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Gestão do Fator Humano e a Invisibilidade Social: Como reduzir o impacto no potencial produtivo

Administração e Finanças

Na sociedade atual, a chamada sociedade do conhecimento, as tarefas mais simples executadas por trabalhadores supostamente de baixa qualificação, que em muitos casos são terceirizados por não fazerem parte da atividade principal das organizações.

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1. RESUMO

Invisibilidade social nas organizações é ainda um assunto pouco explorado nas práticas administrativas. Neste trabalho de conclusão de curso, procurou-se caracterizar a influência da invisibilidade social no comportamento e na qualidade de vida do indivíduo funcional e também o impacto negativo acarretado à cadeia produtiva. Para tanto, buscou-se em publicações diversas o embasamento necessário para explanar as evidências, que tem se vivenciado na prática diária, com mais propriedade e clareza. O trabalho destaca em seu corpo, a relação patrão e empregado, pessoas e organizações, desde os tempos medievais até os dias contemporâneos, pontuando de forma objetiva e clara as mudanças no comportamento organizacional, os estudos feitos e as teorias apresentadas por especialistas de diversas áreas. Apresenta-se o trabalho de forma cronológica, vindo do final da era escravista, da revolução industrial, onde os operários começam a reivindicar melhores condições de trabalho, chegando à era da nova administração, com os conceitos de Taylor, Ford, Fayol, entre outros, passando pela introdução das relações humanas de Mayo, no cenário das organizações. Explorou-se também os estudos no campo do comportamento organizacional, enfatizando os estudos de Herzberg, Maslow, Mc Gregor, sobre a relação entre motivação e comportamento organizacional, pontuaram-se também os conceitos de justiça organizacional e a relação do uso do uniforme de trabalho no comportamento do indivíduo funcional. Na última seção, antes da conclusão, descreve-se um histórico do desenvolvimento da gestão do fator humano e seus novos desafios sintetizando os conceitos existentes sobre invisibilidade social. Por fim, conclui-se o trabalho apontando as evidências e considerações e, sugerindo novas ações para equacionar a problemática e deixando aberto um campo para uma pesquisa mais aprofundada.

Palavras-chave: Gestão do Fator Humano, Invisibilidade Social, Justiça organizacional.

ABSTRACT

Social invisibility in the organizations has been an unexplored subject in administrative practices. This dissertation, sought to characterize the influence of social invisibility on the behavior and in the quality of life of the functional individual and also the negative impact led to the production chain. To do this, several publications was searched to obtain the necessary base to explain the evidence,  which has been experienced in daily practice, with more property and clarity. The work stands out on its body, the relation among employer and employee, people and organizations, from medieval times until the contemporary days, punctuating with objectivity and clearly the changes in the behavior organizations, and the studies and theories published by specialists from various fields. It presents, of chronological form, coming from the end of the slavery period, the industrial revolution, when the workers begin to demand better working conditions, to the era of the new administration, with the concepts of Taylor, Ford, Fayol, among others, passing by the introduction of the human relations of Mayo, in the organizations scenery.

Also it explored the studies in the field of organizational behavior, emphasizing the studies of Herzberg, Maslow, McGregor, on the relation between motivation and organizational behavior  it also punctuated the concepts of organizational justice and the relation between the uniform usage on the individual's functional behavior. In the last section before the conclusion, it describes a history of the development of the management of the human factor and its new challenges by synthesizing the existing concepts about social invisibility. Finally, it concludes the work by pointing the evidence and considerations and suggesting new actions to consider the problems and leaving open a field for a more thorough search.

Words-key: Administration, Management of the Human Factor, Social Invisibility, Organizational justice.

2. INTRODUÇÃO

Na sociedade atual, a chamada sociedade do conhecimento, as tarefas mais simples executadas por trabalhadores supostamente de baixa qualificação, que em muitos casos são terceirizados por não fazerem parte da atividade principal das organizações, são colocadas em um plano inferior, onde investimentos são escassos.

Criam-se submundos onde trabalhadores sentem-se excluídos do contexto geral da organização, sentem-se menosprezados como pessoa, gerando um estado de reificação. (Costa, 2004)

A sociedade do conhecimento, mesmo a frente de importantes transformações, não tem a percepção de que, valorizar o processo de produção em relação ao individuo que produz expõe o ambiente laboral a um sentimento coletivo de anulação, colocando o trabalhador em situação que se denomina de invisibilidade social.

Neste contexto verifica-se que a Gestão do Fator Humano tem papel de extrema relevância na busca de estratégias que elimine o impacto que esta sensação de exclusão sócio-profissional possa causar ao desempenho do trabalhador e consequentemente ao processo produtivo.

2.1 Objetivos

Verificando a importância de um estudo abrangente sobre  os efeitos do sentimento de invisibilidade social no potencial produtivo , realizou-se este estudo com os seguintes objetivos.

2.1.1 Objetivo geral

Realizar um estudo crítico da relação de trabalho vivida na organizações, expor de forma geral uma situação de subserviência que impõe ao indivíduo funcional uma conduta oblativa.

2.1.2 Objetivo específico

Efetuar revisão da literatura para explorar as alternativas e possibilidades que a Gestão do Fator Humano tem para suplantar essa situação.

Descrever os resultados obtidos em cada trabalho e analisar as soluções encontradas pelas organizações para enfrentar e reduzir esta situação de invisibilidade social no ambiente laboral.

2.2  Procedimentos Metodológicos

Este trabalho baseado na metodologia de análise teórico-empírica, TACHIZAWA (2002), está norteado por experiências explicitadas no cotidiano profissional e fundamentado por pesquisas qualitativas em diversas fontes de informação (artigos, reportagens, trabalhos acadêmicos, etc.).

Para contrapor as informações contidas nestes materiais, buscou-se consultar em acervo bibliográfico autores renomados das diversas áreas que locupletam o desenvolvimento do trabalho, ampliando e edificando as possibilidades de se conseguir propor novas alternativas para atingir os objetivos propostos.

2.3 Estrutura do trabalho

Procurou-se configurar o trabalho em seções e subseções, expondo-as em ordem lógica para facilitar a compreensão do conteúdo descrito e sua relação com o tema proposto.

Dividiram-se as seções com as seguintes denominações:

  • O PODER PATRONAL: Faz-se nesta seção de forma abrangente um apanhado da história das relações de trabalho nos períodos pré e pós Revolução Industrial;
  • A NOVA ADMINISTRAÇÃO: Busca-se nesta seção destacar os avanços e conceitos dos métodos administrativos e suas consequências no ambiente laboral;
  • COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Esta seção destina-se a descrever os conceitos do comportamento nas organizações e suas peculariedades;
  • GESTÃO DO FATOR HUMANO: Registra-se nesta seção a evolução da GFH, os novos paradigmas e os desafios encontrados na sociedade do conhecimento;
  • CONCLUSÃO: Encerra-se o trabalho com um compêndio de todas as seções, pontuando-se as observações e sugestões de alternativas de soluções aos entraves surgidos.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com a globalização e o avanço tecnológico a competitividade das organizações está dia a dia sendo colocada a prova.

Para manter-se no mercado de forma promissora, as organizações buscam estratégias inovadoras e, para isso, investem em tecnologia de ponta e também em pessoal melhor qualificado.

No entanto, apesar de todo este progresso no tocante a políticas organizacionais vistas nas pesquisas em (CHIAVENATO 2009, GIL, 2009, MARRAS, 2000, MAXIMIANO, 2009), alguns pontos na gestão do fator humano, ainda estão alicerçados em metodologias ultrapassadas que prejudicam o processo produtivo.

Fazendo-se um comparativo com pesquisas feitas nas áreas de Psicologia, Sociologia e Saúde, verificou-se que o individuo funcional vem sofrendo, de forma gradativa, um desgaste emocional, incidindo diretamente no aumento de afastamentos por doenças psíquicas.

COSTA (2004) evidencia em sua obra o quão insignificante torna-se o individuo funcional, quando em função de menor nível hierárquico e/ou qualificação exigida.

CELEGUIM e ROESLER (2009) complementam esta evidência, quando afirmam que o individuo funcional que desenvolve trabalhos de menos status, deixa de ser visto como pessoa, passando a ser notado como função utilitária.

COSTA (2004) afirma ainda que, a percepção de não ser visto pelos outros, de não aparecer, aflora a sensação de existirmos como coisa, de passarmos a contar como se fossemos um item paisagístico, um poste, uma árvore... Todos parecem valer a mesma coisa.

Segundo a pesquisadora PhD Anadergh Barbosa (apud TEIXEIRA, 2007), vários fatores levam o indivíduo funcional a sofrer de depressão e outras doenças de cunho afetivo, observando que uma demanda excessiva de estresse em uma pessoa vulnerável emocionalmente, pode levar a uma crise de esquizofrenia. Outro ponto citado pela pesquisadora é que o estado depressivo deixa a pessoa sem ânimo, com falta de vitalidade e vontade, sintomas que acabam impactando negativamente o potencial produtivo e social do indivíduo funcional.

Veem-se na mídia em geral, vários relatos de empresas que implantam programas de treinamento e desenvolvimento, visando o aprimoramento do seu capital humano, porém, nota-se que estes programas, em sua maioria, contemplam os níveis de gerência, supervisão e liderança setorial.

Analisando as propostas de CHIAVENATO (2009) que norteia a gestão do fator humano na busca da equidade organizacional, ao respeito e ética profissional, observando que “... O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais...” (p. 388), GIL (2009) que indica uma postura mais humanitária na gestão do fator humano para fortalecimento da competitividade organizacional, afirmando que “ ... Para manter custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se torne mais eficiente e competitivo, manter relações de trabalho harmoniosa, garantir elevados níveis de segurança e de saúde para seu pessoal...” (p. 40) e  MARRAS (2000) que pontua que a cultura organizacional é fator importante na formação do perfil do individuo funcional, ensinando que “ É pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daquele que formam.” (p. 22).

Verifica-se que o indivíduo funcional carece do reconhecimento do grupo e da aceitação de suas crenças e valores, para que possa desenvolver suas atividades com mais comprometimento.

CHANLAT (1996) esclarece que a construção do ego se dá através da relação interpessoal, enfatizando que o ser humano não vive em circulo fechado, existindo a necessidade de outro para a atualização da identidade de si próprio.

Baseando-se nos autores pesquisados e relembrando aula no decorrer do curso de graduação em Recursos Humanos, onde foi ensinado pelo Prof. Richard Flink, que em todo projeto de T&D, Avaliação de Desempenho e RH Estratégico, deve-se ter o comprometimento de todos os envolvidos e cada etapa ou ciclo do projeto, deve ser realizado com equilíbrio para evitar o descontentamento ou mesmo o constrangimento de parte dos envolvidos, em especial, os colaboradores de funções subalternas. Entende-se então, que a Gestão do Fator Humano ao planejar um programa de desenvolvimento profissional, deve fazê-lo de forma a atender todos os níveis hierárquicos, fazendo com que cada indivíduo funcional sinta-se valorizado em seu íntimo e participe dos objetivos organizacionais com mais pro-atividade.

4. PODER PATRONAL

Desde o início da civilização verifica-se uma divisão das pessoas por classes; em um dado momento de caçadores e lavradores, em outro, de guerreiros e vassalos. Estas divisões eram arbitradas pelos “Senhores”, que viam nesta divisão uma forma de privilegiarem aqueles que apresentavam as habilidades que interessavam para que eles mantivessem seus domínios. Disponível em

Na estruturação das organizações este modelo de divisões de classes foi adaptado, criando-se os níveis hierárquicos, deixando a massa de trabalhadores subalternos submetida a uma carga estafante de tarefas, em muitos casos com grande risco a integridade física do executante. WEIL (1996)

FILHO (1985) registra que, os operários no início do século XX eram mal remunerados e não tinham direito nem ao descanso, sendo este interrompido a qualquer hora por mando do patrão, independente de suas vontades, fazendo aflorar um sentimento de escravidão.

WEIL (1996, p. 42) enfatiza que “Na fábrica a vida é cheia de sofrimentos inúteis que podiam ser evitados”.

“Era comum entre os operários a omissão diante dos acidentes de trabalho, que eram rotineiros, inclusive os de alta gravidade” WEIL (1996).

Nota-se nestas citações que os operários da época, que viviam em um ambiente opressor, não tinham ânimo para mudar aquela situação de submissão moral, onde a exploração era imposta até as crianças, que praticavam jornada de trabalho semelhante a dos adultos, conforme ilustrado na figura abaixo:

FIGURA 1 - TRABALHO INFANTIL

Fonte: acesso em 13/01/11

Este estado de total impotência das classes operárias em reagir, ficando na coragem de poucos os atos de sublevação, era para a classe patronal o ambiente propício para subjugar a massa trabalhadora.

Sobre esta situação WEIL (1996, p. 129) sintetiza o seguinte pensamento.

