Management) É um sistema informatizado para capturar e gerenciar todas as informações relacionadas com cada cliente, incluindo cadastro, contatos, histórico de compras, reclamações, etc.. O sistema de CRM fornece dados extremamente úteis e detalhados sobre os clientes permitindo elaborar informações que permitem, entre outras coisas, identificar as necessidades dos clientes e a importância que os clientes atribuem a cada característica dos produtos e serviços da empresa. (JOOS, 2002)

4 MATERIAIS E MÉTODOS

4.1 Abordagem da Pesquisa

A Abordagem da pesquisa foi realizada de forma quantitativa de modo dedutivo através do estabelecimento de fatos e hipóteses dentro de critérios estatísticos apresentados através dos resultados obtidos dentro da amostra de associados da ACS.

A pesquisa quantitativa é realizada através de uma amostra de indivíduos estabelecendo hipóteses através de survey (levantamento) para se analisar características que determinam o comportamento dos indivíduos. (Lima, 2004)

4.2 Classificação da Pesquisa

Para a elaboração da pesquisa com base nos objetivos foi utilizada a pesquisa survey descritiva de forma nominal que segue uma estrutura específica para medir as características descritivas. Desse modo as hipóteses servem para guiar o processo e fornecer dados do que necessita ser realizado como classificação proposta por Hair et al. (2005).

Segundo Lima (2004), a pesquisa survey descritiva se compromete a identificar características de determinada população, ou descrever a distribuição de um fenômeno ocorrido com essa população ou determinado em parte dela.

Para Rosa e Jordan (2006, p.51) “[...] a estratégia de estudo de caso não é apenas uma ferramenta exploratória preliminar, mas também é perfeitamente utilizável para descrever ou testar hipóteses”. Com base nisso, dentro dos procedimentos técnicos foi utilizado o método de estudo de caso que se baseia em uma forma de se analisar um assunto seguindo-se uma série de procedimentos predeterminados.

4.3 Instrumento de Coleta de Dados

Foi aplicado um questionário contendo quatorze questões fechadas e duas questões abertas para se analisar o nível de satisfação dos clientes em relação ao trabalhado realizado pela ACS e para identificar as características dos respondentes dentro do universo proposto.

Para Hair et al. (2005), o método de questionário é aplicado através de perguntas criadas para se coletar dados de um grupo de pessoas, realizado para medir características relacionadas aos respondentes para se garantir a precisão dos dados.

4.4 Técnica de Análises dos Dados

Após a aplicação do questionário foram separadas as respostas e apresentadas de modo a identificar as características de cada respondente. Os resultados foram apresentados na forma de gráficos de pizza e tabela de dupla entrada, identificados por percentuais dentro da amostra de respondentes analisada. A realização dos dados estatísticos foi realizada através do programa Estat. D+ 1.0, parte integrante do livro Estudo Dirigido de Estatística Descritiva de Carlos Takeo Akamine e Roberto Katsuhiro Yamamoto (Ed. Érica 1998), transmitidos para o programa Microsoft Excel 2007.

Segundo Hair et al. (2005), o gráfico de pizza é criado para apresentar proporções relativas às respostas apresentadas dentro de cada seção da pizza, dispostas em percentuais identificando a análise realizada.

5 ANÁLISE DOS DADOS

Gráfico 1: Idade dos Entrevistados

Entre os respondentes, 24 declararam possuir mais de 35 anos, 20 entre 26 e 35 anos e 6 associados declararam possuir entre 18 e 25 anos. O valor mais frequente (Moda) apresentado foi a dos associados com idade superior a 35 anos, se destacando entre 48% dos associados.

Gráfico 2: Tempo de Serviço

Em relação ao tempo de serviço, 27 possuem mais de 12 anos de serviço, 18 possuem mais de 3 anos de serviço e 5 possuem menos de 3 anos de serviço. Os entrevistados que relataram ter menos de 3 anos de serviço, pertencem à última turma de policiais militares, que foi formada em 2009 e possui ainda um número bem pequeno de associados, nesse espaço de tempo não foi formada nenhuma turma do Corpo de Bombeiros Militares. A Moda encontrada é formada pelos associados com mais de 12 anos de serviço.

 

Gráfico 3: Tempo de Filiação

Os dados apresentados mostram que dentro da amostra avaliada 22 associados responderam ter se filiado a mais de 12 anos, 21 que estão a mais de 3 anos e 7 que se associaram a menos de 3 anos. A Moda encontrada dentro desta amostra foi dos filiados que possuem mais de 12 anos de filiação, constituindo 44% dos associados.

