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A INFLUÊNCIA DA INSATISFAÇÃO DO SERVIDOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL: Um Estudo de Caso na Câmara Municipal de Cristalina/GO

Administração e Finanças

Fatores que influenciam a insatisfação dos funcionários e ações concretas e capazes de reverter o quadro encontrado.

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1. RESUMO

Referência: FERRARIN, Kelly Avancini. A influência da insatisfação do servidor no clima organizacional: Um Estudo de Caso na Câmara Municipal de Cristalina/GO. Trabalho de conclusão do curso (Administração com Ênfase em Gestão de Pessoas). Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2011.

A motivação é um traço pessoal, é um sentimento interior, que impulsiona uma pessoa a agir. É um fator determinante para que uma pessoa dê o melhor de si na realização de alguma coisa. No trabalho, a falta de motivação leva à insatisfação, e, consequentemente, à desgaste no clima organizacional. O setor público é alvo de muitas críticas nesta área, no entanto, algumas organizações públicas já vêm conseguindo identificar os fatores que influenciam na insatisfação dos servidores e vêm implantando mudanças. Diante do exposto, o objetivo deste trabalho na Câmara Municipal de Cristalina foi identificar, através de questionários e consultas realizadas na instituição, os fatores que influenciam a insatisfação dos funcionários e sugerir ações concretas e capazes de reverter o quadro encontrado.

Palavras-chave: Servidor. Insatisfação. Clima organizacional.

ABSTRACT

Referência: FERRARIN, Kelly Avancini. A influência da insatisfação do servidor no clima organizacional: Um Estudo de Caso na Câmara Municipal de Cristalina/GO. Trabalho de conclusão do curso (Administração com Ênfase em Gestão de Pessoas). Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2011.

Motivation is a personal trait which makes people act. It is a determining factor to make sure that a person always give their best in any endeavor. At work the absence of motivation leads to dissatisfaction, thus to attrition in the organizational atmosphere. The public sector is very criticized in this respect, although, however, some public organizations have been implementing changes. Thus the goal of this work in Municipal Board of Cristalina was to attempt to identify, through questionnaires and research carried out in the organization, the factors influencing the dissatisfaction of workers and suggest concrete steps towards inverting the picture.

2. INTRODUÇÃO

O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. É caracterizado baixo por estados de desinteresses, apatia, insatisfação, depressão, inconformidade, agressividade e tumulto. Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização.

Esta pesquisa será desenvolvida na Câmara Municipal de Cristalina, instituição pública, em específico no Departamento de Recursos Humanos. Serão apresentadas suas características, no intuito de facilitar ao leitor uma visão geral da instituição, e o tema que será pesquisado, logo após, os objetivos gerais e específicos, que destacarão os fatores que serão investigados, assim como as possíveis soluções para os problemas encontrados.

Serão detalhados também, o embasamento teórico a respeito dos fatores que desmotivam o funcionário e que contribuem para a mudança no clima organizacional, avaliado o impacto na vida destes servidores e as propostas para mudança necessárias para melhoria no clima organizacional, bem como a sugestão de ações que provoquem maior motivação e satisfação aos servidores público.

Serão também realizados, e comentados no decorrer deste trabalho, questionários feitos com os servidores efetivos da instituição, no intuito de facilitar na identificação dos pontos mais fracos e mais fortes da mesma.

Espera-se que este trabalho seja de grande valia tanto para a organização quanto para a autora, e que as expectativas sejam superadas podendo gerar mais desenvolvimento para os mesmos.

2.1 Descrição da Empresa

2.1.1 Nome da instituição

Câmara Municipal de Cristalina

2.1.2 Natureza da organização

Gestão Pública

2.1.3 Setor de atuação

Público

2.1.4 Localização

Praça Otto Mohn s/nº - Setor Oeste - Cristalina – GO – CEP 73850-000

Site: http://camaradecristalina.go.gov.br/

E-mail: cmc@legislativo.cristalina.go.gov.br

Telefone: (61) 3612-2919

Fax: (61) 3612-2391

CNPJ: 36.862.373/0001-19

2.1.5 Logotipo

2.1.6 Breve Histórico da Instituição

O presente estudo foi realizado em uma Instituição pública, situada na região geoeconômica de Brasília-DF. A investigação foi realizada na Câmara Municipal do município de Cristalina. O município de Cristalina esta localizada no estado de Goiás possuindo área de 6.160,722 Km² e com população estimada em 40.900 habitantes, tendo como barreira limítrofe à divisa com estado de Minas Gerais os municípios de Paracatu e Unaí com o estado de Goiás: os municípios de Cidade Ocidental, Luziânia e Ipameri e com Brasília o Distrito Federal.

FIGURA 1 - Vista aérea da cidade de Cristalina, Estado de Goiás

Goias_Municip_Cristalina.svg‎ (ficheiro SVG, de 1 031 × 990 pixels, tamanho: 803 KB)

FIGURA 2 - Localização Geográfica do Município de Cristalina

FIGURA 3 – Parte externa da Câmara Municipal de Cristalina

FIGURA 4 – Parte externa da Câmara Municipal de Cristalina

A Câmara Municipal de Cristalina, é um organismo de gestão pública, situado à Praça Otto Mohn, s/nº, Centro, CEP 73.850-000, em Cristalina, Estado de Goiás.

Em 23 de novembro de 1947, foram eleitos os primeiros vereadores que, em sessão solene, tomaram posse na Instalação da Câmara Municipal de Cristalina, realizada aos 6 dias do mês de dezembro de 1947.

A estrutura organizacional da Câmara Municipal de Cristalina, definida através da Resolução nº 116, de 5 de outubro de 2006, e que consta nos arquivos da instituição, é constituída de:

I - vereadores;

II - órgãos de deliberação político-administrativa: Plenário, Comissões Legislativas e Mesa da Presidência; e

III - órgãos de apoio aos serviços político-administrativos: Gabinetes e órgãos de assessoria e de linha.