A ruga da passividade contraída cotidianamente durante anos e anos não se perde em alguns dias, nem mesmo em alguns dias lindos. E depois, não é no momento em que, por alguns dias, nos evadimos da escravidão, que poderemos encontrar dentro de nós a coragem de estudar as condições da opressão sob a qual estivemos curvados dia a dia, e sob a qual ainda nos vamos curvar.

 

FILHO (1985, p.27) Exprime os desejos da época transcrevendo a afirmação que segue, “Eu queria preparar o trabalhador para tomar o poder. Tinha certeza de que só o poder na mão do trabalhador é que poderia consertar sua vida...”.

Com a crescente utilização de máquinas cada vez mais modernas, a substituição da mão de obra tradicional tornava-se inevitável, gerando um clima de insegurança entre a classe operária, que se viu obrigada a intensificar a busca pela unidade, para organizados combaterem a exploração imposta pelo poder patronal, ainda mais intenso com a chegada da revolução industrial.

Os sindicatos, já consolidados na Europa desde o século XIX, se fortalecem e as reivindicações vão sendo cedidas pelo setor patronal. Entre as conquistas estão a redução da jornada de trabalho, melhoria na remuneração, redução no uso do trabalho infantil, etc.

Observa-se que no Brasil o processo teve um retardamento, consequência das imposições do regime colonial, só tendo um começo modesto nas primeiras décadas do século XX. Disponível em .

FILHO (1985, p. 28) Atesta o seguinte: “Com base nestas reivindicações mínimas – melhores salários, redução das jornadas de trabalho e uma legislação trabalhista – é que a União dos Sapateiros começa a se apresentar...”.

4.1 A Revolução Industrial

Iniciada em meados do século XVIII, a Revolução Industrial transformou ao longo do processo as condições de vida do trabalhador, que se viu obrigado a migrar para os centros urbanos, abandonando a vida no campo e sujeitando-se a todas as intempéries agregadas, sendo submetido a jornadas de trabalho insanas e salários medíocres. Disponível em

Com a expansão da industrialização surge a necessidade de tornar a produção mais eficiente e organizada. Partindo deste ponto, começam estudos para melhorar o desempenho das empresas e de seus operários, iniciando a racionalização do trabalho, e sobre isso WEIL (1996, p.136) escreve o seguinte: 

A racionalização surge como um aperfeiçoamento da produção. Mas, se considerarmos a racionalização só do ponto de vista da produção, ela se coloca entre as sucessivas inovações que fazem o progresso industrial; enquanto que, se assumirmos o ponto de vista operário, o estudo da racionalização faz parte dum enorme problema, o problema de um regime aceitável nas empresas industriais. Aceitável para os trabalhadores é claro, e é sobretudo sob este último aspecto que devemos enfocar a racionalização,pois, se o espírito que anima os meios dirigentes de nossa sociedade, é sobretudo porque o movimento sindical se interessa ainda pelo produto que pela produção, ao contrário da sociedade burguesa que se interessa sobretudo mais pela produção do que pelo produtor.

Neste cenário de transformações e inovações, outras doutrinas surgem com enfoque social de aliviar o sofrível estilo de vida das massas operárias, destacando as que seguem:

  • Socialismo Utópico: Tendo como um dos idealizadores Robert Owen, baseando-se na desigualdade e miséria presentes. Mesmo com tantas riquezas sendo produzida, esta doutrina tinha como crença a possibilidade de transformação da sociedade sem um conflito de classes, já que tanto a burguesia como o proletariado apresentavam grande ascensão.
  • Socialismo Científico: Seus idealizadores Karl Marx e Friedrich Engels, apresentavam como parâmetros básicos para uma melhora na vida dos trabalhadores, a extinção da propriedade privada, o poder nas mãos do proletariado, o Estado como controlador e distribuição de renda com igualdade e justiça.   
  • Socialismo Cristão: Surge entre teóricos cristãos que buscavam sensibilizar a classe patronal com os preceitos do catolicismo, para assim reduzir o sofrimento dos operários e solucionar os problemas sociais, dentre seus seguidores estavam Robert Lamennais, Adolph Wagner e o Papa Leão XIII. Disponível em:

Quando foi criado na teoria, o capitalismo era baseado na relação entre o detentor do capital e a mão de obra adquirida com parte deste capital. Ainda seguindo a teoria, todo lucro gerado pela mão de obra era de direito do capital empregador: Sabe o que tudo isso resultou na prática? Patrões buscando o máximo de produtividade e lucro e funcionários sem muito estímulo e dedicação para trabalhar, sabendo que tudo o que fizessem a mais iria para o bolso do patrão e não para o deles. (OLIVEIRA, 2002. P 167).

Nota-se que, esse conflito de interesses foi se acentuando, até que em pouco tempo era notável a pouca ou nenhuma valorização do indivíduo funcional por parte dos patrões. OLIVEIRA (2002).

Verifica-se no exposto até aqui que o teor das críticas ao iniciante sistema capitalista, recaíam sobre a falta de ações sociais, que dessem aos trabalhadores as mínimas condições de sobrevivência e estes, por falta de preparo, deixavam as negociações com militantes, que em vezes davam mais ênfase às questões políticas do que as trabalhistas.

Confirmando-se a conotação política nas reivindicações trabalhistas, inclusive no Brasil, destaca-se o fato de que em 1922, sob os ditames do recém fundado PCB – Partido Comunista Brasileiro, os movimentos trabalhistas se organizam e os sindicatos passam a mobilizar um número maior de trabalhadores de uma mesma categoria. Disponível em < brasilescola.com>

4.2 A Relação trabalhista

O fim do regime escravista ocorrido com a queda do Império Romano, fez surgir as corporações de oficio, constituídas por artesões que produziam, sem submissão aos senhores feudais que obrigavam a sociedade da idade média ao trabalho servil. Disponível em .

A partir do século XVI iniciam-se as produções mercantis manufaturadas e, com isso, uma rápida acumulação de capital expande-se por toda a Europa.

Estudou-se que os conflitos nas relações trabalhistas continuam, como também a busca de um meio termo para reduzir a extrema exploração da classe operária nascente.

Nota-se que os diferentes interesses de empregadores e empregados, deixam a relação trabalhista bastante conturbada, principalmente no final do século XIX e inicio do século XX, onde as reivindicações dos trabalhadores se fundiram as propostas políticas de militantes partidários, eclodindo protestos, manifestações, greves, chegando a seu ápice com a Revolução Russa e I Guerra Mundial. Disponível em .

FIGURA 2 – MANIFESTAÇÂO TRABALHISTA DO INICIO DO SÈCULO XX

FONTE: http://juizdeforaonline.files.wordpress.com acesso em 17/01/11.

Destaca-se também neste período, a criação da OIT – Organização Internacional do Trabalho, que nasceu com a missão de promover e harmonizar os direitos do trabalho na intencionalidade de conseguir alcançar a justiça social, para desta feita, atingir o propósito de melhoria da condição humana e seu conjunto. Disponível em < www.direitonet.com.br>.

MARRAS (2000) enfatiza que, o movimento das relações humanas nasceu da necessidade de uma revisão na relação empregador e empregado, tirando de cena o Homo Economicus para dar lugar ao Homo Social.

Esta transição foi marcada, entre outras coisas, pela radical inversão sofrida pela função do Chefe de Pessoal, que deixa a característica de coerção, para assumir uma postura de participação, preocupando-se mais com o indivíduo.

DRUCKER (1997, p. 13) observa que, “Nossa sociedade tornou-se uma sociedade de empregados. No inicio do século, pergunta-se” O que você faz? ”Hoje, a pergunta mais comum é “Para quem você trabalha”?”.

Sabe-se que neste período o interesse no indivíduo dentro da organização, tornou-se parte de diversos estudos, não só no campo da administração, como também nas áreas da Psicologia e Sociologia, sendo alguns destes estudos inseridos nos métodos administrativos das organizações com resultados aceitáveis.

As necessidades dos trabalhadores começam a ser satisfeitas, e estes, sedimentando sua confiança neste novo modelo de administração e no momento político social, afastam-se do estigma de operário explorado, assumindo a condição de empregado assalariado. MARRAS (2000)

Atualmente nota-se o enfraquecimento dos movimentos e organizações de trabalhadores, certamente em razão do desaceleramento do crescimento econômico e do crescente desenvolvimento tecnológico. Disponível em < www.library.com.br>.

5. A NOVA ADMINISTRAÇÃO

A administração, como forma de organizar e otimizar as soluções de problemas práticos, remonta de épocas milenares, tendo registros do uso de técnicas de administração no ano 5.000 a. C. pelos antigos sumerianos.

No processo evolutivo da administração destacam-se pela grande eficiência de organização e resultados duas Instituições: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

 Com o advento da revolução industrial e consequentemente o aumento da concorrência entre organizações produtoras, fez-se necessária a busca constante de técnicas e métodos para aumentar a produtividade e, para isso, aumentar os custos, surgindo assim a nova administração, tendo como principais idealizadores, Frederick W. Taylor e Henri Fayol.

5.1 Administração cientifica      

Teoria introduzida por Taylor apresenta como pontos fundamentais, salários altos, custos baixo de produção, fragmentação das tarefas e pagamento individualizado de acordo com a produção feita. Cabe salientar que outro precursor desta teoria foi Henry Ford.

DRUCKER (1997), salienta que, em meados do século XIX, a administração ainda era pouco desenvolvida, tendo a economia o papel de direcionar as decisões mercantis, e pouco se fazia para entender a relação entre trabalhador e trabalho.

No início do século XX, a Administração Cientifica, é reconhecida e amplamente utilizada pelas organizações, destacando para o cenário empresarial seus idealizadores.

GRIFFIN E MOORHEAD (2006) esclarecem que, enquanto Taylor estudou como aumentar a produtividade transformando o perfil do trabalhador, Fayol estudou a transformação da estrutura organizacional para aprimorar o processo produtivo.

Contrariando a teoria de Taylor, WEIL (1996, p. 44) enfatiza o seguinte:

A especialização e fragmentação das tarefas que Taylor conseguiu, roubara do operário a habilidade manual, a inteligência de sua obra. Com Ford a jornada extensa é substituída pela jornada intensa, pela expropriação da força do trabalho mais eficaz.

Enquanto que DRUCKER (1997) indica que, o que levou Taylor a realizar seus estudos e o que sempre o motivou foram os objetivos sociais e o desejo de aliviar o fardo do trabalho extremamente pesado que o trabalhador era obrigado a realizar, MARRAS (2000) pontua que no período em que surgiram os movimentos da administração científica, os interesses principais das organizações continuavam a ser o aumento da produção em detrimento do bem estar do trabalhador.

MOTTA (1974, apud MARRAS, 2000) apresenta tabela com o perfil da Administração Científica ou Escola Clássica, como também é conhecida.

TABELA 1 – MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

Concepção das Organizações

Relações Administrador Empregados

Sistema de incentivo

Concepção das Naturezas Humanas

Resultado

Organização Formal

Identidade de interesse

Incentivo monetário

Homo Economicus

Máximo

Fonte – MARRAS (2000, p. 22.)

Para WEIL (1996), o pagamento das gratificações na forma proposta na administração científica, ou seja, individualmente de acordo com a quantidade produzida, destruiria a solidariedade entre os operários, reduzindo a cumplicidade deles e inserindo a solidão moral no âmago da equipe.

5.2 Teoria clássica

Formato administrativo defendido por Fayol que apresenta como fundamento, a melhoria da estrutura da organização para aumento da eficiência operacional.

TABELA 2 CONFRONTO DAS TEORIAS DE TAYLOR E FAYOL

TAYLOR

FAYOL

Administração cientifica

Teoria clássica

Ênfase nas tarefas

Ênfase na estrutura

Aumentar a eficiência da organização por meio do aumento da eficiência no nível operacional.

Aumentar a eficiência da organização por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações.

MAXIMIANO (2009) observa que para Fayol, a administração era atividade comum a todos os empreendimentos humanos, e as empresas eram divididas em seis atividades técnicas, sendo elas: comercial, financeira, segurança, contabilidade e a mais importante na visão de Fayol, a administração.

O trabalho dos administradores deve ser separado das atividades operacionais da empresa e os dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo. MAXIMIANO (2009, p. 74)

OLIVEIRA (2008) apresenta como principais contribuições da teoria de Fayol à prática administrativa, as que seguem:

  • Funções que as organizações devem desempenhar;
  • Responsabilidades dos dirigentes das organizações;
  • Princípios de administração das organizações.

Enfatiza ainda que, toda organização deve ter um rol de funções, as quais adaptam o seu funcionamento, estas funções norteiam o estabelecimento de um conjunto de responsabilidades dos seus dirigentes.

E, para que os dirigentes possam cumprir com suas responsabilidades adequadamente e as funções das organizações sejam concretizadas plenamente, é necessário que o conjunto de princípios administrativos seja respeitado. OLIVEIRA (2008).

PEREIRA (2004), pontua os princípios universais da administração, conceituados por Fayol.