 

Gráfico 4: Importância do Trabalho da Associação

Em relação ao trabalho realizado pela associação, não se obteve resposta negativa. Todos os entrevistados revelaram considerarem importante o trabalho realizado pela associação.

 

Gráfico 5: Avaliação do Trabalho da Nova Administração

Em relação ao trabalho que esta sendo realizado pela nova administração da associação, nenhum dos entrevistados avaliou-a como sendo ruim, sendo que, 42 dos entrevistados consideram como boa a atual administração e 8 associados dentro da amostra qualificam a nova administração como regular. A Moda identificada foi a dos associados que avaliaram o trabalho da nova administração como BOM.

 

Gráfico 6: Atendimento dos Interesses dos Associados

Dentro da análise desta questão, 46 dos associados respondentes consideram aceitável e participativo o trabalho da associação em relação aos interesses da classe, enquanto 4 consideram que a participação da associação ou o alcance de suas expectativas ainda não foram atendidas. A Moda identificada foi a dos associados que responderam SIM correspondendo a 92% das respostas.

 

Gráfico 7: Tempo Disponibilizado para o Atendimento do Associado

Em relação ao tempo que a administração destina para o atendimento ao cliente, 31 associados responderam que estão satisfeitos com o tempo disponibilizado, enquanto 19 responderam que ainda não é suficiente o tempo destinado. Tanto o diretor regional quanto os demais integrantes da administração cumprem carga horária estipulada pelo estado dentro da Polícia Militar, e a necessidade dos associados é que pelo menos um dos diretores esteja presente durante a semana na associação para atendê-los. A Moda encontrada nesta questão foi a resposta SIM, correspondendo a 62% das respostas.

 

Gráfico 8: Definição da Divisão das Funções da Administração

Em relação à forma como esta dividida as atividades realizadas pela administração da ACS, 28 dos entrevistados relataram que consideram que a divisão das funções está em um padrão regular, enquanto 22 associados relataram que a divisão está sendo realizada em um padrão bom. O fato é que a administração está dividida entre, diretor regional, financeiro, de relações públicas e diretor de esportes, e apenas o diretor regional e o diretor financeiro cumprem expediente na associação, ficando os demais diretores empenhados em suas áreas específicas sem permanecerem na ACS. Nesta questão a Moda identificada foi a avaliação da divisão das funções da administração como REGULAR, representando 56% das respostas.

 

Gráfico 9: Participação dos Diretores nas Atividades da ACS

Analisando as respostas apresentadas pelos associados pode-se dizer que 34 associados consideram que não há participação constante de todos os diretores da associação, enquanto 16 associados consideram que todos os diretores participam das atividades realizadas pela ACS. Pode-se notar que há uma exigência por parte dos associados de que a participação de todos os diretores seja mais efetiva dentro da associação. Avaliando-se a Moda pode-se apurar que 68% dos associados escolheram a resposta NÃO.

 

Gráfico 10: Investimento em Lazer e Estrutura da ACS

Não houve respostas negativas em relação ao investimento em lazer e na estrutura da associação, sendo unânime a opinião dos entrevistados. A associação esta realizando atualmente um trabalho de estruturação nos postos de trabalho, que era uma das principais reivindicações dos associados e também o principal objetivo da atual administração. Dentro do questionário foi dado espaço para se caso a resposta fosse negativa que o entrevistado sugerisse outra prioridade, mas como não houve respostas negativas não se obteve sugestões.

 

Gráfico 11: Interação Entre a ACS e a Família do Associado

Em relação à interação da associação com a família do associado, 24 associados estão satisfeitos com a interação da associação com seus familiares, 23 consideram regular esse relacionamento e 3 associados acreditam que o relacionamento é ruim. No dia das mães a associação realizou a distribuição de vasos de flores para as mães e esposas dos associados, e foram realizadas algumas confraternizações em datas comemorativas, mas essas práticas ainda não são constantes. Pode-se identificar que a Moda corresponde a 46% dos associados que identificaram a interação da ACS com a família dos associados como sendo REGULAR.

 

Gráfico 12: Importância das Confraternizações Entre Sócios e Não Sócios

Entre a amostra avaliada 46 associados responderam que acham importantes as confraternizações entre sócios e não sócios e 4 associados responderam que preferem que as confraternizações sejam realizadas apenas com os sócios. Atualmente a associação não realiza atividades e confraternizações que sejam realizadas apenas com associados e sim com todos os militares e seus familiares. Dentro desta questão a Moda apurada foi a da resposta SIM, encontrada em 92% dos questionários.