Os órgãos de apoio aos serviços político-administrativos têm a seguinte estrutura básica:

I – Chefia de Gabinete:

II - Órgãos de Assessoria: constituem os órgãos de apoio aos Vereadores, Plenário, às Comissões Legislativas e à Mesa da Presidência desta:

a) Procuradoria Jurídica;

b) Assessoria de Comunicação Social; e

c) Controle Interno.

III - Órgãos de linha: constituem órgãos de linha da estrutura organizacional desta Câmara as seguintes Secretarias e os departamentos e seções que as integram: 1. Secretaria de Finanças:

  • Seção de Tesouraria;
  • Seção de Conciliação de Contas;
  • Seção de Suprimentos e Patrimônio.

2. Secretaria Administrativa:

  • Departamento de Recursos Humanos:
  • Seção de Administração de Pessoal;
  • Seção de Recepção e Apoio;
  • Seção de Manutenção e Transporte.
  • Departamento de Protocolo
  • Seção de Apoio/Mensagem.

3. Secretaria Legislativa:

  • Assessoria de Informática;

  • Departamento de Assessoria a Vereadores:

- Seção de Apoio;

  • Departamento de Documentação e Informação;

  • Departamento de Atas;

  • Comissões:

- Justiça e Redação;

- Finanças e Orçamento;

- Obras e Serviços Públicos;

- Educação, Saúde e Assistência Social;

- Meio Ambiente e Recursos Hídricos;

- Ética e Desenvolvimento Parlamentar.

FIGURA 5 - ORGANOGRAMA DA CÂMARA MUNICIPAL DE CRISTALINA

FIGURA 6 – Organograma da Secretaria de Finanças

FIGURA 7 – Organograma da Secretaria Administrativa

FIGURA 8 – Organograma da Secretaria Legislativa

A Câmara de Vereadores busca atender aos anseios da coletividade, através das suas funções institucionais de legislar sobre assuntos de sua competência, bem como de fiscalizar e controlar a administração, especialmente a execução orçamentária e a tomada de contas do Prefeito, visando, prioritariamente, o atendimento da população nas suas necessidades básicas para dignificar a vida da comunidade.

Através da função legislativa, que consiste na produção de normas legais para disciplinar as matérias constitucionalmente reservadas ao Município, exercida com a participação do Prefeito, é que se estabelecem as leis municipais, e se cumpre, no âmbito local, o princípio da legalidade a que se submete a Administração Pública no chamado Estado de Direito.

A função fiscalizadora, que não se limita aos aspectos financeiros e orçamentários, embora estes sejam os mais importantes, efetiva-se mediante vários mecanismos, expedientes e procedimentos, tais como, os pedidos de informação, a convocação de auxiliares do Prefeito para prestar esclarecimento e pela ação das comissões parlamentares de inquérito, culminando com o julgamento anual das contas do Prefeito.

A Câmara encontra-se organizada internamente através de seu Regimento Interno e da legislação referente à administração dos seus serviços, inclusive quanto ao provimento dos cargos de seu quadro de pessoal, objetivando seu funcionamento harmonioso e sistemático. O Regimento Interno da Câmara Municipal de Cristalina foi elaborado e aprovado em 4 de março de 1976, com a Resolução nº 4, e contem 200 artigos, e mais tarde, em 1990, com a Resolução nº 013, foi adequado como é hoje, com 202 artigos, sofrendo apenas pequenas alterações, enquanto o Plano de Cargos e Salário dos Servidores é regido através da Resolução nº 117, que se encontram no arquivo da Casa.

Ainda, o funcionamento da Câmara, por imposição constitucional, obedece às sessões legislativas anuais ordinárias, em número de quatro, que formam a legislatura para a qual são eleitos os Vereadores. Fora da sessão legislativa ordinária, nos recessos, a Câmara pode se reunir, se convocada extraordinariamente.

A Câmara de Cristalina possui um orçamento anual de cerca de 2.500.000,00, que são gastos com a folha de pagamento e com a manutenção do trabalho e do prédio onde funciona. Possui 73 funcionários dos quais 36 foram admitidos através de concurso público e outros 37 através de nomeação pelo Presidente da Câmara.

2.1.7 Supervisão

A supervisora do estágio supervisionado é a Secretária Administrativa Danielli B. Faria.

2.2 Problema e sua importância

As razões para estagiar na empresa citada se devem ao fato de já trabalhar na organização bem como atuar na área de gestão pública, o tempo de permanência na referida organização é de 8 horas diárias, ou 40 horas semanais

O presente trabalho pretende colaborar com a identificação dos principais fatores que provocam o forte sentimento de insatisfação entre os funcionários da Câmara Legislativa de Cristalina (GO).

Podem ser considerados fatores relevantes para geração desse sentimento de insatisfação a falta de motivação, o baixo grau de reconhecimento por parte dos gestores, a ausência de um relacionamento amigável e de confiança entre os servidores.

Conversando com grande parte dos funcionários pode-se perceber um descontentamento geral, e que é gerado por motivos diversos.

O clima de insatisfação entre os funcionários concursados parece ser ainda maior nesta organização. Os salários que não acompanham os aumentos reais, e as discriminações, perseguições políticas e a desvalorização do funcionalismo público influenciam diretamente e prejudicam o clima organizacional.

Até que ponto a insatisfação gerada neste ambiente de trabalho pode causar impacto significativo que venha a influenciar na vida da organização e dos seus funcionários?

Salvo raras exceções, a insatisfação é a regra geral dos diversos segmentos dos serviços públicos no Brasil.

Ao longo do tempo, o instituto do serviço público tem experimentado seguidas crises. Nos últimos anos, chegou a se proclamar sua morte. A concepção deve ser entendida como a necessidade de adequação do instituto às circunstâncias sociais e econômicas. (Justen Filho, 2006, p. 502)

Já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.