  • Divisão do trabalho;
  • Autoridade e responsabilidade;
  • Disciplina;
  • Unidade de comando;
  • Unidade de direção;
  • Subordinação do interesse individual ao interesse geral;
  • Remuneração do pessoal;
  • Centralização;
  • Cadeia escalar ou hierárquica;
  • Ordem;
  • Equidade;
  • Estabilidade e  tempo de trabalho do pessoal;
  • Iniciativa;
  • Espírito de equipe.

Destaca-se que, na teoria clássica da administração, são funções do administrador, visualizar o futuro e objetivar um plano de ação, constituir a dicotomia material e social da organização, dirigir e orientar o pessoal, efetivar uma união harmônica nas ações e esforços coletivos para que tudo se realize de acordo com as regras determinadas e ordens dadas. PEREIRA (2004).

Conforme citação de MAXIMIANO (2009) Henry Mintzberg contraria a visão de Fayol, afirmando que os administradores vão além de planejar, organizar, dirigir e controlar, e apresenta três aspectos básicos no trabalho do administrador, que são: decisões; relações humanas e processamento de informações.

Analisa-se que o exórdio das duas teorias não está embasado na melhora laboral na visão do trabalhador, e sim, em meios de fazer este não desperdiçar tempo e produzir mais.

Constata-se ainda que os progressos no campo da produção industrial contribuíram muito pouco para que o trabalhador deixasse de curvar-se e adquirisse uma postura digna, tanto que, um novo movimento começou a procurar alternativas para melhorar o processo produtivo, agindo no ambiente laboral, eliminando os conflitos e introduzindo uma visão mais humana nas organizações.

5.3 Teoria das relações humanas

Desenvolvida por Elton George Mayo, como um novo conceito de administração, tendo com princípio a busca na humanização e democratização do ambiente organizacional, e seu foco centrado nas pessoas. Com o aditamento de novas ideias, esta teoria também é conhecida como teoria do comportamento organizacional.

MAXIMIANO (2009) Destaca que o nascimento desta corrente da administração se deu após o experimento de Howthorne, onde foi constatado que,  entre os fatores de maior importância para o desempenho do indivíduo funcional, estão as relações com os colegas e os administradores e, esta nova concepção, alterou as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores.

Algumas das conclusões apresentadas nesta teoria são:

  • Efeito Howthorne – A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia muito no seu desempenho;
  •  Lealdade ao grupo – O indivíduo funcional tem seu resultado determinado pelo sistema social formado pelos grupos, podendo ser mais leal ao grupo em detrimento da administração;
  • Esforço coletivo – Em razão do desempenho individual ser influenciado pelo sistema social, a administração deve entender o comportamento dos grupos e procurar fortalecer esta relação e não tratar os indivíduos como seres isolados;
  • Conceito de autoridade – O supervisor não deve ser um controlador e sim, um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho.

O conceito de autoridade deve ser baseado na cooperação e coordenação e não na coerção.

OLIVEIRA (2008), pontua como contribuições desta teoria às práticas da administração, as descritas abaixo;

  • Maior abrangência de participação e de contribuição dos vários profissionais da organização independente da posição hierárquica;
  • Aprimoramento das comunicações entre os escalões hierárquicos da organização;
  • Reconhecimento da necessidade e da validade dos programas estruturados para uma capacitação mais abrangente e um maior nível de conhecimento dos diversos profissionais da organização;
  • Estruturação e aplicação de pesquisa e das ciências do comportamento, bem como de uma abordagem de cunho humanística e democrática nas organizações.

           Enfatizando também que:

Os grupos sociais, tais como as organizações, atribuem a alguém o papel de líder quando veem, nele, a projeção de suas expectativas e desejos mais profundos realizados. Essa esperança é, frequentemente, mas não necessariamente, mística e causmática. OLIVEIRA (2008, p. 143)

Verifica-se que, a teoria das relações humanas sofreu críticas em sua fundamentação, como as apontadas por PEREIRA (2004).

  • Visão limitada do trabalhador, ignorando o seu lado racional, focando somente o lado socioemocional;
  • Abordagem incompleta da organização – focando nos grupos informais, deixando de considerar a contribuição da organização formal, racionalmente regulado, sobre a produtividade;
  • Visão complacente dos grupos informais. A coesão do grupo não está atrelada necessariamente com o aumento da produtividade. O grupo integrado e coeso, se assim decidir, pode parar um trabalho, dificultando e até impedindo que o objetivo da organização seja alcançado;
  • Manipulação do indivíduo, levando-o a fazer não aquilo que ele almeja, mas o que se pretende que ele realize. O indivíduo não é na realidade livre para escolher, por condicionar a escolha do comportamento individual ao comportamento grupal, pode-se desenvolver uma sutil estratégia para conduzir e induzir o comportamento do indivíduo no sentido dos interesses da organização, levando-o crer que estaria fazendo algo por sua livre escolha.

5.4 Teoria da burocracia

Desenvolvida no campo da administração nos anos 40 do século XX, baseando-se nos estudos de Max Weber, que tinha como princípio administrativo a racionalidade organizacional.

MAXIMIANO (2009) sinaliza que, as organizações modernas são fundamentadas por leis que são aceitas pelos indivíduos que acreditam na racionalidade destas e, que foram feitas para suprir os anseios dos indivíduos, e não a vontade única do poder patronal.

Dentro da teoria da burocracia,  o indivíduo funcional aceita a existência de um representante com autoridade legal, sendo esta autoridade a contrapartida da responsabilidade deste representante em zelar pelo cumprimento a lei. MAXIMIANO (2009).

As organizações burocráticas, por sua vez, tem sua estabilidade apoiada na dominação legal: O “pacto ou “outorga” dos estatutos, compostos de um conjunto de regras abstratas estatuídas intencionalmente, resulta que os mandados por “quem de direito” obedecem a disposição impessoal das regras mencionadas (MELLO, 1980, p.23)

Estudou-se em MAXIMIANO (2009) que, toda forma de organização que tem por base leis racionais é uma burocracia e, tem três características básicas que são:

  • Formalidade: As burocracias são sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que objetiva a racionalização das tomadas de decisões baseadas em critérios impessoais;
  • Impessoalidade: Os indivíduos funcionais ocupam cargos ou posições formais, alguns dos cargos representam autoridade. A obediência é destinada aos cargos e não para os indivíduos ocupantes do cargo. Todos cumprem o estabelecido pela lei;
  • Profissionalismo: As burocracias são compostas de indivíduos funcionais, e estes são remunerados, obtendo meios para sua subsistência. As burocracias atuam como um sistema de subsistência para o indivíduo funcional.

PEREIRA (2004) detalha outras características da teoria da burocracia.

  • Enfatizar a formalidade com seu funcionamento orientado por regras e normas técnicas escritas para determinar o desempenho de cada cargo;
  • Estruturar suas atividades com base em uma sistemática divisão do trabalho;
  • Organizar cargos e funções de acordo com uma hierarquia;
  • Separar a propriedade da administração, enxergando o administrador como um profissional contratado para o exercício da função;
  • Enfatizar a disciplina burocrática e o controle administrativo, despersonalizando os relacionamentos pela internalização das normas e pela obediência à autoridade representativa da lei.

OLIVEIRA (2008) observa que, para Weber o conceito de burocracia era bem amplo e considerava que toda e qualquer sociedade, organização ou grupo que norteia e alicerça seus atos em leis racionais, é uma burocracia. Indicando também as principais contribuições da burocracia para a administração.

  • Definição dos níveis de autoridade decisória e de mando. Dividindo a estrutura hierárquica em três níveis, sendo eles, Operacional, Burocrata e Executivo;
  • Interação entre as atividades/hierarquia versus  competência/conhecimento, trabalhando com a questão das atividades, responsabilidades e autoridade dos profissionais;
  • Maior análise de questões correlacionadas à estruturação das organizações, debatendo sobre aspectos como: formalização dos procedimentos, especialização das atividades realizadas na organização, padronização das atividades uniformes e centralização na alta administração das organizações do processo e do poder decisório.

Verificou-se em PEREIRA (2004), algumas criticas e desvantagens apresentadas na teoria burocrática.

  • Sua inflexibilidade: excesso de formalismo limita a flexibilidade organizacional;
  • Relacionamento informal: ignora a pessoa e dá pouca importância a relacionamento interpessoal;
  • Não definir atividade principal: internalização de regras e regulamentos confundem as atividades fim com as atividades de meio;
  • Tendência a perpetuar-se: comodismo e apego das pessoas aos cargos e as rotinas, dificultando as mudanças.

Para Amitai Etzioni, a teoria de Weber não abrange todas as organizações, pois acredita que organização são unidades sociais, que apresentam objetivos específicos, não existindo desta forma um padrão universal. MAXIMIANO (2009).

PEREIRA (2004) também indica os conceitos de poder, persuasão e autoridade, segundo Weber.

  • Poder: Capacidade de a pessoa exercer sua vontade, apesar da resistência oposta, mediante o uso de ameaça, coação física ou pela manipulação da vontade alheia;
  • Persuasão: Capacidade de influenciar o pensamento ou a atitude de outrem mediante o uso da argumentação lógica e racional;
  • Autoridade: Capacidade de fazer com que as ordens recebidas sejam obedecidas voluntariamente, pois a fonte de onde emanam é considerada legítima e legal.

Sobre o poder, FLEURY E FISCHER (1996. p. 35) observam que:

O poder pode ser visto também como elemento dotado de energia: por isso possui o atributo de moldar e transformar organizações. Para se falar em mudança organizacional e design organizacional não se pode deixar de apresentar o poder enquanto elemento modelador. Assim, quem o possuir pode alterar estruturas e influenciar na mudança do comportamento organizacional, chegando a modificar processos organizacionais.

5.5 Teoria estruturalista

Surgiu na primeira metade do século XX, visando uma integração das demais teorias, com uma aproximação mais direta com a teoria das relações humanas, tendo como base a busca em sintetizar e equacionar as diferenças dentro das organizações.

PEREIRA (2004) destaca que, o estruturalismo envolve uma análise da organização considerando todos os fatores de influência reconhecendo que a ação organizacional é integrada, interligada, interdependente e interagente, sendo que as partes são relacionadas na formação do todo.

Amitai Etzioni, sociólogo e principal fomentador desta teoria, desenvolveu seus estudos em contrariedade à rigidez e impessoalidade da teoria defendida por Weber.

São características da teoria  estruturalista:

  • Concepção da organização como sistema aberto: Onde as organizações podem ser concebidas como um modelo racional ou como um modelo natural. No modelo racional seria usado a lógica do sistema fechado, baseando seu funcionamento na certeza e previbilidade, enfatizando o planejamento e o controle;
  • Conflitos nas organizações são inevitáveis: O conflito exerce importante papel, dando à organização a possibilidade de contornar dificuldades, dando ao conflito status de principal agente de mudança organizacional;
  • Existência de incentivos mistos: A motivação no ambiente de trabalho é provocada por recompensas sociais e materiais;
  • A concepção do homem organizacional: Nesta teoria o homem é submetido a viver desempenhando diferentes papéis dentro da organização, em uma relação de dependência, demonstrando características de personalidade cooperativa e coletiva;
  • O estruturalismo visa alcançar resultados máximos: As organizações estruturalistas postulam conceitos e ideias que podem ser aplicadas em organizações de todos os portes e ramos de atuação, buscando sempre resultados máximos, não se limitando apenas com resultados satisfatórios. PEREIRA (2004).

OLIVEIRA (2008) apresenta as principais contribuições da teoria estruturalista à prática administrativa.

  • Tratamento interativo dos fatores internos e controláveis e externos não controláveis;
  • Análise estruturada das mudanças nas organizações;
  • Identificação de organização de vários tipos e características, o que demanda diferentes tipos de estruturas organizacionais;
  • Identificação dos conceitos e abordagens dos conflitos e das interações entre diferentes grupos e as suas influências nas realidades das organizações;
  • Constatação de que a identificação de problemas e de necessidades de mudanças é fundamental para manter o crescimento das organizações.

“- Na realidade, a questão é a seguinte: ou a organização entende que mudanças – em seu contexto mais amplo – são necessárias, ou poderá morrer muito mais cedo do que se possa imaginar”. OLIVEIRA (2008. p. 182).

5.6 Teoria dos sistemas

Com início nos primeiros anos da década de 1970 tem como principal fundamento que, as organizações são como sistemas abertos em contínua interação com o meio ambiente que o envolve.

OLIVEIRA (2008), observa que, Karl Ludwing Von Bertalanffy, principal idealizador desta teoria, verificou neste contexto a existência de duas premissas para o adequado uso dos sistemas abertos, representadas pela interdependência entre as partes ou subsistemas, para que o todo seja único e unitário e, pela análise completa das realidades complexas do assunto que está sendo analisado.

OLIVEIRA (2008) também apresenta as principais contribuições desta teoria para as práticas administrativas.

  • Maior flexibilidade no estabelecimento dos objetivos das organizações;
  • Análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes e do ambiente organizacional.