 

Gráfico 13: Liberdade Para Opinar nas Decisões da ACS

Todos os entrevistados responderam que possuem liberdade para opinar nas decisões da associação. Esse fato revela que a administração da associação deixa espaço aberto para que os associados dêem suas sugestões, e os mesmos se sentem à vontade para opinarem.

 

Gráfico 14: Aceitação das Sugestões dos Associados

Nesta questão, 47 associados responderam que suas opiniões são aceitas pela diretoria, e 3 responderam que suas sugestões não são aceitas. Toda decisão relacionada a realização de qualquer coisa dentro da associação, deve respeitar o critério de benefício à coletividade, principalmente quando se tratar de ações onde serão destinadas as finanças da associação. A Moda encontrada foi a resposta SIM, obtendo 94% das respostas.

 

Gráfico 15: Satisfação em Relação ao Trabalho realizado pela ACS

Dentro da satisfação em relação ao trabalho da associação, 41 associados responderam que se consideram satisfeitos com o trabalho realizado, enquanto 9 associados se consideram insatisfeitos. A Moda encontrada nesta questão foi a resposta SIM, identificada em 82% das respostas.

 

Tabela 1: Relação Satisfação/ Idade

Fonte: Dados da Pesquisa, 2010

Relacionando a idade e a Satisfação do associado dentro da amostra avaliada, pode-se constatar que entre os associados que declararam ter mais de 35 anos, 19 se consideram satisfeitos com o trabalho da associação, enquanto 5 associados responderam não estarem satisfeitos. Entre os que possuem de 26 a 35 anos, 18 declararam estarem satisfeitos com o trabalho da associação e 2 se declararam estarem insatisfeitos, e os associados que possuem entre 18 e 25 anos 4 se consideram satisfeitos enquanto 2 associados se declararam insatisfeitos com o trabalho realizado pela associação. Avaliando a Moda dessa amostra pode-se dizer que os associados que possuem entre 26 e 35 anos estão mais satisfeitos com o trabalho realizado pela ACS.

Tabela 2: Relação Satisfação/ Tempo de Serviço

Fonte: Dados da Pesquisa, 2010

Em relação à satisfação dos associados pelo tempo de serviço pode-se dizer que, entre os associados que possuem mais de 12 anos de serviço, 21 se apresentaram satisfeitos com o trabalho realizado pela associação, enquanto 6 disseram estarem insatisfeitos com o trabalho realizado. Entre os associados com mais de 3 anos de serviço 16 se consideraram satisfeitos, enquanto 2 se consideraram insatisfeitos e entre os resultados com menos de 3 anos de serviço, 4 se apresentaram como satisfeitos, enquanto 1 disse estar insatisfeito. Em relação à Moda pode-se avaliar que os associados que se declararam ter mais de 3 anos de serviço, são os que estão mais satisfeitos com o trabalho da associação.

Tabela 3: Relação Satisfação/ Tempo de Filiação

Fonte: Dados da Pesquisa, 2010

Associando a satisfação dos associados pelo seu tempo de filiação, pode-se dizer que entre os associados que possuem mais de 12 anos de serviço, 18 se consideraram satisfeitos com o trabalho realizado pela associação enquanto 4 disseram estarem insatisfeitos. Os associados que disseram ter mais de 3 anos que se filiaram 18 disseram estarem satisfeitos e 3 insatisfeitos. Em relação aos associados que declararam ter se associado a menos de 3 anos, 5 se declararam satisfeitos enquanto 2 se declararam insatisfeitos. Avaliando a Moda da amostra apresentada evidencia-se que os associados com mais de 3 anos de serviço apresentaram o maior índice de satisfação.