Na atualidade, nos deparamos com a absoluta carência de pessoal qualificado para desenvolver recursos humanos no serviço público, pois na maioria das vezes, o servidor público lançado dentro da atividade, sem qualquer preparo ou treinamento, e sem a observância de suas habilidades e qualidades, decorrente da forma de ingresso ao serviço público que está antiquada e ineficiente. Não seria necessário compreender a importância de valorizar o recurso humano e desenvolver suas habilidades, haja vista que um funcionário mal treinado perde sua capacidade de trabalho por falta de orientação sobre como desempenhar suas atividades?

Os funcionários da organização deveriam ser vistos como seus parceiros, sendo seu principal ativo, portanto há a necessidade de se desenvolverem práticas que permitam a satisfação de seus empregados.

Tendo em vista que a presente graduanda está cursando bacharelado em Administração com ênfase na área de Gestão de Pessoas, este trabalho se refere a um estágio realizado no Departamento Pessoal da Câmara Municipal de Cristalina, Estado de Goiás, onde a mesma possui maior acesso no departamento e entre os funcionários.

A Organização possui cerca de 30% dos funcionários efetivos, ingressados por meio de concurso, e o restante são cargos comissionados e contratados. Existem muita insatisfação e desmotivação dos funcionários efetivos, devido à desvalorização dos mesmos, fator que contribuiu para o interesse desta graduanda pelo assunto.

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo Geral

  • Identificar os principais fatores que afetam o comportamento do servidor público efetivo provocando a insatisfação e que influenciam diretamente no clima organizacional da Câmara Municipal de Cristalina, Estado de Goiás – CMC/GO.

2.3.2 Objetivos Específicos

  • Analisar as possíveis causas de desmotivação e insatisfação dos funcionários públicos efetivos ou concursados.

  • Avaliar o impacto da insatisfação no relacionamento entre os colegas de trabalho.

  • Descrever as mudanças necessárias para melhoria no clima organizacional;

  • Sugerir ações que provoquem maior motivação e satisfação aos funcionários públicos concursados.

3. Metodologia

O objetivo fundamental da ciência é chegar à veracidade dos fatos por meio de um método que permita atingir determinado conhecimento.

Gil (1994) define método:

Método é o caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento. (Gil, 1994, p. 27).

Segundo Oliveira (2007):

Questionário é uma técnica para a obtenção de informações sobre sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre toda e qualquer dado que o pesquisador(a) deseja registrar para atender os objetivos de seu estudo. Em geral, os questionários têm como principal objetivo descrever as características de uma pessoa ou de determinados grupos sociais. (Oliveira, 2007, p.83).

Para Gil (1991):

O questionário como uma técnica de investigação, composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, e situações vivenciadas. (Gil, 1991).

Para esta pesquisa, considerou-se o questionário como sendo de melhor aplicação, devido ao sigilo na identificação das pessoas. O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante sem a presença do pesquisador.

Portanto, com relação ao objetivo de se apontar e analisar as possíveis causas de desmotivação e insatisfação dos funcionários públicos efetivos da CMC/GO e seu impacto no relacionamento entre colegas serão elaboradas questões a serem entregues para preenchimento, no intuito de se buscar informações sobre as fontes e reais motivos do descontentamento. No mesmo questionário serão pedidas sugestões para a melhoria no clima desta organização.

Segundo Triviños (1987), a pesquisa qualitativa permite analisar os aspectos implícitos ao desenvolvimento das práticas organizacionais, e a abordagem descritiva é praticada quando o que se pretende buscar é o conhecimento de determinadas informações e por ser um método capaz de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade. Por sua vez, a abordagem comparativa, conforme Lakatos e Marconi (1994), permite analisar dados concretos, deduzindo dos mesmos os elementos constantes, abstratos e gerais.

No primeiro momento, os dados serão analisados quantitativamente, utilizando-se a estatística descritiva (AKAMINE,1998). No segundo momento, serão realizadas análises qualitativas, por meio de explicações e interpretações dos resultados, obtendo desse modo uma análise do conteúdo, ou seja, auxilia na interpretação de informação previamente obtida na pesquisa quantitativa.

Cooper et al (2003) salientam que o qualitativo se refere ao significado, à definição, à analogia, ao modelo ou à metáfora caracterizando alguma coisa. Van Maanem apud Easterby et al (1998) caracteriza o método qualitativo de pesquisa como uma série de técnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e, de alguma forma, chegar a um acordo com o significado, não a freqüência, de certos fenômenos que ocorrem de forma mais ou menos natural no mundo social. Na pesquisa qualitativa, a preocupação central não está na comprovação estatística dos dados, mas baseada em conhecimento teórico-empírico que permitem a sustentação das considerações que se faz sobre a temática (VIEIRA e ZOUAIN, 2004).

Será utilizada também a pesquisa bibliográfica, através de livros, artigos, monografias e apostilas, disponíveis na internet e na plataforma de estudo.

Para Carvalho (1987, p.110):

Pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informações escritas, para coletar dados gerais e específicos a respeito de determinado tema. (Carvalho, 1887, p.110).

Ainda, foram realizadas também, pesquisas documentais constantes dos arquivos e programas da Câmara Municipal de Cristalina.

Segundo Gil (1991):

Na pesquisa documental existem os documentos de primeira mão, ou seja, aqueles que não receberam nenhum tratamento analítico tais como os documentos conservados em órgãos públicos e instituições privadas, e os documentos de segunda mão que de alguma forma já foram analisados tais como: relatórios de pesquisa; relatórios de empresas; tabelas estatísticas e outros. (Gil, 1991).

4. REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 Marco Teórico

O serviço público em nosso país teve origem em 1808, quando a família real portuguesa veio ao Brasil. A partir daí é que começou a ser tomada uma noção de trabalho administrativo, já que houve a necessidade de reger o país de acordo com a diplomacia real. Depois de proclamada a independência do Brasil, o mesmo virou império, depois república e ao longo da história política do país estavam presentes os servidores, ajudando a administrar a máquina.

Sejam em instituições federais, estaduais ou municipais, o funcionário público é responsável pela manutenção e pela organização dos serviços prestados. O dia do funcionário público foi instituído no ano de 1943, quando o presidente Getúlio Vargas escolheu a data de 28 de outubro. Mas foi em 1990, quando surgiu o Estatuto dos Servidores Públicos, é que realmente a nomenclatura “funcionário público” foi substituída por “servidor público”.

Servidor público é o termo utilizado, lato sensu, para designar "as pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos."

Servidor Público é aquele que mantém vínculo de trabalho profissional com as entidades governamentais, integrados em cargos ou empregos da União, Estados, Distrito Federal, Municípios, respectivas autarquias e fundações de Direito Público. Em suma: é aquele que entretem com o Estado e com as pessoas de Direito Público da Administração indireta relação de trabalho de natureza profissional e caráter não eventual sob vínculo de dependência. (Celso Antônio Bandeira de Melo – Curso de Direito Administrativo, 13° Edição)

Servidor público efetivo é o servidor concursado. É aquele funcionário que realiza provas denominadas concurso para a vaga a qual ocupa, e que, logo após a posse, passará por estágio probatório, onde irá adquirir estabilidade.

Estágio probatório é a fase em que o servidor público concursado ou efetivo é avaliado pela Administração, através de critérios objetivos, previstos em lei e que têm de estar em consonância com os princípios da Constituição Federal (moralidade, impessoalidade, publicidade, legalidade, entre outros) como forma de aquisição da estabilidade. Ele tem duração de três anos, de acordo com o art. 41 da Constituição Federal:

Art. 41 - São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.

O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.

Lima e Albano (2002) conceituam:

Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interação, que faz com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. (Lima e Albano, 2002).

Segundo Luz (2001), o clima organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa .

Segue um quadro resumo dos estilos dos líderes, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto no clima organizacional e, assim, em sua performance:

QUADRO 1 – Estilos de liderança e seu impacto no clima organizacional

Atualmente este tema vem sendo bastante estudado devido aos altos índices de faltas no trabalho devido a estresse e problemas de saúde motivados por desgates de ordem psicológica, e comportamental.

Para Minicucci (1995):

A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você esteja interessado em atingir seus objetivos. Suas bases são direção e persistência, sendo que a direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento. (Minicucci,1995, p.215)

Chiavenato (1997) considera que:

A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho do trabalho, pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. (Chiavenato,1997, p. 165).

Bergamini (2002, p. 63) defende que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos. Não há fórmulas que ofereçam soluções fáceis para motivar quem quer que seja.

A satisfação e a motivação, às vezes, dão a impressão de que são a mesma coisa. Em algumas teorias motivacionais a palavra satisfação aparece com mais freqüência do que a própria palavra motivação.

Dessa forma, para diferenciar esses dois assuntos, Difini (2002, p. 16), afirma que:

O termo satisfação é entendido como um contentamento experimentado quando um desejo é satisfeito; envolvendo resultados já atingidos. A motivação, ao contrário, está relacionada a resultados a serem atingidos, ou seja, ela corresponde ao impulso e ao esforço para satisfazer um desejo ou alcançar uma meta. [...] Assim sendo, deve haver uma preocupação relativa à satisfação e motivação dos clientes internos. (DIFINI, 2002, p. 16)

Herzberg (1970 apud BERGAMINI, 2002, p. 66) estabelece dois fatores que explicam o comportamento das pessoas em situação de trabalho: fatores extrínsecos ou higiênicos estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho; fatores intrínsecos ou motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas executadas. Para Herzberg, baixos níveis de fatores higiênicos provocam insatisfação, a qual é anulada quando esses fatores atingem um nível adequado; contudo, a inexistência de insatisfação não é suficiente para a existência de motivação para um melhor desempenho no trabalho, o que só é conseguido através dos fatores motivadores. Por outro lado, a falta de fatores motivadores apenas significa a inexistência de motivação e não necessariamente a insatisfação. Desta forma, os fatores higiênicos são poderosas fontes de insatisfação, mas raramente de motivação, enquanto os fatores motivadores são poderosas fontes de motivação, mas raramente de insatisfação.

Quando falamos em motivação, não podemos deixar de mencionar a teoria de motivação de Maslow (1908 – 1970), psicólogo americano, considerado o pai do humanismo na psicologia, que é uma das mais aplicadas, e é representada na forma de uma pirâmide:

FIGURA 9 – Pirâmide de Motivação de Maslow

Onde:

Necessidades fisiológicas são relacionadas às necessidades do organismo e são a principal prioridade do ser humano, como respirar e se alimentar.

Necessidades de Segurança que envolvem a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física e financeira.

Necessidades Sociais que vêm após o suprimento das duas primeiras categorias, são as necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor.

Necessidades de Status e Estima, ou seja, ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada.

Necessidade de Auto-realização, que é instintiva do ser humano, as pessoas são capazes de superar desafios fazendo o melhor com suas habilidades, é considerado o mais alto potencial da pessoa.

Outra teoria muito falada atualmente é a Teoria da Expectativa, de Victor Vroon, uma das teorias da motivação mais em uso. Esta teoria tem por base, a relação entre o esforço despendido pela pessoa para realizar um trabalho, o desempenho e os resultados deste, ou seja, a motivação de uma pessoa, ou quanto de esforço a pessoa está disposta a empregar na realização de algo dependerá de sua expectativa em relação aos resultados, considerando sua importância e sua própria capacidade para o desempenho apropriado.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam:

A realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil socioeconômico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizações. (Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira, 2004, p. 240)

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.