PEREIRA (2004), indica como características da teoria dos sistemas o seguinte:

  • A organização como sistema aberto, revelando-se como um todo integrado;
  • A interação com o ambiente externo passa a ser percebida como necessidade básica;
  • A busca da eficiência e eficácia para atender os anseios do ambiente externo;
  • A ação dos subsistemas, com uma série de componentes do todo agindo de maneira interdependente e interatuante, passou a encarar as partes para alcançar um resultado global.

OLIVEIRA (2008) sinaliza que, a teoria dos sistemas propícia à análise estruturada da organização de cada uma de suas partes, de seu relacionamento interativo com o ambiente organizacional, onde estão os fatores e variantes não controláveis, bem como de sua interação com outras organizações, proporcionando uma visão mais abrangente da organização e de seus assuntos administrativos, facilitando para que, o senso crítico e o nível de conhecimento das pessoas sejam mais fortes e sustentados.

5.7 Teoria da contingência

Oriunda de pesquisas inicialmente conduzidas por Alfred Chandler, a teoria da contingência constata que as estratégias das organizações são flexíveis e mutáveis de acordo com a resposta do mercado interno e externo.

Começou a ser utilizada no final dos anos de 1970,  é de natureza sistêmica e, assim como a teoria dos sistemas, tem como característica principal a visão da organização como sistema aberto em constante interface com o ambiente externo.

A este respeito ALVIM TOFFLER (1973. apud PEREIRA, 2004. p. 49) salienta que, “Sendo a sociedade extremamente dinâmica e mutável, as organizações, para poder acompanhar a turbulência ambiental, precisarão ser inovadoras e as estruturas organizacionais terão de ser flexíveis e mutáveis”.

PEREIRA (2004) observa que nesta teoria é defendida a ideia de que a estratégia e a estrutura organizacional adequada dependerão de cada caso e das condições ambientais que determinarão as mudanças, tendo como características:

  • Tudo dependa das circunstâncias;
  • Existem várias formas de se atingir um objetivo;
  • Os administradores devem adaptar suas organizações as contingências.

OLIVEIRA (2008) apresenta como principais contribuições desta teoria às práticas administrativas.

  • Maior abrangência no estudo dos estudos administrativos das organizações, trabalhando de forma bem ampla o todo, e também as partes, quando estas estão bem identificadas;
  • Obrigatoriedade do conhecimento e do uso dos assuntos administrativos de forma interligada e global, facilitando assim, a identificação de quem é quem no raciocínio estratégico nas organizações;
  • Contribuição para o desenvolvimento e consolidação da adocracia nas organizações.

Aceita-se o fato de que a função primeira das organizações é produzir bem e com custo baixo, porém não se pode perpetuar dentro do ambiente organizacional, conceitos sociais, impregnados de ideologias discriminatórias.

Nota-se até aqui que, todas as tentativas de melhorar o ambiente de trabalho têm como objetivo uma melhor adaptação do indivíduo no ambiente, para com isso, simplificar o processo produtivo.

6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

“Comportamento Organizacional é o estudo do comportamento humano nas organizações” GRIFFIN E MOORHEAD (2006, p. 7)

Sabe-se que organizações são constituídas de pessoas e para cumprir sua missão e atingir seus objetivos, as pessoas precisam estar comprometidas e identificadas com suas atribuições.

Para tanto, GRIFFIN E MOORHEAD (2006) observam que, os Executivos, devem ter atenção na perspectiva que cada pessoa leva consigo para o ambiente laboral.

Crê-se que quando não há um objetivo concreto e bem definido, pessoas perdem a motivação e até a vontade de melhorar e crescer, entregando-se a prática do soldiering .MARRAS (2000)

CASTILHO (1998) ensina que, ouvir além das aparências é importantíssimo, pois se não estiver a par do assunto, muita coisa pode estar sendo dita em frases codificadas, precisa-se entender a comunicação subliminar.

DAVIS E NEWSTROM (1992) apontam que são elementos chave para a caracterização e estudo do comportamento organizacional, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente interno e externo, sendo que as pessoas representam o sistema social interno e são compostos de indivíduos e grupos.

MAXIMIANO (2009) destaca que os estudos de Hawthorne, constataram que trabalhadores davam maior importância à aceitação grupal e, para isso, determinavam um nível padronizado de produção.

Observa-se que o impacto que a organização tem na vida do Ser Humano é considerável pelo motivo da indução e modelagem do comportamento de seus respectivos membros, influenciando as necessidades e motivos do indivíduo em diferentes organizações e ou grupos, além de incentivar a produtividade e retorno instantâneo à estratégia administrativa da organização. MAXIMIANO (2009)

Estudou-se no decorrer do curso de graduação que, organização se caracteriza por sua complexidade e sua determinação em suplantar as pressões sociais, econômicas, culturais, tecnológicas e políticas, utilizando-se do estudo sistemático do comportamento humano, focando ações e atitudes do indivíduo e ou do grupo no ambiente organizacional, com o intuito de melhorar o processo produtivo, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e, por fim promover a cidadania organizacional.

DRUCKER (1997, p. 12) sinaliza que:

O cidadão de hoje, em qualquer país desenvolvido do mundo, é tipicamente um empregado, trabalha para uma instituição. Depende dela para sua subsistência. Busca nela suas oportunidades. É nas instituições que busca acesso a uma posição na sociedade, como também é nelas que procura sua satisfação e realização pessoal.  

Verifica-se que o comportamento do indivíduo dentro das organizações é influenciado por sua origem, crenças e sonhos, criando assim uma diversidade cultural.

MC DAVID E HARARI (1980) observam que é clara a inclinação das pessoas em deixar-se influenciar por preconceitos e estereótipos na percepção dos indivíduos e dos grupos.

Acrescenta-se para melhor entendimento, a definição de percepção apresentada por MAXIMILIANO (2009) que é o processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos, oferecido pelo ambiente, sendo a interpretação a decodificação que valoriza e dá significado ao estímulo.

FLEURY e FISCHER (1996) apresentam duas tipificações de estratégias de socialização, as formais e as informais, sendo que, a primeira o indivíduo funcional é preparado para assumir um status específico na estrutura organizacional, enquanto que a outra prepara o individuo funcional para desempenhar um papel especifico na organização. Acrescentam ainda que, as estratégias formais aparecem para produzir desgastes ao indivíduo funcional sob a forma de um período de estigmatização pessoal, sendo que, esta estigmatização pode ser motivada pelo uniforme de identificação.

Observam também que:

A força de compreensão do grupo depende, sem dúvida, do grau pelo qual todos os membros dividem realmente o mesmo destino. Em ambientes fortemente competitivos, os membros do grupo sabem que o sucesso individual depende do fracasso dos outros. Daí, as redes sociais de apoio necessárias para manter a coesão do grupo podem romper-se. (FLEURY e FISCHER, 1996. p 50).

Outro fator que interfere no comportamento organizacional é a percepção de que a organização é um processo de controle que flui de cima para baixo, podendo ser  percebido através de ordens e regulamentos ou recompensas e aumentos de salário. ROGERS (1986).

Acredita-se que, o indivíduo funcional só terá cidadania organizacional plena, quando as organizações conseguirem equilibrar as diferenças trazidas com a diversidade e, fazer desta diversidade um fator positivo de sucesso e aumento da competitividade.

6.1 Teoria dos Fatores

Estudou-se que esta teoria desenvolvida por Herzberg, tem como conceito a existência de dois fatores que influenciam as atividades do trabalhador, que são Higiene e Motivação.

Segundo Herzberg o indivíduo tem duas características básicas de necessidades que influenciam de forma diferente o seu comportamento.

O estudo mostra que, quando o trabalhador não está satisfeito com suas tarefas, a preocupação recai sobre o ambiente organizacional, mas, quando pleno e satisfeito, é positivamente refletido no trabalho. Disponível em .

Os fatores higiênicos são aqueles localizados no ambiente, abrangendo as condições nas quais o indivíduo funcional desempenha suas funções laborais.

CHIAVENATO (2009) acrescenta que, fatores higiênicos referem-se às condições do ambiente organizacional, correspondendo à perspectiva ambiental e que abrange os fatores frequentemente praticados pela organização na tentativa de motivar os empregados.

Estas condições são administrativamente de responsabilidade da organização e, dentre os fatores estão: salário, benefícios, modelo de chefia, ambiente físico, relações interpessoais. Quando estes fatores são favoráveis, apenas evitam o descontentamento, não influenciando melhoras no desempenho, caso contrário, tem peso negativo na motivação laboral.

Os fatores higiênicos têm capacidade muito limitada de influenciar o comportamento do indivíduo funcional, tendo nesta expressão (higiene), a reflexão exata do caráter preventivo e profilático, mostrando sua finalidade de evitar fontes de insatisfação. CHIAVENATO (2009).

Sabe-se que fatores motivacionais são relacionados ao conteúdo do cargo e natureza das tarefas, neste caso os fatores são controlados pelo indivíduo funcional, estando entre os fatores, o sentimento de crescimento, reconhecimento profissional, autoavaliação.

CHIAVENATO (2009) afirma que, os fatores motivacionais têm referência ao conteúdo do cargo, as tarefas e nos deveres relacionados com o cargo em si. Tendo estes fatores a capacidade de produzir efeito duradouro de satisfação, levando o indivíduo funcional a um aumento de produção acima dos níveis normais.

CHIAVENATO (2009) pontua que, diferente de Maslow, que tem sua teoria fundamentada nas diferentes necessidades humanas, apresentando uma abordagem intra-orientada, Herzberg aborda o ambiente externo e o trabalho do indivíduo, para sustentar sua teoria, que tem característica extra-orientada.

Observou-se a constatação de que os fatores de satisfação profissional são distintos em relação aos que causam insatisfação, dando a clara visão de que os fatores causadores de insatisfação profissional estão ligados ao ambiente organizacional e são de responsabilidade da organização.

6.2 Hierarquia das necessidades

Estudou-se que, esta teoria desenvolvida por Abraham Maslow, fundamenta-se na preposição de que o trabalhador só estará plenamente motivado e satisfeito em seu trabalho quando suas necessidades essenciais estiverem satisfeitas. Disponível em

Maslow identificou essas necessidades, colocando-as em uma ordem hierárquica, conforme ilustrado abaixo:

FIGURA 3: PIRÂMIDE DE MASLOW – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Fonte: acesso em 12/01/11.

As necessidades fisiológicas são a base hierárquica, onde se encontram necessidades como, fome, sede, sono, ou seja, aquelas de caráter biológico, que o corpo humano necessita para manter-se forte e ativo.

Na ausência de suprimento destas necessidades, o indivíduo funcional não consegue corresponder adequadamente as suas tarefas diárias, ficando as outras necessidades fora do foco principal. Disponível em

Necessidade de segurança é a segunda na hierarquia, e vem assim que as necessidades fisiológicas estiverem satisfeitas, nesta necessidade o indivíduo funcional procura proteger-se das adversidades tangíveis e intangíveis, para desta feita ter uma situação confortável dentro e fora do ambiente organizacional.

A falta de segurança impacta de forma negativa no comportamento organizacional do indivíduo funcional, pois não se sentindo seguro não produzirá em conformidade, pois todo ser humano precisa do abrigo e da proteção, seja ela, no contexto da segurança física, onde a proteção age para evitar os acidentes ou da segurança no trabalho, onde o indivíduo procura manter sua permanência na organização, havendo o risco em uma dessas, o indivíduo funcional perde o equilíbrio emocional e não consegue buscar formas de suprir as outras necessidades. Disponível em: .

Necessidades sociais, estando satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, o indivíduo funcional passa a ter necessidade de aceitação social, de valorização, de reconhecimento dos superiores e pares, esta necessidade é percebida através do afeto das pessoas, do tratamento respeitoso dispensado, da participação ativa no ambiente sócio-organizacional.

Sendo o indivíduo funcional desprovido do convívio e aceitação social, recai sobre ele o estigma de inferioridade, o sentimento de desprezo, de injustiça, levando-o ao estresse e abalando seu senso emocional. Disponível em: .

É nesta parte da pirâmide de Maslow, que se sente o impacto da reificação, da invisibilidade social.

Passando destas fases, ditas primárias, seguimos para as outras necessidades, de nível mais elevado, colocadas como necessidades secundárias. Sendo elas:

Necessidade de estima, onde o indivíduo funcional procura firmar sua auto-estima e adquirir a confiança necessária para pontuar sua vida pessoal e profissional, aumentando seu sentimento de valor e sua capacidade produtiva.

A falta de estima leva o indivíduo funcional ao sentimento de frustração, desamparo, amplificando suas fraquezas. BRANDEM (1996)

Necessidade de autorrealização: neste ponto o indivíduo funcional procura expandir seus horizontes, processando meios de desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal, buscando utilizar a plenitude de seu potencial e conhecimentos. Neste nível de necessidade não existe trégua ou satisfação plena, o indivíduo funcional sempre estará buscando novos desafios e absorvendo novos conhecimentos. Disponível em: .