Gráfico 16: Sugestões dos Associados

Foi elaborada uma questão aberta, onde os associados pudessem expor suas sugestões em relação às melhorias nos trabalhos realizados pela ACS. Apenas 21 dos associados entrevistados responderam a essa questão. A principal sugestão foi em relação à possibilidade de se cumprir expediente na associação através de rodízio entre os diretores sendo encontrada em 6 questionários. A segunda maior reivindicação foi em relação a divulgação dos trabalhos da ACS, sendo esse destacada por 5 associados, posteriormente foi identificado a cobrança de maior participação dos associados nas decisões da ACS através de questionários ou algum método que exija a participação dos associados, citada por 4 respondentes, a cobrança por maior empenho na resolução dos problemas principalmente quando sai do âmbito da região de Ponta Porã e vai até as esferas de Campo Grande (Comando Geral), apontada por 4 associados e a contratação de acessória jurídica regional, tendo em vista que a associação disponibiliza apenas desta acessória em Campo Grande com todas as demais regionais, sendo esta destacadas por 2 associados. A Moda identificada foi o EXPEDIENTE DA DIREÇÃO, sendo identificada em 29% das respostas.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 Conclusão

A ACSPMBM de Ponta Porã esta passando por grandes mudanças, principalmente em relação a sua administração que através de eleição realizada no dia 26 de fevereiro de 2010 foi empossada no dia 19 de março de 2010 e tem realizado diversas mudanças em relação às atividades realizadas. Mudanças essas que foram acompanhadas e sugeridas pelos associados.

A aplicação do questionário com a amostra de 50 (cinquenta) associados teve grande contribuição para o levantamento das necessidades dos associados assim como itens essenciais para se alcançar a sua satisfação. Levantamento esse que foi passado para a administração da associação juntamente com sugestões, sendo essas acatadas prontamente pelos diretores da ACS.

Dentro da Teoria da Escolha Individual e da Evolução do Mercado, é levada em consideração a soberania do consumidor, inicialmente identificando suas necessidades, ocasionando a troca dos interesses do vendedor com o comprador. Deste modo, para que a associação conquiste o seu objetivo fim, que é a satisfação do associado, é necessário que se identifique suas necessidades e exigências em relação ao serviço prestado.

O trabalho atualmente realizado pela associação esta se direcionando para a satisfação do associado e não mais para a conquista de novos sócios, fator esse de total relevância quando se leva em consideração que o sócio satisfeito melhora a imagem da associação e consequentemente atrai novos sócios.

O Processo de Entrega de Valor já começou a ser implantado e têm se apresentado bastante eficaz em demonstrar para o associado como esta sendo empregado o valor cobrado e os atributos para se chegar a esse valor. Desta forma está sendo realizada a prestação de contas assim como os investimentos realizados pela associação.

A administração da associação se mostrou bastante aberta a novas sugestões e comprometida a implantar qualquer medida que esteja a seu alcance, e que tenha como objetivo satisfazer o associado. Desta forma, pode-se ver a ACSPMBM de Ponta Porã, como uma instituição promissora, não só por aceitar inovações, mas também por se mostrar interessada em descobrir suas falhas e manter um bom relacionamento com os associados.

6.2 Sugestões

A associação não apresenta um Plano de Marketing assim como um Plano Anual de ação que possa estipular metas e objetivos a alcançar. A utilização de técnicas do Sistema de Informação de Marketing está sendo utilizada apenas para dados financeiros e cadastro dos associados, quando apresentariam melhor eficácia se elaborados em conjunto com um plano de metas e disponibilizadas na internet através de um site específico da associação, como é realizado em outras regionais do estado. Além disso, a os dados recolhidos dos associados também podem ser utilizados para se montar uma planilha de satisfação do cliente, sendo obtida através de contato com os mesmos, para verificar se estão satisfeitos ou não com o serviço prestado ou se possuem alguma sugestão a apresentar.

A implantação do Plano de Marketing e do Plano Anual de Marketing são medidas de caráter urgente, tendo em vista que não foi identificada nenhuma ação desse nível que tenha sido aplicada ou com intenção de ser durante o período avaliado. Fatores importantes como as diretrizes de ação da associação, a exposição de sua imagem para o associado e a elaboração de medidas para alcançar seus objetivos de forma efetiva, não estão sendo aplicadas. Dentro deste conceito, o Plano de Marketing e o Plano Anual de Marketing devem trabalhar em conjunto com a Teoria das Necessidades Fundamentais de Maslow que demonstra a ordem em que as medidas de ação devem ser aplicadas dentro das necessidades expostas na pirâmide.

A análise do ambiente interno através do Endomarketing pode mostrar as falhas na administração em relação à distribuição das atividades, como foram identificadas pelos associados dentro das respostas do questionário aplicado, sendo qualificadas como realizadas de forma errônea, exigindo-se uma maior participação dos demais diretores nas atividades da associação.