  De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na organização: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; promover integração entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras.

Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 78):

Capital intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas, divididas em quatro categorias: ativo de mercado; ativos humanos; ativos de propriedade intelectual; ativos de infra-estrutura. (Brooking,1996 apud ANTUNES, 2000, p. 78)

Pode-se verificar na classificação anteriormente citada, não obstante a sua significativa importância, que existe uma mistura no seu escopo de vários outros ativos intangíveis identificáveis, a exemplo de franquias, direitos autorais e patentes, o que faz com que haja uma superposição de intangíveis dificultando o entendimento do referido conceito.

Mac Donald (apud Stewart, 1998) define capital intelectual como “o conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”. Esta definição, na realidade, apresenta a composição do capital intelectual e a função que o mesmo exerce na entidade e não o que ele é.

A organização deve ter um sistema de recompensas, capaz de manter seus funcionários motivados e satisfeitos e que irão garantir o desenvolvimento de seu capital intelectual.

Sistemas de recompensas referem-se ao conjunto de ações empreendidas pelas organizações para retribuir o trabalho das pessoas que nela trabalham, e podem ser:

  • Financeiras, que, como o próprio nome já diz, se representam por valores monetários, ou seja, em dinheiro.

  • Não-financeiras, que são as chamadas recompensas sociais, visualizadas através de reconhecimento ou elogios, por exemplo.

5. DIAGNÓSTICO

Para Costa (2004) o diagnóstico organizacional “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”, tem como finalidade possibilitar a tomada de decisões quanto a intervenções consistentes de modo a direcionar soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para resolvê-los.

O diagnóstico é uma análise da situação organizacional, permitindo apresentar alternativas de solução para questões apontadas (ARAÚJO, 2005).

Uma forma de ajudar nesse diagnóstico é utilizando o ciclo PDCA, que significa:

  • [P] Planejar (originalmente em inglês: Plan) Estabelecer a missão, visão, objetivos, metas, procedimentos e processos necessários para atingir os objetivos desejados

  • [D] Desenvolver (originalmente em inglês: Do) Desenvolver os processos

  • [C] Conferir (originalmente em inglês: Check) Verificar se os resultados são os planejados

  • [A] Agir (originalmente em inglês: Act) Agir de acordo com o verificado determinando a necessidades de novos planejamentos

FIGURA 10 – Ciclo PDCA

Outra forma de ajudar a realizar o diagnóstico de uma empresa é utilizando a matriz SWOT, que consiste em fornecer segundo Machado (2005), uma orientação estratégica bastante significativa, pois permite:

- Eliminar pontos fracos nas áreas pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves da concorrência e tendências desfavoráveis perante o negócio;

- Compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes;

- Corrigir pontos fracos nas áreas em que a organização vislumbra oportunidades potenciais;

- Monitorar áreas onde a organização possui pontos fortes afim de não ser surpreendida futuramente por possíveis riscos e incertezas.

5.1 Diagnósticos Organizacionais da Empresa Pesquisada

A Câmara de Cristalina foi instalada em 6 de dezembro de 1947, e possui um histórico de bom atendimento e boa estrutura física, no entanto, de alguns anos para cá, mais especificamente desde a realização do primeiro concurso, em 2002, vem havendo reclamações de grande parte dos servidores efetivos da Casa.

Este órgão possui 21 funcionários efetivos, deste total, 13 ingressaram no primeiro concurso, que foi no ano de 2002 e o restante, 8, ingressaram no último concurso que ocorreu no ano de 2006.

Existem logicamente os níveis hierárquicos, onde os mais altos, os cargos de chefia, são de livre nomeação, e os outros são preenchidos por contratados e os concursados. Diante disso, existem conflitos entre os colegas de trabalho uma vez que, alguns já há vários anos no órgão e com maior experiência e capacidade, não possuem expectativa nenhuma de melhorias. Diante desta situação, o clima organizacional é ruim, há falta de motivação e integração entre os funcionários que acabam vivendo uma certa disputa para ganhar atenção, ocasionando rumores ou “fofocas” pelos corredores, o que acaba dificultando a liderança da presidência que assume a Casa, pois é o presidente que toma todas as decisões.

Não existe a ampla divulgação do andamento dos processos e decisões da presidência, apenas alguns funcionários têm acesso a estas informações. O foco da Câmara Municipal de Cristalina é a fiscalização das ações do Executivo de forma a beneficiar a população em geral e atender os munícipes que se deslocam para obter informações de seu interesse.

O Poder não costuma incentivar programas de Treinamento e Desenvolvimento, nem tampouco costuma realizar atualizações salariais para o incentivo aos funcionários, mas existe estabelecido no Plano de Cargos e Salários reconhecimento, do tipo gratificação por titularidade aos funcionários que buscam seu próprio aprimoramento.

Existem os organogramas do órgão, e não foram encontrados pontos negativos na sua estrutura, no entanto, apesar de sua existência não têm muita utilidade, pois, mesmo quando o funcionário se reporta ao seu superior imediato, este indica para o funcionário procurar a presidência para expor seu problema, tendo em vista não ter o poder de decisão para resolvê-lo.

Todo início de ano são realizadas reuniões com os setores para a distribuição das tarefas que serão executadas durante o ano e ao final são realizados relatórios do trabalho.

Na Câmara de Cristalina existe um Regimento Interno que tem a finalidade de reger todas as ações da Câmara Municipal, para que não haja a possibilidade de se tomar decisões diferentes para um determinado assunto.

As admissões e demissões são a critério da presidência da Câmara, exceto quanto aos servidores concursados. A remuneração de todos os servidores é estabelecida através de Resolução, há reposição inflacionária anual, mas não aumento real.

É possível perceber servidores desmotivados em conversas informais onde afirmam que irão permanecer por pouco tempo, por não haver visualização de nenhuma expectativa de melhora.