6.3 Teorias X e Y

Estudou-se que, esta teoria defendida por McGregor, tem como princípio o fato de existir dois tipos de indivíduo funcional, com comportamentos distintos, que foram denominados como:

  • Teoria X – Onde ocorre a aversão pelo trabalho e o indivíduo funcional necessita de um maior controle e coação, sendo em alguns casos necessária ameaças de ações punitivas para que os objetivos organizacionais sejam satisfeitos.
  • Teoria Y – Não existe a aversão ao trabalho e, se as condições forem favoráveis, o trabalho será visto como atividade prazerosa e reconfortante. O indivíduo funcional se autogerencia quando compartilha dos objetivos da organização e vê perspectivas de crescimento e reconhecimento social. MC GREGOR (1999).

MC GREGOR (1999, p. 40) afirma o seguinte: O homem é um animal carente – nem bem uma de suas necessidades é satisfeita surge logo outra. Esse processo não tem fim, vai do nascimento à morte. O homem está continuamente se esforçando – em outras palavras, trabalhando para satisfazer suas necessidades.

Verifica-se em MC GREGOR (1999) que, também é compartilhada a opinião de que uma necessidade satisfeita não é sinônimo de motivação organizacional, ou seja, o indivíduo funcional não altera seu comportamento.

Enquanto que, uma necessidade pendente, gera insatisfação e consequentemente alterações no comportamento do indivíduo funcional, podendo inclusive afetar profundamente a produtividade da organização.

Salienta-se a importância da compreensão dos relacionamentos entre motivação e comportamento.

Acredita-se que o indivíduo funcional, será motivado de acordo com suas características, ou pela teoria X ou Y, e cabe ao representante da organização identificar qual teoria empregar.

A organização derivada da teoria X fundamenta-se pelo princípio da direção e controle através do uso da autoridade.

No tocante a Teoria Y, a organização dela derivada é fundamentada no princípio da integração, onde se busca criar condições que permitam ao indivíduo funcional  buscar  seus objetivos, potencializando seus esforços para o sucesso da organização. MC GREGOR (1999).

Complementando este tema, MC GREGOR (1999, p.58) enfatiza que:

O princípio da integração exige que tanto as necessidades da organização como a dos indivíduos sejam reconhecidas. Naturalmente, quando há sincera união de esforços para encontrá-la frequentemente se chega a uma solução integradora que satisfaz às necessidades do indivíduo e da organização.

Observa-se que, no primeiro momento essas pressuposições podem parecer de fácil aceitação, porém, colocar em prática seus conceitos e princípios é contrariar certos hábitos gerenciais de pensamento e ação profundamente enraizados. MC GREGOR (1999).

FIGURA 4: COMPARATIVO ENTRE TEORIA X E TEORIA Y

Fonte:< lideraonline.com.brhttp://www.lideraonline.com.br> acesso em 11/01/11.

6.4 Justiça organizacional

Entende-se por justiça organizacional, o tratamento dispensado ao indivíduo funcional pela organização e por seus representantes legais, tratamento este que deve ser igualitário a todos, independente do nível hierárquico ou posição sócio – profissional.

Para TAMAYO et al (2004) Justiça Organizacional apresenta as tipificações de:

  • Justiça distributiva: Onde o justo é o proporcional, baseia-se no conceito de que na comparação entre dois trabalhadores, a razão entre contribuições e resultados é igualmente percebida.

Nota-se que, havendo a percepção de injustiça no processo, busca-se estratégias para reduzí-la, podendo recorrer à diminuição do comprometimento, ao ato de greve, ao abandono do trabalho, através do absenteísmo ou da rotatividade, trazendo no bojo, sentimentos de raiva, ressentimento, tensão e culpa, impactando o comportamento organizacional do indivíduo funcional.

  • Justiça processual: Baseia-se em procedimentos que envolvam princípios normativos implicitamente aceitos.

As decisões tomadas são consideradas justas e legítimas, quando as partes envolvidas participam ativamente, ou seja, são ouvidas e opinam nas questões que lhe dizem respeito.

Destaca-se que:

Procedimentos organizacionais representam o modo pelo qual a organização aloca seus recursos, razão por que se espera que a justiça processual se relacione com reações cognitivas, afetivas e comportamentais dirigida às organizações, tais como o comportamento organizacional. TAMAYO et. al. (2004, p. 158)

  • Justiça interacional: Fundamenta-se no contexto social das práticas organizacionais, em especial no tratamento interpessoal e na comunicação entre superiores e subordinados, abrangendo aspectos como, polidez, respeito e honestidade nas relações entre fonte e receptor da justiça organizacional. Na medida em que este modelo de justiça é determinado pelo comportamento interpessoal dos gestores, é visto como relacionado às reações cognitivas, afetivas e comportamentais dirigidas aos representantes da organização. Assim, quando percebida injustiça interacional é de se esperar que o indivíduo funcional reaja mais desfavoravelmente e tenha menos comprometimento e atitudes negativas em relação a seu chefe imediato, do que à organização propriamente dita.

COHEN-CHARASH E SPECTOR (2001, apud TAMAYO et. al. 2004, p. 158), sinalizam que:

“Tais predições, baseadas na justiça interacional, são devidas à extensão com que os trabalhadores percebem que a fonte de injustiça não é o procedimento formal em si mesmo, mas a pessoa que o implementa, no caso, o supervisor imediato”.

TYLER (1994, apud TAMAYO et al 2004) apresenta o modelo de justiça organizacional, denominado de Justiça Relacional, sugerindo que as pessoas das organizações importam-se com processos justos, porque eles constituem feedback em relação a seu nível sócio-profissional na organização. Desse modo, não sendo os trabalhadores tratados com respeito, confiança e neutralidade, isso significa que eles não são valorizados e apoiados pela organização e seus representantes, aflorando uma percepção de ameaça a sua autoestima e a sua autoeficácia.

Acredita-se ser bem razoável supor que, se o ambiente organizacional é interpretado como fonte geradora de injustiça de várias ordens, sejam elas realidade ou imaginação vivenciadas ou antecipadas, o trabalho em si passa a ter um significado de desprazer, sofrimento e tensão, com sérios prejuízos para o equilíbrio e a qualidade de vida do indivíduo funcional. TAMAYO et. al. (2004).

SAWAIA (2010) aponta estudos onde o estado de vitimização das pessoas não são avaliadas positivamente, mas, com desprezo.

Entende-se que o fato do indivíduo funcional não pertencer aos níveis mais elevados da hierarquia, não é motivo para se fazer uma avaliação diferenciada, ou seja, o indivíduo não deve ser responsabilizado por seu status dentro da organização.

DOLLARD et. al. (1939, apud SAWAIA 2010) observa que uma situação frustrante desencadeia motivação hostil, levando o indivíduo a um estado de cólera e agressividade.

BETTELHEM e SANOWITZ (1964, apud SAWAIA 2010) complementa  expondo o fenômeno do deslocamento, onde o impacto da agressividade é direcionado a um ‘bode expiatório’ e nem sempre são claras, e sim camufladas em atitudes depreciativas sob a forma de preconceito e de estereótipos negativos.

6.5  A Cultura do uniforme

Sabe-se que o uso de uniforme de trabalho para muitos é signo de demérito profissional, ou seja, para estes, o uniforme é identificação de desqualificação.

O uso do uniforme pela iniciativa privada – antes era vestimenta especifica para militares e funcionários públicos – se deu com o intuito de fixar o anonimato e o controle do trabalhador mesmo fora da organização.

Verificou-se que ao longo do tempo, o uso do uniforme está atrelado a várias situações e razões ambíguas, como as listadas a seguir. Disponível em

  • Fixar o anonimato da metrópole, simbolizando o avanço do Estado moderno;
  • Marcar posição oficial ocupada e conferir autoridade em relação ao público;
  • Representação de poder monárquico, uso expressava fidelidade ao Monarca;
  •     Forma de separação entre nobres e não nobres;
  • Favorecimentos no controle dos usuários, permitindo a identificação dos que não cumprissem as normas estabelecidas;
  •    Higienização dos ambientes laborais;
  •    Nivelar os trabalhadores pela aparência, dissimulando as diferenças individuais;
  • Favorecimento da ideologia do “Soldado operário” e a marca da submissão;
  •   Agregar valor à imagem da organização.

Atualmente há investimentos em uniformes com uma tendência mais informal, mesmo em setores mais tradicionais que estão adotando modelos mais esportivos. Disponível em

No entanto, nota-se que ainda existem profissões em que os indivíduos são vitimados pelo estigma da invisibilidade social, como exemplo garis, faxineiras, seguranças, porteiros, frentistas, dentre outras de cunho operacional, e o símbolo mais evidente de caracterização de que estes profissionais não são qualificados o suficiente para ascender à hierarquia social é o uniforme utilizado. CELEGUIM E ROESLER (2009).

CELEGUIM E ROESLER (2009 p. 8) afirmam que:

A constatação da existência de um mundo paralelo à sociedade vigente pode ser explicada pelo uso de uniforme – um trabalhador exercendo função não especializada geralmente usa uniforme. E este uniforme é a expressão – ou a falta dela – que leva os integrantes da sociedade de consumo a não reconhecer nenhum valor neste uniforme, e ainda menos no seu usuário – seja ele um gari, um lixeiro, uma faxineira, um segurança, um cobrador de ônibus, uma operadora de caixa de supermercado, uma auxiliar de enfermagem ou um frentista de posto de combustível.

Na sociedade de consumo, onde o importante são os símbolos de status, os usuários de uniforme não são reconhecidos como indivíduos e sim como grupos de trabalho. CELEGUIM E ROESLER (2009).

7. GESTÃO DO FATOR HUMANO

Historicamente conhecida como Administração de Recursos Humanos e, atualmente denominada por muitos especialistas de Gestão do Fator Humano, é a área da administração que tem por finalidade cuidar do capital humano das organizações, contribuindo para saciar as necessidades organizacionais e aumentar o potencial produtivo do individuo funcional. Disponível em .

Verificou-se que, no seu desenvolvimento, a gestão do fator humano teve diversas atribuições no âmbito organizacional. Mesmo antes da revolução industrial e da nova administração já existia um selecionador de mão de obra, o qual tinha a missão de escolher os melhores escravos, guerreiros, gladiadores entre outros, mesmo que de forma primitiva e sem conceitos científicos ou mesmo morais, existia um processo de gestão do capital humano. Disponível em

CHIAVENATO (2009) Ensina que, a área de Recursos Humanos começou a desenvolver-se devido ao crescimento e complexidade das tarefas organizacionais.

No início do século XX, com o impacto da Revolução Industrial, viu-se necessário a criação de uma área da administração para mediar os conflitos crescentes entre organizações e trabalhadores em consequência da existência de objetivos distintos, surgindo assim, uma área em primeiro momento denominada de Relações Industriais, que tinha como função mediar estes conflitos.

Nos tempos da I Guerra Mundial, a área de administração de pessoal inicia um ciclo de desenvolvimento, tendo como parâmetro os novos padrões das relações trabalhistas da época, influenciada pelos movimentos sindicais.

Com a concretização de uma legislação trabalhista na década de 1930, as práticas administrativas voltadas a gestão de pessoal, deixam de limitarem-se apenas a cálculos de pagamentos e conciliações nas relações conflituosas. Disponível em .

CHIAVENATO (2009) argumenta que, assumindo a denominação de Administração de Pessoal, na década de 1950, esta área passa a administrar as pessoas de acordo com a legislação vigente, seguindo nesta linha de atuação até a década de 1970, quando passa a denominar-se Administração de Recursos Humanos, salientando que o individuo funcional, durante todo este período foi tratado como recursos produtivos e direcionado para atender as necessidades das organizações.

Complementando esta argumentação, GIL (2009) enfatiza que, a denominação Administração de Recursos Humanos é restritiva, limitando a percepção do individuo funcional, igual dos recursos materiais e financeiros.

Observando ainda que:

O que caracteriza a administração de recursos humanos é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o nome de Recursos Humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade às empresas, ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares. (GIL, 2009. p. 21).

Segundo FERNANDES (apud OLIVEIRA 2002), no Brasil, a Gestão do Fator Humano, sofreu forte influência da transformação socioprofissional ocorrida nos Estados Unidos da América.

OLIVEIRA (2002) observa que, a Gestão do Fator Humano é uma área que apresenta orientações bem distintas, não podendo ser tratada como homogênea e de características ímpar.

CORDEIRO et al (apud OLIVEIRA 2002), indica que no Brasil há uma divisão da Gestão do Fator Humano em quatro fases distintas, a saber:

  • Pré-histórica – Período pré-legislação trabalhista, onde a tarefa de controle era feita pelo proprietário da empresa, e em momento posterior, mas ainda dentro do período, surge a função do guarda livros.
  • Jurídico trabalhista – Com o advento da promulgação da CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas e a crescente intervenção do Estado nas relações trabalhistas surgem nesta fase à seção de pessoal, responsável pelo controle e confecção dos vários documentos e procedimentos legais surgidos neste período.
  • Tecnológica – Esta fase apresenta uma busca por formas mais práticas e eficientes de administrar o capital humano das organizações surgindo assim, os processos de pesquisas salariais, psicotécnicos, avaliações de desempenhos que visam a potencialização da Gestão do Fator Humano.
  • Administrativa – Fase marcada pela interação do contexto legal e a otimização da Gestão do Fator Humano, surge nesta fase a figura do Gerente de RH.