A falta de um representante do Corpo de Bombeiros Militares na administração da ACS de Ponta Porã faz com que a imagem da associação fique mais voltada aos Policiais Militares, e isso reduz o número de Bombeiros associados aqui na cidade de Ponta Porã. Com base nisso foi proposto ao Diretor Regional da ACS de Ponta Porã que se cogitasse a possibilidade de se disponibilizar uma função dentro do quadro dos diretores aos bombeiros e viabilizar uma forma de se aumentar a sua representatividade principalmente na área de Relações Públicas para que se estabeleça um foco voltado a todos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BABIN, Barry; HAIR, José F. Jr.; MONEY, Arthur H.; SAMOUEL, Phillip. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo, Bookman, 2005.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo, Atlas, 1992.

JOOS, Carlos D. Em busca da Satisfação do Cliente: A Satisfação do Cliente e a ISO 9000: 2000. Disponível em: . Acesso em: 25 de mai. 2010.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, Implementação e Controle. 5. ed. São Paulo, Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12. ed. São Paulo, Prentice Hall Brasil, 2006.

LIMA, Manolita Correia. Monografia: A Engenharia da Produção Acadêmica. São Paulo, Saraiva, 2004.

MAITLAND, Iain. Coleção VOCÊ s.a: Como Motivar Pessoas. São Paulo, Nobel, 1995.

REQUENA, Ivan Bim. “ENDOMARKETING” – ELAS, AS PESSOAS. Disponível em: . Acessado em: 28 de mai. 2010.

SOUZA, Roberto de. A Influencia do Consumismo nas Necessidades Fundamentais. Disponível em: . Acessado em: 31 mai. 2010.

SOUZA, Roberto de. Marketing da Inveja. Disponível em: . Acessado em: 01 jun. 2010.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8. ed. São Paulo, Atlas, 1990.

APÊNDICE

APÊNDICE A - Questionário Aplicado aos Associados da ACSPMBM de Ponta Porã

Prezado associado,

Este questionário tem como finalidade contribuir para o atendimento à legislação da Universidade onde estudo, a qual exige como um de seus requisitos para qualificação no Curso de Administração a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Por essa razão, a sua contribuição é de fundamental importância para a realização desta pesquisa.

Agradeço desde já sua contribuição, assegurando que as informações prestadas serão mantidas em sigilo, não havendo a necessidade de inserir seu nome neste questionário.

1- Qual é a sua idade?

( ) 18 – 25 anos
( ) 26 – 35 anos
( ) mais de 36 anos

2 - Há quantos anos você está na corporação?

( ) menos de 3 anos
( ) mais de 3 anos a
( ) mais de 12 anos

3 - Há quanto tempo você está associado?

( ) menos de 3 anos
( ) mais de 3 anos
( ) mais de 12 anos

4 - Você considera importante o trabalho da associação?

( ) não
( ) sim

5 - Como você considera o trabalho da nova administração da ACS?

( ) bom
( ) regular
( ) ruim

6 - Você acha que a associação está atendendo os interesses dos associados?

( ) sim
( ) nâo

7 - Você acha que a associação disponibiliza tempo o suficiente para atender os associados?

( ) sim
( ) nao

8 - Como você define a divisão das funções da administração da ACS?

( ) boa
( ) regular
( ) ruim

9 - Você acha que existe participação de todos os diretores nas atividades da ACS?

( ) sim
( ) não

10 - Você acha que a associação deveria investir mais em lazer e em sua estrutura (salão de festas, área de esportes, etc.)?

( ) sim
( ) não (existem outras prioridades)
Se Não, qual a prioridade que você sugere?

11 - como você considera a interação da associação com a família dos associados?

( ) boa
( ) regular
( ) ruim

12 - você considera importante a confraternização entre associados e não associados?

( ) sim
( ) não (apenas entre associados)

13 - Você tem liberdade para dar sugestões nas decisões da associação?

( ) sim
( ) não

14 - Se sua resposta a questão anterior foi SIM, suas sugestões são aceitas?

( ) sim
( ) não

15 - Você se considera satisfeito com o trabalho da associação?

( ) sim
( ) não

16 - Que sugestões você gostaria de fazer para melhoria dos trabalhos desenvolvidos pela associação?  

ANEXOS

ANEXO A – Foto da Fachada ACSPMBM de Ponta Porã

Fonte: Arquivo ACSPMBM de Ponta Porã, 2010 

ANEXO B - Foto dos Representantes da ACSPMBM de Ponta Porã na Mobilização em Prol da PEC – 300 no Congresso Nacional (Brasília – DF)

Fonte: Arquivo ACSPMBM de Ponta Porã, 2010 


Publicado por: Roberto de Souza

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