Também não existe programa de qualidade de vida no trabalho.

Algumas ferramentas contribuíram na realização do diagnóstico da Câmara Municipal de Cristalina, que são a Ferramenta Diagrama de Árvore e a Matriz Swot, além de um questionário, respondido pela maioria dos funcionários, para que fosse possível identificar com mais clareza o sentimento dos funcionários, e os fatores que os tornam mais insatisfeitos e desmotivados na instituição.

FIGURA 11 - Ferramenta Diagrama de Árvore

QUADRO 2 - Análise SWOT

5.2 Dados e Análises dos Dados

Segundo informações do Departamento de Gestão de Pessoas, a Câmara Municipal de Cristalina conta, atualmente com 21 funcionários efetivos, dos quais 4 estão cedidos para o Poder Executivo e 1 está em desvio de função, nomeado através de portaria e com 34 funcionários comissionados, chegando a um total de 55 funcionários.

GRÁFICO 1 – Quantidade de funcionários efetivos e comissionados da Câmara Municipal de Cristalina.

Buscando facilitar a identificação dos fatores que mais provocam a insatisfação dos servidores públicos efetivos da Câmara Municipal de Cristalina, foi realizado um questionário e entregue aos mesmos para que respondessem.

Saliento que a autora deste trabalho não fez parte da pesquisa, e que dentre os 21 funcionários efetivos da Câmara, apenas 9 participaram da pesquisa, pois, 3 trabalham no período noturno, o que dificultou o acesso da autora, 4 se encontram cedidos para o Poder Executivo, e, portanto, não vivenciam diariamente o clima organizacional, 2 estavam de férias, e mais 2 não quiseram contribuir com a pesquisa, como demonstrado no gráfico a seguir:

GRÁFICO 2 – Demonstração da participação dos funcionários nesta pesquisa

Este gráfico demonstra quantos foram os funcionários, dos 21 efetivos, que participaram da pesquisa, e o motivo pelo qual os outros 12 não participaram.

Segue abaixo a relação das questões que fizeram parte do questionário que foi entregue aos servidores, e, logo mais a análise dos dados obtidos.

01. Qual seu grau de escolaridade? ( )1º grau ( ) 2º grau ( ) 3º grau ( )outros:______

02. Está em desvio de função? ( )sim ( )não

03. Você tem liberdade para expressar sua opinião? ( ) sim ( ) não

04. Você se sente estimulado e motivado no seu trabalho? ( ) sim ( ) não

05. Você sente que tem seu potencial devidamente reconhecido? ( ) sim ( ) não

06. As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal, com distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas?

( ) sim ( ) não

07. Os níveis de comentários informais (fofocas) são altos? ( ) sim ( ) não

08. Existe espírito de colaboração entre os colegas de trabalho? ( ) sim ( ) não

09. Você considera seu salário compatível com as atribuições que você exerce?

( ) sim ( ) satisfatório ( ) não

10. O clima organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Como você considera o clima organizacional da Câmara Municipal de Cristalina?

( ) bom ( ) satisfatório ( ) ruim

11. Você considera este órgão um bom lugar para se trabalhar?

( ) sim ( )satisfatório ( ) não

12. Indique três principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.

(   ) Falta de reconhecimento

(   ) Impossibilidade de crescimento profissional

(   ) Falta de autonomia

(   ) Ambiente de trabalho ruim

(   ) O trabalho que realizo

(   ) Sobrecarga de trabalho

(   ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.)

(   ) Salário

13. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Agora, passo a análise dos dados obtidos através do questionário:

GRÁFICO 3 – Nível de escolaridade dos funcionários efetivos

É possível verificar através deste gráfico que a Câmara Municipal de Cristalina possui a maioria de seus funcionários com 2º grau completo e buscando o 3º grau.

GRÁFICO 4 – Liberdade para expressar suas opiniões

Neste gráfico demonstra-se uma pequena diferença entre os funcionários que têm liberdade para expressar suas opiniões e os que não a tem, apontando um índice maior para os que possuem essa liberdade.

GRÁFICO 5 - Estímulo e Motivação no trabalho

Neste gráfico ficou demonstrado que mais de 2/3 dos funcionários participantes da pesquisa não se sentem estimulados e nem motivados. É um percentual bastante considerável e que é motivo de insatisfação destes funcionários no seu local de trabalho.

GRÁFICO 6 – Reconhecimento do potencial profissional

Este gráfico demonstra a falta de reconhecimento profissional, ou seja, o reconhecimento pelo trabalho e profissionalismo dos funcionários da Câmara Municipal de Cristalina.

GRÁFICO 7 – Distribuição equitativa de carga de trabalho entre os colegas

Neste gráfico é possível notar que não há problema quanto à tranqüilidade para realizar as tarefas em ritmo normal, e que as atividades são distribuídas igualmente entre os funcionários. Nota-se que não é um ponto fraco da instituição. Saliento que existe um item “nulo”, tendo em vista que um funcionário marcou as duas opções (sim e não).

GRÁFICO 8 – Fofocas no ambiente de trabalho

É possível perceber que também é fonte de muitas reclamações dos funcionários o alto índice de fofocas geradas neste local de trabalho, e que influenciam diretamente no clima organizacional.

GRÁFICO 9 – Espírito de colaboração entre os colegas

O espírito de colaboração entre os colegas de trabalho também não se faz muito presente no Poder Legislativo de Cristalina. Se não existe colaboração entre os colegas, não existem equipes de trabalho, que são consideradas essenciais em qualquer organização.

GRÁFICO 10 – Salários compatíveis com as atribuições

Em consultas realizadas nos arquivos da câmara foi verificado que, desde o ano de 2006, não são feitas revisões salariais. Os salários estão defasados, e, talvez, este seja o motivo pelo qual grande parte dos funcionários não considera seus salários compatíveis com as atribuições que exercem, como verificamos no gráfico acima.