OLIVEIRA (2002) lembra que, a Gestão do Fator Humano tem que ter um profissional atento às mudanças organizacionais, tendo sempre em foco que o limite entre o desenvolvimento das pessoas e das organizações é o fator crítico da função, ou seja, tem que haver o equilíbrio entre anseios do indivíduo funcional e os objetivos da organização.

Observa-se, no entanto, que este equilíbrio quase nunca é buscado, ficando os objetivos organizacionais sempre a frente dos anseios do individuo funcional, principalmente das camadas mais baixas da hierarquia.

CHIAVENATO (2009) sintetiza que, as organizações existem em função da necessidade dos indivíduos funcionais em organizar-se para atingir objetivos individuais e coletivos.

Acrescentando ainda que:

Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado através das organizações. Assim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. (CHIAVENATO, 2009. p. 12).

OLIVEIRA (2002) registra que, a importância do fator humano nas organizações é discutida por várias esferas da sociedade, como jornais, órgãos públicos, sindicatos, Universidades, ONGs etc., todos expondo preocupação pelo ambiente laboral existente em várias organizações que, em conseqüência da total dependência do individuo funcional, as decisões tomadas tornam-se fator de forte impacto na qualidade de vida socioprofissional.

Entende-se que, a Gestão do Fator Humano não pode ficar alheia a esta discussão, buscando metodologias mais eficientes para reduzir a ocorrência de situações que coloque o individuo funcional em estado de reificação.

Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento. Para se manterem competitivas e até mesmo sobreviverem, as empresas deverão converter-se em organização de especialistas perspicazes e bem informados. (DRUCKER, 2000, apud VERGÍLIO 2008, p. 20)

Nota-se que, especialistas como os citados neste trabalho entre outros, apontam uma gama de ferramentas, processos e benefícios que, utilizados corretamente, serão importantíssimos na busca da justiça organizacional e consequentemente na redução do sentimento de invisibilidade social.  

7.1 A busca da produtividade

OLIVEIRA (2002) sintetiza que, atualmente o foco das organizações para suprir a demanda crescente do mercado por mais rapidez, customização, qualidade e variedade de produtos e serviços, sem para isso, aumentar custos, é o desempenho humano.

Verifica-se na história que esta preocupação com o desempenho humano nas organizações, já vem sendo matéria de estudos de muitos especialistas, que aplicaram e implantaram diversas formas e procedimentos visando um melhor desempenho produtivo do indivíduo funcional, oferecendo em alguns casos recompensas por metas de produção cumpridas.

Estudou-se que há muito tempo as organizações oferecem benefícios e acompanham o desempenho funcional para, desta feita, implantar procedimentos de redução de custos, sem impactar o processo produtivo. OLIVEIRA (2002).

Sendo que, diversos procedimentos e benefícios são reconhecidos e regulamentados pelo poder público.

Observa-se que:

Uma das técnicas de gestão mais eficaz para ampliar ao máximo as qualidades da empresa e que a tornam mais competitiva é a motivação dos profissionais da própria organização, seus fornecedores, o canal de distribuição. Estas técnicas, que reúnem grande número de instrumentos, atingem resultados sensivelmente melhores se apoiados por uma comunicação persuasiva e pela administração de resultados transparentes, ágil e justa, num trabalho que exige concentração, disponibilidade e experiência (OLIVEIRA, 2002. P. 166/167).

TAMAYO et al (2004), indicam que a produtividade da organização é fortemente impactada negativamente, quando o ambiente organizacional está sujeito a injustiça social, que leva também à reificação do indivíduo funcional e consequentemente aflora o sentimento de invisibilidade social.

Acrescentando ainda que, o individuo funcional quando ignorado dentro do ambiente laboral, é acometido pelo estresse ocupacional, externando emoções e sentimentos negativos em relação a organização e seus representantes legais, afastando-o dos objetivos da organização.

A busca incessante por incrementos, acréscimo e altos desempenhos, expressa nos índices de produtividade, eficiência, eficácia, fez com que a ciência administrativa gerasse e continuasse a gerar, diferentes modelos de gestão organizacional, verdadeiras ideias mirabolantes para solução destas questões, que tem como pano de fundo, método de controle exercido pelo capital sobre o trabalho. (VERGÍLIO, 2008. P54).

Verbaliza-se nos segmentos da gestão do fator humano que, o grande diferencial das organizações no atual cenário de mercado, é o seu capital humano e, que a gestão do fator humano deve ser focada no talento do indivíduo funcional, porém, o que vemos na prática, é um modelo organizacional alicerçado em métodos e processos que pouco favorecem o desenvolvimento do indivíduo funcional, principalmente, os locados nos escalões inferiores onde é grande o artifício da terceirização.

7.1.1 Terceirizando os custos

ROBBINS (2003) defende que, a terceirização é o ato de contratar empresas para fornecer recursos e/ou serviços de apoio, enquanto as organizações contratantes focam suas estratégias no objetivo central. Essa pesquisa aponta que entre 100 empresas participantes, 77% estão terceirizando os seus serviços de apoio.

A terceirização tornou-se prática rotineira nas organizações, principalmente, para reduzir custos e aprimorar o objeto principal.

Para GIL (2009), a terceirização dos recursos e/ou serviços que não pertence ao foco de negócios da organização é uma estratégia reconhecida como prática e eficiente, principalmente, pelo atrativo que representa a transferência do gerenciamento da folha de pagamento e seus encargos para outrem.

No entanto, o autor observa que não se pode tratar a terceirização como artifício de redução de custos, mas, como mecanismo de aumento da produtividade, para isso, é fundamental contratar empresas de prestação de serviço idôneas e capazes de suprir as necessidades com qualidade igual às oferecidas pela organização contratante.

Criou-se em algumas organizações, mesmo que de forma camuflada, a cultura de enxergar ou até mesmo tratar alguns colaboradores terceirizados como de segunda classe, e não, como especialistas da área em que atuam.

Além deste indício de preconceito contra prestadores de serviço terceirizados, GIL (2009) aponta que a terceirização é um desafio importante para o Gestor do Fator Humano, pois envolve redução do quadro de colaboradores com dispensas que podem atingir o próprio departamento de RH, que em muitas organizações já é terceirizado.

As áreas funcionais que mais sofrem com a prática da terceirização apontada por MARRAS (2000) são:

  • Restaurante;
  • Limpeza;
  • Segurança patrimonial;
  • Transporte;
  • Segurança e medicina do trabalho;
  • Treinamento.

Verifica-se que existe uma relação entre algumas áreas apontadas acima e as profissões indicadas por CELEGUIM e ROESLER (2009), como as que carregam o estigma da invisibilidade, que são entre outras de cunho operacional:

  • Lixeiro;
  • Gari;
  • Faxineira;
  • Segurança;
  • Frentista;
  • Garçom;
  • Cobrador de ônibus.

Nas publicações anteriores constata-se que é opróbrio afirmar que as organizações utilizam-se da prática de terceirização, não apenas para enquadramento de custos e produção, mas também, para descartar profissionais vistos como de segunda classe, sem ação direta no processo produtivo.

7.2 Processo seletivo

Sabe-se que no processo seletivo, que passa do recrutamento de candidatos a um determinado cargo ao processo de seleção dos mais aptos, a entrevista e dinâmicas para aprimoramento da escolha e o treinamento e integração, deve ter profissionais atentos às novas exigências do mercado e isentos de protecionismo. Sesta forma, evita-se o chamado efeito halo, que MAXIMIANO (2009) define como o julgamento que se faz de uma pessoa, a partir da observância de suas pecurialidades comportamentais, baseando-se em estereótipos e preconceitos.

TEIXEIRA et al (2005, apud VERGÍLIO 2008) observa, que no novo cenário do universo dos negócios e trabalho, o indivíduo funcional deve apresentar um novo perfil, onde os diferenciais competitivos são o conhecimento, a criatividade, a inovação, a flexibilidade e a aptidão para a multifuncionabilidade e autonomia.

Nota-se que, o indivíduo funcional não pode mais ser visto apenas como um recurso organizacional, e sim, como capital intelectual dotado de inteligência, conhecimento, habilidades, personalidade, aspirações, percepções, etc. CHIAVENATO (2005, apud VERGÍLIO 2008).

Este indivíduo, em toda a sua complexidade é a matéria prima essencial do processo seletivo. Dessa forma, ao admitir uma pessoa, a empresa está admitindo toda a sua história e sua carga emocional e não apenas alguém para ocupar um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. (AQUINO, 1992. apud VERGÍLIO 2008, p. 56).

Julga-se imprescindível ao gestor do fator humano o conhecimento pleno dos mercados de trabalho e recursos humanos, para gerir com eficiência e eficácia o processo seletivo da organização, alocando corretamente o indivíduo funcional na vaga disponível.

Sobre os mercados de trabalho e de recursos humanos, CHIAVENATO (2010) descreve que, mercado de trabalho é o procedimento das organizações ofertar oportunidades de trabalho, neste processo a dinâmica tem forte impacto e é fortemente influenciada pelo mercado de recursos humanos, que é o contingente de pessoas disponíveis ou a procura de uma nova oportunidade de trabalho.

Para melhor compreensão, a ilustração a seguir, exemplifica a interface entre os dois mercados.

Figura 5: Intercâmbio entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos

Fonte: CHIAVENATO (2010)

Sabe-se que ambos os mercados sofrem influências de fatores externos, podendo ocorrer um desequilíbrio contundente na demanda de oferta e procura.

São fatores a serem levados em consideração segundo CHIAVENATO (2010):

  • Crescimento econômico;
  • Natureza e qualidade dos postos de trabalho;
  • Produtividade;
  • Inserção no mercado internacional.

Acrescenta-se a estes fatores, o grande avanço tecnológico das organizações e a escassez de mão de obra qualificada existente no mercado atual.

7.2.1 Recrutamento

Define-se recrutamento como um processo de divulgação, pelas organizações, das oportunidades de emprego existentes, com a intenção de atrair candidatos disponíveis no mercado.

CHIAVENATO (2010) observa que o processo de recrutamento é um processo de duas mãos, pois ao mesmo tempo em que a organização comunica ao mercado de recursos humanos suas oportunidades de emprego, ela atrai candidatos para efetivar seu processo seletivo.

Estudou-se que o recrutamento pode ser feito de duas formas: internamente ou externamente.

Internamente, o recrutamento é feito junto ao quadro de colaboradores da organização, buscando assim, suprir as vagas abertas e desenvolver carreiras profissionais.

O processo de recrutamento interno deve ser baseado em política organizacional transparente e sua divulgação tem que ser ampla e irrestrita, contemplando todos os níveis hierárquicos e todos os colaboradores, seja da produção, gerência ou mesmo diretoria, e todos devem estar em uníssono com esta política. MARRAS (2000)

Externamente, o processo é feito no mercado externo, buscando novos talentos com uma visão diferenciada para o desenvolvimento das tarefas.

Ambas as formas de recrutamento apresentam vantagens e desvantagens, podendo ser processadas isoladamente ou compartilhada, ampliando desta feita, a probabilidade de encontrar um candidato mais qualificado.

MARRAS (2000) coloca que, após os primeiros trâmites do recrutamento, tem-se a posição clara do fator humano a ser encaminhado para a próxima etapa do processo, denominando estas preliminares de triagem do recrutamento.

GIL (2009) ensina que, no recrutamento dos candidatos, deve-se ter por base a descrição da função e lista algumas alternativas para captura dos candidatos que são:

  • Divulgação de cartazes que são colocados em local visível na portaria da organização;
  • Indicação de colaboradores e/ou parceiros, procedimento que tem a participação efetiva de colaboradores e parceiros que conhecem as necessidades da organização e indicam candidatos com habilidades e competências exigidas pela função;
  • Ex-colaboradores que deixaram a organização por motivos justos, são recontratados, procedimento que reduz custos e tempo com integração e treinamentos;
  • Agências de emprego que assumem parte do processo seletivo, deixando para a organização apenas a fase final do processo, com os candidatos melhor qualificados;
  • Associações profissionais são uma alternativa melhor utilizada quando a função é mais específica e especializada;
  •  Anúncios é uma prática que geralmente atrai muitos candidatos, por isso, a organização deve analisar de forma ampla quando, como e onde utilizar esta alternativa;
  • Caça-talentos é um procedimento muito utilizado para suprir necessidades da alta direção;
  • Internet é uma alternativa recente, porém de grande alcance devido ao número elevado de sites que oferecem banco de empregos e candidatos.