GRÁFICO 11 – Clima organizacional

A pesquisa sobre o clima organizacional tem intuito de identificar o grau de satisfação dos funcionários, tanto material, como emocional. Na Câmara de Cristalina, apesar de ter identificado vários pontos fracos, o clima oragnizacional foi considerado pela maioria como bom ou satisfatório.

GRÁFICO 12 – Avaliação do local de trabalho

Aqui também podemos ver que houve a anulação por parte de um funcionário da questão, no entanto, a maioria considera a Câmara Municipal de Cristalina um bom lugar para se trabalhar. Provavelmente devido à estabilidade e segurança que tem o serviço público efetivo.

GRÁFICO 13 – Fatores que geram mais insatisfação

Neste último gráfico podemos identificar quais são os motivos que mais geram insatisfação aos servidores públicos efetivos da Câmara Municipal de Cristalina, com atenção especial para a falta de reconhecimento e a impossibilidade de crescimento, íitens marcados por 6 dos 9 colaboradores, enquanto que não houve nenhuma marcação no item “o trabalho que realiza”, ou seja, todos têm ciência e estão satisfeitos com as atribuições dos cargos para os quais prestaram concurso.

Não podemos deixar de mencionar também a última questão do questionário onde foram solicitadas sugestões para tornar a Câmara de Cristalina um lugar melhor para se trabalhar. Foram sugeridas ações como: menos perseguição, que é um fato muito falado na mídia; mais respeito; a oferta de cursos de aperfeiçoamento; caixas de sugestões, que ajudariam o gestor a identificar as possíveis falhas e tentar saná-las; mais reuniões no intuito de se inteirar das atividades dos colegas; melhores equipamentos de informática; tratamento igualitário e lideres mais qualificados.

Seria também interessante registrar uma frase deixada por um dos funcionários no preenchimento do questionário: “Só existe uma pessoa capaz de te jogar pra baixo, ou de te ajudar a subir dentro de toda empresa – VOCÊ MESMO!”.

6. PLANO DE INTERVENÇÃO

Buscando corrigir os pontos que se mostram mais fracos, e dar maior ênfase aos pontos mais fortes para se conquistar maior rentabilidade na empresa, é que se realiza o plano de intervenção, baseado no que foi visualizado no diagnóstico.

Em organizações com certa dificuldade para identificar seus pontos mais fracos, o ideal, e acredito que esta seria a melhor opção para a Câmara Municipal de Cristalina, seria a Consultoria.

Segundo Oliveira (2007):

Consultoria é o processo interativo de proposta de mudanças por parte de um profissional que não faz parte do quadro da instituição, mas que assume a responsabilidade de ajudar nas tomadas de decisões. Esse profissional depende, entretanto, dos administradores da instituição para a implementação das mudanças propostas, pois não possui o controle direto da situação. (OLIVEIRA, 2007)

A contratação de um serviço de consultoria para a Câmara Municipal de Cristalina seria uma tarefa um pouco difícil, devido ao fato de ser uma cidade pequena e não comportar uma empresa que preste este tipo de serviço.

Diante desta situação de não se ter acesso fácil a empresas de consultoria, e de se divulgar este serviço aqui em Cristalina, seria necessário a realização de convite, a empresas das quais se tenha referência, do tipo menor preço global, de acordo com a Lei 8.666, de 21 de junho de 1993, que “Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências”.

Segundo a referida lei, convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

O modelo de consultoria mais adequado seria o prescritivo, onde a empresa busca a ajuda do consultor para elaborar um diagnóstico das dificuldades enfrentadas e de possíveis soluções, pois a empresa não consegue identificar com precisão os problemas.

Na câmara, é possível perceber a dificuldade dos gestores em identificar e reconhecer os motivos pelos quais os funcionários se sentem desmotivados, os gestores não conseguem ter a visão do todo.

No 1º Encontro Presencial do 1º Semestre de 2011 da Universidade Católica de Brasília – UCB Virtual, durante a palestra “Gestão Estratégica de Pessoas”, disponível no Ponto de Encontro da Graduação Administração, proferida pela profª. Anelise Sihler, ela fala sobre a gestão de Pessoas no serviço público. São suas palavras: “A máquina pública é mais pesada, engessada, e as mudanças neste setor são mais lentas”. Nas organizações públicas o processo interno é contaminado, não se consegue mudar a cultura com facilidade, por isso, é interessante a contratação de uma empresa de consultoria externa.

Acredito que não seria interessante a contratação de uma consultoria interna, ou seja, realizada por um profissional de dentro da organização, devido à cultura desta, mas, como futura administradora, observo alguns pontos mais fracos onde vejo necessidade de mudança. Minha primeira sugestão seria, demonstrar ao gestor, os resultados conseguidos através de questionário anônimo respondido pelos funcionários, onde estes apontam os maiores motivos de seu descontentamento.

Os maiores motivos mencionados são a falta de reconhecimento profissional, o alto índice de rumores, populares fofocas, e o salário incompatível na organização.

A primeira medida seria propor uma revisão salarial, que, inclusive, não é realizada desde o ano de 2006. Salários baixos, sem expectativa de melhora, desmotivam todo e qualquer funcionário.

Outro motivo é a falta de reconhecimento profissional. Existe uma enorme disparidade entre os salários dos funcionários comissionados e os efetivos. Existe uma política mal interpretada sobre as chamadas “gratificações por função”. Como sugestão, esta gratificação deve ser dada ao funcionário que se empenha na realização do seu trabalho, e não aos funcionários que ficam na maioria do tempo à toa, mas que a recebem por ser amigo de um, ou outro político influente no município.

E, outro motivo muito forte que causa a insatisfação, é o alto índice de fofocas na repartição. Neste caso, um motivo leva ao outro. Descontentes com a desigualdade salarial, os funcionários começam a comentar, dando início a inúmeras “fofocas”. Se não há desigualdades e o trabalho executado pelos funcionários é reconhecido pelo gestor, as fofocas tendem a diminuir.