As figuras abaixo identificam de forma clara as especificidades de cada processo de recrutamento.

Figura 6 – Recrutamento interno e externo

Fonte: CHIAVENATO (2010)

Tabela 3 – Recrutamento: vantagens e desvantagens

RECRUTAMENTO

INTERNO

EXTERNO

VANTAGENS

Aproveita melhor o potencial humano da organização

Introduz sangue novo, talentos, habilidades e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos colaboradores

Enriquece o patrimônio humano

Incentiva a permanência e a fidelidade dos colaboradores

Aumenta o capital intelectual com a inclusão de novos talentos.

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações

Não requer socialização organizacional

Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos.

Probabilidade de melhor seleção

Enriquece mais intensamente e rapidamente o capital intelectual da organização

Redução de investimentos financeiros no recrutamento

Pode induzir a busca por atualizações aos colaboradores antigos.

DESVANTAGENS

Bloqueia a entrada de novas ideias, experiência e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos colaboradores

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina e comodismo.

Reduz a fidelidade dos colaboradores

Pouco altera o patrimônio humano da organização.

Aumento do custo operacional com a utilização de técnicas seletivas apropriadas.

Ideal para organizações burocráticas e mecanísticas.

Requer socialização organizacional para os novatos.

Inaltera a cultura organizacional existente.

É mais custoso, oneroso e incerto que o recrutamento interno.

Funciona como sistema fechado e contínuo de reciclagem

Pode induzir o aumento da rotatividade de colaboradores.

7.2.2 Seleção

Estudou-se que dentro do processo seletivo de uma organização o momento de selecionar o candidato mais preparado, requer uma destreza por parte do selecionador das técnicas apropriadas para cada etapa da seleção.

CHIAVENATO (2010) conceitua a seleção de pessoas como um filtro que retém os candidatos menos preparados, deixando apenas alguns ingressarem na organização.

GIL (2009) observa que, os procedimentos a serem utilizados devem ser capazes de identificar as diferenças pessoais de cada candidato para elencar os mais preparados e qualificados.

Sabe-se que no processo de seleção de candidatos as ações do selecionador são separadas por etapas eliminatórias que servem como uma triagem dos mais capacitados, que seguem para etapas seguintes até a finalização do processo e escolha do novo colaborador.

No conceito de MARRAS (2000, p. 79) a seleção de pessoal é “Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa”.

Julga-se importantíssimo que o gestor do fator humano da organização seja o coordenador principal do processo de seleção, para eliminar falhas que possam macular a confiabilidade do trabalho. GIL (2009)

Como as pessoas constituem o mais importante ativo que dispõem as organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com maior competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente. Ocorre, porém, que com a nova postura adotada em relação a gestão de pessoas, as atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vem sendo mais confiadas a um só órgão específico, mas, as chefias imediatas. Como conseqüência nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos conhecimentos e da experiência necessários. (GIL 2009, p. 91).

CHIAVENATO (2010) sintetiza que as organizações atualmente estão fazendo do processo de seleção um mecanismo de aprimoramento do fator humano, e não só, um meio de preenchimento de vagas existentes.

Complementando, indica duas alternativas de seleção processadas nas organizações, pelas características do cargo oferecido e pelas competências procuradas pela organização para agregar valor ao fator humano existente.

7.2.3 Treinamento e ambientação

Depois de selecionado o candidato, faz-se necessário que este seja introduzido em um processo de treinamento e ambientação organizacional, que difere em tempo de uma organização para outra, e o gestor do fator humano deve ter a disposição mecanismos para o acompanhamento do desenvolvimento do recém- contratado indivíduo funcional.

Define-se também neste período se o novo indivíduo funcional realmente é apto e apresenta todas as competências necessárias para o cargo e está afinado com a cultura da organização.

Para MARRAS (2000, p. 145)

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho.

CHIAVENATO (2010) lembra que o conceito de treinamento tem significados diversos, mas, em sínteses é a forma mais eficaz de agregar valor ao indivíduo funcional, à organização e aos clientes.

VERGILIO (2008) esclarece que os métodos de avaliação do desenvolvimento organizacional não são plenos, são passíveis de erros e falhas, porém, é uma das soluções mais eficaz para o acompanhamento e alocação do indivíduo funcional adequadamente.

Entende-se que no processo de treinamento e ambientação do novo colaborador, o gestor do fator humano deve ficar atento para não deixar que posições pessoais se sobressaiam , prejudicando a percepção do novato, que está neste momento sedimentando sua confiança na organização.

Defende-se a teoria de que qualquer deslize do gestor no processo irá criar um conflito cultural, principalmente se a individualidade for controvérsia a cultura organizacional.

O local de trabalho, com suas normas especificas do desempenho, sua competitividade e suas lutas por lucro e produtividade, normalmente provoca reações de medo. Dependendo dos hábitos e responsabilidades de trabalho, a coragem e a confiança podem variar muito de uma tarefa a outra. (MISKELL 1996, p.11)

Sabe-se que a ambientação tem início na etapa da seleção durante os ciclos de entrevistas, onde é exposto ao candidato o tipo de ambiente laboral que irá cumprir suas atribuições profissionais, porém, nesta fase do processo o candidato ainda está tímido e acaba aceitando e concordando com tudo que lhe é exposto, principalmente aqueles que concorrem a funções de níveis mais subalternos.

No entanto, quando se inicia o processo de ambientação e treinamento junto a um colaborador tutor, o indivíduo funcional começa de fato a se familiarizar e questionar o ambiente laboral de forma mais critica.

A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos participantes. Na realidade, a socialização representa uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar uma bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização. Mais: ela funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. (CHIAVENATO 2010, p. 186)

MARRAS (2000) imputa ao ciclo de ambientação uma conotação estratégica, colocando que neste período o gestor do fator humano tem a oportunidade de complementar o perfil do novato de forma direcionada às diretrizes da organização, pontuando com sapiência, a importância da comunicação utilizada, que deve ser esclarecedora e isenta de teor discriminatório, para assim, aferir os conceitos do indivíduo funcional deixando-o em consonância ao alardeado pela cultura da organização.

Levando-se em consideração que:

A visão anotada pelo novato, isoladamente, não é necessariamente aquela mais benéfica para ele em sua posição transitória, desde que ele tenha acesso apenas às visões de seus agentes de socialização e estes, não podem ter plena percepção de seus problemas imediatos e apreensões.  FLEURY e FISCHER (1996, p. 51)

Argumenta-se que este trabalho deve ser pautado em princípios que valorizam o respeito ao indivíduo enquanto pessoa, sem que para isso, seja necessário afetar o grupo como um todo, fazendo desta diversidade cultural um diferencial positivo para o sucesso organizacional.

7.3 A importância do social na organização

Constatou-se durante a pesquisa, o quão as organizações constituídas sofreram com a pressão externa para revisar suas diretrizes e passarem a cuidar do trabalhador também no contexto social interno e externo.

Esta transformação, que continua nos dias atuais, foi introduzindo no ambiente laboral, metodologias e práticas com objetivo de amenizar o desgaste ocorrido nos conflitos trabalhistas, dentre estas ações, que em certo momento tornam-se em parte, legalizadas governamentalmente, estão a padronização de salários, a disponibilização de benefícios, tanto sociais como financeiros, a preocupação com a saúde no ambiente laboral, a redução da insegurança do trabalhador, a melhoria do ambiente e da qualidade de vida laboral, dentre outras. MARRAS (2000).

GIL (2009) argumenta que, para muitos a responsabilidade da organização é exclusivamente voltada em aumentar os ganhos dos acionistas, haja vista que “a essência do capitalismo é o lucro”.

No entanto, acrescenta que uma forte tendência no sentido de que as organizações devam assumir uma postura em que os valores éticos, o respeito aos funcionários e ao meio ambiente e o compartilhamento dos resultados, vem remodelando as políticas e inserindo na agenda organizacional o tema Responsabilidade Social.

Internacionalmente a preocupação com o tema fez surgir a “AS 8000 – Social Accountability 8000”, que é uma norma que atesta que as organizações primam pela ética nas relações humanas vivenciadas no processo produtivo, demonstrando que:

  • Não emprega trabalho infantil ou escravo e não negocia com fornecedores que o façam;
  • Garanta tratamento igualitário para ambos os sexos no tocante a salário e
  • Expurga toda e qualquer discriminação de raça, sexo, religião, orientação política e opção sexual, nas contratações, promoções e acesso a treinamentos. GIL (2009)

Para COSTA (2005) toda ação em qualquer área de atividade social, carece de pesquisa, planejamento e método, para desta forma não gerar uma reação negativa dos envolvidos no processo.

Acredita-se que atualmente um dos mais árduos desafios do gestor do fator humano é satisfazer os anseios do indivíduo funcional em uma sociedade de consumo, onde a labilidade é facilmente vulnerada pela busca da satisfação imediata dos desejos de consumo, que sofre rápida alteração devido ao envelhecimento precoce das novidades de consumo obrigando as organizações através da gestão do fator humano, buscar novas alternativas para evitar que o indivíduo funcional sinta-se socialmente inferiorizado.

7.4 Saúde e segurança no ambiente laboral

Verificou-se durante as pesquisas que a preocupação com a saúde e segurança do indivíduo funcional, data de muito tempo, existindo registros desde o  século IV a.C. disponível em

Crê-se que nos tempos modernos a preocupação com a saúde e segurança no ambiente laboral, ficou mais atrelada à eliminação de perdas na produção do que no bem estar do individuo funcional.

MARRAS (2000) argumenta que a área de saúde e segurança do trabalho é de vital importância na estrutura organizacional e, cabe ao gestor do fator humano responder pela sua organização e com equidade prover o indivíduo funcional de todo o amparo no cumprimento de suas atribuições no processo produtivo.

Julga-se válido citar ELOVIANO et al (2002, apud TAMAYO, 2004) que acrescenta sem ambiguidade a importância que a justiça tem sobre a questão da saúde do trabalhador, pontuando com frugalidade três razões que no contexto da justiça podem corroer a saúde do indivíduo funcional, intensificando o estresse ocupacional.

  • A justiça afeta o estresse através de sua relação com os principais preditores psicosociais da saúde do trabalhador, como por exemplo, o controle do trabalho;
  • A justiça desencadeia variações na confiança dos trabalhadores, em relação a todos aqueles que tomam decisões importantes para suas vidas e, interferem em suas percepções acerca da qualidade do funcionamento social no contexto do trabalho;
  • As avaliações dos procedimentos formais e da justiça relacional mostram-se positivamente associadas no contexto organizacional, a sentimento de orgulho e autoestima e negativamente relacionadas à raiva, a agressão e ao comportamento social negativo.

Crê-se que esta vicissitude no comportamento do indivíduo funcional é consequência de uma dissonância organizacional, que afeta as expectativas, os desejos e o relacionamento no ambiente laboral, podendo em alguns casos ser maléfica a saúde.

A estimativa anual aferida pela OIT – Organização Internacional do Trabalho são de 270 milhões de acidentes do trabalho e 160 milhões de casos de doenças ocupacionais, ressaltando que das mortes ocorridas 22 mil são de crianças vitimadas pelo trabalho infantil. TEIXEIRA (2007).

CHIAVENATO (2009) aponta que o comportamento do indivíduo funcional dentro do ambiente laboral é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno e externo, atitudes, emoções valore, etc...) e fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve e das características organizacionais, como, sistema de recompensa e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal existente, etc...).

Revela-se importante citar que o bem estar do indivíduo funcional é direito garantido constitucionalmente, amparado por normas gerais e específicas de proteção, fazendo-se necessária uma averiguação por parte do gestor do fator humano, se o ambiente laboral não está submetendo o trabalhador a agressões psíquicas que podem desencadear ou agravar um estado de depressão. TEIXEIRA (2007).

As primeiras Leis criadas com o intuito de regulamentar os assuntos sobre segurança no trabalho e saúde pública, surgiram no período entre 1844 e 1848, na Inglaterra, ocasionando uma reação em cadeia fazendo emergir outras legislações em diversos países.

No Brasil a legislação voltada ao assunto de forma mais ampla, data de 1943, quando é regulamentado o Decreto 5.452 de 01 de maio de 1943 e, dez anos depois em 1953, com a oficialização da sigla CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, criando-se mecanismos legais para responsabilizar o empregador em casos de acidentes envolvendo trabalhadores durante a jornada de trabalho. Disponível em

Acredita-se que com estas Leis inicia-se uma busca contínua para reduzir os acidentes e suas causas, introduzindo no ambiente laboral normas de conduta e prevenção, obrigando o indivíduo funcional a proteger-se com o uso dos EPI’s – Equipamento de Proteção Individual  e também com mais investimentos nos equipamentos coletivos de proteção.

Observa-se que o uso dos EPI’s e os investimentos em prevenção, só se concretizaram mediante as diversas imposições penalizadoras, tanto à organização, como ao individuo funcional.

7.5 Plano de benefícios e qualidade de vida

Verificou-se que, no início da Revolução Industrial, as condições do ambiente laboral eram precárias e o indivíduo funcional não tinha nenhum direito trabalhista ou auxílio quando desempregado. OLIVEIRA (2002)

Esta situação desfavorável do indivíduo fez surgir organizações trabalhistas que tinham como finalidade lutar por melhores condições de trabalho, tendo como uma das consequências desta luta, o envolvimento do poder público, que através da legislação transformou anseios do indivíduo funcional em direitos políticos, iniciando-se assim, uma política mais ampla de benefícios trabalhistas. Disponível em .

Define-se como benefício, vantagens e conveniências oferecidas pela organização ao indivíduo funcional e seus dependentes, para, em contra partida, ter um aumento da motivação e consequentemente melhor desempenho produtivo.

Estudou-se que os planos de benefícios estão interligados com a crescente conscientização das organizações em relação a importância da responsabilidade social e seu impacto na competitividade empresarial, tendo como fatores de aceleração as exigências dos trabalhadores, sindicatos, legislação trabalhista e previdenciária. Disponível em

Sabe-se que os benefícios podem ser total ou parcialmente financiados pela organização e também que existem tipificações para classificá-los, como exemplificado a seguir: CHIAVENATO (2009)

Tabela: 4 – Tipos de benefícios e seus objetivos

TIPOS

OBJETIVOS

 

 

 

 

 

 

ASSISTENCIAIS

  • Assistência médico-hospitalar
  • Assistência odontológica
  • Assistência financeira
  • Assistência educacional
  • Assistência jurídica
  • Cooperativa de consumo
  • Reembolso de medicamentos
  • Remuneração por tempo não trabalhado
  • Seguro de vida em grupo subsidiado
  • Serviço social e aconselhamento
  • Suplementação de aposentadoria

 

 

RECREATIVOS

  • Grêmio ou clube
  • Colônia de férias
  • Lazer recreativo, esportivo e cultural
  • Promoções e excursões programadas
  • Música ambiente

 

 

SUPLETIVOS

  • Restaurante no local de trabalho
  • Transporte subsidiado ao pessoal
  • Estacionamento privativo
  • Distribuição de café
  • Bar e cafeteria

Fonte: CHIAVENATO (2009)

Pode-se ainda classificar os pacotes de benefícios como legais e espontâneos, de acordo com sua exigibilidade e monetários ou não monetários segundo sua natureza.

CHIAVENATO (2009, p 321/322) define estes benefícios da seguinte forma:

Benefícios legais: são benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos.

Benefícios Espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.

Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários.

MARRAS (2000), atenta para o seguinte fato, plano de benefícios visa atender os objetivos da organização e do indivíduo funcional, os objetivos organizacionais são atingidos conforme se tem uma queda na rotatividade e absenteísmo em razão das necessidades básicas do indivíduo estarem sendo satisfeitas e sua qualidade de vida melhorada.

Acrescentando ainda, existir nas organizações uma classificação no plano de benefício de acordo com o nível hierárquico do contemplado.

Crê-se que o maior benefício dado ao indivíduo funcional é sem dúvida um ambiente laboral onde o mesmo possa cumprir suas tarefas com liberdade, segurança e motivação, onde o indivíduo seja tratado como parte importante do processo, sendo visto como pessoa e não apenas como recurso.

DEJOURS et al (1994) sintetiza de forma clara a influência do ambiente laboral no comportamento do indivíduo, quando pontua os fatores identificados na relação homem-trabalho que produzem esta reação, que são:

  • O organismo humano não é um motor na medida em que é permanentemente objeto de excitações, não somente exógenas, mas também endógenas.
  • O indivíduo funcional não chega ao ambiente laboral como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal que se concretiza por uma certa qualidade de suas aspirações, de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades psicológicas que integram sua história passada. Conferindo a cada indivíduo característica única e pessoal.
  • O indivíduo funcional, enfim, em razão de sua história, dispõe de vias de descarga preferenciais que não são as mesmas para todos e que participam na formação daquilo que denominamos estrutura da personalidade.

Percebe-se que o gestor do fator humano que mantém metodologias retrógradas e iníquas no tratamento do indivíduo funcional, recebe como feedback, um arrefecimento e um gradativo distanciamento dos objetivos da organização, reduzindo o poder produtivo e a competitividade empresarial.

Julga-se válido citar Teixeira (2007, p 37/38) onde é colocado que

Ao longo do tempo, percebe-se, com efeito, que o homem vem buscando dar sentido ao trabalho como um valor fundamental na sua formação como pessoa, contribuindo, assim, para o desenvolvimento de uma nação. O ato de trabalhar ganhou valor como elemento da inclusão social e de definição da própria identidade como pessoa.

Nota-se que a busca do indivíduo funcional por reconhecimento da ao trabalho por ele realizado, uma conotação de status, e quando tem a percepção de que seu trabalho não é valorizado e ou reconhecido, ele se vê aviltado em seu íntimo.

Sob o enfoque da psicologia, o trabalho provoca diferentes níveis de motivação e satisfação e, dependendo da forma e meio no qual o trabalhador executa suas atribuições dentro do contexto organizacional a que está inserido, o trabalho pode levar a um quadro de enfermidade. Ou seja, o mesmo trabalho que motiva e concretiza realizações pessoais e sociais, em contrapartida, também implica desgastes físicos e/ou mental, com reflexos diretos na qualidade de vida. TEIXEIRA (2007, p 38)

Acredita-se que para reduzir o impacto negativo causado pela sensação de invisibilidade no ambiente laboral, a prática de cultivar hábitos de comunicação isenta de parcialidade e com sensibilidade no tratamento aos colegas e subordinados, nunca negando um ato de cortesia, um cumprimento espontâneo, principalmente aos colaboradores dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional, acarretará em ganhos importantes, apesar da  simplicidade do ato.

7.6 O indivíduo e a cadeia produtiva

Sabe-se que o indivíduo funcional é o patrimônio mais importante de uma organização e, para que a cadeia produtiva tenha uma rotina promissora e benéfica, deve haver por parte dele, um comprometimento com a missão e objetivos organizacionais.

Para tanto, sabe-se também que a organização deve compartilhar e criar um ambiente onde os anseios e desejos do individuo funcional possam ser satisfeitos e realizados.

Verificou-se que um dos fatores de grande impacto negativo no ambiente laboral e na cadeia produtiva, é a diferenciação de tratamento nos diversos níveis hierárquicos e de trabalho.

FLEURY e FISCHER (1996, p. 61) apontam que:

Certos tipos de organização promovem estilos comportamentais, entre subordinados, colegas e superiores. Desde que muitas das estratégias para domesticar o empregado são tomadas como certas (especialmente para empregados recrutados nos níveis mais baixos). Elas raramente são discutidas consideradas como matéria de escolha nos círculos atingidos pelas decisões gerenciais. Alem disso, essas estratégias discutidas são freqüentemente mantidas, simplesmente porque seus efeitos não são amplamente compreendidos.

TAMAYO et al (2004) indica que o indivíduo funcional quando ignorado dentro de seu ambiente laboral, é acometido pelo estresse ocupacional, externando emoções e sentimentos negativos em relação a organização e seus representantes legais, afastando-se dos objetivos da organização.

Estudos feitos mostram que em consequência da invisibilidade, trabalhadores são acometidos pela baixa autoestima, o que resulta em pouca disponibilidade para cuidados com a saúde e segurança, aumentando consideravelmente os riscos da produção com excessos de acidentes e afastamentos. Disponível em < www.ecodebate.com.br>

MAXIMIANO (2009) atenta para o fato de que, as atitudes manifestadas pelo indivíduo funcional, são baseadas em estímulos percebidos e julgados dentro de suas crenças e hipóteses a respeito da origem destes estímulos.

VERGILIO (2008) observa que, os desejos e ambições do indivíduo funcional estão ligados diretamente à forma como são tratados pelas pessoas, uma vez que se relacionam com suas crenças e valores.

Tornando-se estratégico saber administrar bem o indivíduo funcional, pois este é item preponderante na atual gestão do fator humano.

Utilizando-se de um dos conceitos de Walton para avaliação da qualidade de vida do trabalhador, onde ele coloca que podemos observar a necessidade de postura mais liberal no quesito do relacionamento organizacional, para reduzirmos os impactos da invisibilidade social na cadeia produtiva.

A integração social na organização deve ocorrer com total ausência de preconceito, igualdade e mobilidade de relacionamento e senso comunitário, cabendo a responsabilidade de concretizar tais ações ao gestor do fator humano.

CHIAVENATO (2009) adverte que o relacionamento entre o indivíduo funcional e a organização é conflitante devido às diferenças de objetivos, ou seja, os objetivos da organização nem sempre é o mesmo buscado pelo indivíduo, além de que, a organização coloca o indivíduo em estado de frustração e desânimo quando não abre espaço para que este tenha oportunidades de desenvolvimento profissional.

A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu turno, o empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com justiça. CHIAVENATO (2009, p. 82)

Constata-se que existindo interesse mútuo entre o indivíduo funcional e a organização, o processo produtivo segue de forma não perniciosa, porém, havendo um desequilíbrio na balança da reciprocidade, surgem as reivindicações e desordem no ambiente laboral, podendo ocasionar prejuízos na cadeia produtiva da organização.

8. CONCLUSÃO

Desenvolveu-se durante a pesquisa deste trabalho, análise comparativa nos conteúdos das literaturas utilizadas com a realidade vivenciada na trajetória profissional pessoal e de outrem.

Faz-se necessário ressaltar que o tema abordado por sua abrangência é de difícil constatação sem uma análise mais aprofundada, inclusive com o suporte de uma pesquisa de campo.

Destaca-se então, que toda pesquisa tem uma fundamentação empírica e embasamento teórico.

Refletindo sobre o tema e analisando o conteúdo das pesquisas, verificou-se que no campo da Administração, os autores não apresentam de forma clara os efeitos da invisibilidade social no potencial produtivo do indivíduo, enquanto que, na Psicologia, Sociologia e Saúde, os efeitos são tratados no contexto da qualidade de vida e saúde laboral, apresentando estudos que indicam um crescimento de doenças do trabalho de caráter psicológico em conseqüência de elevado estresse e pressão emocional.

O indivíduo funcional que outrora era explorado e anulado no convívio social, hoje é refém de um sistema consumista e descartável, que lhe obriga a uma constante busca pelo status social, e quando não percebe este reconhecimento, entrega-se ao descontrole emocional.

Lembrando BRANDEM (1996) que afirma que uma pessoa que não se aceita, jamais terá sua auto estima elevada, esta falta de estima, do sentimento de nulidade sócio profissional é refletida no cotidiano laboral, no convívio com os clientes internos e externos, na alta rotatividade, no absenteísmo e nos afastamentos médicos, prejudicando de forma direta e indireta a cadeia produtiva da organização.

Podendo-se concluir que o impacto sofrido pelo sentimento de invisibilidade social é bem mais prejudicial no mercado de serviço onde o indivíduo tem contato direto com o corpo de clientes do que no mercado da produção, onde a presença de uma supervisão próxima a linha evita um prejuízo mais contundente no processamento dos produtos.

Concluiu-se também que o indivíduo funcional hoje, preza muito mais pelo reconhecimento material e, principalmente nos escalões mais baixos da hierarquia, desprezam as oportunidades de buscar o conhecimento e aprimoramento profissional, razão pela qual, acredita-se, existir esta falta de mão de obra melhor qualificada no mercado.

As organizações quando oferecem programas de treinamentos, quase em sua maioria, o fazem de forma genérica, não dando atenção às necessidades e principalmente as dificuldades do corpo de colaboradores, deixando aqueles com maior dificuldade constrangidos e menos participativos.

Considerando as argumentações e propostas já expostas no corpo do trabalho, vê-se a necessidade de uma mudança no contexto das relações de trabalho, com especial atenção no cotidiano laboral do indivíduo funcional dos escalões subalternos, cabendo à Gestão do Fator Humano a missão de buscar as alternativas mais apropriadas para por em prática esta transformação.

Propõe-se um aprofundamento no tema, com a elaboração de uma pesquisa de campo detalhada e direcionada, a fim de confirmar ou confrontar o resultado alcançado.

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10. DECLARAÇÃO DE AUTORIA

JOÃO BATISTA MARTINS DE SOUZA, RG 13.893.969, CPF 055.850.618/60,

DECLARO para os devidos fins e sob as penas da lei que o trabalho que versa sobre:

O impacto do sentimento de invisibilidade no processo produtivo das organizações, sob o título GESTÃO DO FATOR HUMANO E A INVISIBILIDADE SOCIAL: Como reduzir o impacto no potencial produtivo, é de minha única e exclusiva autoria, estando a UNIP – Universidade Paulista - SP, autorizada a divulgá-lo, mantendo cópia em biblioteca, sem ônus referentes a direitos autorais, por se tratar de exigência parcial para certificação em ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS.

Sorocaba, 15 de janeiro de 2013.

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Assinatura


Publicado por: João Batista Martins de Souza

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