No primeiro momento, a consultoria deverá preparar o gestor para as mudanças que deverão ocorrer, e estar preparada para a resistência, maior por parte do gestor, a estas mudanças.

Apesar de, no serviço público, o sistema de remuneração ser baseado em cargos, o sistema de gratificações deveria ser baseado em competências ou em uma remuneração estratégica.

A remuneração por competências considera a entrega que o profissional realiza para a organização, enquanto que, a remuneração estratégica, é um modelo onde o profissional é incentivado a atingir metas em troca de bônus ou recompensas maiores.

Para que estas mudanças sejam duradouras e surtam o efeito esperado, será necessária também, uma revisão no Plano de Cargos e Salários, que deverá constar estes novos modelos de remuneração.

6.1 Cronograma e implementação das mudanças

A contratação do serviço de consultoria é algo que deve ser muito bem pensado, pois esta deverá ter subsídios suficiente para implementar uma mudança total, inclusive na cultura da instituição.

A Câmara de Cristalina tem um valor de repasse considerável, mensal, e, que com o corte de alguns gastos desnecessários, por exemplo, as inúmeras diárias a vereadores e funcionários, poderiam ser disponibilizadas para o trabalho da consultoria.

Não seriam necessários gastos com a estrutura física da câmara. Como os motivos diagnosticados são apenas de reconhecimento, relacionamento e financeiro, os gastos não seriam muito altos.

O tempo para a implementação das mudanças seria de cerca de 3 meses, ou 90 dias. Poderia ser formada uma comissão composta por funcionários e pela direção da câmara, de modo a cooperar com o trabalho da consultoria, fazendo uma revisão em todos os artigos da Resolução que dispõe sobre o Plano de Cargos e Salários, e, sua tramitação para aprovação, seguindo os trâmites normais de uma resolução.

Por fim, seria interessante a criação de uma ouvidoria, que seja de fácil acesso aos servidores, e ligada, principalmente, ao setor de Gestão de Pessoas, que é onde vejo mais deficiências. A criação de uma ouvidoria iria facilitar a comunicação no órgão. A comunicação é um fator de motivação e satisfação entre os colaboradores, e quando existe uma boa comunicação é possível saber o sentimento real das pessoas para que se consiga chegar aos reais motivos da insatisfação. Quando o funcionário é ouvido ele se sente mais motivado e satisfeito.

O papel da ouvidoria seria receber e encaminhar ao presidente da Câmara, todas as sugestões e reclamações, tanto do público, e, principalmente, dos funcionários, procurando dar mais voz aos funcionários, que buscam maior reconhecimento ao trabalho da classe, e não permitindo assim, que as mudanças sugeridas deixem de acontecer.

7. CONCLUSÃO

A motivação é um traço pessoal e que impulsiona a pessoa para a ação. Inúmeros são os motivos que incentivam a pessoa a agir, e estes motivos podem gerar satisfação ou insatisfação nesta pessoa.

A satisfação no trabalho existe na medida em que os resultados do trabalho (por exemplo, as recompensas, ou salário, que um indivíduo recebe) são equivalentes aos resultados desejados pelo indivíduo. Quanto mais os resultados obtidos são valorizados, mais os indivíduos estão satisfeitos. Quanto menos valorizados são os resultados, menor é a satisfação do indivíduo.

Na pesquisa realizada na Câmara Municipal de Cristalina, foi possível verificar um enorme sentimento de desmotivação e insatisfação nos funcionários, devido à falta de reconhecimento e de valorização profissional.

Após a informação do número de funcionários efetivos e realizar conversas informais com estes, que são o público alvo desta pesquisa, foram realizados questionários, onde eles puderam expor, com total tranqüilidade e anonimato, os pontos que trazem maior insatisfação e que colaboram para um clima organizacional não satisfatório.

Com os resultados obtidos por meio dos questionários, foram elaborados gráficos, onde ficou mais claro e fácil detectar os pontos mais fracos da organização. Diante dos gráficos foi possível perceber com nitidez e confirmar a insatisfação local, que é comprovada em mais de 75% dos entrevistados que se sentem desmotivados, o que já se tinha desconfiança, e que foi o incentivo a esta pesquisa, e, quais são os motivos que levam a este sentimento.

O reconhecimento profissional impulsiona todo e qualquer profissional a dar o melhor de si, e, infelizmente, na Câmara Municipal de Cristalina esta atitude não foi constatada.

É necessário haver uma mudança de cultura na Câmara, que poderia ser influenciada com a ajuda de uma consultoria, que teria um trabalho muito difícil pela frente, de mudar a visão dos gestores.

Uma outra possibilidade de mudanças que traria um excelente resultado também na melhoria do clima organizacional, poderia ser uma revisão em todas as leis que tratam de direitos dos servidores desta instituição.

O servidor público é um funcionário assim como qualquer funcionário de instituição privada e quer ver seu trabalho reconhecido, sentir-se importante e necessário para a “empresa”, e, com certeza, diante da melhoria nos aspectos encontrados, haverá maior entrega dos funcionários da instituição pesquisada, e um ambiente de trabalho bem melhor.

Espero, com este trabalho, contribuir com novos conhecimentos que possibilitem influenciar na melhoria do clima organizacional da Câmara Municipal de Cristalina, e com as pesquisas realizadas nesta área de estudo.

Por fim, o estudo da influência da insatisfação do servidor no clima organizacional da Câmara Municipal de Cristalina foi muito importante, pois foi possível confirmar os motivos que levam a reclamações de muitas pessoas que trabalham, não só na Câmara Municipal de Cristalina, mas em muitos órgãos públicos na esfera municipal.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Publicado por: Kelly Avancini Ferrarin

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